EBA管理學(xué)概論期末復(fù)習(xí)參考答案

EBA管理學(xué)概論期末復(fù)習(xí)一、關(guān)于考試1、期末終結(jié)性考試形式和時限期末考試采取半開卷/筆試的形式。考試時限90分鐘。卷面成績100，占課程總成績的70%。題型和分值比例如下：（1）判斷題。每題1分，共5分。（2）單選題。每題1分，共5分。（3）多選題。錯選、漏選、多選，均不得分。每題2分，共8分。（4）矩陣配對題。每題2分，共12分。涉及關(guān)鍵概念和基本原理。（5）案例題。含案例選擇和案例分析。70分。2、形成性考核的比例形成性考核成績占課程總成績的30%，其中包括：（1）綜合練習(xí)。主要包括單元練習(xí)（1-5）和各章問題（占形成性成績60%）（2）案例分析（占形成性成績20%）由面授老師組織學(xué)生進(jìn)行小組討論和課堂討論，并在此基礎(chǔ)上，由學(xué)生作出書面總結(jié)。書面總結(jié)須有學(xué)生參加討論的過程記錄和個人的分析總結(jié)。（3）考勤和課堂表現(xiàn)（占形成性成績20%）。二、重點概念1、（靜態(tài)的）組織P4 2、（動態(tài)的）組織P4 3、管理P104、組織結(jié)構(gòu)P50 5、部門化P50 6、管理層次P557、管理幅度P55 8、（廣義的）計劃P64 9、決策P7010、控制P83 11、激勵因素P113 12、保健因素P11313、激勵程度P114 14、期望P114 15、效價P11416、授權(quán)P126 17、人員配備P132 18、工作績效考評P142三、客觀性試題參見學(xué)習(xí)指導(dǎo)手冊四、參考案例案例題答題的要領(lǐng)：1、觀點2、理由：1）理論依據(jù)（結(jié)合原理）2）事實依據(jù)（結(jié)合案例）3、結(jié)論張經(jīng)理的激勵計劃張宏偉是宏利服裝公司的人事經(jīng)理，最近他剛剛在職學(xué)習(xí)完MBA的所有課程并且獲得了某大學(xué)MBA學(xué)位。在MBA學(xué)習(xí)的過程中，他對于激勵理論，特別是馬斯洛和赫茨伯格的理論相當(dāng)感興趣。在他看來，馬斯洛的需求層次理論和赫茨伯格的雙因素理論非常具有操作性，因此他認(rèn)為可以在公司的管理實踐中運用它們。據(jù)張宏偉了解的可靠信息，宏利公司的薪酬水平在服裝行業(yè)中是最好的。因此，他認(rèn)為公司在激勵下屬時應(yīng)該集中在赫茨伯格所謂的激勵因素上。經(jīng)過多次會談，他說服了公司高層管理者。公司總裁授權(quán)他去制定具體的激勵計劃并且放手讓他去推行。張宏偉開始制定關(guān)于強調(diào)表彰、提升、更大的個人責(zé)任、成就以及使工作更有挑戰(zhàn)性等各種計劃。但是計劃實施幾個月后，他發(fā)現(xiàn)結(jié)果和他的期望相差甚遠(yuǎn)。首先是設(shè)計師們對于計劃的反應(yīng)很冷漠。他們認(rèn)為他們的工作本身就很具有挑戰(zhàn)性的。他們設(shè)計的服裝在市場上很暢銷就是對他們工作成績的最大肯定，而且公司通過發(fā)放獎金的方式對他們的工作已經(jīng)給予了肯定?？傊麄冋J(rèn)為所有這些新計劃都是浪費時間。有一個和張宏偉比較熟悉的設(shè)計師甚至和他開玩笑說：“宏偉，你這些玩藝兒太小兒科了，你是不是把我們當(dāng)成小學(xué)生了，我看你理論學(xué)得太多了。” 裁剪工、縫紉工、熨衣工和包裝工的感受是各式各樣的。有些人在新計劃的實行過程中受到了表揚，反映良好；但是另一些人則認(rèn)為這是管理人員的詭計，要讓他們更加拼命地工作，同時又不增加薪酬。很不幸的是，這些人占大多數(shù)。甚至一些偏激的工人開始叫嚷要聯(lián)合罷工來爭取自己的權(quán)益。 張宏偉萬萬沒有想到事情會發(fā)展到這個地步。原來很信任和支持他的高層管理者也開始懷疑他的計劃，批評他考慮不周全。（一）分析選擇1你認(rèn)為新計劃失敗的主要原因是什么（ D ）A、沒有得到高層管理者支持和參與B、人們對于雙因素理論缺乏了解 C、員工不配合 D、張宏偉忽視了不同層次員工具有不同需求的事實2新計劃強調(diào)表彰、提升、更大的個人責(zé)任、成就以及使工作更有挑戰(zhàn)性等，這些因素都屬于（ A ）A、激勵因素 B、保健因素 C、公平性因素 D、雙因素3更多的一線工人認(rèn)為新計劃的目的是要讓他們更加拼命地工作，同時又不增加薪酬，這說明（A ）A、一線工人更關(guān)注報酬，因此他們的優(yōu)勢需要是生理需求B、一線工人都不關(guān)注社交需求C、一線工人根本沒有自我實現(xiàn)的需要D、以上選項都不對4設(shè)計師們對于計劃的反應(yīng)很冷漠。