組織管理精髓.ppt

第四章,組織管理,本章主要解決的問題：,組織的含義與組織的構成要素常見的組織類型影響組織結構的內外部主要因素組織工作的一般內容與原則常見的部門劃分的方法,組織結構常見的基本類型組織設計的權變方法及其選擇組織力量整合的各個方面組織變革的動因及阻力組織變革遵循的一般原則組織變革的程序及常見的變革模式,第四章結構框圖,組織,組織概述,組織設計,組織力量的整合與組織變革,組織含義及類型組織工作任務組織工作過程,組織結構設計的影響因素組織結構設計的原則組織結構內容組織結構類型,組織力量的整合組織變革組織變革的內容組織變革的程序變革的模式,第一節(jié)組織概述,一、組織的含義與構成要素1、組織的含義所謂組織，是指這樣一個社會實體，它具有明確的目標導向和精心設計的結構與有意識協(xié)調的活動系統(tǒng)，同時又同外部保持密切的聯(lián)系。,巴納德認為“組織不是集團，而是相互協(xié)作的關系，是人們相互作用的系統(tǒng)”。哈羅德孔茨則把組織定義為“正式的有意識形成的職務結構或職位結構”。由此可見，組織不僅是人的結合，而且是一種特有的體系,2、組織的構成要素組織作為一個開放的系統(tǒng)，一般包含四個重要因素：（1）組織的目標和宗旨，又稱為使命。（2）人員與職務。（3）職權與職責。（4）協(xié)調。,3、組織活動作為一項管理職能的無形的“組織”活動，是指在目標已經(jīng)確定的情況下，為了有效地實現(xiàn)共同目標的任務，確定組織成員、任務及各項活動之間的關系，對資源進行合理配置的過程。,4、組織結構組織結構就是表現(xiàn)組織內部分工排列順序、空間位置、聚集狀態(tài)、聯(lián)系方式以及各要素之間相互關系的一種模式。它是執(zhí)行管理和經(jīng)營任務的體制。,組織結構的定義包含以下三方面的關鍵要素：,第一，組織結構決定了組織中的正式報告關系，包括職權層級的數(shù)目和主管人員的管理幅度；連接組織中所有的成員，表明誰應該向誰負責第二，組織結構確定了將個體組合成部門、部門再組合成整個組織的方式；包括職能組合、事業(yè)部組合、區(qū)域性組合和多重組合。,第三，組織結構包含了確?？绮块T溝通、協(xié)作與力量整合的制度設計。,二、組織的類型,1按組織的性質分類（1）經(jīng)濟組織（2）政治組織（3）文化組織（4）群眾組織（5）宗教組織,2、按組織的形成方式分類：,正式組織：是為了有效地實現(xiàn)組織目標，而明確規(guī)定組織成員之間職責范圍和相互關系的一種結構，其組織制度和規(guī)范對成員具有正式的約束力。非正式組織：是人們在共同工作或活動中，由于具有共同的興趣和愛好，以共同利益和需要為基礎而自發(fā)形成的團體。,3、企業(yè)組織的分類,現(xiàn)代組織最為重要的形式之一是企業(yè)組織?？梢詫⑵髽I(yè)組織劃分為三類：（1）作業(yè)組織（2）管理組織（3）財產組織,三、組織工作的任務與作用,任務組織機構的設計。把性質相近或聯(lián)系緊密的工作進行歸并，成立相應的職能部門進行專業(yè)化管理，并確定合適的組織層次適度和正確授權人力資源管理組織文化的建設,2、作用,（1）組織力量的匯聚作用把分散的個體匯聚成為集體，用以完成教大的艱巨任務，這是組織力量匯聚作用的表現(xiàn)。,科學家告訴我們，地球上最具團隊凝聚力與攻擊力的動物是螞蟻。螞蟻家族的“社會性活動”為人類提供了樣板。它們似乎在告知人類，聯(lián)合可以增加效率。螞蟻王國成功的秘密實際上十分簡單：得到最佳保護和侍候的蟻后，可以不分晝夜地產卵，而不必顧及有多少工蟻為此而做出犧牲。如：非洲北部一種飛蟻，每天清晨就飛進干燥、炎熱的撒哈拉大沙漠中，為蟻群尋找干死的昆蟲作食糧。這種飛蟻平均只有一周的壽命，但在其短促的一生中卻在尋找比自己重15到20倍的食品。對群體來說，這可是非常盈利的投資了；而對這些會飛的工蟻來說，只要其姐妹（即蟻后）能把自己的基因傳遞給后代，做出多大犧牲也在所不惜。,（2）組織力量的放大作用,建立運行機制,四、組織工作的過程,明確職責與權力,目標分解,配備人員,協(xié)調和整合,確定組織整體目標,第二節(jié)組織結構設計,一、影響組織結構設計的因素組織戰(zhàn)略組織環(huán)境組織規(guī)?？茖W技術組織生命周期,1、企業(yè)戰(zhàn)略對組織設計的影響,組織結構是幫助管理者實現(xiàn)其目標的手段，因為目標產生于組織的總戰(zhàn)略，所以使戰(zhàn)略與結構緊密配合是順理成章的，特別是結構應當服從戰(zhàn)略，如果經(jīng)營者對組織戰(zhàn)略作了重大調整，那么就需要修改結構以適應和支持這一調整變革。