MBA管理類(lèi)046——布利丹效應(yīng)

MBA管理類(lèi)046布利丹效應(yīng)一、布利丹效應(yīng)的含義 布利丹效應(yīng)是從一個(gè)外國(guó)成語(yǔ)引申而來(lái)的。14世紀(jì)，法國(guó)經(jīng)院哲學(xué)家布利丹，在一次議論自由問(wèn)題時(shí)講了這樣一個(gè)寓言故事：一頭饑餓至極的毛驢站在兩捆完全相同的草料中間，可是它卻始終猶豫不決，不知道應(yīng)該先吃哪一捆才好，結(jié)果活活被餓死了。由這個(gè)寓言故事形成的成語(yǔ)布利丹驢，被人們用來(lái)喻指那些優(yōu)柔寡斷的人。后來(lái)，人們常把決策中猶豫不決、難作決定的現(xiàn)象稱(chēng)為布利丹效應(yīng)，又稱(chēng)布里丹之驢、布里丹選擇或布里丹困境。 二、布利丹效應(yīng)操作實(shí)務(wù) 決策者避免布利丹效應(yīng)的對(duì)策：果斷選擇后全力大賭。企業(yè)必須果斷地抓住時(shí)機(jī)，確定新的行進(jìn)方向，集中所有資源不遺余力地向新方向進(jìn)發(fā)，這是一位優(yōu)秀決策者應(yīng)有的前瞻性能力。 看清了再做越來(lái)越成為一種理想狀態(tài)，而不會(huì)在現(xiàn)實(shí)決策中出現(xiàn)，因?yàn)楫?dāng)你看得非常清楚的時(shí)候，所有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都可能看得很清楚了，那么這個(gè)戰(zhàn)略方向就不可能孕育著大贏的機(jī)會(huì)了。因此，大致看清楚一個(gè)方向的時(shí)候，企業(yè)就必須全力進(jìn)取，才能夠有所突破。實(shí)際上，在沒(méi)有全力進(jìn)入新方向之前，沒(méi)有人可以準(zhǔn)確地看清前行的道路，為了抓住機(jī)會(huì)，企業(yè)必須做出果斷的決策。有時(shí)候，企業(yè)甚至需要進(jìn)行一場(chǎng)豪賭，這是企業(yè)最高決策者必須承擔(dān)的一項(xiàng)責(zé)任。在這個(gè)過(guò)程中，最怕的是淺嘗輒止，四面出擊。淺嘗輒止，很可能在快要挖到井水的時(shí)候放棄，而并不能探索出真正的道路來(lái)。四面出擊，只會(huì)分散有限的精力和資源，而不可能找到未來(lái)的增長(zhǎng)點(diǎn)。 大賭有贏也有輸，這是必然的現(xiàn)象。但如果長(zhǎng)時(shí)間猶豫不決，代價(jià)可能更大。格魯夫在回憶英特爾轉(zhuǎn)型時(shí)談到：路徑選錯(cuò)了，你就會(huì)死亡。但是大多數(shù)公司的死亡，并不是由于選錯(cuò)路徑，而是由于三心二意，在優(yōu)柔寡斷的決策過(guò)程中浪費(fèi)了寶貴的資源，斷送了自己的前途。所以最危險(xiǎn)的莫過(guò)于原地不動(dòng)。選擇可能是錯(cuò)的，但是不選擇的代價(jià)可能更高。嚴(yán)重地說(shuō)，后者無(wú)異于一種慢性自殺。隨著競(jìng)爭(zhēng)的損耗，企業(yè)的資源越耗越薄，選擇的空間越來(lái)越少，看起來(lái)選擇多元化的企業(yè)像是保留了東方不亮西方亮的權(quán)力，但實(shí)際上喪失的是在任何一點(diǎn)獲得突破的可能性。 三、經(jīng)典案例分析 有這么一則現(xiàn)代管理寓言，說(shuō)有一企業(yè)家，隨著事業(yè)發(fā)展，手下人手日增，人多嘴雜主意多，逢事必爭(zhēng)個(gè)不分高下。企業(yè)家不知聽(tīng)誰(shuí)的好，根本無(wú)法形成決策，企業(yè)運(yùn)行陷入癱瘓。企業(yè)家懷疑自己無(wú)能，不敢見(jiàn)人，整日閉門(mén)看報(bào)學(xué)經(jīng)。這日，見(jiàn)報(bào)上介紹一個(gè)新產(chǎn)品，名曰決策機(jī)，立即買(mǎi)來(lái)一臺(tái)，并嚴(yán)格按照使用說(shuō)明進(jìn)行操作。這一來(lái)，凡有需決策之事，他進(jìn)小黑屋叮叮當(dāng)當(dāng)按幾下機(jī)器，便回身答復(fù)行或不行。