中國(guó)新的合資企業(yè)應(yīng)記取的歷史教益1.doc

中國(guó)新的合資企業(yè)應(yīng)記取的歷史教益 隨著跨國(guó)公司開始恢復(fù)與中國(guó)伙伴進(jìn)行合作的興趣，過去中外合資企業(yè)的一些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)值得記取。2011年1月 魯奕陸浩文王曉園 來(lái)源：企業(yè)金融業(yè)務(wù)從跨國(guó)公司最早開始放棄在中國(guó)組建合資企業(yè)作為參與世界上最炙手可熱的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)奇跡的首選方式以來(lái)，迄今已過去了十年。許多中外合資企業(yè)都未能持久生存下去，隨著跨國(guó)公司在中國(guó)逐漸取得經(jīng)驗(yàn)，以及對(duì)外國(guó)投資各種限制政策的放寬，跨國(guó)公司發(fā)現(xiàn)，在許多行業(yè)中，從頭開始創(chuàng)辦一個(gè)企業(yè)或完全收購(gòu)一家現(xiàn)成的企業(yè)要比洽談、建立和長(zhǎng)期管理一家合資企業(yè)更容易?，F(xiàn)在的情況已不再如此。中國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速增長(zhǎng)，已經(jīng)使完全收購(gòu)那些往往對(duì)被收購(gòu)并不太感興趣的中國(guó)企業(yè)估值上升，且競(jìng)爭(zhēng)加劇。這就使建立合資企業(yè)成為更具吸引力的選擇，也使建立數(shù)量不斷增多、經(jīng)營(yíng)狀況更健康的潛在中方合作伙伴后備庫(kù)成為更誘人的選擇。所有這一切，正促使一些跨國(guó)公司重新考慮將合資經(jīng)營(yíng)方式作為一種替代手段，以便從中國(guó)經(jīng)濟(jì)持續(xù)強(qiáng)勁的增長(zhǎng)中獲益。然而，盡管形勢(shì)已經(jīng)發(fā)生了變化，但基本面卻并未改變：采取合資經(jīng)營(yíng)方式的企業(yè)應(yīng)該認(rèn)真反思過去交易中的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，以提高成功的機(jī)會(huì)。在中國(guó)，有一些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)尤為重要，如選擇能夠做出實(shí)際業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)的合作伙伴、保護(hù)知識(shí)產(chǎn)權(quán)、確保對(duì)合資企業(yè)的運(yùn)營(yíng)控制，以及對(duì)人才的管理。另一些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)對(duì)于世界各地的合資企業(yè)都很重要，如協(xié)調(diào)戰(zhàn)略重點(diǎn)、建立一種能夠?qū)ψ兓龀隹焖俜磻?yīng)的組織結(jié)構(gòu)，以及為最終的重組未雨綢繆。選擇更優(yōu)秀的合作伙伴當(dāng)中國(guó)在20世紀(jì)80年代第一次向跨國(guó)公司敞開大門時(shí)，一些跨國(guó)公司與本地企業(yè)進(jìn)行合資經(jīng)營(yíng)似乎是一種安全的選擇，因?yàn)樗鼈兛梢越宕私咏陀绊懏?dāng)?shù)卣蛑醒胝?。即使在今天，許多外國(guó)企業(yè)高管也寧愿與成熟的大型中國(guó)合作伙伴打交道。然而，這種偏好并沒有使合資企業(yè)受益，通常是因?yàn)槟腹疚茨芘c其共享同樣的戰(zhàn)略利益或商業(yè)利益。例如，跨國(guó)公司非常重視盈利能力，即使增長(zhǎng)緩慢也沒有關(guān)系，而它們的中國(guó)合作伙伴則更重視增長(zhǎng)，即使沒有盈利也在所不惜。