第三部分管理雇員的內(nèi)部流動1.ppt

二、管理雇員的內(nèi)部流動,案例1,有一天晚上，索尼董事長盛田昭夫按照慣例走進職工餐廳與職工一起就餐、聊天。他多年來一直保持著這個習慣，以培養(yǎng)員工的合作意識和與他們的良好關系。這天，盛田昭夫忽然發(fā)現(xiàn)一位年輕職工郁郁寡歡，悶頭吃飯，誰也不理。于是，盛田昭夫就主動坐在這名員工對面，與他攀談。幾杯酒下肚之后，這個員工終于開口了：“我畢業(yè)于東京大學，有一份待遇十分優(yōu)厚的工作。進入索尼之前，對索尼公司崇拜得發(fā)狂。當時，我認為進入索尼，是我一生的最佳選擇。但是，現(xiàn)在才發(fā)現(xiàn)，我不是在為索尼工作，而是為科長干活。坦率地說，我這位科長是個無能之輩，更可悲的是，我所有的行動與建議都得科長批準。我自己的一些小發(fā)明與改進，科長不僅不支持，不解釋，還挖苦我賴蛤蟆想吃天鵝肉，有野心。對我來說，這名課長就是索尼。我十分泄氣，心灰意冷。這就是索尼？這就是我的索尼？我居然放棄了那份優(yōu)厚的工作來到這種地方！”這番話令盛田昭夫十分震驚。他想，類似的問題在公司內(nèi)部員工中恐怕不少，管理者應該關心他們的苦惱，了解他們的處境，不能堵塞他們的上進之路，于是產(chǎn)生了改革人事管理制度的想法。,之后，索尼公司開始每周出版一次內(nèi)部小報，刊登公司各部門的“求人廣告”，員工可以自由而秘密地前去應聘，他們的上司無權阻止。另外，索尼原則上每隔兩年就讓員工調(diào)換一次工作，特別是對于那些精力旺盛，干勁十足的人才，不是讓他們被動地等待工作，而是主動地給他們施展才能的機會。分析：這種“內(nèi)部跳槽”式的人才流動是要給人才創(chuàng)造一種可持續(xù)發(fā)展的機遇。在一個單位或部門內(nèi)部，如果一個普通職員對自己正在從事的工作并不滿意，認為本單位或本部門的另一項工作更加適合自己，想要改變一下卻并不容易。許多人只有在干得非常出色，以致感動得上司認為有必要給他換個崗位時才能如愿，而這樣的事普通人一輩子也難碰上幾次。當職員們對自己的愿望常常感到失望時，他們的工作積極性便會受到明顯的抑制，這對用人單位和職員本身都是一大損失。,一家全球制造企業(yè)CEO正面臨眾所周知的苦惱問題。新產(chǎn)品的推出沒有及時跟上計劃，破壞了公司的營銷計劃，許多產(chǎn)品受到質(zhì)量問題的困擾，客戶滿意度正在下降。為此，公司開展了一次內(nèi)部調(diào)查，尋找根本原因。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，公司內(nèi)部精英人員的高速流動是造成質(zhì)量和產(chǎn)品拖延問題的重要原因?？焖俚娜藛T流動帶來了一系列出乎意料的負面影響：經(jīng)理們每隔兩年更換一次工作，職位越高工作換得越頻繁。由于管理者的“在位時間”十分短暫，相應的產(chǎn)品、設計和營銷等領域的技術知識無法互相補足，熟練掌握，缺乏足夠的能力來掌控關鍵的技術領域。新經(jīng)理上任后常常會改變項目方針，因為他們往往推翻上任經(jīng)理的決定，而代之以自己的決定。負責新產(chǎn)品設計、生產(chǎn)和營銷的員工未能讓他們充分發(fā)揮才干，深入鉆研，沒有時間發(fā)展提高工作質(zhì)量的特殊技藝，無法達到新工作的細致要求和公司的高標準。結(jié)果公司政策把最優(yōu)秀和最聰明的員工培養(yǎng)成了多面手。,案例2,與管理員工內(nèi)部流動相關的人力資源管理實踐活動管理員工內(nèi)部流動率員工的職業(yè)生涯開發(fā)評估和衡量員工績效的有效性開發(fā)員工技能的能力,一、管理員工內(nèi)部流動率,(一)員工內(nèi)部流動概述員工內(nèi)部流動：指員工在企業(yè)內(nèi)部的工作調(diào)整和崗位變換按流動的形式：晉升、降級、平級調(diào)動或工作輪換等；按流動方式分為通過內(nèi)部勞動力市場調(diào)配、公司任命、及公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整等方式。