精細(xì)化管理__思路與方法.ppt

精細(xì)化管理：思路與方法,印度文學(xué)泰斗泰戈?duì)柮?播種行為收獲習(xí)慣播種習(xí)慣收獲性格播種性格收獲人生,國(guó)人的性格側(cè)面,1、二千余年的封建歷程，厚重的農(nóng)耕文化，養(yǎng)成了中國(guó)人松散、馬虎、凡事講關(guān)系、缺乏團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)性格。2、二十余年的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制,吃大鍋飯式的平均主義,養(yǎng)成了中國(guó)人懶惰、得過(guò)且過(guò)、弄虛作假、虛偽逢迎的性格。3、前二十余年的改革開(kāi)放，在一幫“暴發(fā)戶”的引領(lǐng)下，中國(guó)人又滋生了奢侈浪費(fèi)、追名逐利、損人利己、損公肥私等習(xí)慣。,1、只有工廠，沒(méi)有企業(yè)2、只有車間主任，沒(méi)有企業(yè)家3、只有調(diào)劑制的內(nèi)部分配，沒(méi)有市場(chǎng)4、只要照章辦事，不要經(jīng)營(yíng)管理概念5、只需要激情，不需要思想,精細(xì)化管理的威力,1、2004年，豐田公司生產(chǎn)678萬(wàn)輛汽車，獲利潤(rùn)86.4億歐元，是通用、福特兩家汽車公司利潤(rùn)之和的2倍多。2、2007年，豐田、通用、福特各銷售900萬(wàn)輛汽車，豐田獲利潤(rùn)197億美元，通用虧損320多億美元，福特虧損370億多美元。豐田采用精益生產(chǎn)方式，與通用、福特傳統(tǒng)的大量生產(chǎn)方式相比：所需人力資源1/2新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期1/2或2/3在制品庫(kù)存1/10工廠占用空間1/2成品庫(kù)存1/4,大鍋飯管理、初始管理,崗位責(zé)任制,精細(xì)化管理,企業(yè)文化管理,自主管理,人本管理,法制管理,人治管理,管理模式的發(fā)展,管理提升,1、管理隨意化向規(guī)范化轉(zhuǎn)變2、由經(jīng)驗(yàn)型管理向科學(xué)化管理轉(zhuǎn)變3、從外延式增長(zhǎng)向內(nèi)涵式增長(zhǎng)轉(zhuǎn)變4、從機(jī)會(huì)型企業(yè)向戰(zhàn)略型企業(yè)發(fā)展5、由粗放型經(jīng)營(yíng)向精細(xì)化管理發(fā)展,管理隨意化向規(guī)范化轉(zhuǎn)變,隨意化管理是在企業(yè)的初創(chuàng)期所采取的一種管理方式，一般缺乏規(guī)則意識(shí)和制度約束，并帶有明顯的家長(zhǎng)制作風(fēng)和個(gè)人英雄主義色彩。企業(yè)想要繼續(xù)發(fā)展，必須是管理走上規(guī)范化、制度化道路。,由經(jīng)驗(yàn)型管理向科學(xué)化管理轉(zhuǎn)變,實(shí)現(xiàn)這一轉(zhuǎn)變，是管理適應(yīng)時(shí)代需求所必須的，也是精細(xì)化管理的要求。,從外延式增長(zhǎng)向內(nèi)涵式增長(zhǎng)轉(zhuǎn)變,外延式增長(zhǎng)是追求數(shù)量，是拼資源、人力和價(jià)格，內(nèi)涵式增長(zhǎng)是追求質(zhì)量，是拼技術(shù)、品牌和附加值。外延式增長(zhǎng)是拼廠房、設(shè)備、資金、規(guī)模等硬件，內(nèi)涵式增長(zhǎng)是拼知識(shí)、管理、創(chuàng)新和文化等軟件。