他們認(rèn)為他們的工作本身既具有挑戰(zhàn)性，他們設(shè)計的服裝在市場上很暢銷就是對他們工作成績的最大肯定，而且公司通過發(fā)放獎金的方式對他們的工作已經(jīng)給予了肯定。這說明（ A ）A、設(shè)計師更看重工作本身的激勵性B、設(shè)計師不關(guān)心表揚，賞識等，說明他們的優(yōu)勢需要不是自我實現(xiàn)C、設(shè)計師更看重公司的獎金，說明他們的優(yōu)勢需要是生理需要D、以上選項都不對5你認(rèn)為張宏偉對激勵理論的錯誤理解，原因是（ ABC ）A、他認(rèn)為公司的保健因素已經(jīng)達(dá)到行業(yè)的最高水平了，所以保健因素就不重要了 B、他認(rèn)為激勵因素和保健因素是獨立發(fā)揮作用的 C、他認(rèn)為只有激勵因素可以發(fā)揮激勵的作用D、他認(rèn)為只有保健因素才能發(fā)揮作用6對于張宏偉的苦惱，你認(rèn)為下列建議哪一個更可取（ B ）A、進(jìn)行培訓(xùn)，幫助員工了解雙因素理論，增進(jìn)對于新計劃的認(rèn)可 B、停止該計劃，調(diào)查各層次人員的需求情況以及他們對于新計劃的評價 C、爭取高層管理者的支持，繼續(xù)推行新計劃 D、安撫一線員工，給予一定的物質(zhì)補償 7根據(jù)雙因素理論，在下列表述中正確的是（ ABCDE ）A、管理者在管理中不應(yīng)忽視保健因素，但也沒有必要過分地改善保健因素B、有效的管理在于化保健因素為激勵因素而不是相反C、工資、獎金、福利、提升機(jī)會，以及各種形式的表揚、認(rèn)可和榮譽等，這些激勵都與工作本身并不直接相關(guān)，只是對于員工付出勞動的補償，它對人的激勵是有限的D、人們對工作本身的興趣以及從中得到的快樂，才對人們具有根本性的激勵作用E、只有將激勵因素與保健因素有效地結(jié)合起來才能持續(xù)而高效地激勵職工（二）涉及的問題和原理1、馬斯洛需要層次理論的基本觀點。P113答：馬斯洛需要層次理論認(rèn)為就一般人而言，人具有五種需要，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要。馬斯洛認(rèn)為在同一時間、地點、條件下，人存在多種需要，不同的群體具有不同的需要，需要是由動機(jī)產(chǎn)生的。2、赫茨伯格雙因素理論的基本觀點。P113答：赫茨伯格雙因素理論主要包含激勵因素和保健因素。激勵因素指那些與工作本身的特點和內(nèi)容聯(lián)系在一起的、能促使人們產(chǎn)生工作滿意感或得到激勵的因素。保健因素指那些與工作條件相關(guān)的容易促使人們產(chǎn)生不滿意的或消極情緒的因素。 根據(jù)雙因素理論，有了激勵因素，員工感到滿意，沒有激勵因素，員工沒有滿意，有了保健因素，使員工沒有不滿意，缺少保健因素，員工感到不滿意。缺少保健因素是不行的，但保健因素只能使人們沒有不滿意，只有依靠激勵因素才能真正調(diào)動人們的工作積極性。3、如何注意工作激勵？P116答：正確運用激勵因素和保健因素。強調(diào)內(nèi)外結(jié)合，有效管理，化保健因素為激勵因素，只有內(nèi)在激勵上去努力才可能從根本上調(diào)動職工的積極性，片面強調(diào)其中的一個因素是不全面的、有缺陷的，只有內(nèi)外有效結(jié)合才能持續(xù)高效地激勵職工。4、案例的啟示。答：計劃失敗的原因是張宏偉忽視了不同的員工有不同的需求，錯誤地保健因素和激勵因素是獨立，他過于片面強調(diào) “表彰、提升、更大的個人責(zé)任、成就”等 保健因素對職工的作用，忽視了內(nèi)外激勵的有效結(jié)合，有效的管理應(yīng)該切實了解各層次員工的不同需求，以工作為核心有針對性地給予滿足，化保健因素為激勵因素，從根本上調(diào)動職工的積極性。光明電子公司的年終考評光明電子公司是一家擁有500多名員工的小型電子器件制造企業(yè)。公司在三個生產(chǎn)車間之外，還設(shè)有生產(chǎn)技術(shù)科、購銷科、財務(wù)科和辦公室四個部門?？