卓越管理方案建議V1[1].3050307.ppt

推行卓越目標管理，鍛造企業(yè)執(zhí)行能力關(guān)于實施卓越目標管理的方案建議,2,目錄,實施卓越目標管理的目的卓越目標管理建議方案實施卓越目標管理的意義,3,通信企業(yè)的內(nèi)部管理體系可整合成四個層面,可獲利的成長,增加運營收入,提升生產(chǎn)力、降低成本,財務(wù)層面,面向客戶層面,細分市場1,業(yè)務(wù)開發(fā),網(wǎng)絡(luò)建設(shè),網(wǎng)絡(luò)運維,營銷,客戶服務(wù),業(yè)務(wù)支撐,生產(chǎn)價值鏈（生產(chǎn)中心/分公司利潤中心或虛擬利潤中心）：,管理價值鏈（省公司/職能部門成本中心）：,戰(zhàn)略管理,組織結(jié)構(gòu),績效管理,信息化,財務(wù)管理,市場研究客戶定位,內(nèi)部管理層面,學(xué)習(xí)與成長層面,企業(yè)文化,人員素質(zhì)提升,管理能力提升,客戶感知,保有存量市場,爭奪增量市場,業(yè)務(wù)能力提升,業(yè)務(wù)成本控制,業(yè)務(wù)流程優(yōu)化,流程優(yōu)化,管理流程優(yōu)化,管理能力提升管理成本控制,強有力的管理支撐,內(nèi)部能力優(yōu)勢塑造,投資管理,人力資源,4,四川移動五年以來建立了多種內(nèi)部管理體系，但需要增強統(tǒng)一性、系統(tǒng)性，加強執(zhí)行公司總體目標的力度,5,集團公司管理社會評價體系,四川移動需要以現(xiàn)有管理體系為基礎(chǔ)，建立統(tǒng)一、系統(tǒng)、簡化的目標管理模式，實現(xiàn)對目標、執(zhí)行結(jié)果與重大工作過程的有效控制,公司管理層,部門/中心工作分解與執(zhí)行沒有與年度工作報告建立明確的聯(lián)系缺乏長期和過程性的目標分解,沒有過程控制保證戰(zhàn)略措施與年度工作報告能充分的貫徹執(zhí)行,缺乏對執(zhí)行過程的管控,階段分解,過程控制,基層單位,基層單位,形成對基層的多頭管理，造成資源耗費,6,戰(zhàn)略與績效緊密結(jié)合設(shè)置管理幅度與頻度確定過程控制方式,典型成功經(jīng)驗借鑒,為了改善現(xiàn)狀，必須實施管理創(chuàng)新，有計劃、有步驟的推行科學(xué)的目標管理模式,企業(yè)自身能力與管理實踐,原郵電企業(yè)的方針目標管理經(jīng)驗,卓越目標管理模式,ISO9000、卓越績效等先進管理模式,中國移動的戰(zhàn)略管理、績效管理、全面預(yù)算管理模式,結(jié)合四川移動運營管理實踐，進行應(yīng)用創(chuàng)新，確定科學(xué)、適用的基于戰(zhàn)略的目標管理模式,從西部走向全國，從優(yōu)秀走向卓越，實現(xiàn)企業(yè)的“基業(yè)常青”摘自李總2005年度工作報告,7,卓越目標管理將公司現(xiàn)有的主要管理體系融合到統(tǒng)一的框架中，通過階段分解、過程控制，確保目標達成,長期戰(zhàn)略目標創(chuàng)一流，爭先進，鞏固主導(dǎo)，追求最好,8,目錄,實施卓越目標管理的目的卓越目標管理建議方案實施卓越目標管理的意義,9,卓越目標管理可分為四個層次，面向三個對象,面向三個對象,職能部門,生產(chǎn)中心,分公司,三個對象,10,針對職能部門/生產(chǎn)中心/分公司不同的管理對象，卓越目標管理分為三類,管理對象,目標分類,11,對職能部門的卓越目標管理，是將戰(zhàn)略措施、年度工作報告、KPI轉(zhuǎn)化為職能部門的管理目標,12,生產(chǎn)中心的生產(chǎn)目標是對對口專業(yè)部門管理目標的分解，生產(chǎn)目標完成的評價需要通過對口