企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理問(wèn)題淺析.doc

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理問(wèn)題淺析 來(lái)源：中國(guó)論文下載中心 10-03-09 15:42:00 作者：何青編輯：studa090420 -摘要：本文從產(chǎn)權(quán)、資金、預(yù)算管理等角度分析了目前我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中存在的問(wèn)題，提出了完善財(cái)務(wù)管理的相關(guān)建議。 關(guān)鍵詞：產(chǎn)權(quán)；企業(yè)集團(tuán)；財(cái)務(wù)管理 一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的內(nèi)涵 企業(yè)集團(tuán)是以一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)大型企業(yè)為核心，采用協(xié)作、聯(lián)合、兼并等方式，以產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)為主要紐帶，并通過(guò)產(chǎn)品、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)等不同的利益關(guān)系而組成的一個(gè)具有共同經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理是對(duì)集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)之間的財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行處理的活動(dòng)，其最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)富最大化。 二、目前我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理存在的問(wèn)題 隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的日益成熟，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)正在不斷成長(zhǎng)，然而很多企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理仍然存在一些突出的問(wèn)題。 （一）集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)不夠清晰 各單個(gè)企業(yè)組成企業(yè)集團(tuán)是依靠產(chǎn)權(quán)關(guān)系來(lái)維系的。但是在國(guó)有企業(yè)改制的過(guò)程中，原來(lái)國(guó)有企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系不清晰的問(wèn)題帶進(jìn)了集團(tuán)，同時(shí)由于組建過(guò)程中急切和某些不規(guī)范操作，集團(tuán)產(chǎn)權(quán)不清晰的程度加深，各個(gè)母子公司之間、子公司之間的關(guān)系縱橫交錯(cuò)，從而導(dǎo)致了子公司無(wú)償使用集團(tuán)資產(chǎn)、子公司的盈利不上繳、集團(tuán)無(wú)法調(diào)劑子公司閑置資金的局面。 （二）集團(tuán)預(yù)算管理困難 我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制主要集中于事后控制，缺乏至關(guān)重要的事前預(yù)算和事中控制，無(wú)法建立有效的集團(tuán)預(yù)算體系。不僅事前無(wú)預(yù)算，而且事中控制也往往限于年度總體利潤(rùn)規(guī)劃，并沒(méi)有把計(jì)劃目標(biāo)分解、具體到各個(gè)成員企業(yè)，沒(méi)有編制出月份，季度和年度預(yù)算加以進(jìn)行控制管理，從而使事中控制流于形式。 （三）集團(tuán)資金管理松散 從我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的管理現(xiàn)狀來(lái)看，有效的資金管理體系尚未形成，各子公司自行負(fù)責(zé)自有資金導(dǎo)致以下諸多問(wèn)題：第一，集團(tuán)公司不便于考查子公司的資金質(zhì)量和資金流向，無(wú)法對(duì)其真實(shí)財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行核對(duì)和監(jiān)督；第二，集團(tuán)內(nèi)部資金資源的配置不均衡，存在某些子公司資金閑置，而另一些子公司卻資金緊缺的情況；第三，集團(tuán)不能對(duì)資金進(jìn)行統(tǒng)一集中管理，無(wú)法發(fā)揮資金的規(guī)模效應(yīng)，融資成本較高；第四，集團(tuán)無(wú)法監(jiān)督和管理子公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，如基層的抵押、擔(dān)保等經(jīng)濟(jì)行為帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。 （四）集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)不當(dāng) 目前國(guó)內(nèi)很多企業(yè)集團(tuán)沒(méi)有解決好財(cái)務(wù)決策權(quán)的問(wèn)題，導(dǎo)致內(nèi)部財(cái)務(wù)管理體制的設(shè)置走向兩個(gè)極端：一種是高度集權(quán)式，即財(cái)務(wù)管理決策權(quán)高度集中于母公司，子公司只享有少部份財(cái)務(wù)權(quán)，其人、財(cái)、物及供、產(chǎn)、銷等統(tǒng)一由母公司控制；另一種是過(guò)度分權(quán)式，即子公司享有充分的財(cái)務(wù)管理決策權(quán)，母公司對(duì)子公司的管理以間接管理為主。