按流向分為公司內(nèi)部各部門之間的流動、在總公司及下屬公司之間的流動和各下屬公司之間的流動,員工內(nèi)部流動率：員工在企業(yè)內(nèi)部從一個崗位到另一個崗位的速度。流動率可以從水平運行和垂直運動兩個方向來考察。不同雇員群體之間的流動率不同企業(yè)的發(fā)展階段不同流動率不同每年招聘的人數(shù)多少,以及未來受過訓練的人員的可獲得性也會影響雇員的內(nèi)部流動率,一、管理員工內(nèi)部流動率,(二)控制員工內(nèi)部流動率的決策關注點適度的員工內(nèi)部流動率有利于提高雇員的滿意度和增加員工的投入感(提升或平調(diào))適度的員工內(nèi)部流動就率有利于提高雇員的能力緩慢的流動率,員工獲得技能和能力機會少,成為通才的機會少晉升過快,員工技能和能力并沒有獲得相應增長,導致個人失敗.彼得原理:在一個等級制度中，每個職工趨向于上升到他所不能勝任的地位,一、管理員工內(nèi)部流動率,適度的雇員內(nèi)部流動就率有利于促進雇員的挑戰(zhàn)精神流動率太低,會使他特別精通某一項任務,挑戰(zhàn)新的任務和崗位的動力就會下降流動率過高,沒有時間精通某一項任務,員工的技能和能力發(fā)展不足,也會妨礙他產(chǎn)生繼續(xù)發(fā)展的愿望.流動應該關注公平性和一致性關注流動率對雇員家庭的影響關注流動的成本:流動率過高,工作效率會降低,員工的培訓和調(diào)動成本高.,(一)、員工的職業(yè)生涯開發(fā)的意義對于組織的生存與成長是一個關鍵的戰(zhàn)略，是保證企業(yè)獲得未來競爭所需技能的關鍵方法之一.是吸引和留住優(yōu)秀員工的一個重要手段,只有員工的個人需要和職業(yè)發(fā)展意愿得到滿足時，才有動力為企業(yè)盡心盡力的貢獻自己的力量。職業(yè)發(fā)展過程涵蓋了一系列經(jīng)歷，促使員工去學習新的知識，通過這個過程，員工就能判斷自己是否具備精通工作所需的核心能力。如果不具備將得到反饋他們選擇的職業(yè)方向不正確。,二、員工的職業(yè)生涯開發(fā),(二)創(chuàng)造有利于員工職業(yè)生涯開發(fā)的氛圍,鼓勵員工按公司的需要相符的方向去發(fā)展，但又不在任何個人的發(fā)展上過分干涉其速度和方向。科學、有效的人力資源內(nèi)部流動體制是員工職業(yè)生涯設計的重要保障。如果一個企業(yè)內(nèi)部缺乏科學、有效流動性，辦公室政治風氣濃郁，每次人事的變更都是內(nèi)部政治斗爭的結(jié)果，想推行員工職業(yè)生涯規(guī)劃，無疑癡人說夢。提供職業(yè)機會信息：指導雇員朝公司戰(zhàn)略要求的方向發(fā)展。打通職業(yè)通道,為員工提供多種職業(yè)發(fā)展通道,采用交叉職能的職業(yè)通路.,(三)公司對職業(yè)生涯開發(fā)的控制,設立由專家組成的咨詢組織，同時為員工和公司服務由員工填寫一張技能和職位偏好的一覽表，作為員工尋求職位的參考。建立空缺職位公告制度,三、員工的內(nèi)部調(diào)動與崗位輪換,(一)內(nèi)部調(diào)動含義:指員工在組織中的橫向流動，到公司內(nèi)部另外一個不同領域中去接受某種工作安排。一般情況下,調(diào)動不涉及員工的晉升和降職.調(diào)動的目的調(diào)動可以滿足企業(yè)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整調(diào)動可以使晉升渠道保持通暢調(diào)動可以滿足雇員的需要:與雇員個人和家族相關的原因/因為個人偏好的原因/出于工作方面的原因調(diào)動是處理勞動關系沖突的有效方法調(diào)動是獲得不同經(jīng)驗的重要途徑,內(nèi)部調(diào)動的程序（一）內(nèi)部調(diào)動的申請1.