（1）不同戰(zhàn)略中心的形成要求組織結構的不同類型如：生產企業(yè)與商業(yè)企業(yè)的主要職能有區(qū)別，組織結構也不同（2）不同的產品經(jīng)營戰(zhàn)略對組織結構的影響單一產品戰(zhàn)略：簡單的直線職能制組織結構多種經(jīng)營戰(zhàn)略：事業(yè)部制或子公司制組織結構（3）不同風格的戰(zhàn)略思想對企業(yè)組織結構的影響（如下表）,三種戰(zhàn)略思想及其相應的組織結構特征：,2、環(huán)境對組織結構的影響,政治環(huán)境經(jīng)濟環(huán)境法律環(huán)境文化環(huán)境社會環(huán)境,3、規(guī)模對組織結構的影響,規(guī)范化集權化復雜化專業(yè)化人員結構,4、技術對組織結構的影響,如：超市的電子技術革命農場的大規(guī)?；?二、組織結構設計的原則,1任務目標原則根據(jù)組織的目標來構建組織組織案例.doc因任務、目標設事，以事為中心，因事建結構，因事設職位，因事配人員。,2統(tǒng)一指揮原則形成等級鏈：包括等級鏈必須是連續(xù)的，不能中斷；任何下級只能有一個直接上級，只是在確認上級的指揮是錯誤的時候，才允許越級申訴；上級不允許越級指揮，但可以越級檢查工作；職能機構無權干涉直線指揮系統(tǒng)的工作,3管理幅度原則管理幅度是指一個領導者能夠直接而有效地領導其下屬人數(shù)的限度。管理幅度與管理層次的關系：反比關系最適當?shù)墓芾砜缇嘣O計并無一定的法則，一般是315人。高階層管理跨距約36人。中階層管理跨距約59人。低階層管理跨距約715人。管理幅度的確定：C=N（2N-1+N-1）,高長式組織結構：每個管理人員管理下屬人數(shù)少，可以迅速聯(lián)絡上下級關系，便于進行嚴密的監(jiān)督和控制；但管理層次多，信息傳遞慢，上級過于過問下級的工作，管理成本高。扁平式組織結構：節(jié)約管理費用，上級必須授權與下級，并制定明確的政策，主管人員負擔重，有失控的危險，對下屬人員的素質要求較高。,4責權一致原則強調權責對等，因為權力和責任是相輔相成的，授權的時候，應該授予相對稱的職責，即一個人得到某種權力，他也就承擔了相應的責任，這種和職務活動相聯(lián)系的責任，被稱為職責，也就是為完成一個確定的任務所必須履行的義務。有權無責或權大于責，會導致權力的濫用，有責無權或責大于權，會阻礙組織任務的完成。權責不明確容易產生官僚注意、無政府狀態(tài)，組織系統(tǒng)易出現(xiàn)摩擦。,（1）權力一定要有責任相對應。責任也一定要有權力相對應。即不能有權無責或有責無權。否則會導致權力主體的行為偏差。例：如果行使股東權力的人不責擔企業(yè)的任何責任，那么他就有可能濫有剩余控制權，不但會產生偷懶行為，而且可能發(fā)生損害企業(yè)利益的道德風險。如果擁有責任的人沒有權力，這部分責任的激勵作用就被浪費了，不但不會對企業(yè)有利，而且會因為減少了對擁有權力的主體的責任而導致對其激勵不足，不利于規(guī)范企業(yè)參與者的行為。,（2）相對應的權力和責任的強度一定要對等。即不能大權對小責或小權對大責；否則也會導致權力的濫用和權力主義、自利行為偏離企業(yè)利益最大化的目標。例如：擁有合同控制權的經(jīng)營者只擁有合同收入而不擁有剩余收入，企業(yè)業(yè)績的好壞與其個人利益并無多大關系時，他就不會有足夠的激勵用好手中的合同控制權去實現(xiàn)企業(yè)利益最大化來同時達到個人利益的最大化,相反可能會通過轉移資產，增加在職消費等損害企業(yè)利益的辦法來實現(xiàn)個人利益。同樣，擁有剩余收入的經(jīng)營者不能擁有剩余控制權，否則他就可能無所約束地通過侵害企業(yè)的利益來達到個人利益的最大化。,管理工作者有一句至理名言“只有責任而沒有權力，還不如下地獄?！边@話一點也不錯，你若是讓管理人擔負很多責任以求取成果，卻沒有給他應有的權力去實施，這便不是好管理。舉例來說：有位主管負責一項緊急計劃，須在規(guī)定日期前完成。假如他沒有權力可以要求員工加班，或增雇人員幫忙，他便無法如期達成目標了。,職責有兩種不同的形式：執(zhí)行職責與最終職責，管理者向下屬授予的是執(zhí)行職責，但最終職責不可以下放，授權人始終保留自己對委任權力的完全控制。例如，一個擁有幾千萬人口的城市的市長，對市里發(fā)生的大型火災負有不可推卸的責任，盡管在許多火災事故中，原因多種多樣，或者消防意識淡化，或者玩忽職守，但一個舞廳著火燒死幾十人，市長便應撤職或辭職，國內國外都是如此，一般人很難將位重權高的人與基層的事故聯(lián)系在一起，但領導者應承擔此責任，授權不能減輕其責任。,5精干高效原則精干是機構少，人員精；高效是工作效率和工作質量高。6分工協(xié)作原則各部門之間既有分工又有協(xié)作公司內部有效溝通渠道的建設將有助于建立共同目標，實現(xiàn)共同利益。微軟公司幾乎所有的員工都聚集在公司大片綠樹成蔭的“校園”內位于西雅圖以東10英里的華盛頓特區(qū)雷德蒙德。盡管公司發(fā)展迅猛，增加了許多新員工，但公司仍力圖保持小公司的感覺。