偨?jīng)理楊興華任現(xiàn)職已有四年，此外還有兩個副總經(jīng)理張光和江波，分別負(fù)責(zé)生產(chǎn)技術(shù)、經(jīng)營及人事。幾年來，公司的經(jīng)營呈穩(wěn)定增長的勢頭，職工收入在當(dāng)?shù)貙儆谶b遙領(lǐng)先的水平。臨近年底，公司總結(jié)了全年的工作，各部門的考核也在按常規(guī)進(jìn)行。這天，楊總經(jīng)理一上班就面臨了兩起“火情”。首先是關(guān)于張平辭職的問題。張平是一車間熱處理組組長，也是公司的技術(shù)骨干，一向工作積極性挺高。但今天一上班就氣呼呼地來到總經(jīng)理辦公室遞上了一份辭呈。經(jīng)過了解，張平并非真的想辭職，而是覺得受了委屈。原因是頭天因車間主任讓他去參加展覽中心的熱處理新設(shè)備展銷會而未能及時完成張副總交辦的一批活，受到了張副總的批評。經(jīng)過楊總說服后，張平解開了疙瘩，撤回了辭呈。張平剛走，又來了技術(shù)科的劉工。劉工是廠里的技術(shù)骨干，也是技術(shù)人員中工資最高的一位。劉工向楊總抱怨自己不受重視，聲稱如果繼續(xù)如此的話，自己將考慮另謀出路。經(jīng)過了解，劉工是不滿技術(shù)科的獎金分配方案。雖然技術(shù)科在各科室中獎金總額最高，但科長老許為了省事，決定平均分配，從而使得自認(rèn)為為公司立下汗馬功勞的劉工與剛出校門的小李、小馬等人所得一樣。結(jié)果是小李、小馬等歡天喜地，而劉工卻感到受到了冷落。楊總對劉工作了安撫，并告訴劉工明年公司將進(jìn)一步開展和完善目標(biāo)管理活動，大鍋飯現(xiàn)象很快就會克服的。事實上，由于年初定計劃時，目標(biāo)制定得比較模糊和籠統(tǒng)，各車間在年終總結(jié)時均出現(xiàn)了一些問題。送走了張平和劉工后，楊總經(jīng)理開始翻閱秘書送來的報告和報表，結(jié)果上個月的質(zhì)量情況令他感到不安，不合格品率上升了6個百分點。他準(zhǔn)備在第二天的生產(chǎn)質(zhì)量例會上重點解決這個問題。此外，用戶的幾起投訴也需要格外重視。處理完報告和報表后，楊總經(jīng)理決定到車間巡視一下。在二車間的數(shù)控機(jī)床旁，發(fā)現(xiàn)青工小王在操作時，不合乎規(guī)格要求，當(dāng)即給予了糾正。之后又到了由各單位人員協(xié)作組成的技術(shù)攻關(guān)小組，鼓勵他們加把勁，爭取早日攻克這幾個影響產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)進(jìn)度的攔路虎，并順便告知技術(shù)員小譚，公司將會盡量幫助解決他妻子的就業(yè)問題。此外，楊總又透露了公司已作出的一項決定：今后無論是工人還是技術(shù)人員，只要有論文發(fā)表，公司將承擔(dān)其參加學(xué)術(shù)會議的全部費用。大家感到倍受鼓舞。中午12點，根據(jù)預(yù)先的安排，楊總同一個重要的客戶共進(jìn)了午餐。下午2點主持了公司領(lǐng)導(dǎo)和各部門主管參加的年終總結(jié)會，會上除了生產(chǎn)技術(shù)科科長與購銷科科長為先進(jìn)科室的稱號而又一次爭得面紅耳赤之外，其他基本順利。散會以后，同一個外商進(jìn)行了談判，簽下了一份金額頗大但卻讓兩位副總忐忑不安的訂單，因為其中的一些產(chǎn)品本公司并沒生產(chǎn)過，短時期內(nèi)也沒有能力生產(chǎn)。但楊總經(jīng)理心中自有主意，因為他知道，有一家生產(chǎn)這類產(chǎn)品的大型企業(yè)正在四處找米下鍋，而這份訂單不僅會使這家大企業(yè)愁眉輕展，也將使公司輕輕松松穩(wěn)賺一筆。分析選擇1光明電子公司宜采用何種組織結(jié)構(gòu)比較合適（C ）A、直線制 B、職能制 C、直線職能制 D、事業(yè)部制2這種組織結(jié)構(gòu)從理論上來說，具有哪些特點（ AB ）A、能夠保持統(tǒng)一指揮的優(yōu)點 B、可以發(fā)揮專業(yè)管理的長處C、適合規(guī)模很大或者各種任務(wù)分散性很強的組織D、體現(xiàn)了“集中政策、分散經(jīng)營”的基本思路E、有利于提高組織對外的反應(yīng)能力和競爭能力3致使張平受委屈的根本原因在于（ C ）A、張平本人過于斤斤計較 B、車間主任安排不當(dāng)C、張副總經(jīng)理違反了統(tǒng)一指揮原則 D、張副總經(jīng)理與車間主任溝通不充分4劉工程師為什么準(zhǔn)備另謀出路？