員工自主申請。根據(jù)能力專長和崗位說明書提出申請，HR部會同員工直接上級共同考察合格者，列入備選人員檔案2.部門申請。部門負責人根據(jù)本部門發(fā)展計劃和職位變動情況，向人力資源部提出內(nèi)部調(diào)動申請。（二）HR部進行審核：HR部結(jié)合企業(yè)人力資源規(guī)劃和培訓與開發(fā)政策，綜合考慮各部門職位變動情況，審核、調(diào)整各部門提出的內(nèi)部調(diào)動申請。發(fā)展人員計劃是否可行,部門內(nèi)人員變動人數(shù)是否屬實。所提出的調(diào)動人員是否符合調(diào)動條件.,三、員工的內(nèi)部調(diào)動與崗位輪換,（三）人力資源部提報內(nèi)部調(diào)動的報告以及計劃。（四）上級主管部門領導審批。（五）員工參加新部門的面試和錄用程序。（六）人力資源部將人事調(diào)動申請表發(fā)至本人及相關部門并配齊以下材料：擬調(diào)動人員的基本材料。員工績效考核表。直接上級對其所作的全面鑒定（七）人力資源部填寫人員調(diào)動登記表及相關人事檔案并保存。（八）員工交接工作，到新部門報到。（九）人力資源部信息中心更改員工個人信息,異地調(diào)動:企業(yè)通過內(nèi)部人員跨區(qū)域的流動來填補異地職位空缺。異地調(diào)動帶來的影響地理上的遷移:產(chǎn)生遷移成本,交通、通訊費用給員工家庭帶來影響喪失即有的人際關系網(wǎng)快速成長的公司在異地組建新業(yè)務或建立分、子公司等下屬機構(gòu)時的員工調(diào)動應注意的問題：人員派遣的順序：順序一定是先有人力資源、行政、財務等職能層，然后才是業(yè)務層。人員結(jié)構(gòu)一定是以當?shù)厝藛T為主，核心、關鍵崗位人員自己委派為原則。,三、員工的內(nèi)部調(diào)動與崗位輪換,(二)崗位輪換:崗位輪換是一種有效的依靠員工在內(nèi)部的流動來創(chuàng)造價值的方法.崗位輪換是現(xiàn)代工作設計的一種方法新的崗位使工作保持新鮮感,能喚起員工新的工作熱情,提高員工士氣和生產(chǎn)效率.崗位輪換是員工培訓與開發(fā)的一種方法通過輪換可以豐富員工的工作經(jīng)驗,擴展他們的知識,增加他們的技能,使他們了解其他職位的工作內(nèi)容,提升工作的勝任能力,適合培養(yǎng)通用型的管理人員,同時為企業(yè)培訓復合型人才和系統(tǒng)型人才創(chuàng)造了條件。,三、員工的內(nèi)部調(diào)動與崗位輪換,崗位輪換是員工生涯開發(fā)的一種方式有利于員工自我職業(yè)生涯規(guī)劃的確立與調(diào)整。輪崗可以使員工開拓視野、積累人脈資源、發(fā)現(xiàn)自己真正的興趣與能力所在、鍛造多方面的能力與經(jīng)驗，從而拓寬員工職業(yè)寬度，提高升遷的可能性。崗位輪換可以在一定程度上緩解企業(yè)組織中晉升崗位不足的壓力:組織中能提供的晉升崗位有限，難以滿足員工晉升要求，許多企業(yè)因為缺少應有的晉升崗位，使一些優(yōu)秀的員工離開企業(yè)。,三、員工的內(nèi)部調(diào)動與崗位輪換,崗位輪換可以改善勞動關系有助員工認識本職工作與其它部門工作的關聯(lián)，從而理解本職工作的意義。對管理干部來說，在基層崗位進行輪換的經(jīng)歷，有助于使他們保持體察下情的謙虛態(tài)度，從而減少了上下級之間不合作的可能性。增加員工就業(yè)安全性,當一工序補去除后,這個崗位上工作的員工也不會被解雇,可以安排到其他崗位防止結(jié)黨營私,拉幫結(jié)派,培植親信,增加競爭氣氛.