★績效考核中的誤差解決措施

上期所績效管理中的誤差解決措施,北大縱橫管理咨詢集團2012年5月3日,目錄,績效管理的常見誤區(qū)績效管理考核結果常見的偏差現(xiàn)象及解決方法績效考核結果的強制分布理解,理念誤區(qū)一：績效管理中實施主體角色的錯位,企業(yè)一些管理層都認為績效管理是人力資源部的事情，由人力資源部來做是天經地義的。管理層只對績效管理作原則性的指示，剩下的工作全交給人力資源部門，做得好與不好都是人力資源部門的事情了。誠然，人力資源部門對于績效管理的實施負有無可替代的責任，但不是所有的事情都由人力資源部門來做?？冃Ч芾硎瞧髽I(yè)的“一把手工程”，沒有總經理的支持，績效管理是不可能獲得成功的;人力資源部設計績效管理實施方案，提供有關績效管理的咨詢，組織績效管理的實施。人力資源部作為企業(yè)中的績效管理專家，在企業(yè)實施績效管理的過程中更多的是扮演著一種顧問的角色;部門管理層執(zhí)行績效管理方案，并對員工的績效提高進行指導，同時對員工的績效水平進行反饋。認為績效管理是人力資源部事情的部門管理層，其實是績效管理執(zhí)行方案的主體。因為他們是員工最直接、最親密的績效伙伴，如果員工的績效未能完成，他們的績效也是不可能完全實現(xiàn)的;員工是績效管理的主人，擁有績效并產生績效。應該說，企業(yè)內所有員工的參與程度也對績效管理的成敗起著至關重要的作用。沒有員工的全身心地參與，科學的績效管理更是無從談起。因此，讓企業(yè)管理層和員工理解與認同自身在績效管理中所扮演的角色，是我們實施績效管理的最起碼的基礎。,理念誤區(qū)二：把績效考核等同于績效管理,在企業(yè)的實際管理中，到底應該采用績效考核還是績效管理呢?對于小企業(yè)宜采用績效考核，而大中型企業(yè)則采用績效管理為宜。小企業(yè)人員較少，投人大量成本建立績效管理體系，不僅在經濟上不合適，在管理過程中也往往由于人手的缺乏而不能保證體系強有力的實施。大中型企業(yè)在實施績效管理體系之前，必須建立合理的組織結構，明確崗位職責。同時，績效管理的結果也需要與薪酬、福利等結合運用。只有這樣，才能保證體系的實施。績效管理是一個完整的系統(tǒng)，績效考核只是這個系統(tǒng)中的一部分;績效管理是一個過程，注重過程的管理，而績效考核是一個階段性的總結;績效管理具有前瞻性，能幫助企業(yè)和管理層前瞻性地看待問題，有效規(guī)劃企業(yè)和員工的未來發(fā)展，而績效考核則是回顧過去的一個階段的成果，不具備前瞻性;績效管理有著完善的計劃、監(jiān)督和控制的手段和方法，而績效考核只是考核一個手段;績效管理注重能力的培養(yǎng)，而績效考核則只注重成績的大小;績效管理能建立管理層與員工之間的績效合作伙伴的關系，而績效考核則使管理層與員工站到了對立的兩面，距離越來越遠，制造緊張的氣氛和關系.二者的聯(lián)系是績效考核是績效管理的一年不可或缺的組成部分，通過績效考核可以為企業(yè)的績效管理的改善提供資料，幫助企業(yè)不斷提高績效管理的水平和有效性，使績效管理真正幫助管理者改善管理水平，幫助員工提高績效能力，幫助企業(yè)獲得理想的績效水平。,理念誤區(qū)三：重考核，輕溝通,管理者與員工持續(xù)不斷的雙向溝通是一個企業(yè)績效考核得以順利進行的保障，也是企業(yè)進行科學績效管理的靈魂所在。適當?shù)臏贤軌蚣皶r排除績效管理過程中的障礙，最大限度地提高企業(yè)整體績效;同時也能提高員工參與的積極性，減少考核過程中的阻力，保證考核客觀、公正進行。隨時保持溝通和反饋，讓員工了解考核的目標、執(zhí)行狀況、考核結果等，這樣不僅可以激發(fā)員工的信心和斗志，也可以使員工的個人績效與部門績效相一致、企業(yè)內各個部門長短期目標協(xié)調平衡發(fā)展。,目錄,績效管理的常見誤區(qū)績效管理考核結果常見的偏差現(xiàn)象及解決方法績效考核結果的強制分布理解,在績效考核中，由于理念誤區(qū)及其他主觀因素如對考核標準的理解差異等，經常存在誤差，常見的有以下幾種：,指多個被考核人的評價等級都集中在中間的位置,指有些主管人員傾向于從來都對員工作較高的評價，而另外有些人卻傾向于總是給員工較低的評價,指某些主管人員由于不愿意得罪人或者不善于處理矛盾而給予所有被考核人以較高等級,指當主管人員對下屬的某一績效要素的評價較高時，就會導致對此人其他所有的績效要素的評價也較高,指被評價人之間的個人差異（如年齡、性別、種族等）有時候也會影響他們的所得到的評價，甚至會使他們所得到的評價大大偏離他們的實際工作績效,指評價者更多的依靠評價之前一段時間下屬的表現(xiàn)進行打分，而不是根據(jù)下屬在整個考核期的均衡表現(xiàn)作出評價,要減少誤差，首先：管理者要有正確的績效管理理念，并認同績效管理的價值和意義,如果能夠合理運用績效考核結果，不僅可以客觀評價下屬的工作業(yè)績，而且更為積極的意義是可以通過績效考核中的溝通來幫助下屬認識到其工作的不足之處，并與下屬一起分析影響工作績效的原因，然后采取相應的措施來幫助下屬提高工作績效。