如何實(shí)行精益生產(chǎn).docx

如何實(shí)行精益生產(chǎn)？在一個(gè)管理較混亂的企業(yè)或工廠，如何做好一個(gè)品質(zhì)管理者或企業(yè)管理者呢？這都是一件很不容易的事，更不要說一步或短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)了，個(gè)人認(rèn)為需要逐步開展精益生產(chǎn)。首先我們就先從精益生產(chǎn)的來源開始。精益生產(chǎn)方式典型代表是日本豐田汽車，基本思想可以用一句話來概括，即：Just In Time（JIT），翻譯為中文是“只在需要的時(shí)候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”。因此有些管理專家也稱精益生產(chǎn)方式為JIT生產(chǎn)方式、準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)方式、適時(shí)生產(chǎn)方式或看板生產(chǎn)方式。但對(duì)于一個(gè)在起步階段，如何做好一個(gè)品質(zhì)管理者這個(gè)問題，一直是很多從優(yōu)秀企業(yè)步入混亂企業(yè)經(jīng)常引起深思的問題，結(jié)合我在制造企業(yè)所見所聞和部分參考資料，概括如下：一、實(shí)施步驟1. 5S是任何改善或者精益生產(chǎn)活動(dòng)的基礎(chǔ)，沒有良好的5S，其他的任何生產(chǎn)改善活動(dòng)必定事倍功半。目前我們企業(yè)的員工來自于五湖四海，價(jià)值形態(tài)，人生觀，世界觀，受教育程度等都不盡相同，如何把這些千奇百怪的意識(shí)形態(tài)在有限的范圍內(nèi)統(tǒng)一起來呢？我們必須從最簡(jiǎn)單的方面入手，得到大家的認(rèn)同，我們現(xiàn)代化部隊(duì)新兵訓(xùn)練也一樣，從簡(jiǎn)單的動(dòng)作開始（立正-稍息），提高人對(duì)制造型企業(yè)的認(rèn)同，營造良好的車間文化，部門文化。 2.選擇要改進(jìn)的關(guān)鍵流程 精益生產(chǎn)方式不是一蹴而就的，它強(qiáng)調(diào)持續(xù)的改進(jìn)。首先應(yīng)該先選擇關(guān)鍵的流程，力爭(zhēng)把它建立成一條樣板線。 3.畫出價(jià)值流程圖 價(jià)值流程圖是一種用來描述物流和信息流的方法。在繪制完目前狀態(tài)的價(jià)值流程圖后，可以描繪出一個(gè)精益遠(yuǎn)景圖(Future Lean Vision)。在這個(gè)過程中，更多的圖標(biāo)用來表示連續(xù)的流程，各種類型的拉動(dòng)系統(tǒng)，均衡生產(chǎn)以及縮短工裝更換時(shí)間，生產(chǎn)周期被細(xì)分為增值時(shí)間和非增值時(shí)間。 4.開展持續(xù)改進(jìn)研討會(huì) 精益遠(yuǎn)景圖必須付諸實(shí)施，否則規(guī)劃得再巧妙的圖表也只是廢紙一張。實(shí)施計(jì)劃中包括什么(What)，什么時(shí)候（When）和誰來負(fù)責(zé)（Who），并且在實(shí)施過程中設(shè)立評(píng)審節(jié)點(diǎn)。這樣，全體員工都參與到全員生產(chǎn)性維護(hù)系統(tǒng)中。在價(jià)值流程圖、精益遠(yuǎn)景圖的指導(dǎo)下，流程上的各個(gè)獨(dú)立的改善項(xiàng)目被賦予了新的意義，使員工十分明確實(shí)施該項(xiàng)目的意義。持續(xù)改進(jìn)生產(chǎn)流程的方法主要有以下幾種：規(guī)范正確的操作方式和方法，消除質(zhì)量檢測(cè)環(huán)節(jié)和返工現(xiàn)象；消除零件不必要的移動(dòng)；消滅庫存；合理安排生產(chǎn)計(jì)劃；減少生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間；消除停機(jī)時(shí)間；提高勞動(dòng)利用率。 5.推廣到整個(gè)企業(yè) 精益生產(chǎn)利用各種工業(yè)工程技術(shù)來消除浪費(fèi)，著眼于整個(gè)生產(chǎn)流程，而不只是個(gè)別或幾個(gè)工序。