許多員工都將電子郵件視為直接公開交流的一種重要手段；員工們可以，而且也確實使用電子郵件與比爾蓋茨和其他管理人員就許多問題進行交流，而且常常很快就能收到回復。,監(jiān)督機構與執(zhí)行機構分設的原則分析：美國三權分立的政治體制,三、組織結構設計的內容,管理體制是一種嚴密的、合理的、形同機器那樣的社會組織，它具有熟練的專業(yè)勞動、明確的職能劃分、嚴格的規(guī)章制度，以及金字塔式的等級服從關系等特征，從而使其成為一種系統(tǒng)的管理技術體系。馬克斯.韋伯,包括：職務設計與分析職權設計與分析管理層次與管理幅度的確定部門的劃分,1職務設計與職務分析職務設計，就是指將任務組合起來構成一項完整的職務的方式。職務因任務組合的方式不同而各異，而這些不同的組合則創(chuàng)造了多種職務設計選擇。既考慮工作效率的要求，又要兼顧職務承擔者能從中體驗到內在工作滿足,2職權設計與分析,當我們說組織是一個實體的時候，就意味著這樣一件事情，在組織中我們需要用目標、責任、權力來連接。在組織設計中，我們強調了任務的分派和責任的明確，而伴隨著任務和責任的分派，必然地要進行權力的配置。在一個組織的各種關系中，權力的分布或委派是最至關重要的，它是使每一個人得以履行其職責的必要條件。,權力的來源：強制權力、獎賞權力、合法權力、專家權力、感召權力職權的概念：是指管理職位本身所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的一種權力。組織內的職權有三種類型：直線職權參謀職權職能職權,直線職權：是直線人員所擁有的包括發(fā)布命令及執(zhí)行決策的各項權力，通常所指的就是指揮權。在指揮鏈中，職權關系有兩條原則：一是分權原則，即每一層的直線職權分明，有利于決策的執(zhí)行和信息溝通；二是職權等級原則，應當在自己職權范圍內做出決策，只有當問題超越自身職權界限時，才可提交給上級。,參謀職權：是指參謀所擁有的輔助性職權，包括提供咨詢、建議等。參謀和直線之間的界限是模糊的，取決于他所起的作用和行使的職權。職能職權：是指參謀人員或某部門的主管人員所擁有的原屬直線主管的那部分權力。職能職權大部分是由業(yè)務或參謀部門的負責人來行使的，這些部門一般都是由一些職能管理專家組成。如：實驗室的保安措施不當，安檢人員命令限期改正。人事部門要求下屬單位管理者執(zhí)行總部統(tǒng)一的人事政策。,應注意的幾個問題：（1）三種人員在管理工作的相互關系本質上是一種職權關系（2）注意發(fā)揮參謀人員的作用（3）適當限制職能職權的作用,3管理層次和管理幅度的確定,在管理幅度給定的條件下，管理層次與組織規(guī)模的大小成正比，組織規(guī)模越大，管理層次越多；在組織規(guī)模給定的條件下，管理層次與管理幅度成反比，每個主管直接控制的下屬人數(shù)越多，所需的管理層次越少。,影響管理幅度的因素：,（1）主管人員與其下屬的素質與能力（2）工作的內容和性質（3）工作條件（4）工作環(huán)境（5）信息溝通的效率和效果（6）內部管理體系（7）組織變革的速度,4部門的劃分,部門是指組織中主管人員為完成規(guī)定的任務有權管轄的一個特定的領域。部門的劃分是組織的橫向分工，具有普遍性。目的：確定組織中各項任務的分配與責任的歸屬，有效達到組織目標。部門的劃分應當確保有利于實現(xiàn)組織目標，保持組織一定的彈性，力求精簡。,部門的劃分方法：,（1）按人數(shù)劃分單純地按人數(shù)劃分部門是最簡單、最原始的做法，這種方法是抽取一定數(shù)量的人由同一主管指揮去完成一定任務。（2）按時間劃分它是在正常的工作日不能滿足工作需要時所采用的一種輪班制的做法。一般只適用于基層。,（3）按職能劃分是現(xiàn)代組織采用最為廣泛的一種方法。這種方法根據(jù)專業(yè)化的原則，以工作的性質為依據(jù)劃分部門。按職能劃分部門的優(yōu)點是：遵循分工和專業(yè)化原則，有利于提高人員使用效率；重視組織中的基本活動，從而有利于實現(xiàn)組織目標；最高主管對最終成果負責，從而為最高層實施控制提供了嚴密的手段。,這種劃分方法的最大缺陷在于：容易產生“隧道視野”，各職能主管只關注于自身領域內的問題，忽視了組織的總體目標；這種結構對環(huán)境變化的適應能力較差，不利于培養(yǎng)素質綜合全面的管理人才。,（4）按地區(qū)劃分這種方法有利于地區(qū)活動的協(xié)調；有利于調動各地區(qū)的積極性；有利于培養(yǎng)能力全面的管理者。缺點是機構重復設置導致費用增加，增加了最高主管對地方控制的難度，對管理者的能力也提出了較高的要求,（5）按產品劃分多角化經(jīng)營的組織，常采用這種劃分部門的方法這種方法能夠發(fā)揮個人的專業(yè)技能，提高專用設備使用效率；有利于產品和服務的改進和發(fā)展；有利于鍛煉和培養(yǎng)能力全面的總經(jīng)理型人才。