《巨額虧損的背后》警示教育片觀后感

巨額虧損的背后警示教育片觀后感 近日，中國鐵建中鐵xx局集團二公司xxxx項目組織職工認真觀看了巨額虧損的背后警示教育片，我的感觸特別深。片中個別領(lǐng)導干部利用手中的職權(quán)搞貪污、搞腐敗，事件令人發(fā)指，金額 _。他們不為職工謀福利、不為企業(yè)謀發(fā)展，視黨紀國法而不顧，坑害廣大職工群眾的利益，將企業(yè)推向萬劫不復的深淵，令人痛心疾首。我作為一名基層的項目管理者，在嚴格要求自身廉潔自律的同時，也結(jié)合本職工作談幾點關(guān)于項目管理及治理項目虧損的體會。 導致工程項目虧損的原因有很多，除了客觀環(huán)境的影響，管理層自身的主觀原因才是核心。項目虧損的原因有很多，但歸根結(jié)底無非這幾條： 絕大部分虧損的項目部，根本沒有成本控制的總目標，有的雖有但卻沒有嚴格執(zhí)行，因而使項目部的成本處于失控狀態(tài)。項目部在工程開工后，對工程進行了成本預測，并確定了分項工程成本、分類成本和工程總成本目標。待工程竣工時，除固定費用（包括上交的管理費、提取的固定資產(chǎn)折舊費、大修費）等項目未超出測算的成本外，人工、材料、燃料、配件和項目部間接費等可變費用基本會出現(xiàn)超支。為什么固定費用可以控制，而可變費用卻得不到控制？其問題就在于沒有嚴格執(zhí)行成本控制的總目標，分項工程成本和分類成本的控制沒有落實，從而導致總成本超支。還有很多項目認為，成本管理是企業(yè)自己的事，與業(yè)主無關(guān)；并且，長期受“三重約束”（質(zhì)量、時間、成本）理論的影響，一直認為項目是成本中心，項目只需執(zhí)行好企業(yè)的成本計劃就好了，其主要工作就是核算和控制。在這種情況下，項目經(jīng)理及其團隊所受到的激勵非常有限，超出成本計劃還會受到懲罰。事實上，成本管理不能脫離顧客的需求。如果項目的成本計劃不能與業(yè)主的需求充分融合，不能滿足業(yè)主的工期目標和質(zhì)量標準等要求，就會是一紙空文；并且，為了糾偏調(diào)整到業(yè)主的需求上而發(fā)生的措施費用，反而會加大項目的成本。有時候，成本加大，不是沒有執(zhí)行成本計劃，恰恰是計劃執(zhí)行得太好，只考慮了“利己”，而沒有考慮“利他”。 建筑產(chǎn)品的實施過程是業(yè)主不斷參與的過程，業(yè)主已經(jīng)更加全面的影響到項目的決策，自然會影響到成本管理。同時，項目不僅僅是完成任務那么簡單，作為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的載體，如何打造產(chǎn)品，如何提升核心競爭力，如何贏得顧客，都需要項目來實現(xiàn)，所以，項目應該是企業(yè)中最具活力、最具創(chuàng)造力的單元。只將項目作為成本中心，割裂了項目與運營的關(guān)系，割裂了項目與戰(zhàn)略目標的關(guān)系，忽視了項目對于實現(xiàn)組織經(jīng)營和戰(zhàn)略目標的重要作用，迫切需要回歸到項目是價值中心的層面上來。成本管理的核心不是省錢，而是花出去的每一分錢，客戶都愿意買單；企業(yè)管理的重心不是閉門造車地設定成本目標，而是研究如何與顧客共同創(chuàng)造價值。 工程材料費用往往在項目成本的占比是最高的，如果材料管理失控，項目絕敗無疑，材料管理漏洞無外乎以下幾個方面： （一）材料數(shù)量 在虧損的項目部中，購買材料無計劃的現(xiàn)象比比皆是。如果是有經(jīng)驗的材料人員執(zhí)行采購任務，則材料的采購數(shù)量還不至于超出太多，不會造成太大的損失和浪費。部分項目部特別是虧損項目部的材料人員毫無經(jīng)驗可談，采購材料非常隨意，超額購買習以為常，其結(jié)果必然是材料的積壓、超支。 （二）材料價格 在材料采購階段，價格偏高是工程項目虧損的又一個因素。