手下人不明就里，直夸老板變得果斷英明。一日，企業(yè)慶功，企業(yè)家酒后吐真言，英明者乃決策機(jī)也。手下大喜，既如此，我們何不把這個(gè)英明的鋼鐵家伙拆開(kāi)來(lái)研究透了，仿制了來(lái)賣(mài)？說(shuō)干就干，切割機(jī)開(kāi)始工作，切開(kāi)一層又一層，厚厚的彩色鋼板終于被切開(kāi)，核心部件露出真面目-硬幣一枚，一面寫(xiě)著YES(行)，另一面寫(xiě)著NO(不行)。 跳出管理中的布利丹之驢困境其實(shí)，這種布里丹之驢困境在管理企業(yè)中也是經(jīng)常存在的。如果一個(gè)管理者在面臨兩難選擇時(shí)，舉棋不定或者不知所措，那么最終結(jié)果可能是：輕者企業(yè)錯(cuò)失發(fā)展機(jī)會(huì)，重者企業(yè)關(guān)門(mén)停業(yè)。因此，一個(gè)管理者能否成功，很大程度上就取決于能否在兩難選擇的困境中，做出及時(shí)正確的選擇。 一般說(shuō)來(lái)，管理者遇到事關(guān)企業(yè)命運(yùn)的選擇困境，常常發(fā)生在確定企業(yè)發(fā)展方向和塑造企業(yè)文化的時(shí)候。 一確定企業(yè)發(fā)展方向的兩難選擇確定企業(yè)發(fā)展方向的兩難選擇主要是和企業(yè)的外部競(jìng)爭(zhēng)策略和價(jià)值主張有關(guān)。 1.做對(duì)事還是把事做對(duì) 管理者常常會(huì)為這樣的兩難選擇而犯難，要么是原封不動(dòng)地執(zhí)行原定目標(biāo)，但結(jié)果對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)又是有限，要么是另定一個(gè)極具潛力的新目標(biāo)，但結(jié)果又需員工的極大努力去實(shí)現(xiàn)，此時(shí)究竟該如何呢? 杜拉克最近在哈佛商業(yè)評(píng)論上再次指出：管理者用最高效率做一件最不該做的事，是最無(wú)價(jià)值的事。杜拉克根據(jù)擔(dān)任企業(yè)顧問(wèn)65年的經(jīng)驗(yàn)，又一次強(qiáng)調(diào)做對(duì)事的重要性，這是因?yàn)楝F(xiàn)代企業(yè)是在一個(gè)市場(chǎng)和科技變化更快的環(huán)境中經(jīng)營(yíng)，目前正確的目標(biāo)可能經(jīng)過(guò)幾個(gè)月后就必須調(diào)整，因此，企業(yè)根據(jù)環(huán)境變動(dòng)及時(shí)調(diào)整目標(biāo)就顯得更為重要。 華納總裁西曼爾2001年臨危受命于雅虎時(shí)，發(fā)現(xiàn)他的問(wèn)題不在執(zhí)行不力，而在經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)的迷失，在寬帶技術(shù)出現(xiàn)以后，雅虎卻仍舊使用原來(lái)的設(shè)備，結(jié)果市場(chǎng)受到經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)準(zhǔn)確的對(duì)手酷狗侵蝕，對(duì)此西曼爾及時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)，投入巨資引進(jìn)最新科技，結(jié)果雅虎很快就扭虧為盈。 2.要產(chǎn)品還是要市場(chǎng) 一般管理者都很在意市場(chǎng)占有率和營(yíng)業(yè)收入這兩個(gè)指標(biāo)，因此，也就非常關(guān)注市場(chǎng)和產(chǎn)品這兩個(gè)方面。那么是用現(xiàn)有產(chǎn)品維持市場(chǎng)，還是改進(jìn)產(chǎn)品擴(kuò)大市場(chǎng)呢?或者說(shuō)是繼續(xù)和現(xiàn)有客戶(hù)做生意，還是尋找新客戶(hù)呢?如此管理者必須面對(duì)的兩難境地，如果選擇錯(cuò)誤將會(huì)造成公司商譽(yù)的損害和資金的浪費(fèi)。 