這種方法要求部門主管具備全面的管理能力；各部門產品的獨立性強協(xié)調性差，這就導致了主管在協(xié)調和控制方面的難度增加。,（6）按顧客劃分這種方法能夠更好地迎合特定顧客群體的需求，在分類的基礎上來劃分各個部門。這種方法的最大優(yōu)點在于重視顧客的需要，增加特定顧客的滿意度，社會效益比較好。但以這種方法組織起來的部門常常要求給予顧客特殊的照顧而造成部門間的協(xié)調困難；也可能使專業(yè)人員和設備得不到充分的利用。,（7）按設備或技術劃分這種方法常常和其他劃分方法結合起來使用。其優(yōu)點在于：能夠經(jīng)濟地使用設備，充分發(fā)揮設備的能力，同時有利于發(fā)揮專業(yè)技術人員的特長，以及為上級主管的監(jiān)督管理提供了方便。,四、組織結構的類型,組織結構（OrganizationStructure）是一個組織內構成要素之間確定的關系形式，或者說是一個組織內各要素的排列組合方式。,包括三個關鍵要素：組織結構決定了正式的報告關系，包括科層制中的層級數(shù)和管理者的控制跨度；組織結構確定了如何由個體組合成部門，再由部門到整個組織；組織結構決定如何設計一些系統(tǒng)，這些系統(tǒng)用來保證跨部門間的有效溝通、合作與整合。,組織結構的這三個要素包含于組織過程的橫縱兩個方面：前兩個要素是結構性框架，屬于縱向科層內容；第三個要素則是關于組織成員之間的相互作用類型的。一個理想的組織結構應該鼓勵其成員在組織需要的時候提供橫向信息，進行橫向協(xié)調。,1直線型組織結構,直線制圖示：,L直線指揮人員,直線型組織結構是最簡單、最古老的一種組織結構。其特點是：組織中各種職務按垂直系統(tǒng)直線排列，各級主管對下屬擁有直接的領導權，每一職位只能向一個直線上級匯報，組織中不設專門的職能部門。這種組織結構優(yōu)點是：權力集中、權責分明、命令統(tǒng)一、行動快捷。,其缺點是：在組織規(guī)模較大的情況下，權力集中在高層管理者，往往因為個人的知識和能力有限而缺乏對管理問題深入、細致地考慮；組織成員只注意本部門的工作，忽視了橫向溝通與協(xié)調的作用，因而難于培養(yǎng)全能型、熟悉組織情況的管理者。一般地，這種結構只適用于沒有實行專業(yè)化管理的小型組織。,2職能型組織結構,職能制圖示：,F職能機構L直線機構,這種結構是根據(jù)專業(yè)化分工的原則，代替直線型組織的全能型管理者。其主要特征是：目標在于內部效率和技術的專業(yè)化，適合于外部環(huán)境相對穩(wěn)定，技術相對成熟，跨職能部門間不需要太多依存的小型或中型企業(yè)。,它的優(yōu)點是：能夠適應現(xiàn)代組織技術比較復雜和管理分工較細的特點；能夠發(fā)揮職能部門的作用，減輕上層主管人員負擔；能較好地實現(xiàn)部門內部的規(guī)模經(jīng)濟。這種結構的缺點也比較明顯：過分強調了本部門的作用而忽視了相互間的配合和組織總體目標；妨礙了組織中必要的集中領導和統(tǒng)一指揮，形成多頭領導；對外界環(huán)境變化的反應太慢，不易做出及時有效的決策；加大了高層主管監(jiān)督和協(xié)調整個組織活動的難度。這種結構比較適合于中小型企業(yè)。,3直線職能型組織結構,直線-職能制圖示：,直線職能型組織結構是對職能型結構的改進，是以直線型為基礎，設立相應的職能部門從事專業(yè)管理。其特點是：直線部門人員在自己權責范圍內有決定權，有權指揮和命令從屬人員，而職能部門人員只是上級直線管理人員的參謀和助手，主要負責向下屬提供建議和指導，但沒有指揮和命令的權力，除非上級直線管理人員授予他們某種職能權力。,這種結構的優(yōu)點是：結合了直線型和職能型組織結構的優(yōu)點，既保證了統(tǒng)一指揮，又有利于發(fā)揮專家的輔助作用；職能高度集中、職責明確、工作效率高，組織有較高的穩(wěn)定性。其缺點是：下級部門的主動性受到限制；各部門自成體系，不重視信息的橫向溝通；直線部門與職能部門之間容易產生矛盾，協(xié)調難度大；整個組織適應性較差，缺乏靈活性。這種結構規(guī)模大、決策復雜的大型組織不適用，適合一般中小型組織，或大型組織內部的基礎結構設計。直線職能制組織結構是目前企業(yè)最常用的組織結構形式,4事業(yè)部制組織結構,事業(yè)部制圖示：,事業(yè)部制結構最早起源于美國的通用汽車公司。20世紀20年代初，通用汽車公司合并收買了許多小公司，規(guī)模急劇擴大，產品種類和經(jīng)營項目增多，而內部管理卻十分混亂。當時擔任通用汽車公司常務副總經(jīng)理的P.斯隆以事業(yè)部制的形式于1924年完成了對原有組織的改組，使通用汽車公司的整頓和發(fā)展獲得了很大的成功，成為實行事業(yè)部制的典型，因而事業(yè)部制又稱“斯隆模型”。,事業(yè)部式結構也稱產品部式結構，它是在產品部門化基礎上建立起來的。