其結(jié)果是，在雙方的母公司之間以及混合管理團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，對(duì)于投資有著不同的優(yōu)先考慮，并且缺乏協(xié)作。與此做法不同，跨國(guó)公司應(yīng)該與能明確接受其戰(zhàn)略目標(biāo)的本地企業(yè)合作。這并不排除與成熟的中國(guó)大型企業(yè)合作。但是，它的確為那些快速成長(zhǎng)的、私人擁有的、規(guī)模較小的公司打開了合作之門，這些公司為合資企業(yè)帶來(lái)了強(qiáng)有力的商業(yè)思維模式和有形的業(yè)務(wù)資產(chǎn)。例如，2009年，全球制藥企業(yè)葛蘭素史克公司和諾華公司選擇與這種合作伙伴在疫苗生產(chǎn)市場(chǎng)建立了自己的合資企業(yè)。由于分別與兩家規(guī)模較小的本地企業(yè)深圳市海王英特龍生物技術(shù)公司和浙江天元生物藥業(yè)公司建立了合作伙伴關(guān)系，這兩家合資企業(yè)不僅獲得了政府的疫苗采購(gòu)計(jì)劃，而且獲得了進(jìn)一步快速增長(zhǎng)所需要的人才庫(kù)、研發(fā)專業(yè)知識(shí)與技能，以及一種具有企業(yè)家精神的管理思維模式。外國(guó)公司以前在中國(guó)可能很少遇到的一個(gè)障礙是：隨著中國(guó)高管的自信心越來(lái)越強(qiáng)，許多這種規(guī)模較小的企業(yè)都希望使自己成為全國(guó)性、地區(qū)性乃至全球性的企業(yè)。這種愿望可能會(huì)使雙方在合作范圍上達(dá)成一致變得相當(dāng)困難如果這種合作伙伴關(guān)系只局限于在中國(guó)或只針對(duì)某些特定產(chǎn)品的話。一種解決方法是，分別規(guī)定在國(guó)內(nèi)和在全球范圍的合作程度例如，這種合作是否包括獲得海外銷售渠道，針對(duì)特定市場(chǎng)的競(jìng)業(yè)禁止條款，以及就有可能將合作伙伴關(guān)系發(fā)展到其他產(chǎn)品線的原則達(dá)成一致。保護(hù)知識(shí)產(chǎn)權(quán)跨國(guó)公司仍然需要努力保護(hù)自己在中國(guó)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，而且，合資企業(yè)特別容易發(fā)生侵權(quán)行為。在大多數(shù)發(fā)達(dá)國(guó)家，知識(shí)產(chǎn)權(quán)的保護(hù)主要是通過由法院強(qiáng)制執(zhí)行具有法律約束力的協(xié)議來(lái)實(shí)現(xiàn)的。但是，保護(hù)知識(shí)產(chǎn)權(quán)在中國(guó)還是一個(gè)新概念，訴諸于司法系統(tǒng)可能會(huì)曠日持久，其保護(hù)也并不充分。通過采取一些更注重實(shí)效、更具操作性的措施，有些企業(yè)已經(jīng)取得了一些成功，其中包括以下措施： 只把比較陳舊的技術(shù)帶到中國(guó)。這種方法適用于那些可能已在發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)銷售了一段時(shí)間，但在中國(guó)市場(chǎng)仍然具有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品。它還適用于某些創(chuàng)新周期很短的行業(yè)如生產(chǎn)酵母菌種、疫苗以及某些汽車發(fā)動(dòng)機(jī)的行業(yè)。 將設(shè)計(jì)藍(lán)圖留在本土?？鐕?guó)公司可以通過提供能現(xiàn)成安裝的設(shè)備或技術(shù)而不是詳細(xì)的設(shè)計(jì)資料來(lái)保護(hù)自己的知識(shí)產(chǎn)權(quán)。