這兩種方式都存在著很明顯的缺陷，前者可能導(dǎo)致決策過(guò)分依賴于母公司，不易調(diào)動(dòng)子公司經(jīng)營(yíng)的積極性，并且母公司承擔(dān)了巨大的決策壓力；后者的缺點(diǎn)在于不利于母公司統(tǒng)一協(xié)調(diào)指揮，可能導(dǎo)致下屬企業(yè)各自為政，片面追求自身利益而損害集團(tuán)整體的利益。 三、完善企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的建議 針對(duì)以上闡述的各個(gè)問(wèn)題，本文有針對(duì)性地提出了以下一些方法和建議。 （一）徹底理順集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系 要明確內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系，企業(yè)集團(tuán)必須按照公司法的要求建立母子公司體制，母公司真正對(duì)子公司行使出資人權(quán)利并承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任，真正實(shí)現(xiàn)政企分開，把企業(yè)推向市場(chǎng)，成為自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧、自我發(fā)展、自我約束的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主體。母公司通過(guò)投資、兼并、收購(gòu)等形式獲得對(duì)子公司的控制權(quán)，從而獲得向子公司派遣董事會(huì)成員、委任高層管理人員的權(quán)利。 （二）推行全面預(yù)算管理控制與考核 實(shí)現(xiàn)集團(tuán)利潤(rùn)最大化，必須對(duì)整個(gè)集團(tuán)實(shí)施全面預(yù)算管理。集團(tuán)應(yīng)在對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行科學(xué)預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，以目標(biāo)利潤(rùn)為前提，編制全面的銷售、采購(gòu)、費(fèi)用等各項(xiàng)預(yù)算，使生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能沿著預(yù)算管理軌道科學(xué)合理地進(jìn)行。集團(tuán)公司年度預(yù)算編制后，應(yīng)將各預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行分解，編制各子公司的預(yù)算，形成整個(gè)集團(tuán)完整的預(yù)算體系。另外，集團(tuán)公司及各子公司年度預(yù)算編制后，根據(jù)實(shí)際情況分解為月度預(yù)算，進(jìn)行月度經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析，找出生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的薄弱環(huán)節(jié)，以利于采取相應(yīng)的對(duì)策。每月結(jié)束后，根據(jù)該月各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)的完成情況，再對(duì)下月及年底的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)進(jìn)行滾動(dòng)預(yù)算，時(shí)時(shí)把握集團(tuán)公司全年利潤(rùn)目標(biāo)的動(dòng)脈。年度結(jié)束后，集團(tuán)公司應(yīng)對(duì)全年集團(tuán)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行全面地分析，找出影響預(yù)算完成的各因素，發(fā)現(xiàn)不足，提高集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理水平。 轉(zhuǎn)貼于 中國(guó)論文下載中心 （三）統(tǒng)一資金管理 資金管理是集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的重中之重。首先，必須合理籌集資金，確保資金使用成本最低。集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所需要的資金，除少部分經(jīng)營(yíng)資金由各子公司籌集外，其他由集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門統(tǒng)一安排。集團(tuán)公司根據(jù)集團(tuán)預(yù)算編制籌資計(jì)劃，籌資時(shí)應(yīng)充分考慮各個(gè)子公司之間的資金余缺，優(yōu)先使用集團(tuán)內(nèi)部閑置資金；另外還要考慮銀行貸款利率的變動(dòng)趨勢(shì)，合理安排短期借款和長(zhǎng)期借款之間的結(jié)構(gòu)，以確保資金占用和資金成本最低。其次，企業(yè)還應(yīng)合理使用資金，加強(qiáng)資金使用過(guò)程的控制。一方面，通過(guò)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門集中進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)生產(chǎn)企業(yè)與流通企業(yè)間的貸款結(jié)算以及集團(tuán)內(nèi)企業(yè)間的資金調(diào)撥；另一方面，通過(guò)現(xiàn)金收支日?qǐng)?bào)表，加強(qiáng)對(duì)各子公司現(xiàn)金流出的日常監(jiān)控，以節(jié)約使用資金。 （四）集權(quán)控制籌資活動(dòng)，平衡控制投資活動(dòng) 資金的籌集方式和規(guī)模關(guān)系著整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的資本結(jié)構(gòu)狀況，直接或間接影響企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，因此集團(tuán)籌資活動(dòng)的財(cái)務(wù)決策權(quán)必須高度集中于母公司，由母公司在財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，研究企業(yè)集團(tuán)的最佳融資結(jié)構(gòu)，選擇最佳的籌資方式，合理規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。在母公司對(duì)子公司籌資加以集中管理之后，對(duì)于投資管理可以適當(dāng)放權(quán)，但一般占集團(tuán)投資很小的一部分。超過(guò)規(guī)定限額的投資項(xiàng)目要向母公司提出申請(qǐng)。母公司應(yīng)建立健全子公司對(duì)外投資立項(xiàng)、審批、控制、檢查和監(jiān)督制度，并重視對(duì)投資項(xiàng)目的跟蹤管理，防止出現(xiàn)只投資不管理的現(xiàn)象，規(guī)范子公司投資行為，防止投資的低效率。正確處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，不僅能發(fā)揮母公司的宏觀調(diào)控功能，又能激發(fā)子公司的創(chuàng)造性，還能有效控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。 參考文獻(xiàn)： 1郭復(fù)初.財(cái)務(wù)新論,上海立信會(huì)計(jì)出版社M,2000 2中國(guó)會(huì)計(jì)學(xué)會(huì),企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理專題,中國(guó)財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社M,2005 3周吉.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制初探,上海會(huì)計(jì)J,2002,(1)轉(zhuǎn)貼于企業(yè)集團(tuán)是由有控制地位的母公司為核心的、以控股子公司、參股公司及相對(duì)獨(dú)立的由母公司控制的其他企業(yè)或組織組成的企業(yè)聯(lián)合體。集團(tuán)總部和各子公司、分公司之間主要通過(guò)資本紐帶關(guān)系連接，形成層層控股、參股的關(guān)系。在面對(duì)當(dāng)今市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境日益復(fù)雜化、國(guó)際化的情況下，客觀上要求企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)部門設(shè)計(jì)出適應(yīng)新時(shí)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)與發(fā)展需要的財(cái)務(wù)管理模式。 1 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的確定 任何管理都是有目的的行為，財(cái)務(wù)管理也不例外。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)是在特定的理財(cái)環(huán)境中，通過(guò)組織財(cái)務(wù)活動(dòng)，處理財(cái)務(wù)關(guān)系所要達(dá)到的目的。從根本上說(shuō)，財(cái)務(wù)目標(biāo)取決于企業(yè)生存目的或企業(yè)目標(biāo)，取決于特定的社會(huì)經(jīng)濟(jì)模式。根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理理論和和實(shí)踐，財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的發(fā)展，主要有利潤(rùn)最大化、每股盈余最大化、股東價(jià)值最大化、企業(yè)價(jià)值最大化等觀點(diǎn)，其中企業(yè)價(jià)值最大化觀點(diǎn)是目前為止理論界公認(rèn)的最為科學(xué)的企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。 在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)集團(tuán)不僅僅與投資者有著利益關(guān)系，而且還與社會(huì)中的其他主體有著利益關(guān)系，這包括企業(yè)內(nèi)部的職工、企業(yè)的客戶、企業(yè)的供應(yīng)商、企業(yè)的債權(quán)人以及政府有關(guān)主管部門，這些利益者群體對(duì)企業(yè)也有不同的利益要求。既然企業(yè)處在社會(huì)環(huán)境之中，不能脫離社會(huì)而單獨(dú)存在，就需要對(duì)社會(huì)做出一定的承諾，不僅要使企業(yè)集團(tuán)達(dá)到經(jīng)濟(jì)效益最大化，而且要達(dá)到社會(huì)效益最大化。企業(yè)價(jià)值最大化有利于體現(xiàn)企業(yè)管理的目標(biāo)，更能揭示市場(chǎng)認(rèn)可企業(yè)的價(jià)值；這一觀點(diǎn)反映了企業(yè)對(duì)資產(chǎn)保值增值的客觀要求，考慮了資金的時(shí)間價(jià)值和投資的風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值，有利于克服企業(yè)管理上的片面性和短期行為，同時(shí)也有利于社會(huì)資源合理配置，實(shí)現(xiàn)企業(yè)社會(huì)效益最大化。這一觀點(diǎn)應(yīng)該成為我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)。 