組織的高層領導下設立多個事業(yè)部，各事業(yè)部都有自己的產品和特定的市場，能夠完成某種產品或服務的生產經(jīng)營全過程。事業(yè)部式組織結構實行分權化管理，是在一個企業(yè)內對具有獨立市場、獨立責任和利益的部門實行分權管理的一種組織結構模式。即在企業(yè)統(tǒng)一政策的領導下每個事業(yè)部負責本部門的生產、銷售等全部活動，形成各自的利潤負責中心，且有較大的生產經(jīng)營權限。這種組織結構形式最突出的特點是“集中決策、分散經(jīng)營”，即公司集團決策，事業(yè)部獨立經(jīng)營。,一般做法是：總公司成為決策中心，在總公司下按產品或地區(qū)為許多個事業(yè)部或分公司，他們都是獨立核算、自負盈虧的利潤中心，再下面的生產企業(yè)則是成本中心。優(yōu)點：由于每個事業(yè)部能規(guī)劃自己未來發(fā)展，也能靈活自主地適應市場出現(xiàn)的變化，因而更能適應環(huán)境的需要；組織最高層擺脫了日常管理事務，有利于集中精力做好長遠規(guī)劃和戰(zhàn)略決策；事業(yè)部經(jīng)理負責領導一個獨立經(jīng)營的部門，相當于一個完整的企業(yè)，有利于接受各種考驗，培養(yǎng)全面的管理人才；具有高度的產品前瞻性，消費者對產品的意見和建議能及時反映到分部，對產品做出適當改進，以適應市場需要。,不足：職能部門分散，一些資源不能充分共享，造成了人員和設備的浪費；不同的事業(yè)部之間溝通關系較差，相互支援較差；各事業(yè)部考慮問題往往從本部門出發(fā)，他們之間獨立的經(jīng)濟會引起激烈的競爭，甚至發(fā)生內耗；由于忽視整個組織的利益，協(xié)調控制比較困難，可能出現(xiàn)架空領導的現(xiàn)象。這種組織結構多適用于規(guī)模較大的公司組織。,松下：事業(yè)部制“窮途”備忘錄,從2003年4月1日開始，完成獨資的松下（中國）將正式運行，松下中國公司將由原來的事業(yè)支援性公司轉變成地域統(tǒng)括性公司，也就是地域總部，松下中國公司將承擔松下所有在華投資和投資回收的功能。而在此前不久，伴隨松下幾十年發(fā)展的事業(yè)部制也發(fā)生了巨大變革。變革的導火線是2001年松下在全球市場爆出了36億美元的純虧損額，雖然有當時美國等國家IT泡沫的急速破滅、日本元器件出口受阻為背景，但人們還是毫不留情地把矛頭指向松下的管理體制事業(yè)部制。,1933年松下電器在日本開始實行事業(yè)部制，成為當時少數(shù)幾個敢于“嘗新”的企業(yè)，1935年12月，40歲的松下幸之助曾這樣解釋自己的這種“神來之舉”：“事業(yè)部制的優(yōu)點是，大家都有責任意識，盡情發(fā)表個人創(chuàng)意，個人才智得到充分發(fā)揮。至于缺點，多少會出現(xiàn)獨斷獨行的一面?！彪m然表意簡單，但顯然早在制度設立之初，管理層就已經(jīng)意識到了這種制度具有的“兩面性”。事業(yè)部制帶來了松下早期的高速發(fā)展，1993年度松下電器銷售額為613.85億美元，居世界最大工業(yè)公司第八位，居日本第三位。然而就在“光輝”的發(fā)展業(yè)績的“指引”下，一個潛在的威脅卻被忽略了。事業(yè)部不斷擴張，當?shù)竭_200多個事業(yè)部時，問題終于迸發(fā)出來。有專家指出，按照管理學說法，一位管理人員最多一次可以管理5個9個事業(yè)部，超出此范圍就是能力所不及的，可以想像在松下200個事業(yè)部體制中，管理層已經(jīng)分化出了多少級別，這樣大大放緩了決策的速度。,事實是，當1997年索尼平面電視已經(jīng)在市場上火爆銷售的時候，松下彩電事業(yè)部這款產品仍“待自閨中”，直到1998年5月松下這款電視才開始生產銷售。機構臃腫龐大已經(jīng)造成大筆資源資不能共享、市場反應遲緩，實際上利潤被自己吃掉了一大塊，以前的事業(yè)部制在此時反而成了障礙。不僅如此，由于上情下達不暢，“內耗”已是不可避免，各事業(yè)部實行獨立核算，為了擴大各自市場份額，彼此相互滲透，形成嚴重的事業(yè)重復等諸多弊端，而總部的作用也顯得“力不從心”。當時在松下傳真機有兩個事業(yè)部。家庭傳真機事業(yè)部見專業(yè)傳真機銷路不錯，便研制出專業(yè)傳真機進行生產和銷售，而專業(yè)機事業(yè)部則反向推出了家庭傳真機。松下電器（中國）有限公司總經(jīng)理淺田隆司曾尖銳地指出：“這還只是部分，其實在松下所有類別的產品，幾乎都有兩個或多個事業(yè)部在運作。”,2000年6月新上任的社長中村邦夫，做了一個對松下具有革命意義的決定，宣布廢除事業(yè)部制，從根本上否定了原松下集團的經(jīng)營方式。松下電器下屬的36個部門重新劃分為4個業(yè)務分公司，即4個分社：AVC網(wǎng)絡領域、家電產品領域、產業(yè)設備領域以及元器件領域?！