職位分析與勝任素質(zhì)模型ppt課件

綱要,第一節(jié)職位分析概述,第二節(jié)職位分析的具體實(shí)施,第三節(jié)職位說明書的編寫,第一節(jié)職位分析概述,第四節(jié)勝任素質(zhì)模型,職位分析的含義（1）,職位分析是指了解組織內(nèi)的一種職位并以一種格式把與這種職位有關(guān)的信息描述出來，從而使其他人能了解這種職位的過程。職位分析提供的信息可以用6W1H來概括，具體如下：Who，誰來完成這些工作？What，這一職位的具體工作內(nèi)容是什么？When，工作的時(shí)間安排是什么？Where，這些工作在哪里進(jìn)行？Why，從事這些工作的目的是什么？Forwho，這些工作的服務(wù)對(duì)象是誰？How，如何進(jìn)行這些工作？,職位分析的含義（2）,職位分析的結(jié)果：職位描述職位規(guī)范通過職位分析，我們要回答或者說要解決如下兩個(gè)主要問題：某職位是做什么事情的？什么樣的人來做這些事情最合適？,與職位分析相關(guān)的概念,行動(dòng)(action)任務(wù)(task)職責(zé)(responsibility)崗位(position)職位(job)職位族(jobfamily)職業(yè)(occupation)職業(yè)生涯(career),職位分析的目的,員工自我知覺,管理人員傳遞,組織期望,正確的理解,最理想的狀態(tài)完全重合,正確的理解最大化,職位分析的作用（1）,職位分析為其他人力資源管理活動(dòng)提供依據(jù)。它為人力資源管理提供了一個(gè)平臺(tái)，人力資源其他所有的職能活動(dòng)應(yīng)當(dāng)說都是在此基礎(chǔ)上展開進(jìn)行的。為人力資源規(guī)劃提供了必要的信息為人員招聘錄用提供了明確的標(biāo)準(zhǔn)為人員的培訓(xùn)與開發(fā)提供了明確的依據(jù)為制定公平合理的薪酬政策奠定了基礎(chǔ)為科學(xué)的績效管理提供了幫助,職位分析是人力資源管理的平臺(tái),職位分析是人力資源管理的平臺(tái),人力資源規(guī)劃,績效管理,招聘錄用,培訓(xùn)開發(fā),職業(yè)生涯規(guī)劃,薪酬管理,職位分析的作用（2）,職位分析對(duì)企業(yè)的管理具有一定的溢出效應(yīng)。有助于員工本人反省和審查自己的工作內(nèi)容和行為有助于公司的人力資源管理職能真正上升到戰(zhàn)略地位有助于提高企業(yè)的協(xié)調(diào)效應(yīng),職位分析的系統(tǒng)模型,搜集,任職者管理者外部專家,訪談問卷觀察工作記錄,職位名稱職位目的工作職責(zé)業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)使用設(shè)備工作關(guān)系必要知識(shí)所需技能必要經(jīng)驗(yàn),任務(wù)職責(zé)績效要點(diǎn),技術(shù)條件身體條件,人力資源規(guī)劃招聘選拔培訓(xùn)開發(fā)績效管理薪酬管理,信息來源,職位信息,職位描述,人力資源管理職能,職位規(guī)范,收集資料的方法,制作,應(yīng)用,企業(yè)管理的其他相關(guān)方面,綱要,第一節(jié)職位分析概述,第二節(jié)職位分析的具體實(shí)施,第三節(jié)職位說明書的編寫,第二節(jié)職位分析的具體實(shí)施,第四節(jié)勝任素質(zhì)模型,職位分析的時(shí)機(jī),新成立的企業(yè)。戰(zhàn)略的調(diào)整、業(yè)務(wù)的發(fā)展，使工作內(nèi)容和工作性質(zhì)發(fā)生變化。企業(yè)由于技術(shù)創(chuàng)新和勞動(dòng)生產(chǎn)率提高，需重新定崗和定員。建立制度的需要。企業(yè)沒有進(jìn)行過職位分析。