,從機(jī)會(huì)型企業(yè)向戰(zhàn)略型企業(yè)發(fā)展,機(jī)會(huì)型企業(yè)適靠“發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，滿足需求”，強(qiáng)調(diào)的是抓機(jī)會(huì)，戰(zhàn)略型企業(yè)是靠“創(chuàng)造需求，引導(dǎo)消費(fèi)”，強(qiáng)調(diào)的是戰(zhàn)略制勝。,由粗放型經(jīng)營(yíng)向精細(xì)化管理發(fā)展,粗放型經(jīng)營(yíng)：靠投資和需求拉動(dòng)增長(zhǎng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)過(guò)于務(wù)虛管理流于形式滿足于“差不多”的標(biāo)準(zhǔn)精細(xì)化管理：強(qiáng)調(diào)數(shù)據(jù)化、精確化管理流程不斷優(yōu)化和改進(jìn)以人為核心，具有持續(xù)創(chuàng)新精神,把握精細(xì)化管理,1、精細(xì)化管理的基本思想2、精細(xì)化管理的核心內(nèi)容3、精細(xì)化管理的基本特征4、精細(xì)化管理的基本原則5、精細(xì)化管理的六種方法6、精細(xì)化始于管理者7、每個(gè)成員都是管理者,1、精細(xì)化管理的基本思想,精細(xì)化管理是一種管理理念和管理技術(shù)，它以專業(yè)化為前提，系統(tǒng)化為保證，數(shù)據(jù)化為依據(jù)，信息化為手段，把服務(wù)者的焦點(diǎn)專注到滿足被服務(wù)者的需求上，以獲得更高效率、更多效益和更強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。,2、精細(xì)化管理的核心：“五精四化”,“五精”：1、精華，有效運(yùn)用、創(chuàng)造、輸出全球范圍內(nèi)的文化精華、技術(shù)精華、智慧精華，來(lái)指導(dǎo)和促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。2、精髓，管理的精髓和深諳企業(yè)管理精髓的企業(yè)家或管理者。3、精品，把握好產(chǎn)品質(zhì)量精品的特性，處理好質(zhì)量精品與零缺陷之間的關(guān)系，建立確保質(zhì)量精品形成的體系，為形成核心競(jìng)爭(zhēng)力和創(chuàng)造品牌奠定基礎(chǔ)。,續(xù),4、精通，精致打造暢通于市場(chǎng)的渠道，精致建好暢通于客戶的管道。5、精密，凡是有分工協(xié)作和前后工序關(guān)系的部門與環(huán)節(jié)，其配合與協(xié)作需要精密；與企業(yè)生存發(fā)展的環(huán)境適宜性要精密；與企業(yè)相關(guān)聯(lián)的機(jī)構(gòu)、客戶、消費(fèi)者的關(guān)系要精密。,“四化”,1、細(xì)化市場(chǎng)與客戶，全面把握市場(chǎng)變化和客戶需求，保持企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和產(chǎn)品定位的準(zhǔn)確。2、細(xì)化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中的職能和崗位，企業(yè)管理體系健全，責(zé)、權(quán)、利明確、到位。3、細(xì)化每一個(gè)戰(zhàn)略、決策、目標(biāo)、任務(wù)、計(jì)劃、指令，使之落實(shí)到人。4、細(xì)化企業(yè)管理制度的編制、實(shí)施、檢查、激勵(lì)等程序、環(huán)節(jié)，做到制度到位。,3、精細(xì)化管理的基本特征,一、專業(yè)化-惟有專業(yè)或可精細(xì)（1）產(chǎn)業(yè)專業(yè)化主要產(chǎn)業(yè)做到“又紅又?！