2 企業(yè)集團(tuán) 財(cái)務(wù)管理變革與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 2.1 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理變革的趨勢(shì) 要做到合理定位財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，準(zhǔn)確構(gòu)建財(cái)務(wù)戰(zhàn)略思想，確立財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略重點(diǎn)，制定有效的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略措施，必須統(tǒng)一其先進(jìn)性與可行性，密切銜接其長(zhǎng)期、中期、短期目標(biāo)以及科學(xué)地預(yù)見(jiàn)財(cái)務(wù)管理的變革趨勢(shì)。順應(yīng)財(cái)務(wù)變革發(fā)展的需要，才能尋求到突破實(shí)施財(cái)務(wù)戰(zhàn)略障礙的路徑。當(dāng)前，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)和財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容已呈現(xiàn)如下的趨勢(shì)： （）財(cái)務(wù)管理觀念由封閉型轉(zhuǎn)向開放型。 知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，使各國(guó)經(jīng)濟(jì)相互滲透、相互交流日益頻繁，各國(guó)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行方式和發(fā)展的差異日趨縮小，財(cái)務(wù)管理學(xué)國(guó)際一體化已是大勢(shì)所趨。因此，財(cái)務(wù)管理人員應(yīng)樹立開放意識(shí)，在準(zhǔn)確把握國(guó)情的基礎(chǔ)上，借鑒引進(jìn)西方財(cái)務(wù)管理理論，了解當(dāng)代經(jīng)濟(jì)學(xué)研究的新成果，拓寬財(cái)務(wù)管理研究視野，提高我國(guó)資本市場(chǎng)效率，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，提高投資決策水平，促進(jìn)市場(chǎng)均衡，減少投資風(fēng)險(xiǎn)。 （）財(cái)務(wù)管理目標(biāo)由“利己”型轉(zhuǎn)向“利他”與“利己”的統(tǒng)一。 每個(gè)企業(yè)的行為只有有利于相關(guān)主體的利益，有利于社會(huì)利益的實(shí)現(xiàn)，才能使自身利益得到保障；只有互惠互利，才能共享知識(shí)。因此，追求企業(yè)效益與社會(huì)效益的統(tǒng)一，是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)理財(cái)目標(biāo)的選擇。 （）財(cái)務(wù)管理對(duì)象由企業(yè)內(nèi)部向金融市場(chǎng)延伸。 經(jīng)濟(jì)全球化將使市場(chǎng)規(guī)模和容量達(dá)到一個(gè)空前未有的水平，使企業(yè)與市場(chǎng)的聯(lián)系更加密切，傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理的研究對(duì)象企業(yè)再生產(chǎn)過(guò)程中的資金運(yùn)動(dòng)，應(yīng)拓展到整個(gè)社會(huì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中的資金運(yùn)動(dòng)特別是金融市場(chǎng)的資金運(yùn)動(dòng)。因此，財(cái)務(wù)研究向金融方向延伸是財(cái)務(wù)管理發(fā)展的必然趨勢(shì)。 2.2 企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)戰(zhàn)略須突破的障礙 “財(cái)務(wù)戰(zhàn)略”實(shí)施的前景是非常誘人的，但是在進(jìn)行財(cái)務(wù)變革中不可避免地會(huì)遇到各種各樣的障礙，例如財(cái)會(huì)部門必須在交易處理與策略性作業(yè)之間取得平衡，在二者之間均衡地分配財(cái)務(wù)功能的資源；在未來(lái)的預(yù)算中，財(cái)務(wù)部門的運(yùn)營(yíng)成本呈下降趨勢(shì)，財(cái)務(wù)主管要更多地考慮少投入多產(chǎn)出的問(wèn)題。此外, 對(duì)財(cái)務(wù)系統(tǒng)大幅度地改進(jìn)需要時(shí)間，這段時(shí)間將主要用來(lái)轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的觀念，因?yàn)楝F(xiàn)在的財(cái)務(wù)人員仍然注重對(duì)交易的處理而不是策略性的項(xiàng)目，而在此期間，信息系統(tǒng)仍將不斷發(fā)展。同時(shí)，目前財(cái)務(wù)從業(yè)人員的專業(yè)技術(shù)單一，財(cái)務(wù)和企業(yè)整體缺少合適的績(jī)效衡量方法，財(cái)務(wù)分析缺乏相關(guān)性，企業(yè)內(nèi)部信息系統(tǒng)相互不兼容，公司和部門的財(cái)務(wù)組織權(quán)限和職責(zé)相互混淆等問(wèn)題，也是一道道橫亙?cè)谪?cái)務(wù)變革路程上的關(guān)口。 財(cái)務(wù)變革是一個(gè)轉(zhuǎn)型的大變革，面臨著諸如領(lǐng)導(dǎo)能力、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、職能定義、績(jī)效評(píng)估等重大問(wèn)題。財(cái)務(wù)經(jīng)理們已意識(shí)到，若想在戰(zhàn)略上搶占先機(jī)，就必須學(xué)會(huì)如何將數(shù)據(jù)變?yōu)樾畔?，再由信息轉(zhuǎn)化為知識(shí)，最后再由知識(shí)付諸于行動(dòng)。財(cái)務(wù)工作的內(nèi)容將逐步轉(zhuǎn)向改善基本財(cái)務(wù)作業(yè)流程，評(píng)估企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)會(huì)，提供具有附加價(jià)值的企業(yè)營(yíng)運(yùn)分析，發(fā)展整個(gè)公司的績(jī)效管理架構(gòu)等財(cái)務(wù)戰(zhàn)略性工作。