供應鏈與風險管理

.第一章風險識別1.風險定義：不希望的結果發(fā)生的概率2.危險：可以定義為“一切潛在傷害的來源”或者威脅的來源.3.固有風險：是指在采取措施管理風險之前由某一特定風險產生的暴露4.殘余風險：是指在對固有風險采取控制和減輕措施之后仍舊殘留的風險水平5.風險偏好：組織愿意承受風險的大小6.風險管理：可以應對不確定性，采取合理優(yōu)化的措施，以取得更大利益7.風險的后果包括：（1）正面后果，積極結果的不確定性，結果比預期的好；（2）負面后果：負面結果的不確定性。8.負面后果包括：（1）直接損失：直接來自風險的損失；（2）間接損失：聲譽和商譽等后果性損失。9.關鍵的損失種類：見下表損失 影響 減輕措施示例財務的（如事件造成匯率丟失、利潤損失、成本增加、資產損失）財務損失；利潤率下降；生存能力下降；投資損失保險；財務控制；財務管理；安全措施信譽的（如源于違法的或不道德的貿易、雇傭以及環(huán)境實踐、資產損失）吸引高素質員工和供應商能力下降；失去投資者的支持；失去商譽和影響力；商標權益的貶值；加強監(jiān)督積極主動的問題管理；危機管理計劃；道德和質量政策和政策監(jiān)督與檢查；供應商監(jiān)督和管理10.有效風險管理的益處：（1）降低成本或將不利因素最小化；（2）避免生產和收入流的中斷；（3）減輕供應鏈脆弱性，保障供應安全；（4）保護市場份額；（5）提高企業(yè)和供應鏈彈性，促進業(yè)務持續(xù)性，支持災難恢復；（6）保護關鍵人力資源免受傷害、苦難、不安全和貧困；（7）吸納高素質員工、供應商和風險伙伴；（8）幫助管理者成功應對風險；（9）提高制定戰(zhàn)略、政策和決策的水平；（10）促進組織和供應鏈合作；（11）提高利益相關者的信心和滿意度。11.外部風險：在組織外部環(huán)境中產生的風險。外部環(huán)境：市場和社會環(huán)境，包括行業(yè)結構、國家經濟、法律、政治、文化、自然資源。12.STEEPLE 模型：（1）社會文化因素 S：變化是如何影響客戶、供應商或其他利益相關者的需求或期望的；（2）技術因素 T：是否存在發(fā)展機會或者過時的風險；（3）經濟因素 E：變化是如何影響產品需求和輸入供應及成本的；（4）環(huán)境因素 E：哪些因素會引起供應問題、合規(guī)性問題、市場壓力和信譽風險；（5）政治因素 P：政策或供應變化的可能含義是什么；（6）法律因素 L：組織為了做到合規(guī)，需要如何適應政策和慣例；（7）道德因素 E：哪些問題會造成市場壓力或信譽風險13.宏觀經濟危機的檢查：（1）降低風險偏好，從長期競爭優(yōu)勢轉變?yōu)槠髽I(yè)和供應鏈的生存（2）全面、詳細地了解關鍵的供應市場（3）因為利益相關者的道德。責任和有關風險的問題，需要追求效率、互相支持和關系建設等來促進整個供應鏈的回復（4）監(jiān)管供應商財務生存能力、保護供應連續(xù)性。需要重視單一或雙重供應源采購安排和供應商應急計劃（5）需要發(fā)展生存和恢復的關鍵技能（6）由于財政壓力，增加了欺詐的風險（7）需要平衡利益相關者的需求和主要利益相關者的利益平衡（8）談判和雇員關系風險（9）經濟衰退帶來的潛在機會。14.五力模型：用于競爭戰(zhàn)略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環(huán)境。五力分別是：（1）供應商的討價還價能力；（2）購買者的討價還價能力；（3）潛在競爭者進入的能力；（4）替代品的替代能力；（5）行業(yè)內競爭者現在的競爭能力。五種力量的不同組合變化最終影響行業(yè)利潤潛力變化。第二章風險評估1.風險評估：要對潛在的已識別風險事件的概率和嚴重程度進行評估。2.風險的量化：公式：風險=可能性（概率）影響（負面后果），可用風險評估柵格繪制風險在這兩個維度的圖示。（使考前絕密用公式進行計算的結果評估）（1）風險可能性：指在假定風險性質和當前風險管理做法的情況下發(fā)生的概率；（2）風險影響：指給組織造成的可能損失或成本，或對組織完成其目標的能力的影響水平3.