專業(yè)部門和分管副總共同完成,13,分公司的經(jīng)營目標管理主要是關(guān)鍵績效指標的管理，省公司通過下發(fā)模板、制定流程、定期報備的方式指導(dǎo)分公司實施卓越目標管理,通過對分公司工作目標管理的指導(dǎo)，幫助分公司更好的完成績效指標,14,卓越目標管理中的關(guān)鍵績效指標主要來源于以公司KPI為核心的戰(zhàn)略目標的分解，并且需要分等，凸現(xiàn)績效差異,15,卓越目標管理中的工作目標主要來源于三年戰(zhàn)略措施的分解，并且需要分等，凸現(xiàn)績效差異,16,現(xiàn)階段卓越目標的預(yù)算管理是按照預(yù)算項目來劃分下階段完善的全面預(yù)算管理辦法實施后，卓越目標管理將進一步將預(yù)算控制與業(yè)務(wù)活動緊密結(jié)合,17,針對不同類的目標，采用不同的評價方式與評價過程，為績效考核提供主要的參考依據(jù),分公司,經(jīng)營目標,財務(wù)預(yù)算實施,參考,加權(quán),定量計算分值,年度考核季度評估月度追蹤,關(guān)鍵績效指標,生產(chǎn)中心,生產(chǎn)目標,加權(quán),定量計算分值季度專業(yè)對口部門評分季度分管副總評分年度董事會評分,年度考核季度評估月度追蹤,參考,關(guān)鍵績效指標,工作目標,財務(wù)預(yù)算實施,職能部門,管理目標,加權(quán),定量計算分值季度分管副總評分年度董事會評分,年度考核季度評估月度追蹤,參考,關(guān)鍵績效指標,工作目標,財務(wù)預(yù)算實施,管理對象,評估方式,考核頻度,18,卓越目標管理表是卓越目標管理的主要工具,一、部門總體目標,二、關(guān)鍵績效指標,三、工作目標,四、財務(wù)預(yù)算,_部門/中心2005年卓越目標,卓越目標管理表由四個部分組成：,19,卓越目標管理表的結(jié)構(gòu)（一）,一、部門總體目標,總體目標,二、關(guān)鍵績效指標,指標名稱,指標說明,權(quán)重,年度基本目標,年度挑戰(zhàn)目標,季度目標,單位,季度完成情況,下季度目標,季度評分,分管副總意見,1、部門KPI,2、年度目標,4、評價,年度評分,公司董事會意見,累計完成,3、季度目標及完成情況,20,卓越目標管理表的結(jié)構(gòu)（二）,三、工作目標,部門承擔(dān)的戰(zhàn)略措施,主要工作內(nèi)容,主要工作完成標志,實施時間,關(guān)鍵配合部門及配合工作,下季度工作計劃,季度工作計劃完成情況,問題與障礙,分管副總評分,季度工作計劃,1、部門工作目標,3、評價,問題與障礙,責(zé)任部門對配合工作年度評分及意見,年度工作完成情況總結(jié),1、部門工作目標,2、年度完成情況,3、年度評價,公司董事會年度評分,四、財務(wù)預(yù)算,預(yù)算項目名稱,年度預(yù)算金額,季度預(yù)算開支,單位,季度預(yù)算完成情況,下季度預(yù)算計劃,問題與障礙,全面預(yù)算管理辦公室意見,1、部門年度預(yù)算,2、預(yù)算季度計劃及完成情況,3、評價,季度工作目標完成情況及評價,年度工作目標總體完成情況及評價,累計完成,2、季度工作計劃及完成情況,累計完成,21,卓越目標管理表模板（樣例）,22,卓越目標跟蹤表用以按季跟蹤KPI和其他支撐公司長期戰(zhàn)略目標的主要指標的完成情況,創(chuàng)一流,爭先進,鞏固主導(dǎo),追求最好,三年目標展望,2005年度目標,指標名稱及說明,分季度目標及完成情況,預(yù)警參考值,戰(zhàn)略目標,評價及說明,為達成長期戰(zhàn)略目標，根據(jù)預(yù)測確定的三年期末應(yīng)實現(xiàn)的最終目標,對三年目標的年度分解，并體現(xiàn)在部門的卓越