著名的大眾公司曾因過(guò)分注重市場(chǎng)占有率而忽視市場(chǎng)調(diào)整，結(jié)果付出了慘重代價(jià)。該公司的甲殼蟲(chóng)車(chē)號(hào)稱(chēng)歷史上最暢銷(xiāo)的車(chē)，該車(chē)從1930年投產(chǎn)到停產(chǎn)歷經(jīng)幾十年，然而在70年代末期，當(dāng)日本的豐田、本田公司推出新款式、低價(jià)格的新車(chē)時(shí)，該車(chē)的風(fēng)光已盡，銷(xiāo)售每況愈下，然而公司對(duì)此反應(yīng)卻極為遲鈍，等到公司發(fā)現(xiàn)該車(chē)的生產(chǎn)成本難以收回時(shí)，為時(shí)已晚，回天乏力了。 3.要收入還是要利潤(rùn) 美國(guó)麻省理工學(xué)院的斯拉格教授認(rèn)為：企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵之一，不過(guò)是要決定提供的產(chǎn)品中哪些東西要收費(fèi)，哪些東西可免費(fèi)。這里斯拉格實(shí)際上道出了賺錢(qián)和成長(zhǎng)兩者之間選擇的重要性。為賺錢(qián)管理者當(dāng)然可以制定一個(gè)高利潤(rùn)目標(biāo)，但如此營(yíng)業(yè)收入就難以增長(zhǎng)，相反為成長(zhǎng)也可以制定一個(gè)低利潤(rùn)目標(biāo)，但如此營(yíng)業(yè)收入?yún)s可快速增長(zhǎng)。那么面對(duì)利潤(rùn)和收入這兩塊誘人的餡餅，管理者應(yīng)先啃哪塊呢?對(duì)此管理者應(yīng)依據(jù)企業(yè)所處的不同階段作出不同選擇。一般說(shuō)來(lái)，成長(zhǎng)中的企業(yè)應(yīng)側(cè)重于市場(chǎng)，為此可犧牲一定利潤(rùn)吸引更多客戶(hù)，以便實(shí)現(xiàn)企業(yè)的迅速成長(zhǎng)，而成熟后的企業(yè)則應(yīng)側(cè)重于利潤(rùn)，以此滿(mǎn)足生存所需的支出和保持競(jìng)爭(zhēng)所需的投資。亞馬遜的貝佐斯在創(chuàng)辦網(wǎng)上書(shū)店之初，深知公司成敗的關(guān)鍵在于能否迅速吸引大量的客戶(hù)，因?yàn)橐坏﹤鹘y(tǒng)老字號(hào)書(shū)店也涉及網(wǎng)絡(luò)服務(wù)，公司可能就發(fā)展受限勝負(fù)難定了，于是貝佐斯采用先發(fā)制人之術(shù)，將經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)放在營(yíng)業(yè)收入而非利潤(rùn)上，依*投資公司的資助，市場(chǎng)迅速壯大，待到市場(chǎng)穩(wěn)固之時(shí)，貝佐斯又運(yùn)用市場(chǎng)控制力，提高定單價(jià)格獲取超額利潤(rùn)，結(jié)果2003年亞馬遜獲利就達(dá)3500萬(wàn)美元，營(yíng)業(yè)收入達(dá)52億美元之巨。 二塑造企業(yè)文化的兩難選擇塑造企業(yè)文化的兩難選擇主要與企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值創(chuàng)造有關(guān)，具體往往涉及到企業(yè)的工作規(guī)范和實(shí)務(wù)。 1.任務(wù)重要還是關(guān)系重要 在企業(yè)文化的培植過(guò)程中，管理者首先遇到的問(wèn)題是：是人重要還是完成任務(wù)重要?對(duì)此問(wèn)題其實(shí)很難有一個(gè)簡(jiǎn)單答案，它取決于企業(yè)的整體態(tài)度，而這種整體態(tài)度相當(dāng)程度上又是由管理者長(zhǎng)期塑造形成的，而一旦形成則非一朝一夕所能改變。 花旗銀行的奇才韋爾最拿手的，就是并購(gòu)與其文化背景完全不同的企業(yè)，他在管理中堅(jiān)持以人為本，要求各級(jí)員工之間要培養(yǎng)深厚的友誼和高度的忠誠(chéng)，結(jié)果企業(yè)形成了一個(gè)心勁一致的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)。