你認(rèn)為運用哪種激勵理論來分析比較合適（ A ）A、雙因素理論 B、期望理論 C、公平理論 D、挫折理論5根據(jù)雙因素理論，你認(rèn)為下列選項正確的是（ ABE ）A、激勵因素是那些與工作本身的特點和內(nèi)容聯(lián)系在一起，能促使人們產(chǎn)生滿意感的因素B、保健因素是那些與工作條件相關(guān)的、容易使人們產(chǎn)生不滿意的感的因素C、激勵因素是那些與條件相關(guān)的特點和內(nèi)容聯(lián)系在一起，能促使人們產(chǎn)生滿意感的因素D、保健因素是那些與工作本身相關(guān)的、容易使人們產(chǎn)生不滿意的感的因素E、激勵因素是以工作為核心的6根據(jù)期望理論，動機(jī)水平取決于哪兩項因素的乘積（ AB ）A、期望值 B、效價 C、需要 D、態(tài)度 E、滿意度7根據(jù)公平理論，下列選項中，正確的是（ C ）A、員工的工作態(tài)度和工作積極性受其所得的絕對報酬的影響B(tài)、員工的工作態(tài)度和工作積極性受其所得的相對報酬的影響C、員工的工作態(tài)度和工作積極性不僅受其所得的絕對報酬的影響，而且還受其所得的相對報酬的影響8在管理工作中，應(yīng)該如何注意激勵的公平性（ACD ）A、分析不公平感的原因B、建立科學(xué)合理的薪酬體系C、改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)工作作風(fēng)和方法D、加強教育，引導(dǎo)員工進(jìn)行全面客觀比較E、對員工的獎酬不應(yīng)該拉開差距9從管理控制角度來看，楊總經(jīng)理對青工小王的操作方式進(jìn)行糾正，這屬于（A ）A、現(xiàn)場控制B、反饋控制 C、前饋控制D、預(yù)防控制10楊總經(jīng)理通過報告和報表對產(chǎn)品質(zhì)量的控制，這屬于（ B ）A、現(xiàn)場控制B、反饋控制 C、前饋控制D、預(yù)防控制（二）涉及的問題和原理1、光明電子公司應(yīng)該采用哪一種組織結(jié)構(gòu)為好？答：光明電子公司應(yīng)該采用直線職能制2、請對直線職能制結(jié)構(gòu)進(jìn)行簡單的描述。P52答：直線職能制這種組織結(jié)構(gòu)以直線制為基礎(chǔ)，參照職能制，在最高管理層設(shè)置職能部門，這些職能部門通常作為領(lǐng)導(dǎo)者的參謀機(jī)構(gòu)。職能部門負(fù)責(zé)為領(lǐng)導(dǎo)者擬定、提出組織的有關(guān)計劃、方案、指令，無權(quán)直接下達(dá)命令。所有的計劃、方案、指令等均須通過直線領(lǐng)導(dǎo)者批準(zhǔn)下達(dá)。各級領(lǐng)導(dǎo)者、管理者按直線制方式，逐級向上負(fù)責(zé)。3、請結(jié)合案例說明光明電子公司應(yīng)該采用這種組織結(jié)構(gòu)的理由。答：光明電子公司擁有三個生產(chǎn)車間之外，還設(shè)有生產(chǎn)技術(shù)科、購銷科、財務(wù)科和辦公室四個職能部門，是一個小型電子器件制造企業(yè)，鑒于公司職能明確、統(tǒng)一指揮，建議采用直線職能制的組織結(jié)構(gòu)。4、張平意欲辭職的原因是什么？答：張平是車間熱處理組的組長，其工作內(nèi)容應(yīng)該受車間主任直接安排、管理，而公司的張副總卻直接安排車間生產(chǎn)組長張平另外的工作，使得張平無分身之術(shù)，不能按時完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的工作而受批評。這種現(xiàn)象顯然違背了“統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)”的原則，屬于越級指揮。5、劉工準(zhǔn)備另謀出路的原因是什么？在管理工作中如何做到激勵的公平性。P115/117答：技術(shù)科“大鍋飯”式的獎金分配方案不公平。公平感是由客觀刺激作用于主體，而在心理上產(chǎn)生的一種主觀判斷。公平理論認(rèn)為，員工的工作態(tài)度和工作積極性不僅受絕對報酬的影響，還受相對報酬的影響。員工既要與他人進(jìn)行橫向比較，還會與自己進(jìn)行縱向比較。