,職位分析的原則,系統(tǒng)分析原則關(guān)注職位原則以當(dāng)前工作為依據(jù)原則,職位分析的步驟,準(zhǔn)備階段,調(diào)查階段,分析階段,完成階段,準(zhǔn)備階段,確定職位分析的目的和用途。成立職位分析小組。小組一般由以下三類人員組成：企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)職位分析人員外部的專家和顧問對(duì)職位分析人員進(jìn)行培訓(xùn)。做好其他必要的準(zhǔn)備。,調(diào)查階段,制定職位分析的時(shí)間計(jì)劃進(jìn)度表。根據(jù)職位分析的目的，選擇搜集工作內(nèi)容及相關(guān)信息的方法。搜集工作的背景資料。搜集職位的相關(guān)信息。工作活動(dòng)工作中的人的活動(dòng)在工作中所使用的機(jī)器、工具、設(shè)備及工作輔助用品與工作有關(guān)的有形和無形因素工作績效的信息工作的背景條件工作對(duì)人的要求,分析階段,整理資料審查資料分析資料在分析資料時(shí)應(yīng)遵循的原則有：對(duì)工作活動(dòng)是分析而不是羅列。針對(duì)的是職位而不是人。分析要以當(dāng)前的工作為依據(jù)。,完成階段,編寫職位說明書。對(duì)整個(gè)職位分析過程進(jìn)行總結(jié)，以利于以后更好地進(jìn)行職位分析。將職位分析結(jié)果運(yùn)用于人力資源管理及企業(yè)管理的相關(guān)方面，真正發(fā)揮職位分析的作用。需要強(qiáng)調(diào)的是，作為人力資源管理的一項(xiàng)活動(dòng)，職位分析是一個(gè)連續(xù)不斷的動(dòng)態(tài)過程，應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)的發(fā)展變化隨時(shí)進(jìn)行這項(xiàng)工作，使職位說明書能及時(shí)地反應(yīng)職位的變化情況。,職位分析的方法,定性的方法訪談法非定量問卷調(diào)查法觀察法關(guān)鍵事件技術(shù)工作日志法工作實(shí)踐法,職位分析的方法,量化的方法職位分析問卷（PAQ）管理職位描述問卷（MPDQ）通用標(biāo)準(zhǔn)問卷（CMQ）O*NET系統(tǒng)職能職位分析法（FJA）弗萊希曼職位分析系統(tǒng)法職位分析計(jì)劃表法（JAS）,定性的方法,訪談法非定量問卷調(diào)查法觀察法關(guān)鍵事件技術(shù)（CIT）工作日志法工作實(shí)踐法,訪談法,訪談法是指與職位的承擔(dān)者面談收集信息的一種方法。優(yōu)點(diǎn)：能簡單、快速地收集職位分析資料，適用性強(qiáng)。缺點(diǎn)：被訪談?wù)咄浯笃涑袚?dān)的責(zé)任和工作難度，容易引起職位分析材料的失真和扭曲。訪談法的類型個(gè)別訪談法集體訪談法,訪談問題提綱,你平時(shí)需要做哪些工作？主要的職責(zé)有哪些？如何去完成它們？在哪些地點(diǎn)工作？工作需要怎樣的學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)、技能或?qū)I(yè)執(zhí)照？基本的績效標(biāo)準(zhǔn)是什么？工作有哪些條件和環(huán)境？工作有哪些生理要求和情緒及感情上的要求？工作的安全和衛(wèi)生狀況如何？,訪談過程中需要注意的問題,選擇最了解工作內(nèi)容、最能客觀描述職責(zé)的員工。盡快建立融洽的感情，說明訪談的目的及選擇對(duì)方進(jìn)行訪談的原因。事先準(zhǔn)備一份完整的訪談問題表，重要的問題先問，次要的問題后問。如果工作不是每天都相同，就請對(duì)方將各種工作責(zé)任一一列出，然后根據(jù)重要性排出次序，以避免忽略那些雖不常見但卻是很重要的問題。在訪談過程中，職位分析人員只是被動(dòng)地接受信息。如果出現(xiàn)不同的看法，不要與員工爭論。如果出現(xiàn)對(duì)主管人員進(jìn)行抱怨，職位分析人員不要介入。