皬氐椎氖聵I(yè)重組，是要把200多個事業(yè)部的資源支配權收歸回來，交給4個分社統(tǒng)一控制，4個分社下轄共14個事業(yè)領域”，據(jù)松下一位管理人員介紹：“這種制度排除了集團內部的事業(yè)重復和競爭，14個事業(yè)領域構筑出自我完結型的開發(fā)、生產、銷售、服務一體化的運營體制?！边@種龐大的系統(tǒng)改造工程對松下全球來說將是艱巨的。,金山：事業(yè)部制化解六大矛盾,2003年1月，金山商業(yè)應用事業(yè)部在“孕育”了一年之久悄然墜地。2002年年初金山明確建立事業(yè)部制體系，并已經(jīng)設立了WPS（金山WPS事業(yè)部）、DB（金山毒霸事業(yè)部）、CB（金山詞霸事業(yè)）、XSJ（金山西山居游戲事業(yè)部）四個事業(yè)部。由于新生的商業(yè)應用部行列第五，因此金山公司總裁雷軍親切地將其稱之為B5.“金山之所以要建立事業(yè)部制，可以說完全是個歷史遺留問題?！薄霸诖酥敖鹕斤柺苤捻棙I(yè)務、兩地經(jīng)營六大矛盾的困擾?！逼髽I(yè)多元化，在金山看來當初之所以做出這樣的選擇完全是處于一種被迫的狀態(tài)，“其實如果一個企業(yè)可以在一個市場里面，做大一樣產品就夠了，根本不用多元化?！边@是總裁雷軍當時的想法，而偏偏金山命運不濟，沒過上幾天好日子就與全球最大軟件業(yè)“狙擊手”微軟“狹路相逢”。,金山為了保住WPS這塊陣地，當時惟一的辦法就是“以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn)”在微軟不做的領域里面開拓新戰(zhàn)場。1995金山殺入游戲市場，1996金山詞霸從WPS的一個小模塊中脫穎而出，而2000年開始金山又正式進入殺毒軟件市場。正是采取了這種“迂回戰(zhàn)術”，才讓如今的金山得以在各個領域中“全面開花”?！叭欢驮诮鹕阶呦虺墒斓倪^程中，卻發(fā)現(xiàn)整個公司運用現(xiàn)有的一臺發(fā)動機（金山管理總部），要運轉好諸多業(yè)務是多么困難”。金山的早期發(fā)源地在珠海，1998年金山開始在北京開展業(yè)務，因此逐漸形成兩地經(jīng)營格局。加上金山逐步壯大的四塊業(yè)務，使決策者需要不停地在公司中切換自身“角色”。,先天不足的兩地分居大大降低了企業(yè)對決策的反應速度。此時金山在研發(fā)和營銷上、區(qū)域溝通上、內部資源等方面的矛盾開始日益顯現(xiàn)，雷軍認為，只有采用復雜且科學的事業(yè)部制管理體系，才能引領金山真正走向成功。于是，公司分設四個總經(jīng)理來分管四個事業(yè)部門，他們擁有制定業(yè)務戰(zhàn)略、產品研發(fā)、市場營銷等直接管理權，而在此之上，金山要建立一個決策總部，來決定公司一段時期的總體發(fā)展戰(zhàn)略。當然事業(yè)部制改造也對金山現(xiàn)有的管理模式提出了更高的要求，首先面臨的問題是金山是否在人才儲備上達到要求?？偛美总娬J為，作為事業(yè)部經(jīng)理人需要具備四方面素質：一是懂技術；二是懂營銷；三是懂管理；四是要對金山文化高度地認同。因此金山從2000年底就開始醞釀，2001年金山開始辦干部培訓班。由總裁親自主持，一季度兩次，當年金山的培訓費用大約有60萬元70萬元左右，經(jīng)歷了長達一年之久的干部隊伍的準備后，2002年金山事業(yè)部制體系開始正式實施。,金山事業(yè)部制雖然建立時間不長，但在實際操作過程中，卻也發(fā)現(xiàn)了一些問題。由于金山總體規(guī)模不大（目前大概有員工400多人），所以目前實行的可以稱之為“一橫一豎”式的管理，也就是說目前金山各事業(yè)部的總經(jīng)理仍兼任總部決策層的副總裁職務。出于事業(yè)部總經(jīng)理的身份定位，在決策公司總體資源分配過程中，就有可能導致某種程度傾斜。比如從渠道方面，毒霸與詞霸所使用的渠道大致相同，而在某段時期，如果以毒霸作為推展重點的話，鋪天蓋地的店面宣傳，必然會相應影響到詞霸的銷售量。“這種矛盾肯定是存在的，”雷軍認為，如果不處理好矛盾，各事業(yè)部必然會出現(xiàn)內。”“所以關鍵的一條是各事業(yè)部經(jīng)理要對金山文化充分的認同，在業(yè)務的發(fā)展和風險中你需要找到一個平衡點?！?5矩陣制組織結構,L1,L2,L3,L4,F1,F2,F3,F4,矩陣制圖示：,矩陣型組織結構是把按職能劃分的部門和按產品劃分的部門綜合起來組成一個矩陣，使產品經(jīng)理和職能經(jīng)理在組織中擁有同樣的職權。這種結構打破了傳統(tǒng)的一個員工只有一個上司的命令統(tǒng)一原則，使一個員工屬于兩個甚至兩個以上的部門，許多員工同時要向兩個經(jīng)理負責。矩陣式結構往往是企業(yè)存在某些約束條件時采用的。