因此，管理者應(yīng)加強基礎(chǔ)管理，建立平等競爭機(jī)制；加強教育，引導(dǎo)員工進(jìn)行全面客觀地比較；管理者在日常的工作中盡可能公正無私地對待每一位員工。所以做好激勵的公平性對管理者來說很重要。6、請指出楊總經(jīng)理一天的活動中，哪些屬于控制工作，并指出其類型。答：“翻閱報告和報表”屬于反饋控制“車間巡視”，發(fā)現(xiàn)不合乎規(guī)格要求，當(dāng)即“給予”了糾正屬于現(xiàn)場（同期）控制。7、巡視管理的作用。P86答：巡視管理可以對下屬進(jìn)行監(jiān)督指導(dǎo)，提高工作能力和自我控制能力，減少事后控制可能造成的損失。同時與員工增加溝通交流，提高工作效率。福特汽車公司的組織學(xué)習(xí)1995年，福特汽車步入學(xué)習(xí)型組織的第7年，也正是這一年，這一家世界第二大汽車制造廠推出“福特兩千”的全球重組計劃。福特總裁杜特曼調(diào)兵遣將，宣布要在年內(nèi)陸續(xù)合并北美、歐洲、南美與亞洲各地分公司，未來的福特將在單一公司的結(jié)構(gòu)、全球化的策略下，為21世紀(jì)的激烈競爭，開展除舊迎新的熱身長跑。 從1988年開始，福特50位資深主管要求參加系統(tǒng)思考訓(xùn)練，學(xué)習(xí)如何突破思考方式。到今天，已有數(shù)千名員工主動參與。組織學(xué)習(xí)是改善團(tuán)隊績效，提高團(tuán)隊共同行動能力的一種策略。福特與麻省理工學(xué)院合作，將組織學(xué)習(xí)列入資深主管與中級干部的專案訓(xùn)練計劃，在制造、產(chǎn)品開發(fā)、行政管理與品質(zhì)、主管訓(xùn)練等部門，推動主管團(tuán)隊學(xué)習(xí)，而且特別強調(diào)從實踐中學(xué)習(xí)，在各種部門專案中，實際演練所學(xué)。 1991年，95新款大陸型轎車的開發(fā)小組開始了組織學(xué)習(xí)的革命性試驗，專案領(lǐng)導(dǎo)人西蒙與紀(jì)納克帶領(lǐng)著近300名小組成員，勇敢地走上了學(xué)習(xí)型之路。他們開發(fā)的林肯新車在1994年年底問世。這是一張打破福特汽車每項產(chǎn)品紀(jì)錄的成績單，品質(zhì)不良率比一般的新車少了20%，因而省下6500萬美元的預(yù)算。有人問，他們當(dāng)初的愿景是什么？西蒙毫不遲疑地說：“開發(fā)出世界上最好的前輪驅(qū)動高級轎車”。 他們的挑戰(zhàn)是要在福特傳統(tǒng)層級式、指揮控制式的管理文化中，利用組織學(xué)習(xí)的方法和工具，打破團(tuán)隊成員互不信賴、無法合作的根本問題，創(chuàng)造出一張溝通與彼此信任的安全網(wǎng)。他們發(fā)現(xiàn)，福特文化讓員工極度缺乏信賴的原因出在情緒上：害怕做錯，所以不愿意分享信息；不喜歡有太多的“老板”管東管西。于是，他們把學(xué)習(xí)的幾個重點放在改善心智模式、系統(tǒng)思考與自我超越。利用推論階梯等工具來幫助成員建立信賴；利用系統(tǒng)思考的各種基本模型來弄清種種問題之間的復(fù)雜關(guān)系。實際上，就是要學(xué)習(xí)如何溝通，了解對方。 學(xué)習(xí)帶來的改變是漸進(jìn)而微妙的。有人開始發(fā)現(xiàn)“老板不再是老板”。以前只聽得進(jìn)好消息的資深經(jīng)理，現(xiàn)在越來越愿意耐心傾聽下屬遇到的各種問題與狀況。有一次，一位工程師一早打電話給正在外地出差的西蒙，主動告訴他設(shè)計有了問題，不知道該怎么辦。這個經(jīng)驗讓西蒙欣慰萬分，“因為，在福特，這么做等于承認(rèn)失敗。在別的小組，工程師絕對不做這種事”。及早發(fā)現(xiàn)錯誤，及早改正，永遠(yuǎn)勝過問題惡化時再用更大的代價進(jìn)行補救。 3年的林肯小組計劃留下了輝煌的紀(jì)錄。1995年3月的美國汽車雜志如此評論：“我們認(rèn)為，福特應(yīng)將林肯小組所締造的組織傳奇予以珍藏，因為，它會對福特未來的產(chǎn)品開發(fā)過程帶來啟示”。