對有害健康的崗位,可以降低職業(yè)損害和職業(yè)病的發(fā)病率,三、員工的內(nèi)部調(diào)動與崗位輪換,四、晉升,晉升：雇員在組織中向更高職位的移動。更大的責任和權力；更高的技能；更高的聲望；更多的收入晉升的作用晉升是一種承認和開發(fā)雇員能力的重要方法晉升可以激勵雇員，使他們富有成效地努力增長他們的知識和技能，合理的晉升可以避免公司雇員流失，同時有利于吸引企業(yè)外部優(yōu)秀人才。晉升常常會成為企業(yè)管理層與雇員之間矛盾的根源,(一)晉升的種類按晉升的幅度分為：常規(guī)晉升和破格晉升常規(guī)晉升：根據(jù)一定的標準和條件，按照晉升路線逐級晉升。破格晉升:打破年資、學歷、經(jīng)歷等限制，越過晉升路線中的若干等級的晉升。按晉升的選擇范圍：公開競爭型和封閉型晉升公開競爭型：在選擇晉升候選人的時候，不作任何范圍上的限制。封閉型：只在公司組織內(nèi)部或者只在公司組織內(nèi)部的某一層次中選擇晉升候選人。,四、晉升,(二)晉升的政策,1、晉升的依據(jù)：業(yè)績？能力？年功？以年功為導向的晉升方式：雇員的年功是決定其晉升機會的重要因素。優(yōu)點：比較容易操作，二是有利于提高雇員的忠誠度，降低流失率。缺點：年功底能力高的員工受到壓抑.以業(yè)績?yōu)閷虻臅x升方式：以員工在前一工作崗位上的表現(xiàn)來預測他將來的表現(xiàn)，這種理論假設是：一個員工在目前的工作崗位上成績突出，就可以推論他會在更高的崗位上有所成就。如果工作的性質(zhì)或環(huán)境發(fā)生變化，這個假設就不一定成立了。以能力為導向的晉升方式：以員工將來所在崗位要求的素質(zhì)和能力來考察員工是否能夠勝任。從人崗匹配原則和對企業(yè)人才的充分利用方面來講，這種晉升方法具有明顯優(yōu)勢。,對企業(yè)戰(zhàn)略的影響以業(yè)績?yōu)閷虻臅x升方式容易造成管理者為爭奪稀缺的職位，主要著眼于短期戰(zhàn)略或者本部門目標的實現(xiàn)，部門之間缺乏溝通、相互配合的協(xié)作精神，忽視企業(yè)的長期目標和整體的長期戰(zhàn)略。以能力為導向的晉升方式著眼于企業(yè)未來崗位的需求來選拔和配置人才資源，有利于企業(yè)整體的長期戰(zhàn)略的實現(xiàn)，員工則可能會投入更大的精力促進自身能力的提高，有效地提升企業(yè)的發(fā)展?jié)摿?。所以，從企業(yè)戰(zhàn)略的角度來考慮，按能力晉升優(yōu)于按業(yè)績晉升。,業(yè)績PK能力,激勵的導向相對獎金而言，晉升對員工激勵的導向作用更大，因為晉升不僅意味著工資的增加，還是能力和身份地位的體現(xiàn)。因此，晉升作為激勵的一種手段，可以產(chǎn)生積極的導向作用，培養(yǎng)向優(yōu)秀員工看齊的積極向上的企業(yè)文化精神。以能力為導向的晉升，員工不再將業(yè)績作為最重要的目標，會努力讓主管覺得他們有管理才能，或者熱衷于同主管領導搞好“關系”。同時，本來工作積極性很高卻晉升無望的員工可能變得消極怠工，如果有條件甚至會選擇離開企業(yè)另尋發(fā)展空間。,業(yè)績PK能力,環(huán)境的影響在某些情況下，業(yè)績與個人的能力和努力程度不成正比。因此，員工獲得好的業(yè)績并不一定代表他比別的員工優(yōu)秀，有可能是因為他擁有較好的外部資源。而能力則是員工本身所特有的，基本不受環(huán)境等外部因素的影響。從考評的角度考核指標的客觀性和有效性：業(yè)績指標是量化的、客觀的，具有充分說服力，能力是抽象的，無法從本質(zhì)上消除主觀性的影響。以能力為導向的晉升，如果員工認為獲得晉升者的能力不如自己，就會感到不公平，產(chǎn)生不滿情緒；以業(yè)績?yōu)閷蚩梢苑乐惯@種情況的發(fā)生，使大部分員工感到公平和信服，便于現(xiàn)實中企業(yè)的操作和應用。