所以，樣板線的成功要推廣到整個(gè)企業(yè)，使操作工序縮短，推動(dòng)式生產(chǎn)系統(tǒng)被以顧客為導(dǎo)向的拉動(dòng)式生產(chǎn)系統(tǒng)所替代?？偠灾?，精益生產(chǎn)是一個(gè)永無止境的精益求精的過程，它致力于改進(jìn)生產(chǎn)流程和流程中的每一道工序，盡最大可能消除價(jià)值鏈中一切不能增加價(jià)值的活動(dòng)，提高勞動(dòng)利用率，消滅浪費(fèi)，降低物料流轉(zhuǎn)時(shí)間，按照顧客訂單生產(chǎn)的同時(shí)也最大限度的降低庫存。由傳統(tǒng)企業(yè)向精益企業(yè)的轉(zhuǎn)變需要付出一定的代價(jià)，并且有時(shí)候還可能出現(xiàn)意想不到的問題。一般企業(yè)需要享受精益生產(chǎn)帶來的成果的話，大概需要6到12個(gè)月左右的時(shí)間，當(dāng)然有些項(xiàng)目可能在3個(gè)月甚至更短的時(shí)間就能體現(xiàn)到價(jià)值，但是如果整體實(shí)施，達(dá)到鞏固需要的周期還是比較長(zhǎng)的，所以急于做好一個(gè)品質(zhì)管者或企業(yè)管理者來說要有一定的生活準(zhǔn)備和耐心。二、實(shí)施過程1.生產(chǎn)線（設(shè)備）布置：按工序流程進(jìn)行設(shè)備種類配置；依據(jù)生產(chǎn)節(jié)拍的需求合理配置設(shè)備數(shù)量；作業(yè)方向應(yīng)統(tǒng)一，設(shè)備間距盡量縮小。操作人員的操作范圍控制在能手臂和手指動(dòng)作就能完成的范圍，降低作業(yè)員工的勞動(dòng)強(qiáng)度。 2.工序間在制品的物流存儲(chǔ)：嚴(yán)格實(shí)施5S方式進(jìn)行管理，存儲(chǔ)場(chǎng)地必須讓所有人員都能見到；明確在制品的最大存儲(chǔ)量；明確存儲(chǔ)方式與配置相應(yīng)的物流設(shè)備。 3.工序內(nèi)在制品的物流存儲(chǔ)：實(shí)行“單件、一個(gè)流傳遞”的原則；加工需要的物料必須按照5S*3T方式進(jìn)行管理，明確最大存儲(chǔ)量和最小儲(chǔ)備量，明確存儲(chǔ)的方式和配置相應(yīng)的物流設(shè)備。同時(shí)明確不良報(bào)警數(shù)量。 4.生產(chǎn)線物料（零部件）供應(yīng)：采用“多頻次、少批量、準(zhǔn)時(shí)制”的原則，確定供貨存儲(chǔ)區(qū)域、存儲(chǔ)量、供貨物流規(guī)則，設(shè)置供貨物流設(shè)備。 5.生產(chǎn)作業(yè)方式：依據(jù)生產(chǎn)節(jié)拍實(shí)行“一人多序”的節(jié)拍生產(chǎn)。盡量不讓作業(yè)員重復(fù)復(fù)雜的動(dòng)作，復(fù)雜高強(qiáng)度動(dòng)作容易產(chǎn)生錯(cuò)誤，容易生產(chǎn)出不良品。 6.人員配置：實(shí)行人機(jī)作業(yè)時(shí)間分離原則，作業(yè)循環(huán)時(shí)間應(yīng)為恒定，作業(yè)內(nèi)容應(yīng)是重復(fù)作業(yè)。7.生產(chǎn)計(jì)劃：依據(jù)各工序生產(chǎn)能力與生產(chǎn)節(jié)拍指示生產(chǎn)量與進(jìn)度；在銷售計(jì)劃與生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行整合的前提下，實(shí)施“平準(zhǔn)化”原則。8.人員配置：合理的組織架構(gòu)，合理的人員配置，合理的教育培訓(xùn)結(jié)三、總結(jié)總而言之，精益生產(chǎn)的推行不是一撮而就的事情，需要公司從上而下的進(jìn)行推廣，以基層為中心進(jìn)行消化執(zhí)行，利用PDCA循環(huán)對(duì)各項(xiàng)工作的進(jìn)展?fàn)顩r進(jìn)行確認(rèn)，檢查出有漏洞或者不足的地方進(jìn)行改進(jìn)，雖然這里說的精益生產(chǎn)存在片面理解，著重說了生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的精益管理，請(qǐng)我們每個(gè)管理人員利用好自己手里擁有的責(zé)-權(quán)-利，運(yùn)用好自己的知識(shí)，不斷