（一）分析選擇1林肯小組的愿景是（ B ）A、實現(xiàn)“福特兩千”的全球重組計劃 B、開發(fā)出世界上最好的前輪驅(qū)動高級轎車C、挑戰(zhàn)福特傳統(tǒng)層級式、指揮控制式的管理文化2按照計劃的性質(zhì)，福特汽車公司推出的“福特兩千”的全球重組計劃，應(yīng)該屬于（ A ）A、戰(zhàn)略計劃 B、戰(zhàn)術(shù)計劃 C、業(yè)務(wù)計劃 D、具體性計劃31995年，福特總裁杜特曼宣布要在年內(nèi)陸續(xù)合并北美、歐洲、南美與亞洲各地分公司。按照計劃的期限，我們可以認(rèn)為這一計劃屬于（ B ）A、長期計劃 B、短期計劃 C、中期計劃4林肯小組學(xué)習(xí)重點是（ABC ）A、改善心智模式 B、系統(tǒng)思考 C、自我超越D、建立共同愿景 E、團(tuán)隊學(xué)習(xí)5彼得圣吉教授提出了學(xué)習(xí)型組織的五項修煉技能，但他的著作卻命名第五項修煉：學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實務(wù)，這說明五項修煉的核心是（E ）A、自我超越 B、改善心智模式 C、建立共同愿景D、團(tuán)隊學(xué)習(xí) E、系統(tǒng)思考（二）涉及的問題和原理1、彼得圣吉提出的5項修煉的方法有哪些，其基礎(chǔ)和核心分別是什么？P198答：彼得圣吉提出的5項修煉的方法有:自我超越；改善心智模式；建立共同愿景；團(tuán)隊學(xué)習(xí)；系統(tǒng)思考。其基礎(chǔ)是自我超越，核心是系統(tǒng)思考。2、福特公司是如何運用5項修煉進(jìn)行組織學(xué)習(xí)的？答：1）主動學(xué)習(xí)：“50多名資深主管要求參加系統(tǒng)思考訓(xùn)練，學(xué)習(xí)如何突破思維方式，至今已有數(shù)千名員工主動參與“。2）請進(jìn)來：與麻省理工學(xué)院合作，制定專案訓(xùn)練計劃。3）從實踐中學(xué)習(xí)：推動團(tuán)隊學(xué)習(xí)，強調(diào)將學(xué)習(xí)與新產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)等具體工作想融合。3、請結(jié)合實際談?wù)勀銓M織學(xué)習(xí)的認(rèn)識。答：1）學(xué)習(xí)的重要性。一個組織的思想、技術(shù)、知識等隨著時代的發(fā)展和環(huán)境的變化會逐漸老化，為了適應(yīng)環(huán)境的變化，在市場上具有一定的競爭力，學(xué)習(xí)是一個有效的途徑。2）組織學(xué)習(xí)是團(tuán)隊學(xué)習(xí)。團(tuán)隊學(xué)習(xí)使個人成長更快，又使組織能形成“整體搭配”，從而發(fā)揮整體運作的效應(yīng)。3）工作學(xué)習(xí)化，學(xué)習(xí)工作化。工作學(xué)習(xí)化就是把工作過程看成學(xué)習(xí)的過程，在工作中不斷的提出問題，共同探討，交流分享。學(xué)習(xí)工作化就是對待學(xué)習(xí)就像對待工作一樣。學(xué)習(xí)先進(jìn)的技能和理念，運用到工作中，發(fā)揮員工的潛能，提高組織的變革能力。4）團(tuán)隊學(xué)習(xí)為員工與組織、員工與員工間的深入溝通搭建了平臺，通過參與團(tuán)隊學(xué)習(xí)，提出問題，發(fā)表各自的觀點，增進(jìn)相互間的了解和信任度。有效的避免組織因缺乏相互間溝通而帶來的損失。4、案例對創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的啟示。答：1）福特汽車公司學(xué)習(xí)的特色。（總結(jié)第2、3題的內(nèi)容）2）學(xué)習(xí)型組織的特點。（參考P197“組織變革與學(xué)習(xí)型組織”中的相關(guān)內(nèi)容）3）結(jié)論：由此可見，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織對企業(yè)的發(fā)展是十分必要和有利的。生產(chǎn)線組長的職責(zé)陳躍在大學(xué)念的是園藝，在一家規(guī)模很大的電子廠擔(dān)任生產(chǎn)線組長，他知道自己對生產(chǎn)管理是外行，因此工作就特別認(rèn)真、賣力。從上班到下班，他總是馬不停蹄地四處奔忙，干勁十足。吳亮原是采購科的物料組長，最近被提升為生產(chǎn)科長，他所轄的三位組長，陳躍就是其中的一位。吳亮最初對陳躍的印象非常好。