不要流露出對(duì)工資待遇方面有任何興趣，否則員工會(huì)夸大自己的職責(zé)。訪談結(jié)束后，將收集到的材料請任職者和他的直屬上司仔細(xì)閱讀一遍，以便做修改和補(bǔ)充。,非定量問卷調(diào)查法,非定量問卷調(diào)查法是通過將問題制作成問卷發(fā)給員工，讓其填寫來搜集信息。優(yōu)點(diǎn)能迅速得到進(jìn)行職位分析所需的資料、速度快；節(jié)省時(shí)間和人力，實(shí)施費(fèi)用較低；調(diào)查表可在工作之余填寫，不會(huì)影響工作；可以使調(diào)查的樣本量很大，適用于需要對(duì)很多工作者進(jìn)行調(diào)查的情況。缺點(diǎn)設(shè)計(jì)理想的調(diào)查表費(fèi)時(shí)、費(fèi)力，設(shè)計(jì)費(fèi)用較高；調(diào)查表由工作者單獨(dú)填寫，缺乏交流；被調(diào)查者可能不積極配合，不認(rèn)真填寫，從而影響調(diào)查質(zhì)量。,調(diào)查問卷范例,觀察法,由職位分析人員直接觀察所需分析的工作，記錄某一時(shí)期該職位工作的內(nèi)容、形式、過程和方法，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行分析的方法。優(yōu)點(diǎn)：職位分析人員能較全面、深入地了解工作的要求和內(nèi)容。缺點(diǎn)：只適用于工作內(nèi)容主要是由身體活動(dòng)來完成而且重復(fù)性大、重復(fù)周期較短的工作。,關(guān)鍵事件技術(shù)（CIT）,關(guān)鍵事件技術(shù)是通過一定的表格，專門記錄工作者工作過程中那些特別有效或特別無效的行為，以此作為確定任職資格的一種依據(jù)。記錄的內(nèi)容包括：導(dǎo)致事件發(fā)生的原因有效和無效行為的特征現(xiàn)象行為的后果工作者可以控制的氛圍努力程度的評(píng)估,關(guān)鍵事件記錄的操作步驟,把每一關(guān)鍵事件打印在卡片上。讓多位有經(jīng)驗(yàn)的職位分析者對(duì)所有卡片進(jìn)行分類，分類的標(biāo)準(zhǔn)可以統(tǒng)一，也可不統(tǒng)一，對(duì)那些分類有爭議的事件要討論，直到取得一致意見。對(duì)類別予以明確的概括和定義。資格條件比較。,工作日志法,工作日志法是由職位的任職者本人按照時(shí)間順序記錄工作過程，然后經(jīng)過歸納提煉取得所需要資料的一種方法。優(yōu)點(diǎn)：搜集的信息比較全面，一般不容易遺漏。缺點(diǎn)：使用范圍較小；信息整理量大，歸納工作繁瑣。,工作日志表示例,工作日志填寫示例,工作實(shí)踐法,工作實(shí)踐法是指由職位分析人員親自從事所需研究的工作，以搜集相關(guān)信息。優(yōu)點(diǎn)：獲得第一手資料，準(zhǔn)確地了解工作的實(shí)際過程，以及在體力、知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)等方面對(duì)任職者的要求。缺點(diǎn)：只適用于短期內(nèi)可以掌握的工作或工作內(nèi)容比較簡單的工作，不適用于需要進(jìn)行大量訓(xùn)練和危險(xiǎn)的工作。,量化的方法,職位分析問卷法（PAQ）管理職位描述問卷（MPDQ）通用標(biāo)準(zhǔn)問卷（CMQ）O*NET系統(tǒng)職能職位分析法（FJA）弗萊希曼職位分析系統(tǒng)法職位分析計(jì)劃表法（JAS）,職位分析問卷法（1）,職位分析問卷法包括194個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的問項(xiàng)，可分為六個(gè)方面：信息投入腦力過程體力過程同他人的關(guān)系工作環(huán)境其他特點(diǎn),職位分析問卷法（2）,對(duì)工作進(jìn)行分析時(shí)，首先確定每一個(gè)問項(xiàng)是否適用于被分析的工作。