痹趯I(yè)領(lǐng)域形成了核心競(jìng)爭(zhēng)力并在相應(yīng)領(lǐng)域占據(jù)壟斷地位的時(shí)候，才何以向多元化發(fā)展多元化發(fā)展應(yīng)占穩(wěn)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，放眼世界舞臺(tái)（2）專業(yè)化管理（3）專業(yè)化團(tuán)隊(duì),教訓(xùn),1、聯(lián)想國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的損失和亞太地區(qū)第一位置的失去2、可口可樂(lè)退出葡萄酒產(chǎn)業(yè)3、奔馳,二、系統(tǒng)化-成功取決于系統(tǒng),（1）管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程（2）學(xué)會(huì)系統(tǒng)地觀察和思考問(wèn)題（3）建立高效運(yùn)行系統(tǒng)A、理念優(yōu)于制度，制度重于技術(shù)B、簡(jiǎn)單化-專業(yè)化-標(biāo)準(zhǔn)化C、先僵化-再優(yōu)化-后固化,三、數(shù)據(jù)化-精細(xì)見(jiàn)于數(shù)據(jù),（1）標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)化（作業(yè)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)）A、使任務(wù)目標(biāo)明確化-MBO數(shù)字化目標(biāo)管理B、提高作業(yè)質(zhì)量與效率-基準(zhǔn)化辦法。C、提高作業(yè)合格率的控制方法-6管理體系（2）規(guī)劃數(shù)據(jù)化（3）數(shù)據(jù)化記錄與分析,甘特圖負(fù)荷圖PERT網(wǎng)絡(luò)分析,堅(jiān)持三項(xiàng)原則A、原始數(shù)據(jù)原則解決問(wèn)題的四個(gè)基礎(chǔ)：確立觀念收集信息邏輯分析-使用專業(yè)工具。企業(yè)的原始數(shù)據(jù)如同病志，對(duì)于診斷非常重要。B、歸納分析原則考核期合并：在一定時(shí)間周期內(nèi)，要檢查業(yè)績(jī)，需要累加各個(gè)期間內(nèi)的工作成果，就是考核期合并。如，“09年4月劉課時(shí)數(shù)是多少”。同類項(xiàng)合并：設(shè)定要考察對(duì)象的標(biāo)準(zhǔn)，以此標(biāo)準(zhǔn)細(xì)分對(duì)象，統(tǒng)計(jì)各個(gè)對(duì)象的合計(jì)量。如：4月份發(fā)電量，各值發(fā)電量C、鏈接分析原則,四、信息化-精細(xì)離不開(kāi)高科技,信息化來(lái)源于計(jì)算機(jī)技術(shù)和現(xiàn)代通信技術(shù)，它在企業(yè)管理中的應(yīng)用解決了決策與調(diào)度的高效化、溝通與控制的實(shí)時(shí)化、存儲(chǔ)與檢索的條理化等問(wèn)題。,沃爾瑪公司的信息化,沃爾瑪公司靠投資信息技術(shù)而成為世界上最大的零售商，它的計(jì)算機(jī)化的銷售系統(tǒng)現(xiàn)在仍是零售業(yè)中的標(biāo)準(zhǔn)。在1987-1991年間，沃爾瑪公司投資6億美圓用于庫(kù)存管理設(shè)備和其他計(jì)算機(jī)技術(shù)。擁有五個(gè)專用的衛(wèi)星頻道和一個(gè)專用衛(wèi)星。一個(gè)衛(wèi)星通訊系統(tǒng)使它能夠跟蹤庫(kù)存變化和處理會(huì)計(jì)及付款問(wèn)題，它可以向各供貨商下達(dá)電子采購(gòu)單。它的1500家零售商店能夠進(jìn)入沃爾瑪公司的銷售終端來(lái)檢查其商品的銷售情況，并且在商品售罄之前重新供貨。另外3800家商店能夠直接從沃爾瑪公司獲得每天的各種銷售數(shù)據(jù)。