不過，后來他發(fā)現(xiàn)陳躍所管的生產(chǎn)線常發(fā)生問題，而問題的癥結(jié)就在陳躍身上。原來，陳躍常常不在生產(chǎn)線上監(jiān)督，一會兒跑庫房領(lǐng)料，一會兒運不銹鋼到清洗房，有時候交成品去給質(zhì)檢科檢驗，有時候則忙于產(chǎn)品入庫，做的盡是領(lǐng)班或物料搬運工做的事。這時候，吳亮才豁然領(lǐng)悟到陳躍何以終日忙碌的原因。于是吳亮將陳躍叫到辦公室，拿出組長工作說明書給他看，當(dāng)面提示。吳亮希望陳躍把這些瑣事交付給領(lǐng)班或物料搬運工，他自己則多在現(xiàn)場監(jiān)督，并多費點心思在生產(chǎn)線的管理事務(wù)上。陳躍受了吳亮的教訓(xùn)后，再也不敢隨便離開生產(chǎn)線。只是由于忙習(xí)慣了，一時要他把全部的精力放在生產(chǎn)線上，他也不知道如何著手才對。吳亮看在眼里，先后警告他好幾次，但效果不佳，徒增陳躍的焦慮而已。后來吳亮發(fā)現(xiàn)陳躍坐在裝配工旁整理零件，好像是在逃避什么以的，既可憐又可恨。陳躍的生產(chǎn)線本來就時有缺料的現(xiàn)象存在，只是每次缺料并不嚴(yán)重，對生產(chǎn)進(jìn)度沒有影響，而且事后又很快恢復(fù)供料。所以當(dāng)時吳亮僅是口頭上提醒要特別注意物料的供需狀況，并希望他能建立一套有效的物料管理辦法。前幾天，陳躍的線上發(fā)生了生產(chǎn)嚴(yán)重的缺料，整條生產(chǎn)線都停下來了。缺料的原因仍是由于陳躍疏忽了物料的供需狀況，未能及時向采購物料組反映，以致延誤了對外采購的時間，終于造成了斷線。歸根結(jié)底，問題的主要癥結(jié)在陳躍沒有建立一套有效的物料管理辦法，導(dǎo)致他無法掌握各項物料的供需狀況。吳亮對這件事非常生氣，責(zé)令陳躍在一周內(nèi)定制定一套有效的管理辦法。陳躍接到命令后，常在辦公室苦思，久不得解。期限到了，他還是不知如何下手。吳亮對此甚表不滿，但情勢迫切，他只好親自擬定物料管理辦法。吳亮認(rèn)為陳躍是個只動手不動腦的人，所以在辦法擬定后，吳亮還向他解說內(nèi)容，示范給他看。這套辦法實施后，吳亮仍是不放心，數(shù)次巡視現(xiàn)場，看看陳躍的處理過程，確認(rèn)無誤后，才放手讓他做。（一）分析選擇1、陳躍對工作特別認(rèn)真，是因為（ C ）A、陳躍工作責(zé)任心強 B、產(chǎn)線人手不足 C、陳躍對生產(chǎn)管理是外行 D、生產(chǎn)線經(jīng)常發(fā)生問題2、陳躍終日忙碌的根本原因是（ A ）A、不知道班組長的職責(zé)是什么 B、盡干一些不該干的工作C、沒有把精力放在生產(chǎn)線的管理上 D、缺乏當(dāng)組長的能力3、作為生產(chǎn)線組長，屬于（ C ）A、高層管理者 B、中層管理者 C、基層管理者 D、一線操作者4、下列關(guān)于基層管理者的職責(zé)，表述正確的是（ ABCD ）A、基層管理者是操作層的管理者，他們所管轄的是操作人員而不涉及其他管理者B、基層管理者主要職責(zé)是具體落實工作計劃，給下屬作業(yè)人員分派具體工作任務(wù)C、基層管理者應(yīng)該直接指揮和監(jiān)督現(xiàn)場作業(yè)活動，保證各項任務(wù)的有效完成D、基層管理者可能也從事具體的作業(yè)工作，管理工作與作業(yè)工作可以是并存的E、基層管理者不應(yīng)該從事具體的作業(yè)工作，管理工作與作業(yè)工作是不可以兼任的5、吳亮口頭提醒陳躍注意物料供需狀況，并要他建立一套有效的物料管理辦法。這屬于什么性質(zhì)的控制（ A）A、前饋控制 B、現(xiàn)場控制 C、反饋控制 D、間接控制6、從生產(chǎn)停工待料一事來看，陳躍最缺乏的管理能力是（A ）A、計劃能力 B、溝通能力 C、創(chuàng)新能力 D、激勵能力（二）涉及的問題和原理1、生產(chǎn)線時有缺料的現(xiàn)象的原因何在？答：1）沒有建立一套有效的物料管理方法。只重視事后控制，忽略了前饋控制（計劃）的重要性。2）對自己擔(dān)任的生產(chǎn)組長的工作職責(zé)不清楚。2、基層管理者的職責(zé)。P16答：基層管理者的職責(zé)：具體落實工作計劃、監(jiān)督并保證工作計劃的完成。3、對陳躍如何能夠勝任班組長的工作的建議。（針對存在的問題、或工作不勝任的原因提出建議）答：1）明確生產(chǎn)組長的具體工作職責(zé)。