目標中,對年度目標的季度分解，通過各部門制定季度計劃確定目標，季度末收集完成情況,可能影響長期目標實現(xiàn)的因素說明，如：相關(guān)兄弟省份完成情況，用以作為季度目標調(diào)整的參考依據(jù),領(lǐng)導(dǎo)或相關(guān)部門對指標完成情況的評價及對完成情況的說明，總結(jié)經(jīng)驗、發(fā)現(xiàn)問題,支撐公司長期戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的KPI和其他關(guān)鍵指標與工作目標,23,卓越目標管理的表格是管理的標準化工具，是公司縱向和橫向之間信息傳遞與溝通的“統(tǒng)一語言平臺”,領(lǐng)導(dǎo)層,卓越目標跟蹤表：公司戰(zhàn)略目標和上市公司KPI的實現(xiàn)程度卓越目標管理表：階段性工作的總體完成情況部門/生產(chǎn)中心重大工作的進展與相關(guān)信息對部門工作計劃、工作過程及效果進行評價，并提出建議，指導(dǎo)部門更好的執(zhí)行,卓越目標管理表本部門工作與公司總體工作之間的關(guān)系公司領(lǐng)導(dǎo)對部門工作的評價與建議部門工作的改進方向其他部門、生產(chǎn)中心的工作執(zhí)行進度與效果，對本部門工作的影響分公司工作實施的效果,各部門,卓越目標管理表本單位工作與公司總體工作之間的關(guān)系公司領(lǐng)導(dǎo)對本單位工作的評價與建議省公司職能部門的工作方向本單位工作的改進方向公司職能部門的工作完成情況，及對本單位工作的影響,生產(chǎn)中心/分公司,24,卓越目標管理的流程（簡化）,執(zhí)行分解,目標分解,工作分解,過程控制,25,根據(jù)關(guān)鍵績效指標完成情況進行考核,卓越目標管理是建立在原有的管理體系基礎(chǔ)之上，更加注重目標的階段分解和過程控制，并將戰(zhàn)略預(yù)算績效有效融合,KPI分解與季度/月度評估、考核,原有的管理工作內(nèi)容,KPI分解與季度/月度評估、考核,卓越目標管理的工作內(nèi)容,由分管副總和部門溝通制定工作目標月度由分管副總根據(jù)工作情況評分,由企業(yè)發(fā)展部與各部門/中心溝通，根據(jù)戰(zhàn)略措施和年度工作報告確定工作目標，并經(jīng)由分管副總討論、董事會審核同意工作目標需要季度分解，并由分管副總季度評估，董事會年度評估，實現(xiàn)過程控制,根據(jù)預(yù)算項目制定，月度分解,將關(guān)鍵績效指標和工作目標細化為業(yè)務(wù)活動，并由業(yè)務(wù)活動驅(qū)動預(yù)算配置，,對關(guān)鍵績效指標和工作目標的階段完成情況實施跟蹤、考核和控制,26,卓越目標管理模式推行計劃,卓越目標管理模式的制定與推行需要企業(yè)發(fā)展部、人力資源部、財務(wù)部作為主要責(zé)任部門，各部門/中心/分公司積極參與共同完成卓越目標管理辦法的制定與修訂卓越目標管理須電子化實現(xiàn)，以簡化管理、提高效率，并強化督辦力度,27,卓越目標管理決策委員會成員:公司董事會成員職責(zé):明確戰(zhàn)略思路和年度工作重點，審核三年戰(zhàn)略目標體系，審核年度工作計劃，審核部門卓越目標內(nèi)容，評價各單位目標實施效果,卓越目標管理領(lǐng)導(dǎo)小組成員:各專業(yè)分管副總、省公司職能部門總經(jīng)理、生產(chǎn)中心主任、分公司總經(jīng)理職責(zé):貫徹公司戰(zhàn)略思路，牽頭分解公司戰(zhàn)略關(guān)鍵措施，牽頭制定本單位年度和分階段工作計劃，分解與明確目標，審核階段性工作計劃與完成情況,卓越目標管理辦公室成員:掛靠牽頭責(zé)任部門，設(shè)12名專職管理人員職