這個(gè)系統(tǒng)是沃爾瑪公司在行業(yè)中保持底成本運(yùn)作的重要因素。,精細(xì)化管理的四項(xiàng)原則,1、數(shù)據(jù)化原則,西方諺語(yǔ)：我們相信上帝，除此之外都必須用數(shù)據(jù)說(shuō)話。我們說(shuō)：做人要寬容，做事要嚴(yán)謹(jǐn)；寬容源于良知，嚴(yán)謹(jǐn)來(lái)自數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)化原則，強(qiáng)調(diào)的是用數(shù)據(jù)說(shuō)話、用數(shù)據(jù)分析、用數(shù)據(jù)要求、用數(shù)據(jù)檢驗(yàn)。,數(shù)據(jù)化的作用在精細(xì)化管理中表現(xiàn)為8個(gè)方面,1）、用數(shù)據(jù)明確要求，讓員工知道自己要做什么。領(lǐng)導(dǎo)今天要我做100個(gè)零件。2）、用數(shù)據(jù)明確標(biāo)準(zhǔn)，讓員工知道做到什么程度。如做零件誤差為+、-0.2mm。3）、用數(shù)據(jù)明確目標(biāo)，讓團(tuán)隊(duì)知道任務(wù)的海拔高度，知道自己行程的距離。如，年發(fā)電量達(dá)到71.5億千瓦時(shí)，人均勞動(dòng)生產(chǎn)率30萬(wàn)元。,4）、用數(shù)據(jù)明確計(jì)劃，讓團(tuán)隊(duì)知道應(yīng)該怎樣走，他們可以得到什么裝備、什么供給，知道怎樣分配資源，怎樣使用裝備。5）、用數(shù)據(jù)掃描環(huán)境，知道企業(yè)產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)者是否有差距，差距都在那里，差距有多大。6）、用數(shù)據(jù)檢查執(zhí)行，查找執(zhí)行與計(jì)劃的差距。7）、用數(shù)據(jù)推演數(shù)據(jù)，找到科學(xué)的結(jié)果。8）、用數(shù)據(jù)鏈接數(shù)據(jù)，找到企業(yè)管理中的漏洞。,2、操作性原則企業(yè)制定的規(guī)章制度、工作標(biāo)準(zhǔn)，必須要有可操作性，而且，必須嚴(yán)格按照制度、標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行操作。,3、底線原則管理的精細(xì)化是不是越細(xì)越好？細(xì)到什么程度最好？有兩點(diǎn)是要努力把握的：一是可以不可以再細(xì)分；二是需要不需要再細(xì)分。這就是我們強(qiáng)調(diào)的底線原則。,4、交點(diǎn)原則現(xiàn)代社會(huì)的分工越來(lái)越細(xì)，必然會(huì)帶來(lái)事與事之間、事與崗位之間、崗位與崗位之間的交叉點(diǎn)，我們稱之為管理的交點(diǎn)。管理中的交點(diǎn)很多的時(shí)候，交叉點(diǎn)就成了管理的盲點(diǎn)。誰(shuí)都管，誰(shuí)都不管，造成推諉扯皮，不負(fù)責(zé)任現(xiàn)象。,解決交點(diǎn)的常用方法,1、溝通2、口頭復(fù)述3、工作進(jìn)度表（或甘特圖）,五、精細(xì)化管理的六種方法,方法一：目錄管理把崗位職責(zé)列出目錄，再進(jìn)一步把原來(lái)每天忙的事情分類，運(yùn)用目錄管理的辦法，可事半功倍。,營(yíng)銷總經(jīng)理崗位職責(zé)目錄,一、品牌戰(zhàn)略1、品牌現(xiàn)狀分析（1）公司品牌分析（2）競(jìng)爭(zhēng)品牌分析2、品牌規(guī)劃（3）品牌發(fā)展規(guī)劃（4）品牌市場(chǎng)規(guī)劃（5）推廣規(guī)劃3、品牌整合（6）品牌定位（7）品牌策劃選擇（8）品牌提升策略4、品牌管理（9）品牌市場(chǎng)運(yùn)作管理（10）品牌塑造過(guò)程管理,續(xù),二、產(chǎn)品策劃5、產(chǎn)品策劃（11）、（12）、（13）6、產(chǎn)品分析7、產(chǎn)品整合三、價(jià)格政策8、價(jià)格分析9、價(jià)格制定,方法二：清單梳理,作為一種管理工具，清單梳理廣泛應(yīng)用于日常的管理工作中。