步戰(zhàn)略采購方法細解_CN_revison.ppt

,3,提升采購管理，打造核心競爭力,2010年2月22日,A.T.KearneyInc2010年版權(quán)所有，供客戶及科爾尼共組團隊使用，本文件之任何部分不得為其它目的所使用,戰(zhàn)略采購培訓(I)科爾尼七部戰(zhàn)略采購法,日程安排,歡迎和自我介紹,自我介紹現(xiàn)在的崗位和職責以前的戰(zhàn)略采購經(jīng)驗,今天培訓的的主要目的是幫助大家理解戰(zhàn)略采購的概念及其詳細步驟,對戰(zhàn)略采購方式進行完整介紹，并介紹各種工具和技術(shù)運用戰(zhàn)略采購方法和流程分析現(xiàn)有采購品類了解戰(zhàn)略采購方法的價值及所要求的工作和需要付出的努力,培訓目的,戰(zhàn)略采購方法概述,物流和供應(yīng)鏈管理是目前的一門熱門學科，也是許多發(fā)達國家企業(yè)面臨的重大挑戰(zhàn),物流（供應(yīng)鏈）管理部門,參與原材料和成品的規(guī)格的制定,參與供應(yīng)商的選擇和合同的制定,庫存管理,參與廠址的選定和生產(chǎn)安排,庫存管理,參與運輸路線的確立和運輸方式的選擇,參與銷售渠道的管理,公司,顧客,物流（供應(yīng)鏈）管理部門主要職能,采購物流網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計選址（工廠和倉庫）運輸庫存管理,傳統(tǒng)公司價值鏈和供應(yīng)鏈的關(guān)系,物流（供應(yīng)鏈）管理的主要類型,產(chǎn)品研發(fā),物料采購,生產(chǎn),銷售,物料倉儲,成品倉儲,運輸,價值鏈,今天的重點,信息管理,人力資源管理,采購戰(zhàn)略,戰(zhàn)略采購,供應(yīng)商管理,日常采購運作,績效考核,組織,采購的戰(zhàn)略應(yīng)該與公司的整體戰(zhàn)略掛鉤。采購的目標應(yīng)作為衡量公司的表現(xiàn)的主要指標之一采購的戰(zhàn)略應(yīng)適用于公司所有外購材料和服務(wù),對所有外購物資和服務(wù)的種類，和供應(yīng)市場有明確的策略各部門與供應(yīng)商的交往界面清晰，并鼓勵合作和創(chuàng)新,進行定期的，多功能合作的戰(zhàn)略采購項目采購策略和供應(yīng)商的選擇以用戶需求和供應(yīng)市場的發(fā)展分析為基礎(chǔ),集約領(lǐng)導的，注重于材料分類管理的，以過程為核心的組織結(jié)構(gòu)與各職能部門的界面清晰供應(yīng)商的表現(xiàn)評估和反饋機制到位,設(shè)計共享的過程步驟，來減少無用的重復過程實現(xiàn)高度的自動化,基于財務(wù)，及非財務(wù)指標的采購績效考核考核指標定義清楚，并與企業(yè)各層面相聯(lián)系采購部門的成本在同行業(yè)的企業(yè)中領(lǐng)先,采購數(shù)量，種類，供應(yīng)商信息，交易記錄，合同信息在中央統(tǒng)一保存，并可由經(jīng)授權(quán)的人調(diào)用信息系統(tǒng)鏈接整個公司，并與主要供應(yīng)商相通,具體的人員要求清晰定義，并于績效掛鉤內(nèi)外部的培訓教育持續(xù)進行,采購八大要素,要做好采購，公司必須著重八大要素，而我們今天重點介紹其中一個：“戰(zhàn)略采購”,今天的重點,科爾尼采用嚴謹并科學的戰(zhàn)略采購方法，以保證采購環(huán)節(jié)的有效改進,時間,1-1月,月,1-2月,1月,持續(xù)長久地進行,完整的戰(zhàn)略采購過程一般要經(jīng)過科爾尼獨創(chuàng)七個步驟,2.