脆弱性評估：是一個過程，憑借該過程，可以對系統(tǒng)、組織或供應鏈中特別容易遭受風險或攻擊的領域進行識別、量化和排序。用來識別風險狀況中薄弱環(huán)節(jié)的風險評估形式。4.脆弱性評估的階段：（1）列舉某一系統(tǒng)中的資源，并對其進行分類；（2）給這些資源賦一個量化的數值、分數或等級順序；（3）識別每種資源的脆弱性或潛在威脅；（4）對最有價值的資源進行消除其脆弱性的計劃安排。5.風險管理中的關鍵利益相關者：董事會、風險管理職能部門、一線經理、外部的和內部的審計員、采購和供應職能部門。6.一線經理在風險方面的責任：承擔部門內的風險識別、通知和管理的指責。（1）制定或實施組織已制定的風險政策和程序；（2）落實遵守風險減輕的規(guī)章和計劃；（3）加強風險意識文化；（4）確保目擊者按要求報告風險事件；（5）收集有關風險、脆弱性的信息。7.采購和供應在風險管理中的責任：（1）監(jiān)督、識別和評估風險，開展供應商資格預審和評估，將風險降至最低；（2）簽訂合同，管理合同、供應商和績效，將風險降至最低；（3）為戰(zhàn)略決策風險評估和跨職能項目團隊提供信息和專長；（4）管理組織外部開支的商務和財務風險；（5）管理采購合同和其他供應結構及關系中內在風險。第三章風險管理1.風險管理過程：（1）建立環(huán)境：確定風險偏好和風險管理活動等方面的參數；（2）風險評估：風險識別、分析和評估的流程；（3）風險處理；（4）監(jiān)督檢查 ；（5）溝通和征求意見。2.風險管理周期：見下圖3.風險管理戰(zhàn)略（四個 T）：（1）接受風險：對于低水平的風險，不需采取進一步措施；（2）轉移風險：選擇多供應源搜尋或購買保險；（3）終結風險：對于風險太大的項目，組織可考慮不參與；（4）處理風險：采取積極的步驟控制風險，將風險最小化。4.處理風險的方法：（1）預防性控制：限定負面結果發(fā)生的概率。（2）指導性控制：確保達到預期的結果。（3）探測性控制：確定何時發(fā)生了沒有預料到的風險事件。（4）糾正性控制：一旦發(fā)生沒料到的結果，就著手減輕其后果。5.風險對外報道：組織在改進公司治理和透明度方面承受著越來越大的壓力。隨著投資者、財務分析人士和其他外部利益相關者越來越意識到風險管理的作用，商業(yè)風險的外部披露要求也越大。來源于下面的方面：（1）法規(guī)要求；（2）外部利益相關者的期望；（3）組織自己的治理、企業(yè)社會責任和風險管理政策；（4）有計劃的，自愿的披露所帶來的信譽和其他好處。6.風險管理標準 ISO 31000：（1）創(chuàng)造并保護價值；（2）組織流程的組成部分；（3）決策的組成部分；（4）明確的解決不確定性問題；（5）是系統(tǒng)的、結構化的、及時的、透明和包容的；（6）建立在可利用信息之上；（7）具體情況具體分析；（8）含義清楚，覆蓋面廣；（9）將人的因素和文化因素考慮在內；（10）動態(tài)的、可重復的、對變化有所響考前絕密應的；（11）促進持續(xù)改進和提高。第四章欺詐1.欺詐：一種蓄意欺騙的行為，目的是獲得一些利益2.欺詐的四個先決條件：犯罪動機；具有值得偷竊的資產；有機會挪移資產以便獲益；內部控制或欺詐風險管理存在不足。3.欺詐發(fā)生的三個原因：（1）是獲得財務收益的機會；（2）對組織有敵意，通過欺詐來得到心理安慰；（3）預防和檢測控制不到位。4.欺詐的不同類別和預防措施欺詐的種類：網絡欺詐；電話欺詐；被用于欺詐：組織成為雇員欺詐的媒介物（如洗錢）；盜用公司身份：網絡釣魚；小的欺詐；競爭者欺詐。5.欺詐預防措施：（1）制定嚴謹的政策并進行廣泛的宣傳；（2）建立應對欺詐的管理流程；（3）減少零余現金報銷，鼓勵使用受到良好控制的公司信用卡和采購卡；（4）應用開支分析技術，監(jiān)督開支情況。6.