為完成某一項目，由各職能部門抽調人員組成項目經(jīng)理部，當項目完成后，各類人員另派工作，此項目經(jīng)理不復存在。,矩陣制結構的優(yōu)點是：具有較大的互動性，能克服職能部門相互脫節(jié)的現(xiàn)象；專業(yè)人員和專用設備能夠得到充分利用；各行各業(yè)人員可以在完成同一任務的過程中相互學習、相互幫助，有利于人才的培養(yǎng)；實現(xiàn)集權與分權優(yōu)勢的結合。其缺點是：由于實行的是橫向、縱向雙重領導，容易造成沖突或相互推卸責任；組織關系復雜，對項目負責人要求較高；要花大量時間舉行會議，集中解決問題，造成決策遲緩。,矩陣式結構應具備的條件：,首先，環(huán)境的壓力來自于兩個或兩個以上重要方面。這些壓力意味著對環(huán)境的反應必須要有一個雙重的結構來達到權力的平衡。其次，組織所處的環(huán)境是復雜且不確定的。外界經(jīng)常性的變化和企業(yè)內各單位之間的高度依賴性，需要組織在水平方向和垂直方向上都極為有效地進行聯(lián)系。再次，在使用內部資源（人員、設備、資金、信息）時，需要考慮規(guī)模經(jīng)濟的因素。,6多維立體結構,多維立體結構是矩陣型組織結構和事業(yè)部制組織結構形式的綜合發(fā)展形成的。這種結構形式由三個管理系統(tǒng)組成：a.按產品劃分的部門是產品利潤中心；b.按職能劃分的專業(yè)參謀機構是職能利潤中心；c.按地區(qū)劃分的管理結構是地區(qū)利潤中心。,優(yōu)點：在這種組織結構下，每一系統(tǒng)都不能單獨做出決策，而是必須經(jīng)過三方共同協(xié)調才能采取行動。因此，多維立體結構能促使每個部門從整個組織的全局來考慮問題，易于產品、職能、地區(qū)三方面的統(tǒng)一和協(xié)調。這種類型的組織結構最適用于巨型的跨國公司或全球公司。,7網(wǎng)絡結構,“網(wǎng)絡組織”是一種全新的組織形式。這種新形式是由傳統(tǒng)的“命令和控制”組織向一個“以信息為基礎”的組織的重大轉變。傳統(tǒng)的等級制以及與它相關的計劃、控制和人力資源系統(tǒng)適合于對事務進行預測和管理。相反，新的網(wǎng)絡形式則適合于用來利用不確定性，而不是減少不確定性。它強調在一個不斷變化的環(huán)境中的柔性調整。,網(wǎng)絡結構中的人員、決策權限、角色和領導關系是臨時根據(jù)特定的項目或事件組成的，一旦需要，可能隨時改變。因此網(wǎng)絡結構具有快捷的優(yōu)勢，能對變化的事件做出快速的響應。另一方面，網(wǎng)絡結構可能導致資源重復和行為責任的錯誤劃分。網(wǎng)絡結構好像最適合于變化迅速且劇烈的環(huán)境，在這種環(huán)境中，戰(zhàn)略優(yōu)勢取決于創(chuàng)新能力。,8、集團控股型組織結構,各個分部具有獨立的法人資格，是總部下屬的子公司，也是公司分權的一種組織形式?？毓尚徒M織，是在非相關領域開展多種經(jīng)營的企業(yè)所常用的一種組織結構形式。,控股型組織結構：,優(yōu)點：總公司對子公司具有有限的責任，風險得到控制。缺點：戰(zhàn)略協(xié)調、控制、監(jiān)督困難，資源配置也較難，缺乏各公司的協(xié)調，管理變的間接。,職能制、事業(yè)部制、公司制組織結構的比較,職能制UnityU型結構事業(yè)部制MultiplicationStructureM型結構公司制組織結構HoldingH型結構,五、組織結構設計的權變方法,權變的含義就是“視情況而定”，是指組織結構受環(huán)境因素的影響，為了使組織更有效率，在組織結構和外部環(huán)境之間必須存在一種“適應良好”。今天，人們認識到，并不存在一種唯一的“理想”組織設計適合于所有的情況，理想的組織設計取決于各種權變因素。,1組織設計的一般模式,（1）機械式結構機械式結構也稱官僚行政組織，它是綜合使用傳統(tǒng)設計原則的自然產物。機械式結構的特點是：一個明確的控制等級系統(tǒng)，高度的專業(yè)化分工以及協(xié)調組織內部分歧的參照依據(jù)；堅持統(tǒng)一指揮的結果產生了一條正式的職權層級鏈，每個人只受一個上級的監(jiān)督和控制；保持窄的管理幅度，隨著組織層次的提高縮小管理幅度，形成了一種高聳的、非人性化的結構。,適應條件：有充裕的時間來詳細指定各項活動和程序的組織。缺點：一個“機械”的系統(tǒng)光憑簡單地適應或迅速地做出反應，是不足以保持其競爭力的。,這種結構提倡的是組織應該像高效率的機器那樣，以規(guī)則、條例和正規(guī)化作為潤滑劑。人性和人的判斷應該被減少到最低限度，因為它會產生非效率和不一致。,（2）有機式結構,有機式結構也稱適應性組織，它是和機械式結構相對的。