然而，在談判合作協(xié)議時(shí)，這樣做可能預(yù)示著對(duì)本地合作伙伴缺乏信任，而且，如果必須從國(guó)外提供備件和維修服務(wù)，可能會(huì)增加成本。 使合資企業(yè)完全無(wú)法接觸到關(guān)鍵的知識(shí)產(chǎn)權(quán)。一些跨國(guó)公司建立的合資企業(yè)被限制在價(jià)值鏈中某些只涉及有限知識(shí)產(chǎn)權(quán)的階段，如裝配、包裝或定制。顯然，只有當(dāng)本地創(chuàng)新落后于全球標(biāo)準(zhǔn)，以及可以很容易地將知識(shí)產(chǎn)權(quán)的關(guān)鍵部分分離到價(jià)值鏈的某一階段時(shí)，這種方法才具有可行性。 預(yù)先收取知識(shí)產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓費(fèi)用。一些跨國(guó)公司選擇將其知識(shí)產(chǎn)權(quán)出售給合資企業(yè)，既可以通過預(yù)先支付現(xiàn)金的方式，也可以通過支付使用許可費(fèi)的方式。這種方法執(zhí)行起來(lái)可能極具挑戰(zhàn)性，因?yàn)殡m然它可能會(huì)得到本地企業(yè)的積極響應(yīng)，但它們通常只愿意以大幅打折的價(jià)格預(yù)先購(gòu)買技術(shù)。取得控制權(quán)過去，外國(guó)企業(yè)同意作為擁有少數(shù)股權(quán)或同等股權(quán)的利益相關(guān)方對(duì)合資企業(yè)進(jìn)行投資，通常無(wú)法獲得足以影響合資企業(yè)發(fā)展的、有意義的管理層職位。這些公司往往會(huì)發(fā)現(xiàn)，自己已退居次席，只能充當(dāng)提供專門知識(shí)和資本的角色，除了在董事會(huì)的投票權(quán)以外，幾乎難以發(fā)揮什么影響。在一個(gè)極端的案例中，一家全球性跨國(guó)公司與中國(guó)主要的國(guó)有企業(yè)建立了多個(gè)合資企業(yè)。但該公司卻無(wú)法充分行使運(yùn)營(yíng)控制權(quán)例如，圍繞生產(chǎn)計(jì)劃或產(chǎn)品開發(fā)的決策控制。最終，它不得不賣掉自己在這些合資企業(yè)中的股份。影響一家合資企業(yè)發(fā)展進(jìn)程的能力，主要取決于合作伙伴在工作層面、合資企業(yè)董事會(huì)層面，乃至在合資企業(yè)外部，與政府或其他同行企業(yè)建立基于信任的良好關(guān)系的能力。成功的跨國(guó)公司會(huì)確定合資企業(yè)內(nèi)部和外部的關(guān)鍵利益相關(guān)方（從本地管理層到主要監(jiān)管機(jī)構(gòu)），并在組織的多個(gè)層級(jí)上指派管理這些關(guān)系的職責(zé)。這種方法需要根據(jù)利益相關(guān)方及其特定議程的相對(duì)重要性，制定出互動(dòng)方案包括所有代表團(tuán)的人員構(gòu)成、訪問次數(shù)、具體的討論議題，等等。例如，一家一流的全球性保險(xiǎn)公司的首席執(zhí)行官經(jīng)常到中央黨校講授企業(yè)管理方法。他之所以這樣做，就是希望通過與當(dāng)前和未來(lái)的決策者他們會(huì)對(duì)合資企業(yè)在中國(guó)的發(fā)展進(jìn)程產(chǎn)生直接和間接的影響進(jìn)行互動(dòng)交流，使自己在合資企業(yè)的合作伙伴中樹立信譽(yù)。管理人才大部分一流跨國(guó)公司都從在中國(guó)的第一批合資企業(yè)中學(xué)到了一條經(jīng)驗(yàn)：任用合適的管理人員至關(guān)重要。許多跨國(guó)公司干脆自己派遣能夠找到的高管他們通常并非表現(xiàn)最優(yōu)異的高管，而是水平一般、正在尋找新挑戰(zhàn)的高管。因此，這些高管大部分在母公司可信度不高，并且對(duì)管理挑剔的中方合資伙伴準(zhǔn)備不足。