內部控制（主要是針對于個人）：（1）在“管理”崗位上工作，負責保管屬于企業(yè)股東的資金和資產；（2）可能控制著非常大量的組織資金；（3）有許多為了個人收益進行資金欺詐或濫用系統(tǒng)、權利或信息；（4）擔任受信任的職位；（5）在其與供應鏈伙伴和其他利益相關者打交道的過程中，對組織的立場、可靠性和信譽負責7.采購治理機制：（答題選擇其中五項以上，根據題目中的內容進行說明，一定要說明，解釋每個要點）(1)健全的內部政策、檢查和控制機制；(2)采購活動道德行為準則的建立與應用；(3)跨組織采購費用的有效預算、控制和監(jiān)督；(4)清晰的界定角色、職責、責任、匯報結構；(5)控制單人采購的權利；(6)清晰要求請購、采購和支付的批準和授權；(7)嚴格檢查采購卡結算單、發(fā)票和其他采購證據、交付和支付；(8)清晰的審計蹤跡便于追溯；(9)采購職責的分離與劃分；(10)項目采購員輪崗；(11)強制使用假期補助；(12)對首選供應商清單和單供應源搜尋交易實施控制；(13)使用電子采購工具，將現金交易最小化；(14)利用物理安全措施保護資產、現金和數據；(15)對負責人員進行審查、選拔、監(jiān)督和發(fā)展；(16)使用標準合同條款和條件；(17)內部審計；(18)鼓勵報告違反道德的事件；(19)建立道德論壇進行公開溝通。第六章企業(yè)社會責任和可持續(xù)性風險1.符合道德的供應源搜尋的相關例子：（1）在采購中促進公平、透明的競爭；（2）利用供應源搜尋政策促進社會與經濟目標（供應鏈中的公平機會和多樣化）；（3）符合道 德要求的規(guī)格與采購（在安全條件下制造）； （4）以促進合乎道德的貿易、環(huán)境責任和勞動標準的方式，選擇、管理和發(fā)展 供應商（對供應商道德績效進行激勵、監(jiān)督和發(fā)展）； （5）促進供應鏈中工作條件的改善； （6）支持供應商可持續(xù)的利潤獲取，確保公平的價格（不壓榨供應商的利潤）； （7）堅持有關機構的道德框架和行為準則（國際勞動組織）； （8）遵守消費者、供應商和工人保護的相關法律法規(guī)。2.為什么要負起社會責任：企業(yè)社會責任：組織越來越接受其作為優(yōu)秀法人公民的責任（1）對違反法規(guī)的行為進行財務上的和運營上的懲罰；（2）自愿措施可以提升企業(yè)形象，有利于品牌建設；（3）為吸引員工和供應商，提供高質量的服務與承諾；（4）企業(yè)社會責任帶來市場需求3.不道德行為造成的后果：（1）導致與受到不善對待的利益相關者關系惡化，進而導致與供應商不良的客戶狀況、較差的供應商積極性和表現，并且增加了沖突和爭端的風險；（2）引起利益相關者關系不和，喪失在績效、創(chuàng)新、合作和協(xié)同效應等方面的機會、價值和利潤；（3）組織難吸引、挽留并激勵他們去提供優(yōu)質服務和承諾；（4）遭受更加嚴格的法規(guī)、媒體和壓力集團的監(jiān)督，加大了信譽風險和合規(guī)風險；（5）危害信譽，產品和品牌，失去好感，損失銷售額；（6）違法的懲罰和制裁4.可持續(xù)性：常常與“公司社會責任”和環(huán)境責任互換使用，更具體地藐視了旨在平衡經濟可行性與環(huán)境和社會責任因素的戰(zhàn)略。5.三重底線：指出企業(yè)的績效不應當僅僅用盈利性來衡量，應當對三個維度的績效進行測量：（1）經濟可持續(xù)性（利潤）：盈利性，可持續(xù)的經濟績效及其對社會的效益；（2）環(huán)境可持續(xù)性（地球）：可持續(xù)的環(huán)境措施，有益于自然環(huán)境或對自然環(huán)境不良影響最小化；（3）社會可持續(xù)性（人）：對勞動力和企業(yè)運作和企業(yè)所處的社會都是公平的或有益的商業(yè)考前絕密實踐。5.環(huán)境風險的損失：（1）合規(guī)性成本：滿足監(jiān)管、報告和運營措施的規(guī)定要求；（2）不遵守成本：懲罰、訴訟成本、賠償金、清潔成本和信譽損害；（3）提高了監(jiān)管的脆弱性和增加了監(jiān)管負擔：工業(yè)界不自愿承擔責任還會招致更嚴格的立法；（4）因為環(huán)境罰款，獲得投資困難；（5）品牌受損，難于吸引和挽留高素質員工；（6）媒體報道：商品形象和信譽受損；（7）失去競爭優(yōu)勢和市場份額7.