有機式結構的特點是：它是低復雜性、低正規(guī)化和分權化的；有著更廣闊的創(chuàng)新、溝通和合作空間以求適應某些特定環(huán)境的需要，而并非正式組織的需要。,有機式組織是一種松散、靈活的具有高度適應性的形式，它不具有標準化的工作和規(guī)則條例，能根據(jù)需要迅速地做出調整。有機式組織的工作不是標準化的，員工是職業(yè)化的，他們有足夠的權力與能力對問題做出迅速的反應。,機械式組織,有機式組織,嚴格的層級關系合作（橫向的和縱向的）固定的職責不斷調整的職責高度的正規(guī)化低度正規(guī)化正式的溝通渠道非正式的溝通渠道集體的決策分權的決策,2組織結構的選擇,思考題：,1、在企業(yè)中，財務主管與財會人員之間的職權關系是：2、管理層次較多而管理幅度較小的錐型組織結構的優(yōu)點是：A：縮短上下級距離，密切上下級關系B：信息縱向流通快，管理費用低C：管理嚴密、分工明確、上下級易于協(xié)調D：被管理者有較大的自主性，積極性和滿足3、關于管理幅度和管理層次，下述說法中明顯不正確的是：A：管理層次一般與組織規(guī)模成正比B：在組織規(guī)模一事實上的條件下、管理層次與管理幅度成反比C：組織成員越多，管理層次一般也就越多D：主管所能直接控制的下屬越多，管理層次一般就越多,4、把生產要素按照計劃的各項目標和任務的要求結合成為一個整體，把計劃工作中制定的行動方案落實到每一個環(huán)節(jié)和崗位，以確保組織目標的實現(xiàn)，這是管理的：A：計劃職能B：組織職能C：領導職能D：控制職能5、組織設計中最為重要的基礎工作是：A：部門劃分B：職務設計與分析C：人員的激勵D：組織目標的分解6、現(xiàn)代大公司廣為采用的組織形式是：A：直線制B：職能制C：直線職能制D：事業(yè)部制,7、易導致多頭領導，不能實行統(tǒng)一指揮的組織形式是：A：直線制B：職能制C：直線職能制D：事業(yè)部制8、下列哪項因素不利于企業(yè)實現(xiàn)組織的分權：A：組織規(guī)模很大B：活動具有一定的分散性C：高層對低層的決策控制程度低D：企業(yè)內部政策具有統(tǒng)一性9、在下述哪種情況不，管理幅度可以適當?shù)募哟螅篈：所處管理層次較高的主管人員B：工作環(huán)境不穩(wěn)定C：計劃完善D：不同下屬工作崗位的分布比較分散10、要想避免多頭領導和多頭指揮，就必須做好組織中的哪項工作？A：計劃B：組織C：領導D：控制,11、職能制的優(yōu)點是：A：權力統(tǒng)一B：命令統(tǒng)一C：解決主管負責人對專業(yè)指揮的困難D：決策訊速12、有效的管理幅度受到諸多因素的影響，除了：A：工作能力B：工作環(huán)境C：工作情緒D：工作內容和性質13、對于規(guī)模較小、任務單一且人員較少的組織，一般適宜于采用：A：職能制的組織結構形式B：直線制的組織結構形式C：事業(yè)部制的組織結構形式D：矩陣式的組織結構形式,14我國政府中有人事、教育、科技、衛(wèi)生等部門的設置，設置這些部門的基本標準和方法是（）。A按職能設計B按行業(yè)設計C接服務對象設計D按重要性設計15如果我們不生產，什么也不會發(fā)生。技術開發(fā)部部長打基礎斷說：如果我們不進行設計，什么事也不會發(fā)生。銷售部部長說：如果不是我們把產品賣出去那才真是什么都不會發(fā)生呢！上述談話說明該組織在哪方面存在嚴重問題？（）A：各部門領導過分強調本部門工作的重要性。B：各部門領導對各自角色用其在組織中的作用定位不準。C：各部門領導對組織內各職能的分工合作缺乏正確認識。D：各部門領導的話沒有什么錯誤，只是語氣不太好。,16在以下組織結構形式中，能夠有效結合組織的縱向垂直管理和橫向水平管理的組織結構形式是（）。A直線職能制B部門直線制C事業(yè)部制D矩陣制17確定合理的管理幅度是進行組織設計的一項重要內容。關于什么是合理的管理幅度，對于下列四種說法，你最贊同哪一種？（）A：管理幅度越窄，越易控制，管理人員的費用也越低。B：管理幅度越寬，組織層次越少，但管理人員的費用會大幅度上升。C：管理幅度應視管理者能力、下屬素質、工作性質等因素的不同而定。D：管理幅度的確定并不是對任何組織都普遍重要的問題，無須過多考慮。,18、非管理性事務的增多會使管理幅度：（）A：增加B：不變C：減少D：擴大19、對一家大型企業(yè)來說，授權具有非常重要的意思，這主要是因為：、有利于中層干部的培養(yǎng)、使高層管理人員從日常事務中解脫出來、充分發(fā)揮下屬的專長，彌補授權者自身的不足、提高下屬的工作情緒，增強其責任心，從而提高效率,20、以下四種做法，哪能一種最能說明該組織所采取的是較為分權的做法？（）A：采取了多種有利于提高員工個人能力的做法。B：努力使上級領導集中精力于高層管理C：更多、較為重要的決定可由較低層次的管理人員作出。D：采取積極措施減輕上級領導的工作負擔。21、事業(yè)部制的主要特點是：、實行多種經(jīng)營，分散經(jīng)營風