相反，惠普公司的菲奧里納在管理中強(qiáng)調(diào)任務(wù)為首，要求員工做事要講效率重效果，結(jié)果企業(yè)成為一個(gè)高度分權(quán)講求人人平等的組織。盡管以上兩位對(duì)人和任務(wù)兩者的選擇相異，但他們都取得了驕人的業(yè)績(jī)。相對(duì)來(lái)說(shuō)，菲奧里納重視任務(wù)的管理模式有利于改變家長(zhǎng)式的統(tǒng)治文化，而韋爾以人為本的模式則有利于整合不同背景的企業(yè)。 2.要變動(dòng)還是要穩(wěn)定 管理者經(jīng)常會(huì)遇到如此左右為難的局面，一方面為了企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作的連續(xù)，需要保持相對(duì)穩(wěn)定；另一方面為了適應(yīng)企業(yè)外部市場(chǎng)的變化，又需要保持相應(yīng)變動(dòng)。那么兩者之間如何選擇呢？對(duì)此問(wèn)題可以依不同產(chǎn)業(yè)性質(zhì)而定，有些產(chǎn)業(yè)變化較快，如信息和娛樂(lè)業(yè)，因而需要保持更多的變動(dòng)，而有些產(chǎn)業(yè)變化較慢，如汽車(chē)制造和金融業(yè)，因而需要保持更多的穩(wěn)定，其實(shí)就變動(dòng)和穩(wěn)定兩者而言，管理者面臨著真正兩難的選擇是：如何在兩者之間保持一個(gè)適當(dāng)?shù)钠胶?，也就是如何做到既要解決當(dāng)務(wù)之急又不能*之過(guò)急。 寶劍公司的賈格爾1998年入主時(shí)，發(fā)現(xiàn)這個(gè)全球包裝品牌的帝國(guó)由于長(zhǎng)期的養(yǎng)尊處優(yōu)，企業(yè)文化老化，組織缺乏彈性，官僚氣息濃厚，因此，賈格爾發(fā)誓要在公司進(jìn)行一場(chǎng)革命。他大力支持提出改革方案的員工，極力提拔打破常規(guī)的員工，以此希望增加公司經(jīng)營(yíng)的靈活性，然而欲速則不達(dá)，他用命令方式要求員工創(chuàng)新，促使許多人為創(chuàng)新而創(chuàng)新，結(jié)果引起了不必要的混亂，導(dǎo)致了效率的進(jìn)一步下降。最終大刀闊斧的改革只維持了一年即告夭折。 3.緊急優(yōu)先還是重要優(yōu)先 很多管理者日常工作的最重要部分，就是忙于應(yīng)付各種緊急事務(wù)，而不是處理重要事務(wù)。更為不幸的是，他們幾乎都把緊急事務(wù)當(dāng)作重要事務(wù)，結(jié)果每天都處于焦頭爛額疲于奔命的狀態(tài)，其實(shí)管理者的重要職責(zé)應(yīng)該是：以?xún)?yōu)先順序作為設(shè)計(jì)組織和執(zhí)行策略的基礎(chǔ)，制定出一套辦事規(guī)則，通過(guò)自己的以身作則，一以貫之。 富士通的穆利德在2000年接管其北美零售部時(shí)，該廠已虧損幾年，如此若不能開(kāi)發(fā)新客源創(chuàng)造新財(cái)源，結(jié)果只會(huì)進(jìn)一步惡化。盡管面臨著增加營(yíng)業(yè)收入的巨大壓力，穆利德還是果斷的調(diào)整策略，要求員工專(zhuān)注于重要工作而非緊急工作，結(jié)果不出一年公司就從對(duì)手那里搶回不少市場(chǎng)，不出兩年?duì)I業(yè)收入就增長(zhǎng)了40。 應(yīng)該說(shuō)管理中的布里丹之驢困境是一種無(wú)法避免的客觀存在，但如果管理者經(jīng)常陷入這種令人頭疼心煩的困境之中，往往說(shuō)明事情已經(jīng)失控。其實(shí)，一個(gè)聰明的管理者常常是事先就主動(dòng)地去探索和思考可能出現(xiàn)的各種兩難困境，以便能夠及時(shí)正確地做出選擇，提高企業(yè)的環(huán)境適應(yīng)性和組織靈敏度，以使企業(yè)立足于不敗之地。 四、布里丹選擇的啟示1、魚(yú)與熊掌不可兼得。我們經(jīng)常會(huì)面臨兩難的選擇，選擇A，擔(dān)心失去B；選擇B，卻又擔(dān)心失去A。正是這種舉棋不定的心理，