根據(jù)六個(gè)維度對(duì)有效問項(xiàng)加以評(píng)價(jià)，這六個(gè)緯度是：信息使用度、耗費(fèi)時(shí)間、對(duì)工作的重要性、發(fā)生的可能性、適用性和特殊計(jì)分。將評(píng)價(jià)結(jié)果輸出到計(jì)算機(jī)產(chǎn)生一份報(bào)告，說明某些工作在各個(gè)維度上的得分情況。,職位分析問卷法（3）,優(yōu)點(diǎn)將工作按照上述維度的得分提供一個(gè)量化的分?jǐn)?shù)順序，就可以對(duì)不同的工作進(jìn)行比較，有點(diǎn)類似于工作評(píng)價(jià)。缺點(diǎn)對(duì)體力勞動(dòng)性質(zhì)的職業(yè)適用性較強(qiáng)，對(duì)管理性質(zhì)、技術(shù)性質(zhì)的職業(yè)適用性較差；無法體現(xiàn)工作性質(zhì)的差異；可讀性差，不易理解。,管理職位描述問卷（1）,管理職位描述問卷是專門針對(duì)管理性工作而設(shè)計(jì)的職位分析問卷。主要對(duì)九個(gè)方面的管理工作進(jìn)行評(píng)定：人員管理計(jì)劃和組織決策組織發(fā)展控制代言人協(xié)調(diào)咨詢行政管理,管理職位描述問卷（2）,優(yōu)點(diǎn)專門為評(píng)定管理職位而編制的問卷，彌補(bǔ)了以前的職位分析問卷對(duì)管理職位分析效果不好的弊端。缺點(diǎn)在分析技術(shù)、專業(yè)等其他職位時(shí)顯得無能為力。,通用標(biāo)準(zhǔn)問卷（CMQ）（1）,接受管理和實(shí)施管理知識(shí)和技能語言的運(yùn)用利用視覺信息或其它感覺信息管理與業(yè)務(wù)決策內(nèi)部聯(lián)系外部聯(lián)系,主持或發(fā)起會(huì)議參與會(huì)議體力活動(dòng)設(shè)備、機(jī)器和工具的使用環(huán)境條件其他工作特征,通用標(biāo)準(zhǔn)問卷（CMQ）（2）具體評(píng)定方式,第七部分:管理與業(yè)務(wù)決策這一部分主要調(diào)查您完成工作時(shí)所進(jìn)行的管理與業(yè)務(wù)決策。請注意，我們這里指的僅僅是為了完成工作，您必須做出的決策。,通用標(biāo)準(zhǔn)問卷（CMQ）（3）具體評(píng)定方式,通用標(biāo)準(zhǔn)問卷的特點(diǎn),優(yōu)點(diǎn)不僅可以用來分析技術(shù)、半技術(shù)工作，也適合于管理職位和專業(yè)職位；分析結(jié)果不僅可用來撰寫職位說明書，也可以用來輔導(dǎo)培訓(xùn)需求分析和設(shè)計(jì)績效評(píng)價(jià)量表；更加行為化、具體化，更容易進(jìn)行評(píng)定；所使用的語言對(duì)評(píng)定者的要求較低。缺點(diǎn)如果采用紙筆方式進(jìn)行評(píng)定，問卷顯得較長；有些內(nèi)容可能會(huì)與所分析的職位沒有明顯關(guān)系；如果采用計(jì)算機(jī)軟件進(jìn)行評(píng)定，可能對(duì)評(píng)定者要求比較高。,O*NET系統(tǒng)的內(nèi)容模型,O*NET系統(tǒng),經(jīng)驗(yàn)要求培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)證書,任職者特征能力職業(yè)價(jià)值觀和興趣工作風(fēng)格,任職者要求基本技能跨功能型技能知識(shí)、教育,工作要求一般工作活動(dòng)工作情境組織情境,工作特征要求職業(yè)技能、知識(shí)任務(wù)、職責(zé)機(jī)械、工具和裝備,職業(yè)特征勞動(dòng)市場信息職業(yè)前景薪水,職能職位分析法,職能職位分析法有兩種：美國勞工部的FJA系統(tǒng)目的在于找到一種能對(duì)不同工作進(jìn)行量化的等級(jí)劃分以及分類比較的標(biāo)準(zhǔn)化方法。