,認識：兩種理念,在組織績效考核培訓時，一定要讓管理者認識到，績效考核實際上是一種非常有效的管理工具；讓下屬績效考核結果都非常接近，并以此來顯示自己的公平的做法實際上是不公平的，“平均績效”會成為績效較好的下屬放棄持續(xù)努力的直接原因。在準確界定下屬的工作績效的基礎上，合理區(qū)分績效較好者和績效較差者是管理者的重要職責。,認同：一種價值,人力資源部對正確的績效考核理念宣貫與培訓，提高管理者在績效考核過程中的客觀性和公正性；對管理者的績效管理工作進行方法論指導,措施：人力資源部的宣貫、培訓、指導,其次，在企業(yè)內部形成績效導向的企業(yè)文化,企業(yè)文化,再次，可以借助數(shù)學方法來修正員工的原始績效考核得分，以滿足績效結果排序的要求,平均值法團隊績效與個人績效掛鉤中位系數(shù)法排序拉伸彈簧法二次調整法,1.平均值法,首先，算出部門員工平均績效得分，部門員工得分之和除以部門員工人數(shù)；第二，得出部門績效得分?？冃Э己酥袑Σ块T的評分主要有兩種方式，一是對部門的整體評價，可以采取上級評估和部門間互評的方式，另外一種是直接將部門負責人的分數(shù)作為部門得分；第三，算出部門績效系數(shù)。部門績效系數(shù)部門績效得分部門員工平均得分；第四，部門系數(shù)得出之后，將員工原績效得分乘以系數(shù)，就得到調整后的分數(shù),2.因部門負責人手松手緊而造成的部門間不公平性，解決辦法：提出部門（團隊）績效的理念,首先，算出部門平均績效得分。（此處假定部門績效得分=部門負責人績效得分）部門平均績效得分=所有部門負責人得分之和部門個數(shù)；第二，算出各部門的績效系數(shù)。部門績效系數(shù)部門績效得分部門平均績效得分；第三，部門系數(shù)得出之后，將員工原績效得分乘以系數(shù)，就得到調整后的分數(shù)。員工績效最終得分=員工原始績效得分所在部門的部門績效系數(shù),3.因部門人數(shù)多少不同而對績效結果分布的影響，解決方法：采用中位系數(shù)法排序修正績效考核結果,假設條件：同一考評者對不同員工的績效考評結果都是客觀、公藏、真實的每名員工的考核成績在任一排序過程中都具有同等重要的意義部門名稱分別為：A、B、C、D；部門內部員工的考核結果分別為：A1、A2、A3、A4、An第一步：對各部門員工的績效考核結果按照從小到大的順序進行排列，并計算各部門的中位數(shù)當部門人數(shù)為奇數(shù)時，中位數(shù)GA=A(1+n)/2當部門人數(shù)為偶數(shù)時，中位數(shù)GA=(An/2+An/2+1)/2+第二步：確定公司的中位數(shù)G0G0=GAWA+GBWB+GCWC+GnWn其中：Wi為權重，Wi=i部門被考核員工的人數(shù)/所有部門被考核員工的人數(shù)之和第三步：確定各部門的中位系數(shù)KiKi=G0/Gi第四步：各部門被考核員工的排序成績?yōu)锳i=AiKA,采用中位系數(shù)法排序不僅解決了不同考核方法(或標準)下考核結果不能統(tǒng)一排序的難題，而且，還可對下屬各單位(或部門)員工的績效考核結果進行修正、平衡，從而有效平衡下屬各單位(或部門)員工的績效考評結果。,4.方法：通過控制考核數(shù)據(jù)的標準方差來修正考核結果的差異性,標準方差代表一組數(shù)據(jù)的離散程度，二者呈正比。當標準方差為0時，所有數(shù)據(jù)是相同的，標準方差越大，表明數(shù)據(jù)之間的差距越大。若應用到績效管理中，方差不能太大或太小，否組無法發(fā)揮績效考核的激勵作用。計算方法：第一步：計算所有被考核人的平均成績X和標準方差，,第二步：估計考核成績的分布范圍：【X-，X+】根據(jù)經驗判斷，為5時，才是考核成績分布可以接受的范圍，故引入調整參數(shù)f(f=1-51167)，調整公式為：調整后的成績=調整前的成績一f(調整前的成績一平均值)經過這樣調整后，考核群體的評估值的標準方差縮小為5，則他們之間的薪酬分配差距會相應減少。