如今，有經(jīng)驗(yàn)的跨國(guó)公司認(rèn)識(shí)到，一家成功的合資企業(yè)需要信譽(yù)可靠、表現(xiàn)優(yōu)異、得到本地管理團(tuán)隊(duì)有力支持的高管。然而，由于有如此多的企業(yè)在競(jìng)相延攬最優(yōu)秀的本地應(yīng)聘者，這些男女有資格挑三揀四，而且完全可以理解的是，他（她）們更青睞擁有健康的形象，并能為職場(chǎng)發(fā)展提供良好前景的一流企業(yè)。因此，如今的合資企業(yè)不僅需要投資于自己的企業(yè)品牌，而且還需要與一流大學(xué)建立合作伙伴關(guān)系，為本科生和研究生提供贊助，并為現(xiàn)有員工建立一個(gè)培訓(xùn)平臺(tái)。中歐國(guó)際工商學(xué)院（CEIBS）是在中國(guó)的一所一流商學(xué)院（而且它本身就是一個(gè)合資企業(yè)），它擁有80多家為其提供資金的企業(yè)贊助商，作為回報(bào)，這些企業(yè)可在該校進(jìn)行校園招聘，并派遣自己的高管到該校進(jìn)修高級(jí)培訓(xùn)課程。最后，即使在應(yīng)聘者被聘用以后，企業(yè)也必須繼續(xù)信守自己的承諾。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，這將意味著：將跨國(guó)公司一些最優(yōu)秀的員工派遣到合資企業(yè)，組建一支強(qiáng)有力的管理團(tuán)隊(duì)，保證員工的薪酬與對(duì)應(yīng)的市場(chǎng)工資水平相當(dāng)或更高，以及密切跟蹤高績(jī)效員工的晉升甚至改革更多基于任期長(zhǎng)短的職務(wù)晉升制度1。協(xié)調(diào)優(yōu)先任務(wù)無(wú)論一家合資企業(yè)位于哪個(gè)國(guó)家，跨國(guó)公司在建立共識(shí)上花費(fèi)的時(shí)間都太少，這些共識(shí)包括：合資企業(yè)今后的業(yè)務(wù)、它將要參與競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)，以及它將如何隨著時(shí)間的推移不斷發(fā)展。在對(duì)未來(lái)業(yè)績(jī)相互沖突的預(yù)期上，根深蒂固的觀念差異可能會(huì)影響合資企業(yè)的戰(zhàn)略和中心任務(wù)，并最終導(dǎo)致其失敗。舉例來(lái)說，在過去12個(gè)月中，在中國(guó)，有4家人壽保險(xiǎn)合資企業(yè)在經(jīng)歷了平均45年令人很不滿意的業(yè)務(wù)發(fā)展和股東糾紛后，最后以失敗告終。這些壽險(xiǎn)合資企業(yè)的中方合作伙伴是非金融企業(yè)，它們習(xí)慣于很短（3年或更短）的盈虧平衡期，重視高速增長(zhǎng)和獲取利潤(rùn)。另一方面，外國(guó)保險(xiǎn)公司則采取一種更長(zhǎng)遠(yuǎn)的觀點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)保單價(jià)值的可持續(xù)增長(zhǎng)，而不是會(huì)計(jì)利潤(rùn)。在這4家失敗的合資企業(yè)中，在戰(zhàn)略優(yōu)先任務(wù)上不可避免的緊張局面導(dǎo)致雙方在許多問題上出現(xiàn)分歧，例如，關(guān)于增加收益率較低的投保額的恰當(dāng)渠道，或者，是應(yīng)該更快速地?cái)U(kuò)大保險(xiǎn)代理機(jī)構(gòu)的員工隊(duì)伍規(guī)模，即使這些員工的技能水平較低，還是應(yīng)該更審慎地增加員工數(shù)量，以保證員工隊(duì)伍具有較高的素質(zhì)。如果雙方母公司的首席執(zhí)行官和合資企業(yè)未來(lái)的管理團(tuán)隊(duì)花一些時(shí)間共同制定業(yè)務(wù)計(jì)劃，并對(duì)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)的變化做好充分準(zhǔn)備，這些失敗是可以避免的。