對(duì)個(gè)人，每日、每周、每月、每年要做的主要工作，可以列出清單以便清晰；對(duì)一個(gè)工作項(xiàng)目，更需要用清單的方式列出全部事項(xiàng)，避免想到哪做到哪。,#2機(jī)組大修工作清單,方法三：案例學(xué)習(xí),案例學(xué)習(xí)是管理導(dǎo)入過(guò)程中比較實(shí)用、形象的方法，有六個(gè)方面需要注意：1、多用身邊的案例。案例的時(shí)代性很重要，因?yàn)椴煌瑫r(shí)代企業(yè)生存發(fā)展的市場(chǎng)基礎(chǔ)、人文環(huán)境、政策背景都相同，太陳舊的案例對(duì)解決現(xiàn)實(shí)問(wèn)題的指導(dǎo)意義不大。2、注意案例的針對(duì)性。案例必須符合論證的需要，關(guān)系不太緊密甚至唱反調(diào)的，當(dāng)然不能用。,續(xù),3、案例必須印證主題。沒(méi)有主題思想、不能說(shuō)明問(wèn)題的案例是不可取的。4、能夠類推。即案例具備影射的作用，可以舉一反三，依此類推。5、案例需要概括。擺一堆事實(shí)不提煉、概括出要求證的道理，也是徒勞。,方法四：模板練習(xí)。,例如公司發(fā)的文件、通知、各類報(bào)表，“星級(jí)班組”評(píng)定表等。,方法五：規(guī)則推演,規(guī)則執(zhí)行的短路往往是設(shè)計(jì)者的短路，是設(shè)計(jì)時(shí)對(duì)規(guī)則推演的忽略。只要將規(guī)則認(rèn)真推演，很容易發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并及時(shí)糾正。例如，上世紀(jì)90年代末，各地風(fēng)行個(gè)性化的車牌，自己的生日、情人的英文昵稱，“粵B007”、“京CN0001”，“SDM”（薩達(dá)姆）、“SEX001”等都昂然上市了。制定規(guī)則的部門急了，手足無(wú)措了。,方法六：模擬演練,模擬演練是對(duì)規(guī)則的反思、實(shí)證過(guò)程，規(guī)則通過(guò)推演可能對(duì)了，但還不能確定實(shí)施暢通。需要制定者把自己當(dāng)規(guī)則的執(zhí)行者演練幾次，看看能否行得通?；驌Q個(gè)環(huán)境，即預(yù)設(shè)幾種不同的環(huán)境，看看規(guī)則執(zhí)行可能發(fā)生的結(jié)果。通過(guò)模擬演練可以使管理者心中有數(shù)，降低管理的風(fēng)險(xiǎn)。,六、精細(xì)化始于管理者,1、寓“管”于“理”當(dāng)中（1）“管”是監(jiān)督和控制，是“理”的目的。主要針對(duì)人們的“惰、貪、私、粗”等弱點(diǎn)來(lái)進(jìn)行的。采用權(quán)力式的強(qiáng)行約束和控制。（2）“理”是通過(guò)指導(dǎo)、培訓(xùn)、溝通、激勵(lì)、榜樣示范等方式，引導(dǎo)員工朝著正確的方向行進(jìn)，激發(fā)員工內(nèi)在的動(dòng)力。,2、結(jié)果要靠過(guò)程來(lái)保證,國(guó)家有法律，企業(yè)有規(guī)則。它們的重要作用在于指導(dǎo)人們的行為：鼓勵(lì)人們做正確的事，防止乃至懲罰人們做錯(cuò)誤的事。企業(yè)規(guī)則是制度和程序的統(tǒng)一體?！耙霑r(shí)針走得準(zhǔn)，必須控制好秒針的運(yùn)行”。