法恩的FJA系統(tǒng)在美國勞工部FJA系統(tǒng)的基礎(chǔ)上形成，但提供的信息更多，涉及工作的任務(wù)、目的及工作對(duì)任職者的培訓(xùn)要求等方面。,弗萊希曼職位分析系統(tǒng)法,該系統(tǒng)認(rèn)為能力是引起個(gè)體績效差異的原因，因此在分析時(shí)主要對(duì)與工作有關(guān)的52個(gè)能力維度進(jìn)行評(píng)價(jià)。在操作時(shí)，首先對(duì)能力進(jìn)行描述，然后再沿一條7分尺度圖來分別對(duì)順序排列的每一能力水平都列舉出一個(gè)行為基準(zhǔn)的例子。,職位分析計(jì)劃表法,該方法是美國勞工部創(chuàng)立的一種職位分析法，結(jié)合了定性和定量兩種方法。實(shí)施時(shí)由訓(xùn)練有素的職位分析人員負(fù)責(zé)收集信息。此外，在企業(yè)人力資源管理中，經(jīng)常使用的定量職位分析法還有職位分析調(diào)查表（OAI）、職位要素調(diào)查表（JEI）等。實(shí)踐中，可根據(jù)不同的目的來選擇不同的方法，也可將有關(guān)方法結(jié)合起來使用。,綱要,第一節(jié)職位分析概述,第二節(jié)職位分析的具體實(shí)施,第三節(jié)職位說明書的編寫,第三節(jié)職位說明書的編寫,第四節(jié)勝任素質(zhì)模型,職位說明書的編寫,職位說明書應(yīng)包括的內(nèi)容職位描述（TRDs）：反映職位的工作情況，是關(guān)于職位所從事或承擔(dān)的任務(wù)、職責(zé)以及責(zé)任的目錄清單。職位規(guī)范（KSAOs）：反映了職位對(duì)承擔(dān)這些工作的人的要求，是人們?yōu)榱送瓿蛇@些工作活動(dòng)所必須具備的知識(shí)、技能、能力和其他特征的目錄清單。一份完整的職位說明書應(yīng)包括的具體項(xiàng)目：職位標(biāo)識(shí)職位概要履行職責(zé)業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)工作關(guān)系,使用設(shè)備工作的環(huán)境和工作條件任職資格其他信息,職位標(biāo)識(shí),職位標(biāo)識(shí)，這就如同職位的一個(gè)標(biāo)簽，讓人們能夠?qū)β毼挥幸粋€(gè)直觀的印象，一般要包括以下幾項(xiàng)內(nèi)容：職位編號(hào)職位名稱所屬部門直接上級(jí)職位薪點(diǎn),職位概要,職位概要，就是要用一句或幾句比較簡練的話來說明這一職位的主要工作職責(zé)，要讓一個(gè)對(duì)這一職位毫無了解的人一看職位概要就知道它大概要承擔(dān)哪些職責(zé)。例如人力資源部經(jīng)理的職位概要可以這樣描述，“制定、實(shí)施公司的人力資源戰(zhàn)略和年度規(guī)劃，主持制定完善人力資源管理制度以及相關(guān)政策，指導(dǎo)解決公司人力資源管理中存在的問題，努力提高員工的績效水平和工作滿意度，塑造一支敬職敬業(yè)、團(tuán)隊(duì)協(xié)助的員工隊(duì)伍，為實(shí)現(xiàn)公司的經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略意圖提供人力資源支持。”公司前臺(tái)的職位概要?jiǎng)t要這樣描述，“承擔(dān)公司前臺(tái)服務(wù)工作，接待安排客戶的來電、來訪，負(fù)責(zé)員工午餐餐券、報(bào)刊雜志的發(fā)放、管理等行政服務(wù)工作，維護(hù)公司良好的形象?！?履行職責(zé),履行職責(zé)，就是職位概要的具體細(xì)化，要描述出這一職位承擔(dān)的職責(zé)以及每項(xiàng)職責(zé)的主要任務(wù)活動(dòng)。