建立供應(yīng)商資料庫,3.制定采購策略,4.確定實施路線,5.選定供應(yīng)商,6.執(zhí)行采購交易,1.完整定義采購品類,7.持續(xù)跟蹤,具體步驟,各步驟的時間長短不是一成不變的，可以根據(jù)市場和所采購物料的復雜程度進行調(diào)整,科爾尼的七個步驟會根據(jù)公司采購材料以及供應(yīng)市場的實際情況進行定制調(diào)整,機會評估,持續(xù)跟蹤,執(zhí)行采購交易,選定供應(yīng)商,確定實施路線,制定采購策略,建立供應(yīng)商資料庫,完整定義采購品類,1,2,3,4,5,6,7,收集工廠信息進行前期工廠的實地考察，驗證基本信息收集潛在供應(yīng)商的物料以及產(chǎn)品規(guī)格制定初步執(zhí)行方案發(fā)現(xiàn)快速成本節(jié)省的機會研究現(xiàn)有的成本節(jié)省方案,在全球范圍內(nèi)，尋找可能的供應(yīng)商充分利用科爾尼的供應(yīng)商庫制定供應(yīng)商長名單建立供應(yīng)商的能力檔案（包括信息征詢函的回饋以及運營評估的結(jié)果等）研究供應(yīng)商的技術(shù)表現(xiàn)列出供應(yīng)商的篩選標準確定最終的篩選標準建立供應(yīng)商的短名單,論證并調(diào)整完善采購策略確定供應(yīng)商篩選與發(fā)展的實施路線確定談判戰(zhàn)略制定與供應(yīng)商的交流溝通方案,舉行供應(yīng)商會議執(zhí)行招標流程，進行價格征詢根據(jù)修改的篩選標準分析供應(yīng)商的招標回執(zhí)進行實地供應(yīng)商考察完成成本分析評估可能節(jié)省的成本最終確定談判戰(zhàn)略與供應(yīng)商進行多輪談判與供應(yīng)商達成最終合作意向,供應(yīng)市場分析建立公司采購物料的價格、采購量以及供應(yīng)商檔案建立公司的采購流程、政策規(guī)定的檔案研究總成本明確公司的采購物料的要求以及具體規(guī)格標準研究現(xiàn)有的采購方案將采購物料進行分類研究供應(yīng)市場的情況制定最初的成本節(jié)省目標執(zhí)行快速成本節(jié)省的方案,制定并執(zhí)行供應(yīng)商的跟蹤流程不斷跟蹤物料供應(yīng)市場的動向定期重新評估供應(yīng)商的能力以及表現(xiàn)執(zhí)行供應(yīng)商評估方法以及定期數(shù)據(jù)采集流程記錄戰(zhàn)略采購的經(jīng)驗教訓,制定采購執(zhí)行以及逐步過渡方案評估模具質(zhì)量測試供應(yīng)商產(chǎn)品以及服務(wù)計劃并開始實施新供應(yīng)商交易開始實施新的價格和服務(wù)條款,研究采購戰(zhàn)略策略的業(yè)務(wù)影響以及市場的復雜度研究現(xiàn)有的方案以及其與目標的差距評估全球的供應(yīng)市場的情況與供應(yīng)商開展其產(chǎn)品質(zhì)量以及成本改進機會的研討會確定網(wǎng)上/電子采購的方法修改成本節(jié)本節(jié)省目標制定不同采購物料的采購策略,(一)完整定義采購品類,完整定義采購品類分為定義采購品類，確定采購品類特性以及了解采購品類市場三大步驟,對采購品類的了解,細分采購品類的三大步驟,完整定義采購品類,完整定義采購品類,建立采購品類的要素,概念,我們第一步需確認采購品類的定義,有效構(gòu)建采購計劃促成最有效采購方法的建立,采用同樣作法、