責(zé):負責(zé)管理所有單位的卓越目標內(nèi)容，牽頭制定年度目標內(nèi)容，定期收集與分析目標計劃與完成情況，呈報領(lǐng)導(dǎo)小組評價，傳遞與溝通信息，通報重大問題，協(xié)助人力資源部實施績效考核，協(xié)助財務(wù)部實施財務(wù)目標與計劃管理,組織保障體系是成功實施卓越目標管理的前提,決策委員會,執(zhí)行機構(gòu),各單位還需增加卓越目標管理職責(zé)，負責(zé)整理本單位目標管理的相關(guān)信息，并負責(zé)傳遞與溝通，協(xié)助單位領(lǐng)導(dǎo)制定目標計劃，定期向單位領(lǐng)導(dǎo)呈報工作計劃與完成情況，對內(nèi)通報目標評價情況與考核情況,28,目錄,實施卓越目標管理的目的卓越目標管理建議方案實施卓越目標管理的意義,29,卓越目標管理比原有的方針目標管理更加大了工作督辦的力度,卓越目標管理模式,原有方針目標管理模式,30,卓越目標管理將使企業(yè)從優(yōu)秀走向卓越,卓越,注重長期與短期結(jié)合、目標與過程結(jié)合、公司總體目標與部門局部業(yè)績結(jié)合實現(xiàn)統(tǒng)一性、先進性和完整性,31,附件：卓越目標管理表分項說明,32,卓越目標管理表分項說明部門總體目標,部門總體目標：部門總體目標是對部門戰(zhàn)略工作的描述，突出部門的戰(zhàn)略工作重點部門總體目標來源于該部門作為責(zé)任部門所承擔(dān)的戰(zhàn)略措施，是這些戰(zhàn)略措施內(nèi)涵的集中體現(xiàn),33,2、年度目標,卓越目標管理表分項說明關(guān)鍵績效指標,年度基本目標,年度挑戰(zhàn)目標,季度評分,分管副總意見,1、部門KPI,3、季度目標及完成情況,4、評價,指標名稱,指標說明,單位,權(quán)重,部門關(guān)鍵績效指標來源于人力資源部績效計劃書，每年根據(jù)戰(zhàn)略滾動的內(nèi)容進行調(diào)整，充分將戰(zhàn)略措施的目標納入到部門的關(guān)鍵績效指標中指標名稱/指標說明/指標單位/指標權(quán)重是對部門關(guān)鍵績效指標的具體定義與說明，清晰界定指標，避免產(chǎn)生歧義，并明確指標的重要性,季度目標,季度完成情況,下季度目標,累計完成,34,1、部門KPI,3、季度目標及完成情況,2、年度目標,卓越目標管理表分項說明關(guān)鍵績效指標,年度基本目標,年度挑戰(zhàn)目標,季度評分,分管副總意見,4、評價,指標名稱,指標說明,單位,權(quán)重,年度目標是各項關(guān)鍵績效指標需要達成的年度目標值，參考企業(yè)發(fā)展部戰(zhàn)略目標預(yù)測、財務(wù)部對相關(guān)指標的測算，由人力資源部對各部門/中心進行績效輔導(dǎo)與溝通確定，作為關(guān)鍵績效指標考核計算分值的標準，是季度目標分解的主要參考依據(jù),季度目標,季度完成情況,下季度目標,累計完成,35,1、部門KPI,2、年度目標,卓越目標管理表分項說明關(guān)鍵績效指標,年度基本目標,年度挑戰(zhàn)目標,季度評分,分管副總意見,4、評價,指標名稱,指標說明,單位,權(quán)重,3、季度目標及完成情況,季度目標及完成情況，是由各部門在每季初對關(guān)鍵績效指標的當(dāng)季完成情況進行預(yù)測，確定其季度所需達成的目標，是該項指標季度實施情況的評價標準；由于收集周期、收集成本等因素限制，部分關(guān)鍵績效指標無法進行短期的階段性分解，該類指標按照其評估周期確定目標，及在評估周期期末收集指標完成情況；,季度目標,季度完成情況,累計完成,下季度目標,36,3、季度目標及完成情況,1、部門KPI,2、年度目標,卓越目標管理表分項說明關(guān)鍵