首先，要將職位所有的工作活動(dòng)劃分為幾項(xiàng)職責(zé)，然后再將每項(xiàng)職責(zé)進(jìn)行進(jìn)一步的細(xì)分，分解為不同的任務(wù)。,職位,主要職責(zé),職責(zé)的分解,描述職責(zé)時(shí)要注意的問題,要按照動(dòng)賓短語的格式來描述，即按照“動(dòng)詞+賓語+目的狀語”的格式來進(jìn)行描述。示例：監(jiān)督和控制部門年度預(yù)算，以保證開支符合業(yè)務(wù)計(jì)劃要求。示例：指導(dǎo)下屬制定招聘計(jì)劃，以保證各部門的用人需求。要準(zhǔn)確地使用動(dòng)詞。下面是一些常用的動(dòng)詞舉例：,履行職責(zé)描述的示例,職責(zé)排列的原則,如果某一職位是由多項(xiàng)職責(zé)組成的，那么就要將這些職責(zé)按照一定的順序進(jìn)行排列，而不能是胡亂的堆砌。在排列職責(zé)時(shí)有兩個(gè)原則：按照這些職責(zé)的內(nèi)在邏輯順序進(jìn)行排列，也就是說如果某一職位的職責(zé)具有邏輯上的先后順序，那么就要按照這一順序進(jìn)行排列。按照各項(xiàng)職責(zé)所占用的時(shí)間多少進(jìn)行排列。,業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)與工作關(guān)系,業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，就是職位上每項(xiàng)職責(zé)工作業(yè)績的衡量要素和衡量標(biāo)準(zhǔn)，衡量要素是指對(duì)于每項(xiàng)職責(zé)，應(yīng)當(dāng)從哪些方面來衡量它是完成的好還是完成的不好；衡量標(biāo)準(zhǔn)則是指這些要素必須達(dá)到的最低要求，這一標(biāo)準(zhǔn)可以是具體的數(shù)字，也可以是百分比。工作關(guān)系，主要是指某一職位在正常工作的情況下主要與企業(yè)內(nèi)部哪些部門和哪些職位發(fā)生工作關(guān)系，以及需要與企業(yè)外部哪些部門和人員發(fā)生工作關(guān)系。,使用設(shè)備、工作的環(huán)境與條件,使用設(shè)備，就是工作過程中需要使用的各種儀器、工具、設(shè)備等等。工作的環(huán)境和工作條件，包括工作的時(shí)間要求、工作的地點(diǎn)要求、工作的物理環(huán)境條件等等。,任職資格（1）,對(duì)于任職資格的具體內(nèi)容看法是不一致的。Rodger于1952年提出了七項(xiàng)基本的內(nèi)容：體貌特征（健康狀況、外表等）；成就（教育、資格證書、經(jīng)歷）；一般智力；特殊能力（動(dòng)手能力、數(shù)學(xué)運(yùn)算能力、溝通能力）；興趣（文化、體育等）；性格（友善、可靠、忍耐等）；特殊的工作環(huán)境（大量的出差等）。MunroFraser在1958年提出了另一種職位規(guī)范內(nèi)容的體系，包括五項(xiàng)內(nèi)容：對(duì)他人的影響力（通過身體、外表、表達(dá)方式等）；取得的資格（教育、培訓(xùn)、經(jīng)歷）；先天的天賦（理解力、學(xué)習(xí)能力等）；激勵(lì)水平（設(shè)定目標(biāo)并達(dá)成目標(biāo)的決心）；調(diào)節(jié)能力（在壓力下保持穩(wěn)定、與他人保持良好合作關(guān)系的能力）。,任職資格（2）,綜合各方面的研究成果，一般來說任職資格應(yīng)包括以下幾項(xiàng)內(nèi)容：所學(xué)的專業(yè)學(xué)歷水平資格證書工作的經(jīng)驗(yàn)必要的知識(shí)和能力身體狀況,職位說明書范例,綱要,第一節(jié)職位分析概述,第二節(jié)職位分析的具體實(shí)施,第三節(jié)職位說明書的編寫,第四節(jié)勝任素質(zhì)模型,第四節(jié)勝任素質(zhì)模型,勝任素質(zhì)的定義,勝任素質(zhì)指“和參照效標(biāo)（合格的績效或優(yōu)秀的績效）有因果關(guān)聯(lián)的個(gè)體行為特征(知識(shí)、技能、社會(huì)角色、自我概念、特質(zhì)與動(dòng)機(jī)及其綜合反映)。