,小和尚撞鐘,一個(gè)小和尚在廟里負(fù)責(zé)撞鐘，三個(gè)月后，覺(jué)得無(wú)聊之極，“當(dāng)一天和尚撞一天鐘”而已。有一天，住持宣布調(diào)他到后院劈柴挑水，原因是他不能勝任撞鐘一職。小和尚很不服氣地問(wèn)：“我撞的鐘難道不準(zhǔn)時(shí)、不響亮嗎？”住持耐心的告訴他“你撞的鐘雖然很準(zhǔn)時(shí)、也很響亮，但鐘聲空泛、疲軟，沒(méi)有感召力。鐘聲是要喚醒沉迷的眾生，因此，撞出的鐘聲不僅要洪亮，而且要圓潤(rùn)、渾厚、深沉、悠遠(yuǎn)?！闭l(shuí)之錯(cuò)？,住持的三個(gè)錯(cuò)誤,一是沒(méi)有提前公布工作標(biāo)準(zhǔn)，使小和尚不知道撞鐘要撞到什么程度。二是沒(méi)有向小和尚說(shuō)明撞鐘的重要性，不明白工作的意義，容易使他產(chǎn)生懈怠心理。三是沒(méi)有對(duì)小和尚進(jìn)行相應(yīng)的訓(xùn)練，使小和尚不具備工作技能。,3、關(guān)注傾向性、類型性的問(wèn)題,細(xì)節(jié)作為一種反映事物內(nèi)在本質(zhì)和聯(lián)系的微小事物和情節(jié)，本身就具有一種預(yù)測(cè)的功能，通過(guò)一些具體的小事和細(xì)節(jié)，可以反映整個(gè)組織系統(tǒng)的運(yùn)行情況。管理者只要抓住這種帶有傾向性、類型性的小事和細(xì)節(jié)，并著手加以解決，就可以起到示范效應(yīng)，從而帶動(dòng)整體工作。,例一,原海爾冰箱二廠廠長(zhǎng)出差時(shí)，手下一員工上班時(shí)打瞌睡，張瑞敏抓住這件事，加倍處罰了這位廠長(zhǎng)，震撼了整個(gè)集團(tuán)干部。,例二：把椅子靠背鋸掉,麥當(dāng)勞快餐店創(chuàng)始人雷.克羅克是美國(guó)有影響的大企業(yè)家之一，他的大部分時(shí)間都用在“走動(dòng)式”管理上，即到所屬各公司、各部門走走、看看、聽(tīng)聽(tīng)、問(wèn)問(wèn)。公司曾有一段時(shí)間面臨嚴(yán)重虧損的危機(jī)，他發(fā)現(xiàn)其中一個(gè)重要原因是，公司各職能部門的經(jīng)理官僚主義突出，習(xí)慣躺在舒適的椅背上指手畫(huà)腳，把許多寶貴的時(shí)間和精力耗費(fèi)在抽煙和閑聊上。于是克羅克想出一個(gè)“奇招”，要求將所有經(jīng)理的椅子靠背都鋸掉，經(jīng)理們只得照辦。開(kāi)始很多人罵克羅克是個(gè)瘋子，不久大家悟出了他的一番“苦心”，紛紛走出辦公室，開(kāi)展“走動(dòng)式”管理，及時(shí)了解情況，現(xiàn)場(chǎng)解決問(wèn)題，終于使公司扭虧轉(zhuǎn)盈，有力地促進(jìn)了公司的發(fā)展。,4、布置不等于完成,很多管理者把布置當(dāng)作完成，其實(shí)布置只是管理的開(kāi)始。還有跟蹤督促、檢查落實(shí)、結(jié)果評(píng)估等環(huán)節(jié)。把布置當(dāng)作完成的管理者實(shí)際上是偷工減料，管理有失于粗放。,布置工作基本步驟,與責(zé)任人（或責(zé)任部門）溝通，闡明工作的內(nèi)容、目的、影響將責(zé)任落實(shí)到具體個(gè)人提出工作質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)明確工作數(shù)量、進(jìn)度要求、完成時(shí)限提示工作的重點(diǎn)、難點(diǎn)、危險(xiǎn)點(diǎn)說(shuō)明工作流程,七、每個(gè)成員都是管理者,每一位員工都是企業(yè)精細(xì)化管理的對(duì)象、載體和參與者。木桶理論一：一個(gè)木桶能裝多少水是由最短的一塊木片決定的。每一位員工都是企業(yè)精細(xì)化管理的主體和實(shí)施者。