將自己的原來錯位的“做領(lǐng)班或物料搬運工” 轉(zhuǎn)移到監(jiān)督生產(chǎn)現(xiàn)場和生產(chǎn)線的管理事務(wù)上來。2）盡快地制定出一套有效的生產(chǎn)線的物料管理辦法，規(guī)章制度。加強現(xiàn)場檢查巡視，掌握物料生產(chǎn)的供需狀況，并做好物料供需的計劃工作。王業(yè)震的管理之道1982年11月，高級工程師王業(yè)震出任新港船廠廠長。新港廠是中國船舶工業(yè)總公司屬下的一家較為大型的企業(yè)，該廠實行黨政分開，由廠長全面主持企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。企業(yè)內(nèi)部管理體制設(shè)置兩大系統(tǒng)：直線指揮系統(tǒng)和職能系統(tǒng)。在直線指揮系統(tǒng)內(nèi)，職權(quán)按廠部、車間、工段、班組層層分授，逐級下達(dá)指令，實行分級管理。在職能系統(tǒng)內(nèi)，職能管理人員充當(dāng)直線指揮人員的參謀，各職能部門或單位對下級機(jī)構(gòu)進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，然而無權(quán)直接指揮。相應(yīng)的權(quán)責(zé)關(guān)系則以制度形式予以確認(rèn)。該廠匯編成冊的部門及崗位責(zé)任制計有兩千多條、近百萬字，管理工作趨于程序化、規(guī)范化和制度化。日常工作中，下級通常只接受其直接上級的指令，上級不可以越級指揮，但可以越級調(diào)查；下級也不越級請示，但可以越級投訴。每個人只有一個直接的上級，而每個上級直接管轄的下屬為3-9人。歸廠長王業(yè)震本人直接領(lǐng)導(dǎo)的有：4位副廠長、計劃經(jīng)營科科長、質(zhì)量管理科科長、辦公室主任各1人。此外，專設(shè)3個“廠長信箱”，隨時了解職工的意見和建議。經(jīng)王業(yè)震提議，新港廠規(guī)定：科長、車間主任以上的干部每天要深入現(xiàn)場，但在現(xiàn)場時間不超過2小時。王本人每天大約用1個半小時的時間到現(xiàn)場察看，除了緊急的安全和質(zhì)量問題外，不發(fā)表任何意見。他不贊成管理人員“頂班上崗”。認(rèn)為“工人身上有多少油，自己身上也有多少油”的管理者未必就是稱職的管理者。有兩位車間主任，每天提前進(jìn)廠生爐子，然后成天在現(xiàn)場干活。下班以后工人們都走了，他們還逐一熄燈、關(guān)門?；蠲可俑?，任職的管理工作卻沒有搞好。王業(yè)震提議將此兩人免職。有人說：“這樣的好同志，為什么還要免職？”王廠長回答說：“這樣的同志可以當(dāng)班組長、工人、甚至可以評勞動模范，卻不是稱職的車間主任”。忙于應(yīng)付開會，是企業(yè)管理人員深感頭痛的事情。王業(yè)震對此也作了改革。全廠必須召開的15個例會，時間、地點、出席人員都通過制度固定下來。全廠性工作會議統(tǒng)一由廠辦安排。一般會議不超過2小時，每人發(fā)言不超過15分鐘。王本人每周僅召集2次會議：一次是廠長辦公會，一次是總調(diào)度會；此外他只參加每兩周一次的黨委常委例會。王業(yè)震盡管領(lǐng)導(dǎo)6000多職工的企業(yè)，工作千頭萬緒，但他基本上是按時上下班，很少加班加點。每逢出差在外，他就委托一位副廠長代行職權(quán)，他本人不作“遙控”。他認(rèn)為，企業(yè)不能過分強調(diào)個人的作用，不能只依靠個人威信、關(guān)系和經(jīng)驗來管理，而要重視發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)班子的整體功能，要更新管理觀念和方法，促成管理的現(xiàn)代化。用他的話來說“事必躬親是小生產(chǎn)的領(lǐng)導(dǎo)方式，在現(xiàn)代化大生產(chǎn)中要力求避免”；“我30%的精力用來處理眼前的事，70%的精力用來處理長遠(yuǎn)的事”。廠里曾委派一位中層管理人員去日本監(jiān)造主機(jī)，行前又明確授權(quán)讓他購買主機(jī)控制臺用的配件。那人到日本以后，卻接連就價格、手續(xù)、歸期等事項掛國際長途向廠里請示。王業(yè)震的答復(fù)是：“將在外，君命有所不受。你是全權(quán)代表，可以作主，不要遇事請示，那里的事