（Spencer,1993）”換言之，指能將某一工作（或組織、文化）中表現(xiàn)優(yōu)秀者與表現(xiàn)一般者區(qū)分開來的個(gè)體特征鑒別性勝任素質(zhì)。指能將某一工作（或組織、文化）中表現(xiàn)合格者與表現(xiàn)不合格者區(qū)分開來的個(gè)體特征基準(zhǔn)性勝任素質(zhì)。,知識(shí)技能,社會(huì)角色自我概念特質(zhì)動(dòng)機(jī),一般管理人員,外顯的,大專以上學(xué)歷,8年工作經(jīng)驗(yàn),權(quán)威、命令,我可以做好,具體的、細(xì)致的,個(gè)人功績,內(nèi)隱的,優(yōu)秀管理人員,可見的,大專以上學(xué)歷,8年工作經(jīng)驗(yàn),探討、啟發(fā),我們可以做好,宏觀的、全面的,權(quán)力動(dòng)機(jī),深藏的,勝任素質(zhì)的冰山模型：示例,勝任素質(zhì)的構(gòu)成要素,成就導(dǎo)向：希望工作杰出或超出優(yōu)秀標(biāo)準(zhǔn)的動(dòng)機(jī)強(qiáng)度。A、成就欲強(qiáng)度A-1、沒有優(yōu)秀工作的標(biāo)準(zhǔn)。不特別關(guān)心工作，只做被要求做的份內(nèi)工作（可能關(guān)注于與工作無關(guān)的社會(huì)生活、地位、嗜好、家庭、運(yùn)動(dòng)及友情等）。在采訪過程中，他們表現(xiàn)為不能對(duì)自己的工作做生動(dòng)而詳細(xì)的描述，但對(duì)工作以外的活動(dòng)卻能娓娓而談。A0、注重任務(wù)本身。努力工作，但對(duì)于工作結(jié)果是否出色則沒有標(biāo)準(zhǔn)。A1、想做好工作。向優(yōu)秀標(biāo)準(zhǔn)努力，試圖將工作做好或正確無誤。有時(shí)也許會(huì)表達(dá)出對(duì)浪費(fèi)時(shí)間和低效率的沮喪（如埋怨浪費(fèi)時(shí)間并想做得更好），卻沒有導(dǎo)致特別的提高。A2、為達(dá)到管理層的標(biāo)準(zhǔn)而工作。努力工作以達(dá)到管理層所設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)（如，達(dá)到預(yù)算，銷售額和質(zhì)量要求)。B、成就影響B(tài)1、個(gè)人表現(xiàn)：通過時(shí)間的合理安排，和有效的個(gè)人工作方法，提高他或她的工作效率，包括努力改進(jìn)他人（重要的下屬、秘書等）工作效率的努力。B2、影響一至兩個(gè)人：可以實(shí)現(xiàn)小的資金承諾。B3、影響四至十五人的工作小組：實(shí)現(xiàn)一般規(guī)模的銷售和財(cái)政承諾，努力達(dá)到更有效的工作系統(tǒng)，使其他人工作更有效率，提高整個(gè)小組的工作表現(xiàn)。B4、影響超過15人的一個(gè)部門，實(shí)現(xiàn)大的銷售和相當(dāng)程度的預(yù)算承諾。,勝任素質(zhì)的核心特征：客觀性,組織績效,個(gè)人績效,家庭背景,外向型,博士,智商,血型,職業(yè)經(jīng)歷,態(tài)度,價(jià)值取向,個(gè)人需求,身高體重,不設(shè)任何主觀前提,完全以“績效”為取舍標(biāo)準(zhǔn),特質(zhì),與任務(wù)有關(guān)的知識(shí)和技能,例如：電子知識(shí),產(chǎn)品知識(shí),談判技巧,例如:,耐力主動(dòng)自覺人際敏感性影響力自信,工作復(fù)雜性,相對(duì)重要性,高,低,勝任素質(zhì)的核心特征：任務(wù)越復(fù)雜，深層勝任特征越重要,勝任素質(zhì)的核心特征：因果關(guān)聯(lián),勝任素質(zhì)與績效個(gè)人勝任素質(zhì)個(gè)人行為個(gè)人績效組織績效,成就導(dǎo)向,高目標(biāo)高標(biāo)準(zhǔn)、高要求,績效持續(xù)改進(jìn)，不斷創(chuàng)新。