在中國(guó)最成功的3家外國(guó)壽險(xiǎn)公司的做法就與此形成了鮮明對(duì)照，在其中一家公司中，一個(gè)常設(shè)業(yè)務(wù)開發(fā)團(tuán)隊(duì)和未來(lái)管理團(tuán)隊(duì)的部分成員與其合資伙伴多次進(jìn)行反復(fù)磋商，就一些關(guān)鍵業(yè)務(wù)的優(yōu)先任務(wù)如投保額與價(jià)值、渠道、產(chǎn)品和目標(biāo)客戶群體達(dá)成了一致。應(yīng)對(duì)變化一旦合資企業(yè)成立并投入運(yùn)行，跨國(guó)公司就應(yīng)該下決心管好它，就像它是自己的企業(yè)一樣，要實(shí)施由合資企業(yè)直接向母公司匯報(bào)的簡(jiǎn)潔統(tǒng)屬關(guān)系。這一舉措在任何合資企業(yè)中都至關(guān)重要，它可以為高級(jí)管理人員及時(shí)提供他們?cè)u(píng)估其績(jī)效所需要的信息。不過，在中國(guó)，情況尤其如此，因?yàn)橹袊?guó)許多行業(yè)快速發(fā)展的步伐，要求雙方合作伙伴對(duì)市場(chǎng)或監(jiān)管環(huán)境的變化迅速做出反應(yīng)。在這方面，跨國(guó)公司可能會(huì)處于劣勢(shì)。中方母公司的決策流程中可能包括更多人員，但一旦做出了決定，管理人員就會(huì)迅速執(zhí)行這些決策。與此相反，外國(guó)企業(yè)的反應(yīng)就比較遲緩，往往會(huì)受到國(guó)家和地區(qū)管理機(jī)構(gòu)各個(gè)層級(jí)的阻滯。一家合資企業(yè)的外國(guó)高管向跨國(guó)公司的中國(guó)區(qū)負(fù)責(zé)人匯報(bào)，該負(fù)責(zé)人又向國(guó)際部門負(fù)責(zé)人匯報(bào)，然后，這位負(fù)責(zé)人最終又向首席執(zhí)行官匯報(bào)，這種情況并不鮮見。我們研究的一些更成功的跨國(guó)公司規(guī)定了向其首席執(zhí)行官負(fù)責(zé)的直接統(tǒng)屬關(guān)系。另一些跨國(guó)公司將在中國(guó)運(yùn)營(yíng)的職責(zé)指派給自己的管委會(huì)成員，有時(shí)則采取同時(shí)也對(duì)地區(qū)組織負(fù)責(zé)的雙重統(tǒng)屬關(guān)系。例如，當(dāng)一家歐洲運(yùn)輸企業(yè)將中國(guó)作為其第二本土市場(chǎng)時(shí)，它提拔其中國(guó)區(qū)總裁進(jìn)入了全球運(yùn)營(yíng)管委會(huì)，并委派其全球首席執(zhí)行官每年至少6次到中國(guó)來(lái)與合資伙伴見面。其結(jié)果是改善了與監(jiān)管機(jī)構(gòu)的合作，從而使行政審批速度更快，雙方母公司的高管層之間互動(dòng)更頻繁、關(guān)系更深入，合資企業(yè)混合管理團(tuán)隊(duì)的配合也更密切。為分手未雨綢繆即使在發(fā)達(dá)市場(chǎng)，合資企業(yè)在成立以后的十年內(nèi)往往也會(huì)重組。但是，在一個(gè)像中國(guó)這樣充滿活力的市場(chǎng)中，今天通過談判確定的合作伙伴關(guān)系可能在幾年后就會(huì)失效，甚至十分強(qiáng)大的合作伙伴也可能會(huì)難以生存。這種活力和不確定性意味著，在一家合資企業(yè)中，合作伙伴關(guān)系必須包括當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)格局發(fā)生變化時(shí)重新修訂其合同的條款。例如，匯豐銀行（HSBC）在其與中國(guó)的交通銀行在信用卡業(yè)務(wù)的合作關(guān)系中，同意當(dāng)監(jiān)管環(huán)境發(fā)生了變化，使其有可能將合作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)橐?