木桶理論二：一個(gè)木桶能裝多少水不僅由最短的一塊木片決定，還要由木版間的縫隙決定。,1、把小事做細(xì)，把細(xì)事做透,滿足于“差不多”，是管理不善企業(yè)的痼疾。在工作中，沒(méi)有一件事情小到不值得去做，也沒(méi)有一個(gè)細(xì)節(jié)細(xì)到應(yīng)該被忽略。認(rèn)真只能把工作做對(duì)，用心才能把工作做好。,第一售貨員-全國(guó)勞動(dòng)模范張秉貴,服務(wù)理念：“完全”、“徹底”為顧客服務(wù)本領(lǐng)過(guò)硬：“一手抓”、“一口清”注意方法：“接一問(wèn)二聯(lián)系三”提高效率：把服務(wù)流程分為問(wèn)、拿、稱、包、算、收六個(gè)環(huán)節(jié)，接待一位顧客一分鐘研究顧客心理，揣摩顧客的購(gòu)買動(dòng)機(jī)。語(yǔ)言有親和力和表現(xiàn)力。胸懷全局，把事情當(dāng)作事業(yè)來(lái)做。注重儀表。實(shí)事求是。持之以恒。,“多做0.02”,中國(guó)航天集團(tuán)703所為營(yíng)造細(xì)節(jié)文化，號(hào)召全體員工從自我做起，從現(xiàn)在做起，從細(xì)節(jié)做起，每人每天都“多做0.02”。一種算式：0.990.99=0.98010.990.990.99=0.9702990.990.990.990.99=0.960596010.990.990.990.99=如此下去結(jié)果越乘越小。如果工作標(biāo)準(zhǔn)是“1”，那么“0.99”所代表的就是“還行”、“差不多”。長(zhǎng)此下去，企業(yè)焉能不衰敗。,另一種算式,1.011.01=1.02011.011.011.01=1.0303011.011.011.011.01=1.040604011.011.011.011.01=如此下去結(jié)果越乘越大。如果工作標(biāo)準(zhǔn)是“1”，而能做到“1.01”，那么企業(yè)就會(huì)在每個(gè)人的細(xì)節(jié)努力工作的積累中蒸蒸日上。,2、強(qiáng)化規(guī)則意識(shí)，打擊小聰明,規(guī)則是一種行為標(biāo)準(zhǔn)，遵守規(guī)則意味著精細(xì)化做到位。中國(guó)人普遍缺乏規(guī)則意識(shí)。不排隊(duì)、闖紅燈、隨地吐痰、亂扔垃圾中國(guó)人善謀略，“成者王侯敗者寇”，“上有政策，下有對(duì)策”等理念深厚。,聰明的人與智慧的人,聰明的人：精明，不吃虧或很少吃虧，眼前的利益很少會(huì)損失，對(duì)小事不屑一顧，遇到困難馬上避開(kāi)，能快速地判斷一件事或一個(gè)人對(duì)自己的利益和影響。智慧的人：感覺(jué)不精明，不與人計(jì)較，規(guī)規(guī)矩矩地做好每一件小事，干的活比別人多，但拿的不一定比別人多，遇到困難和挫折能持之以恒。,“熱爐法則”,人們知道爐子是熱的，而且敢于碰它的人會(huì)無(wú)一例外的受到傷害。員工規(guī)則意識(shí)的形成，一則在培養(yǎng)，更重要的在于罰。,3、平等意識(shí)：都是員工,在管理實(shí)踐中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)更愿意把管理理解為計(jì)劃、組織、監(jiān)督和控制，往往忽略管理的服務(wù)職能?！靶滩簧洗蠓颉钡墓芾硭枷胧菍?duì)企業(yè)規(guī)則的最大破壞。在企業(yè)中，最應(yīng)該遵守規(guī)則的人首先是總經(jīng)理、經(jīng)理。,4、合理的叫訓(xùn)練，不合理的叫磨練,員工的執(zhí)行力由三方面因素構(gòu)成,即意愿、技能、工具（設(shè)備）。在硬件相當(dāng)?shù)那疤嵯?，如果企業(yè)的執(zhí)行力不強(qiáng)，那肯定是軟件（管理）方面有問(wèn)題。