,勝任素質(zhì),行為,績效,如果員工的成就導(dǎo)向不強(qiáng)，組織不得不花很大的力氣去引導(dǎo)員工為自己設(shè)置比較高的目標(biāo)，推動(dòng)員工去達(dá)到比較高的標(biāo)準(zhǔn)與要求；而如果員工的成就導(dǎo)向強(qiáng)，只要有足夠的資源與支持，一般員工會(huì)主動(dòng)要求業(yè)績的改善,勝任素質(zhì)的核心特征：分級(jí)可測評(píng)性,表達(dá)意愿,制定標(biāo)準(zhǔn),改善績效,挑戰(zhàn)目標(biāo),分析收益,平衡風(fēng)險(xiǎn),有意愿,有標(biāo)準(zhǔn),有行動(dòng),高標(biāo)準(zhǔn),多快好省,承擔(dān)結(jié)果,第1層級(jí),第2層級(jí),第3層級(jí),第4層級(jí),第5層級(jí),第6層級(jí),成就動(dòng)機(jī)層級(jí)關(guān)系示例,勝任素質(zhì)的核心特征：行為可測評(píng)性,隨著勝任素質(zhì)層級(jí)的提高，績效水平也隨著提高；在勝任素質(zhì)的某個(gè)層級(jí)點(diǎn)，績效將會(huì)出現(xiàn)大幅度的提高；這一點(diǎn)叫突破點(diǎn)或回報(bào)點(diǎn)；花在突破點(diǎn)之前的時(shí)間和努力是很值得的；花在突破點(diǎn)之后的時(shí)間和努力最好用于其他勝任素質(zhì)的提升,勝任特征層級(jí),績效水平,突破點(diǎn),勝任素質(zhì)的核心特征：突破點(diǎn),勝任素質(zhì)模型的基本概念,勝任素質(zhì)模型就是為完成某項(xiàng)工作，達(dá)成某一績效目標(biāo)，所要求的一系列不同勝任素質(zhì)要素的組合。具體來說：通常由4-6項(xiàng)勝任素質(zhì)構(gòu)成；每項(xiàng)勝任素質(zhì)都有權(quán)重（重要性程度）；每項(xiàng)勝任素質(zhì)都有明確的界定；部分勝任素質(zhì)模型還界定了所需要達(dá)到的等級(jí)。,.,某企業(yè)中層營銷類勝任素質(zhì)模型,基準(zhǔn)性勝任素質(zhì)模型與鑒別性勝任素質(zhì)模型,基準(zhǔn)性勝任素質(zhì)模型績效標(biāo)準(zhǔn)：勝任區(qū)分：能勝任工作但是表現(xiàn)并不出色者、不能勝任者鑒別性勝任素質(zhì)模型績效標(biāo)準(zhǔn)：優(yōu)秀區(qū)分：優(yōu)秀者、能勝任工作但是表現(xiàn)并不出色者,勝任素質(zhì)模型的種類,職位勝任素質(zhì)模型：市場總監(jiān)；銷售總監(jiān)職能型勝任素質(zhì)模型：技術(shù)類；營銷類角色型勝任素質(zhì)模型：高層管理人員；中層；大學(xué)畢業(yè)生組織勝任素質(zhì)模型：核心勝任素質(zhì)/通用勝任素質(zhì),建立勝任素質(zhì)模型的過程：業(yè)績?yōu)榫V，戰(zhàn)略為領(lǐng)，六步成形,確定效標(biāo)樣本,獲取樣本數(shù)據(jù),數(shù)據(jù)處理分析,建立Competency模型,確定職位及其績效標(biāo)準(zhǔn),1,驗(yàn)證Competency模型,2,3,4,5,6,行為事件訪談的起源,行為事件訪談是從關(guān)鍵事件法（CIT）和主題統(tǒng)覺測驗(yàn)（ThematicApperceptionTest，TAT）