由于市場經(jīng)濟的發(fā)展，材料的價格千變?nèi)f化，無論任何有經(jīng)驗的材料人員都難以掌握絕對準確的價格信息，加上銷售材料的單位（即銷售商）利用回扣、好處費等吸引采購人員，從而使項目部難以購買到價格相對合理的材料，提高了工程項目的材料成本。如果個別采購人員有意舞弊，將材料價格故意提高從中牟利，則項目部的損失會更大。 另外由于一些企業(yè)信用等級的降低和現(xiàn)金周轉(zhuǎn)的需要，使得銷售商十分在意是否以現(xiàn)金購買材料，從而使現(xiàn)金與非現(xiàn)金購買材料的價格相差較大。而項目部由于資金緊張，或者采購人員不會計算采購材料過程中的資金成本，最終購買了高價材料，從而增加了工程項目的成本。 （三）材料質(zhì)量 由于部分采購人員對材料的質(zhì)量標準知之甚少，購買了一些達不到質(zhì)量標準的材料，使得實際消耗的材料數(shù)量增加，造成成本超支。 （四）材料收發(fā) 在材料驗收、保管、出庫階段，一些項目部根本沒有收發(fā)制度，材料采購人員購買的材料無人驗收，更無實物賬，因而就談不上保管和出庫；或者是雖有收發(fā)制度，但驗收不及時、不認真，保管形同虛設，賬物不相符，誰拿誰用，最后一筆賬列銷。特別是砂石料、磚瓦等地材，有的項目部自始至終沒有專門的部門進行管理，以購代耗；嚴重的甚至用虛假的材料發(fā)票報銷，而根本沒有購買材料。 在材料消耗階段，大部分虧損的項目部不按定額發(fā)料，施工人員要多少給多少，致使多發(fā)的材料不是被浪費扔在工地，就是被工地的人員偷偷賣掉，許多可以回收的廢料更無人管理。如將工地剩余的鋼材和鋼模板擅自處理，并將收回的材料款私分。 （五）材料供應 我們表面上和供應商是基于合同的委托代理關(guān)系，但內(nèi)心卻認為是與供應商“爭利”的關(guān)系，我們想方設法把價格壓低，只想著打好自己的“如意算盤”，殊不知“天底下沒有的午餐、世界上沒有白撿的便宜”、“誰也不會比誰傻多少”。由于利益上沖突帶來彼此的不信任，其實，項目的成功離不開供應商，我們既是自己供應商的顧客，又是自己顧客的供應商，上下游鏈條關(guān)系如此密切，基于供應鏈的原理，我們與供應商應該是相互協(xié)同的工作伙伴關(guān)系。只要割裂這種關(guān)系，雙方的成本就會加大，正如那句話“如果不能雙贏，從長遠看會雙輸”。所以，我們要將供應商作為項目團隊的一分子，共同參與項目的質(zhì)量控制、進度控制等項目管理全過程。這樣，供應商才可以更好地安排生產(chǎn)周期、減少庫存，通過供應合作、生產(chǎn)合作、技術(shù)合作和信息交流等方式，更好地為項目服務，從而為項目創(chuàng)造價值。 有的項目部，在勞務承包方案中規(guī)定完成多少工程量計量多少勞務費用，但對材料的消耗和設備的使用、維修沒有明確要求，形成包工不包料、包盈不包虧，最后是任務完成了，但材料費超支了，設備的使用率下降了，整個工程虧損了。有的項目部雖然在承包方案中明確了單位工程量所包含的材料和機械費用，但材料價格比承包方案中的材料價格高，從而導致承包流產(chǎn)；有的項目部雖然承包方案合理，但計價不及時、或者不能按照承包方案進行兌現(xiàn)，使承包無法進行。 一是對勞務分包隊伍，沒有實行嚴格的定額發(fā)料制度，導致隨意使用材料，造成材料超耗； 二是對分包隊伍施工的部分工序的工程量重復計價，導致多撥工程款； 三是對分包工程的價格非常隨意，沒有按照定額和預算標準進行計算，隨便定一個提取管理費的比例就萬事大吉，最終提取的管理費還不夠補償投標所開支的費用； 四是不考慮中標價格，把工程以高于中標價的價格分包出去，形成巨額虧損； 五是大量使用分包隊伍，導致超撥款、分包隊伍欠款等現(xiàn)象不斷發(fā)生； 六是掛靠多個外部單位，僅象征性地向收取一點管理費，最后掛靠單位一走了之，所有的善后費用（如工期、質(zhì)量、掛靠單位以項目部的名義購買材料所欠的貨款等）全部由被掛靠的項目部承擔。 