同樣的，如果認為考核群體的評估值差距不明顯，則可以采用下列公式對數(shù)據(jù)做發(fā)散處理：調整后的成績=(調整前的成績一f平均值)(1一f)特點：類似于拉或壓彈簧，只改變各點的離散程度，不會改變各點的相對位置難點：調整參數(shù)中的“5”是一個經驗值，到底多大合適，需要根據(jù)上期所的歷史數(shù)據(jù)進行測算,5.針對手松手緊、暈輪效帶來的偏差對績效考核結果進行修正，解決方法：二次調整法,二次調整得分排序法主要是借助數(shù)學工具，對各個部門的原始考核結果以考評者的性格或心理評估偏差為依據(jù)，進行兩次系數(shù)調整，使之橫向具有可比性。二次調整法的運用必須以以下兩個假設成立為基礎：第一假設，打分相對寬松的部門，員工的原始得分普遍偏高，而打分相對較嚴的部門，員工的原始得分普遍偏低；第二假設，如果員工所在的職能部門得分或部門領導業(yè)績得分很高，那么該部門的員工工作表現(xiàn)與部門在整個公司內的表現(xiàn)應存在一致性關系，即該部門內員工的考核成績應該都比較高。,相關變量：1.公司共有N個部門；2.第i個部門第j個員工的原始績效得分為Dij；3.部門i的平均績效得分為Li；4.部門i負責人的原始績效得分為Ei,員工二次調整后的績效得分計算公式為：,Dij*=Dij一次調整系數(shù)二次調整系數(shù)=Dij（100/Li)minE1,E2,En,其中：一次調整系數(shù)是基于假設一，減少由于考核人主觀意見的不同帶來的各部門員工得分偏差；二次調整系數(shù)是基于假設二，克服可能假設一不成立而導致第一次調整不合理問題，使部門員工得分和部門得分有機結合起來，使所有員工的得分又回歸到公平線上,6.績效結果排名對人數(shù)較少部門的影響，解決措施：,方法一：對于人數(shù)較少的部門，可以根據(jù)1年仁慈計算法進行匯總（即去年累計優(yōu)秀人才，最總年終獎勵）；方法二：由績效管理機構根據(jù)實際情況，指定一定比例，評出優(yōu)秀人員方法三：擴大排序的范圍，打破部門內部排名的限制?？梢栽谙嗤蛄?、相同職務、相同所領導等進行排序。一般而言，聚類范圍的人數(shù)不少于20人,目錄,績效管理的常見誤區(qū)績效管理考核結果常見的偏差現(xiàn)象及解決方法績效考核結果的強制分布理解,2.因對考核結果進行強制分布帶來的差異,誰擁有“強制分布權”？關于強制分布權的正確理解：實施強制分布法的初衷也是為了實現(xiàn)考核結果的公正合理性，這種公正合理不是在考核過程中得以實現(xiàn)，而是通過對已有考核結果進行調整得以實現(xiàn)的，所以“強制分布權”是一種考核監(jiān)督權。既然“強制分布權”是一種考核監(jiān)督權，那么組織就應該把這種職權賦予考核監(jiān)督者，而且這種監(jiān)督權可以直接對考核結果進行調整，所以不是過程監(jiān)督權(考核結果審核權，通過審核如果發(fā)現(xiàn)考核結果不合理，可以建議考核者進行調整)，而是最終監(jiān)督權(考核結果審批權，直接對不合理的考核結果進行調整)。所以，“強制分布權”應該賦予最終考核監(jiān)督者。最終考核監(jiān)督者享有“強制分布權”，一方面可以使組織的考核監(jiān)督工作落到實處，另一方面可以避免有些管理者因為直接下數(shù)較少而難以進行合理的分布。,考核結果強制分布的兩種理念對比：,考慮到企業(yè)的穩(wěn)定性和推行績效強制分布的環(huán)境，我們側重考核的激勵性和穩(wěn)定大多數(shù)員工為前提，并進行對比：金字塔型考核和鴨蛋型考核，應當采取穩(wěn)定的金字塔型考核，不是淘汰式的“鴨蛋型”考核。通過幾輪不同層級的宣導，激勵性、公平性和穩(wěn)定性開始被大部分員工所接受，也為后續(xù)推行強制考核打下了良好的基礎。,方法：修正模型，將團隊考核結果、員工考核結果與員工績效等級評定相聯(lián)系，解決在員工績效等級評定時面臨的考核成績“偏松或偏緊”難題（在全公司范圍內排序）,相關變量：部門名稱分別為：A、B、C、D，共m個部門內部員工的考核結果分別為：A1、A2、A3、A4、An,n為部門人數(shù)部門績效考核結果（等同于部門負責人的績效考核結果）分別為：PA、PB、PC、方法步驟：第一步：將員工考核成績在部門內歸一化，產生一個相對系數(shù)，實現(xiàn)員工在部門內排序的目的，系數(shù)計