績效指標,年度基本目標,年度挑戰(zhàn)目標,4、評價,指標名稱,指標說明,單位,權(quán)重,季度評分,分管副總意見,根據(jù)關(guān)鍵績效指標的季度目標和完成情況，通過計算（定量指標）、評分（定性指標）等方式對指標的實施情況進行評價，作為部門季度績效的主要參考依據(jù)；對于無法進行短時期階段性分解的指標，根據(jù)對其評估周期內(nèi)完成情況的預(yù)判斷，由評估人通過主觀評價確定其評分；對關(guān)鍵績效指標的實施完成情況及評分須提交分管副總審閱并反饋意見，使公司主管領(lǐng)導(dǎo)能充分掌握指標的管控狀況；,季度目標,季度完成情況,下季度目標,累計完成,37,卓越目標管理表分項說明工作目標,分管副總評分,2、季度工作計劃及完成情況,3、評價,1、部門戰(zhàn)略工作內(nèi)容,部門承擔(dān)的措施,主要工作內(nèi)容,實施時間,主要工作完成標志,關(guān)鍵配合部門及配合工作,將部門承擔(dān)的戰(zhàn)略工作轉(zhuǎn)化為部門的工作目標，以凸現(xiàn)戰(zhàn)略工作的重要性，各部門在戰(zhàn)略工作方向的指導(dǎo)下，分解季度工作計劃，通過實施季度控制來保證戰(zhàn)略工作真正落到各部門運營管理的實處；部門戰(zhàn)略工作內(nèi)容來源于每年滾動制定的公司戰(zhàn)略措施，由戰(zhàn)略措施按照責(zé)任部門歸集而成；,下季度工作計劃,季度工作計劃完成情況,問題與障礙,季度工作計劃,累計完成,38,分管副總評分,3、評價,1、部門戰(zhàn)略工作內(nèi)容,部門承擔(dān)的措施,主要工作內(nèi)容,實施時間,主要工作完成標志,關(guān)鍵配合部門及配合工作,卓越目標管理表分項說明工作目標,2、季度工作計劃及完成情況,季度工作計劃是各部門在季初時，根據(jù)戰(zhàn)略工作的年度總體思路及上季度的實施完成情況，分解出該項戰(zhàn)略工作當(dāng)季應(yīng)分解和開展的業(yè)務(wù)活動計劃；在下季度初對本季度的季度計劃完成情況進行跟蹤，以作為季度工作目標實施評價的內(nèi)容；在工作目標實施完成的過程中，如果存在影響工作完成的問題與障礙，需要提出，以引起公司領(lǐng)導(dǎo)及其他部門的關(guān)注，及時排除問題與障礙；,季度工作計劃,季度工作計劃完成情況,累計完成,問題與障礙,下季度工作計劃,39,2、季度工作計劃及完成情況,3、評價,1、部門戰(zhàn)略工作內(nèi)容,部門承擔(dān)的措施,主要工作內(nèi)容,實施時間,主要工作完成標志,關(guān)鍵配合部門及配合工作,卓越目標管理表分項說明工作目標,分管副總評分,分管副總根據(jù)季度工作目標的計劃及其完成情況，以該項工作的完成標志為主要評分依據(jù)，給予相應(yīng)的評分，作為對該項工作季度實施的主要評價職能部門的評價僅由分管副總負責(zé)；生產(chǎn)中心的評價須由對口專業(yè)部門和分管副總共同評價，二者加權(quán)分數(shù)作為生產(chǎn)中心的工作目標評價,下季度工作計劃,季度工作計劃完成情況,問題與障礙,季度工作計劃,累計完成,40,在年末時，公司董事會還需根據(jù)部門工作目標的年度總體完成情況進行評分；責(zé)任部門需要對配合工作進行評價；工作目標的季度評分和年度評分，及承擔(dān)的配合工作的評分，加權(quán)計算后作為對該部門戰(zhàn)略執(zhí)行力的評價；,卓越目標管理表分項說明工作目標,2、年度完成情況,1、部門戰(zhàn)略工作內(nèi)容,部門承擔(dān)的措施,主要工作內(nèi)容,實施時間,主要工作完成標志,關(guān)鍵配合部門及配合工作,年度工作完成情況總結(jié),問題與障礙,3、年