供應商多樣性的收益和風險（1）與大型供應商打交道的經濟優(yōu)勢（匯總需求、降低交易成本、獲得批量折扣的能力，由于規(guī)模經濟，在定價上更有競爭力）;（2）與中小型供應商打交道時獲得“最優(yōu)價值”的潛力：面對范圍更大的供應市場，提高競爭力；較低的行政和管理成本，有競爭力的定價；更快的響應性和靈活性；解決方案的創(chuàng)新能力和多樣性；生產小批量和有利可圖，定制的產品；更高的承諾和服務水平。第八章項目生命周期1.生命周期五階段模型：（1）定義：識別問題，明確總目標，分解目標，獲得預備資源，識別假設和風險。（2）計劃：識別項目活動，估算時間和成本，活動排序，識別關鍵活動，撰寫項目建議書；（3）組織：獲得資源，招聘項目負責人，招募、組織項目團隊，分配工作包；（4）控制：明確管理風格，建立控制工具；起草狀態(tài)報告；檢查項目進度；發(fā)出變更命令；（5）收尾：驗收，交付成果，項目歸檔，發(fā)布最終報告，項目評審。2.生命周期各階段的風險管理重點：（1）界定/啟動階段：關鍵風險是定義過分嚴格；未邀請關鍵利益相關者參與界定；未能獲得承諾。（2）設計/計劃階段：關鍵風險是缺乏信息；缺乏計劃；缺乏靈活性；資源準備不足，缺乏技能； （3）做/執(zhí)行階段：風險監(jiān)督、檢查和控制不到位；應對意外事故缺乏靈活性；錯過里程碑和目標； 忽視整體目標；相關環(huán)境因素風險。（4）發(fā)展/退出階段：無法完成項目；不知道何時完成項目；未對過程進行審計3.項目計劃的要素項目計劃的要素：（1）概要：項目目標和范圍的簡短摘要；（2）目標：技術和利潤目標的說明；（3）一般方法：工作的管理和技術方法；（4）合同內容：報告要求、客戶資源、程序安排等；（5）進度計劃：列出任務及估算日期的里程碑；（6）資源：預算和成本監(jiān)督與控制程序；（7）人事：項目所需的技能與專長；（8）風險管理計劃：明確威脅、計劃的應對措施和風險責任人，指定使用項目風險登記?。唬?）評估方法：對照標準評判項目的成敗。4.項目的組織和實施，建立機制與結構的目的是確保：（1）項目委員會或指導委員會代表了高級管理層、用戶、主要承包商和技術專家；（2）對任務，成果，風險分配明確的職責和責任；（3）項目經理定期匯報進展和例外情況；（4）進展，資源和風險在客戶和承包商流動，對活動進行協(xié)調額維持風險的可視性；（5）在關鍵點對活動進行監(jiān)督和評價5.項目組織結構：（1）職能結構：項目在職能部門內部發(fā)起，可在個人離開團隊時保持項目連續(xù)性。（2）矩陣結構：成員來自不同職能部門，可以促進跨職能合作。 （3）純項目結構：為了項目工作，對組織進行長期性的安排，保證了項目管理職責和權力。6.大型建筑項目進行中的風險：（1）信譽，在質量、交付、成本控制、健康與安全等方面的不良信譽；（2）環(huán)境可持續(xù)性和影響，以及須為國家可持續(xù)目標出的壓力；（3）為保證自己的競爭力，造成對抗性的供應鏈分為和分崩離析的供應鏈，給一體化的項目團隊合作和更為一體化的供應鏈帶來了壓力；（4）外包、分包和臨時工的使用，引發(fā)一系列問題；（5）物流上的復雜性；（6）建設場所缺乏存儲設施，造成安全問題；（7）加強溝通，聯(lián)絡和協(xié)調；（8）社區(qū)和間接利益相關者問題第九章編制項目計劃1.繪制網絡圖壓縮網絡圖中活動的步驟：（1）識別可壓縮的活動；（2）對每項活動，計算相應的成本；（3）估算活動在增加資源情況下的工時；（4）確定修訂后的完成日期和成本；（5）重新計算關鍵路徑和成本；（6）確定最有效的解決方案。2.關鍵路徑分析考前絕密利用網絡分析識別的關鍵路徑。用圖標格式對項目活動進行排序，可確定哪些活動在關鍵路徑上。