對業(yè)績進行考核，考核成本較低，而對候選人的能力進行測評，成本比較高。,業(yè)績PK能力,案例,一位教授在給EMBA學員講課時，指出人力資源管理的一個基本原則是“晉升看能力，獎勵看業(yè)績”。他認為，晉升主要考察人的能力和崗位的匹配程度，所以應該看能力；業(yè)績卻反映出員工對公司做的貢獻，所以應該根據(jù)業(yè)績對員工進行獎勵。如果只按業(yè)績進行晉升，被提升的員工可能并不具備新崗位需要的能力，進而產(chǎn)生彼得效應，即被升職的員工在新的崗位上不能產(chǎn)生與過去一樣輝煌的業(yè)績。學員中有一位HNK公司的CEO，他認為這個原則很有道理，就把它在自己企業(yè)中全面推行。但一段時間之后，他發(fā)現(xiàn)非但沒有出現(xiàn)可喜的變化，還引起了明顯的負作用：公司業(yè)績開始下降，員工們開始抱怨，內(nèi)部矛盾也變得越來越嚴重。為什么會出現(xiàn)這種情況，是教授的觀點有誤，還是自己公司的文化出了問題？他百思不得其解。經(jīng)過調(diào)查，這家公司正處于快速成長期內(nèi)部存在著各種復雜的“裙帶”關系公司制度不完善，管理也不規(guī)范；,應用以業(yè)績?yōu)閷虻臅x升方式可以：使員工關心自己和企業(yè)的業(yè)績，有利于企業(yè)的生存和發(fā)展；考核指標清楚而且明確，是最為公正和實用的管理辦法；可以產(chǎn)生積極的導向作用，培養(yǎng)向優(yōu)秀員工看齊的企業(yè)文化；讓眾多“關系”失效，防止員工之間的勾心斗角；考核成本較低，考核的信度和效度有所保證。以能力為導向的晉升制度，則可能導致比較嚴重的后果：員工熱衷于參加各種培訓或搞好“關系”，使企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降；與現(xiàn)有的企業(yè)文化相違背，制度的推行受到阻力；領導提拔聽話的或者有“關系”的員工，使企業(yè)的管理更加混亂；業(yè)績優(yōu)秀的員工得不到相應獎勵，工作失去積極性。,2、晉升政策應該注意的問題,晉升過程正規(guī)化或非正規(guī)化管理者應該強調(diào)企業(yè)內(nèi)部晉升政策鼓勵直線經(jīng)理和主管允許有能力的雇員離開自己負責的部門。在組織中建立晉升階梯，將晉升的職位空缺公告出來。為晉升提供培訓,(二)晉升的政策,（三）晉升的管理,部門主管提出晉升申請書,人力資源部審核調(diào)整,提供崗位空缺報告,選擇合適晉升方法和對象,批準任命,評價晉升結(jié)果,一、晉升的準備工作建立人員儲備資料庫員工的個人資料管理人員的資料專業(yè)技術人員資料二、晉升的程序如圖：,四、處罰與降職,當員工違規(guī)相應的規(guī)則，就要受到相應的處罰。規(guī)則是指在企業(yè)規(guī)定出來供大家共同遵守的制度或章程員工違規(guī)的行為可以分為六類：不可靠：雇員不能按規(guī)定上下班不服從：拒絕執(zhí)行上級的正當指示或有意藐視上級的權威。干擾：干擾其他雇員的工作和權利偷盜：從組織偷盜或從其他雇員處偷盜。工作業(yè)績不合要求：沒有完成指定的任務或進行的工作不符合規(guī)定的標準。不安全：在工作中的不安全行為。,處罰的三個W:處罰的原因/主體/內(nèi)容處罰的措施：訓斥：“下不為例”，“如果再這樣就是自找麻煩”警告：口頭或書面懲戒性調(diào)動：將員工調(diào)動到?jīng)]有吸引力的崗位。暫時停職:帶薪無薪降職：,四、處罰與降職,員工違規(guī)及警告通知書員工姓名_職位_所屬部門_員工編號_上述員工因觸犯下列規(guī)則而被警告，而此項記錄將被存入其檔案內(nèi)，該犯規(guī)之員工將同時收到此通知副本一份。觸犯之事如下