在未來(lái)的財(cái)務(wù)組織中，財(cái)務(wù)經(jīng)理們的主要責(zé)任也將轉(zhuǎn)向分析企業(yè)增長(zhǎng)的機(jī)遇，建立績(jī)效衡量架構(gòu)，了解并化解商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，領(lǐng)導(dǎo)“財(cái)務(wù)戰(zhàn)略”轉(zhuǎn)變并進(jìn)行全面的知識(shí)積累。 3 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的一般模式 企業(yè)集團(tuán)必須在集團(tuán)內(nèi)部建立相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管理體制模式。一般而言，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理體制有三種模式： 3.1 集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式 集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式將子公司的業(yè)務(wù)看作是母公司（集團(tuán)公司）業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，母公司對(duì)于整個(gè)集團(tuán)采取嚴(yán)格控制和統(tǒng)一管理。其特點(diǎn)是大部分財(cái)務(wù)管理決策權(quán)集中于母公司，子公司只享有很少部分的決策權(quán)，其人財(cái)物及產(chǎn)供銷統(tǒng)一由母公司控制，子公司的資本籌集、投資、收益分配、資產(chǎn)重組、財(cái)務(wù)人員人任免等重大事項(xiàng)都由母公司統(tǒng)一管理。在某種程度上，子公司只相當(dāng)于母公司的一個(gè)直屬分廠或公司，投資功能完全集中于母公司。 集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)點(diǎn)在于：它能統(tǒng)一指揮和安排財(cái)務(wù)政策，降低行政管理成本；有利于母公司發(fā)揮財(cái)務(wù)調(diào)控功能，完全統(tǒng)一集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo)；能發(fā)揮母公司財(cái)務(wù)專家的作用，降低資公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；有利于統(tǒng)一調(diào)劑集團(tuán)資金，降低資金成本。但它也存在明顯的缺陷：財(cái)務(wù)管理權(quán)限高度集中于母公司容易挫傷子公司經(jīng)營(yíng)者的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性；高度集權(quán)使決策壓力集中于母公司，一旦決策失誤，企業(yè)集團(tuán)將產(chǎn)生巨大損失。 3.2 分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式 分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式是指子公司擁有充分的財(cái)務(wù)管理決策權(quán)，而母公司對(duì)子公司以間接管理方式為主的財(cái)務(wù)體制。子公司在資本融入及投出和運(yùn)用、財(cái)務(wù)收支、財(cái)務(wù)人員選聘和解聘、職工工資福利及獎(jiǎng)金等方面均有充分的決策權(quán)，并根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境和公司自身情況作出重大的財(cái)務(wù)決策。 分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)點(diǎn)在于：子公司決策快捷，易于捕捉商機(jī)，增加創(chuàng)利機(jī)會(huì)；減輕了母公司的決策壓力，減少了母公司直接干預(yù)的負(fù)面效應(yīng)。其缺陷表現(xiàn)為：難以統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)集團(tuán)整體，子公司各自為戰(zhàn)，容易因追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益；不便于發(fā)揮母公司財(cái)務(wù)調(diào)控功能，以及時(shí)發(fā)現(xiàn)子公司的風(fēng)險(xiǎn)和重大問(wèn)題。 3.3 集權(quán)和分權(quán)結(jié)合型財(cái)務(wù)管理模式 集權(quán)和分權(quán)結(jié)合型財(cái)務(wù)管理模式強(qiáng)調(diào)恰當(dāng)?shù)募瘷?quán)與分權(quán)，這樣既能發(fā)揮集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)調(diào)控職能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營(yíng)者及子公司風(fēng)險(xiǎn)。該模式在一定程度上克服了過(guò)分分權(quán)或集權(quán)的缺陷，融合了集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢(shì)。 4 我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的選擇 綜上所述，合理而有效的財(cái)務(wù)管理模式對(duì)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展具有十分重要的意義。但企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制并沒(méi)有一個(gè)固定模式，特別是當(dāng)今市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，市場(chǎng)環(huán)境瞬息萬(wàn)變，集團(tuán)公司的財(cái)權(quán)配置方式是