練習：見下圖任務 內容 預計完成時間（周） 前置任務A 確定適合全球采購的產品線 2B 整理圖樣、資料，完成規(guī)劃書 1 AC 確定中期或長期所需數量 2 AD 分析本地和國際供應商市場 3 AE 比較并選擇國際采購方案 3 DF 發(fā)出招投標詢價 2 B，C，FG 拜訪潛在供應商 2 FH 接收投標 4 FI 選擇供應商 1 G，HJ 樣件制造 6 IK 空運待批準樣件 1 JL 審批樣件 1 KM 若審批，簽訂最終協(xié)議和合同 2 K網絡圖所示，關鍵路徑為：A，D，E，F，H，I，J，K，L 和 M。關鍵路線上工作任務的積累時間是 25 周（2 周+3 周+3 周+2 周+4 周+1 周+6 周+1 周+1 周+1 周+2 周）3.甘特圖和基線繪制甘特圖：是一個輔助項目控制的圖表技術，強調項目在不同時間預期用到的資源量。既反映實際進展又反映計劃進展。基線：在項目管理中，基線是項目最初的計劃，即“開始的”進度計劃和里程碑。4.資源優(yōu)化資源分配的兩個主要問題：（1） 資源可能被過度分配或者不堪重負：項目計劃所需資源數量超過可獲得的數量。（2） 資源分配不足，或利用不足：人員已經分配項目，但供他們做的工作不夠?？记敖^密第十一章風險控制的合同救濟辦法合同擬定和風險管理1.合同條款的類型及區(qū)別：（1）明示條款：由任一方或雙方明確地加入合同中的條款。 （2）默示條款：根據有關法令、慣例或 商業(yè)和其他因素，自動假定為合同組成部分的內容；旨在保護買方免受基本風險的影響。 （3） 條件條款：即合同至關重要的條款，如果違背，被傷害的一方有權利取消或拒不履行合同。 （4） 保證條款：如果違背合同，受傷害的一方僅僅有權要求賠償，雙方均有相互的合同義務。2.合同擬定和風險管理：用于減輕或補救風險的一些合同規(guī)定潛在風險 合同規(guī)定供應商交付了錯誤的數量 規(guī)定提供的數量以及如何提供，供應商組織中的那些人對詢問進行回復產品沒有按照正確的規(guī)格來做 提供產品規(guī)格，規(guī)定產品沒有按照規(guī)格來提供如何進行矯正買方沒有支付供應商貸款 合同規(guī)定何時應該付款以及買方在該日期后付款可能需要利息供應商推遲交付 如何處理延遲交付：“時間是否是交付的關鍵要素”，從而讓買方有權采取其他的不就措施關于支付運輸費，雙方意見不一致 規(guī)定如何交付，誰為成本負責服務的提供或安裝的實施是由不勝任的人員完成對開展服務或安裝的人員的資質和經驗做出規(guī)定，做出判斷的標準產品的搬運具有危險性 規(guī)定如何交付，包裝，什么形式交付給客戶。以避免健康與安全風險規(guī)格，新服務的提供、設計或績效測量等方面，需要變更合同變更條款，詳述如果需要做出變更并保證資金價值，應履行什么程序合同雙方可能想要改變價格 建立在雙方認可的成本指數的基礎上，進行價格變化或合同價格調整條款發(fā)生爭議 爭議解決條款，詳述應該履行的程序3.不可抗力條款：由于不可預見、不可避免的情況導致的，可免除合同各方違約的責任。（比如自然災害等）4.申訴機制：解決合同關系或商業(yè)關系中雙方或多方之間產生的不滿、問題或爭端的結構化流程。磋商：問題發(fā)生之前，討論沖突可能的原因；談判：用作官方機制，解決與供應商的合同爭端和關系問題；調解：通過討論來解決沖突或不滿，一名公正的調解員協(xié)調，其作用是控制該過程，并提出建設性的建議；調停：調節(jié)以后沒有解決，任命一位獨立的人士，考慮雙方的情況，提出正式的建議與意見，作為解決爭端的基礎；仲裁：任命一位雙方都接收的獨立人士，做出法律上對雙方具有約束的決定和判斷。5.價格和成本風險：（1）獲得相關信息很困難，質量標準和法規(guī)體制可能存在差異，因此增加新供應源識別、評價和開發(fā)的成本；（2）國際交易單證的復雜性、時區(qū)的差異、需要詳盡的合同、規(guī)格和合同管理等，交易成本高（3）運輸風險和延遲造成的成本（4）匯率風險，貨幣價值波動和貨幣管理成本而造成的（5）支付風險，距離造成的供應商收款信心降低和風險管理措施的復雜性（6）貿易關稅和非關稅壁壘有關的成本6.國際供應風險：1）供應中斷和供應商破產風險 2）運輸風險