意愿源自企業(yè)制度的公平性、激勵(lì)性及執(zhí)行強(qiáng)弱；技能來(lái)自訓(xùn)練。,“靡不有初，鮮有克終”,即善始者眾，善終者少。張瑞敏曾說(shuō)：如果訓(xùn)練一個(gè)日本人，讓他每天擦六遍桌子，他一定會(huì)這樣做；而一個(gè)中國(guó)人開(kāi)始會(huì)擦六遍，慢慢覺(jué)得五遍、四遍也可以，最后索性就不干了。,日事日畢，日清日高即：每天的工作每天完成，每天工作要清理，并要每天有所提高。OEC管理的主要內(nèi)涵是“日事日畢，日清日高”的制度。,“OEC”管理法的三個(gè)基本原則：閉環(huán)原則：凡事要善始善終，都必須有PDCA循環(huán)原則，而且要螺旋上升。比較分析原則：縱向與自己的過(guò)去比，橫向與同行業(yè)比，沒(méi)有比較就沒(méi)有發(fā)展。不斷優(yōu)化的原則：不斷找出薄弱項(xiàng)，并及時(shí)整改，提高全系統(tǒng)水平。,P-計(jì)劃D-實(shí)施C-檢查A-總結(jié)計(jì)劃根據(jù)用戶要求并以取得最佳經(jīng)濟(jì)效果為目標(biāo)，通過(guò)調(diào)查設(shè)計(jì)計(jì)劃，制訂技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、管理項(xiàng)目，以及達(dá)到這些目標(biāo)的具體措施和方法。實(shí)施按照所制訂的計(jì)劃和措施付諸實(shí)施。檢查在實(shí)施了一個(gè)階段之后，對(duì)照計(jì)劃和目標(biāo)檢查執(zhí)行的情況和效果，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題?？偨Y(jié)根據(jù)檢查的結(jié)果，采用相應(yīng)的措施，或修正改進(jìn)原來(lái)的計(jì)劃或?qū)ふ倚碌哪繕?biāo)，制定新的計(jì)劃。,“OEC”管理法使用PDCA方法,企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力動(dòng)1基礎(chǔ)管理動(dòng)2優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)服務(wù)、先進(jìn)產(chǎn)品的研發(fā)能力動(dòng)3創(chuàng)國(guó)際名牌、具有競(jìng)爭(zhēng)力的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)企業(yè)發(fā)展的阻力阻:阻1來(lái)自企業(yè)外部競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的壓力阻2來(lái)自企業(yè)內(nèi)部員工的惰性企業(yè)發(fā)展的加速度,(F動(dòng)F阻),A=,M,企業(yè)的規(guī)模,OEC的源頭斜坡球體定律,當(dāng)動(dòng)力小于阻力時(shí)，企業(yè)將下滑。企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力動(dòng)1基礎(chǔ)管理動(dòng)2優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)服務(wù)、先進(jìn)產(chǎn)品的研發(fā)能力動(dòng)3創(chuàng)國(guó)際名牌、具有競(jìng)爭(zhēng)力的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)企業(yè)發(fā)展的阻力阻:阻2來(lái)自企業(yè)外部競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的壓