虧損嚴重的項目部，幾乎全部存在比較嚴重的質(zhì)量問題，從而導致返工、修復、推倒重來等重復施工的現(xiàn)象發(fā)生。這些現(xiàn)象導致了無效工程量增加，加大了人力、材料、設備的投入，最終增加了成本支出。 一些項目部對所承擔的工程心中無數(shù)，為保證施工不間斷，盲目購置或從其他項目調(diào)入大量設備備用，甚至購入一些本項目不需要的設備，從而造成設備長期停用。既占用了寶貴的現(xiàn)金，使施工生產(chǎn)所急需的人、財、物不能及時到位或增大財務費用支出，又增加了折舊費和設備維修費支出，造成項目部的成本急劇增加。 1.不能合理地配置人力、材料、設備等資源，導致窩工浪費； 2.施工安排不合理，能夠一步完成的，實際進行了二次、三次才完成，從而造成返工； 3.施工順序顛倒，增加了許多無效的人力、物資和資金投入，導致成本大幅度增加等等。 在虧損的項目部中，多數(shù)項目部均發(fā)生過程度不同的安全事故。輕傷影響員工上班，增加人工費支出；重傷既影響員工上班，增加人工費支出，又需要開支醫(yī)療費，增加間接費支出。死亡事故既增加了巨額撫恤費支出，直接增大成本支出，又可能影響員工情緒，降低生產(chǎn)效率。 在虧損的項目部中，幾乎都存在這個問題，其中最主要的是辦公費、差旅費、交通工具費和業(yè)務招待費失控。辦公費開支無計劃，誰想買什么就買什么，高檔的辦公用品隨意買，費用驚人；差旅費無標準，飛機隨意坐，什么樣的高檔旅館隨便住。擅自擴大業(yè)務招待費開支范圍，提高開支標準，即使是招待內(nèi)部人員也動輒到高檔飯店就餐，致使招待費逐年增加。 所有虧損的項目部，其財務管理無一不存在混亂現(xiàn)象。具體體現(xiàn)在： （一）沒有完整的財務管理制度 一些虧損項目部的所有收支業(yè)務由個別領(lǐng)導和財務、計劃、物資等人員把持，不是靠制度來決定開支、靠監(jiān)督來約束開支，從而導致所有開支無計劃，工程盈虧無人知。 （二）資金管理混亂 開設多個銀行存款賬號，但又不及時核對清理，銀行收付憑證不及時入賬，其結(jié)果是材料不能及時入庫，個人欠款不能及時清理，銀行存款和現(xiàn)金賬款不符，巨額成本隱匿在銀行存款和現(xiàn)金余額里，從而造成工程前盈后虧或整個工程虧損。 （三）債權(quán)債務的確認不準確，結(jié)算不及時 有的項目部對銷貨和分包單位，既在債權(quán)方記錄預付的貨款和工程款，又在債務方記錄應付的貨款和工程款，但在結(jié)算時由于記賬不及時或不認真核對，最后多付了貨款和工程款，形成損失。有的項目部對應收款項不及時清理，后因欠款單位無款、破產(chǎn)或超過追索時效，導致應收款無法收回，形成損失。 （四）收入、成本的計算不準確 有的項目部不知道如何計算工程結(jié)算收入，把合同金額計算為計價收入，然后計算盈虧，形成前盈后虧；把撥款當成計價收入，使項目部各期的盈虧不實，如果建設單位欠款數(shù)額較大，則項目部會形成虛假的虧損。有的項目部不知道如何計算成本，把應當計入成本的費用漏列，如應提未提的固定資產(chǎn)折舊費和職工福利費、應上交的稅金、養(yǎng)老保險費、醫(yī)療保險費、失業(yè)保險費、住房公積金和上級管理費、已經(jīng)使用但尚未支付的材料費、應發(fā)未發(fā)的職工工資等，從而導致成本不實、盈虧不準。有的項目部不按規(guī)定結(jié)轉(zhuǎn)成本，把應由后期負擔的成本提前計入成本，或者把應由本期負擔的成本轉(zhuǎn)到后期，影響了成本的真實性。 （五）會計基礎工作差 審核會計憑證不認真、不仔細，憑證的手續(xù)不完備，報銷依據(jù)不充分，登記賬簿不及時。會計科目使用錯誤，各項會計數(shù)據(jù)的記錄不真實、不準確，失去記賬的意義，影響成本計算。 在虧損的項目部中，大多數(shù)項目部沒有合同管理的意識，對購貨、雇用