向同一組供應(yīng)商采購的物料種類集合,類似的供應(yīng)商類似的生產(chǎn)流程類似的內(nèi)部使用類似的物料內(nèi)容/復雜度類似的規(guī)格類似的科技,在哪一層次定義采購品類?,主要問題,完整定義采購品類,從三個維度了解和分類外部支出，對制定合理的杠桿最大化的采購戰(zhàn)略至關(guān)重要,“支出立方”,從哪家購買?,誰采購/使用這些物料?,買了什么?,業(yè)務(wù)/地點,品類,供應(yīng)商,1,2,3,全面從這三個維度了解支出情況是戰(zhàn)略采購以及接下來的品類管理流程的關(guān)鍵的第一步,完整定義采購品類,建立采購支出魔方的關(guān)鍵一步是用品類樹對支出進行分類,交易系統(tǒng),AP系統(tǒng),提取&驗證,品類樹,檢查&分析,詳細的發(fā)票和采購訂單數(shù)據(jù),支出概略,地點,品類,供應(yīng)商,品類,支出立方,完整定義采購品類,很多公司因從使用者角度出發(fā)，過度分散了品類數(shù)量，從而限制了杠桿作用,運作物料,金屬材料,板材,鋅版,敷鋁鋅板,S2.0*2500*1250,讓供應(yīng)商市場預示結(jié)果一些品類會很大，另一些會很小,示例在哪個層級上有共同供應(yīng)市場?,采購品類,子品類,商品,子商品,規(guī)格,采購組織結(jié)構(gòu)不需要完全復制支出品類一些品類需要多個品類經(jīng)理，另一些則不需要,集合/系列,通過一系列標準確定一個采購品類,完整定義采購品類,概念,標準及關(guān)鍵問題,合同工,非技術(shù)人員,技術(shù)/專業(yè)人員,會計,程序員,行政人員,輕工,電話銷售,抄表員,工程師,示例在哪個層級上有共同供應(yīng)市場?,支出樹考量,完整定義采購品類,下一步，我們應(yīng)描述采購品類的基本特性，并規(guī)劃數(shù)據(jù)收集的工作,收集基本信息了解使用的總體成本節(jié)省成本機會的假設(shè),完整定義采購品類,依地點分依制造公司分依供應(yīng)商/渠道分價格季節(jié)性的變化價格的歷史資料,依地點分依制造公司分使用的季節(jié)性歷史數(shù)據(jù)采購趨勢使用預測,其中，采購品類的特征可通過基本但詳細的信息來描述,流程引發(fā)點訂定規(guī)格流程供應(yīng)商評估談判購買決策績效監(jiān)督品質(zhì)不良率技術(shù)支援所提供的其他服務(wù),采購品類基本特性,自身限制需要自關(guān)聯(lián)企業(yè)采購有偏好的供應(yīng)商名單政府/法規(guī)政府核準的供應(yīng)商國際貿(mào)易稅/關(guān)稅客戶需求客戶廠商名單本地內(nèi)容限制,規(guī)格設(shè)計與品質(zhì)要求類別的零部件和組件量身訂做的程度標準化的程度規(guī)格的負責人,產(chǎn)品規(guī)格,價格,數(shù)量,現(xiàn)有的采購流程,限制,完整定義采購品類,采購品類的各類信息也可通過不同的來源收集,其他制造公司,市場營銷/銷售,技術(shù)部門,采購部門,會計部門,產(chǎn)品的季節(jié)影響銷售部門對采購部門的需求(本地供應(yīng)商、內(nèi)容供應(yīng)商)目標銷售市場,采購的歷史供應(yīng)商的單位價格(發(fā)票檔案)各供應(yīng)商的采購量(應(yīng)付帳款檔案)采購的季節(jié)性(應(yīng)付帳款檔案),現(xiàn)有與過去供應(yīng)商的信息單價價格與定價基礎(chǔ)供應(yīng)商特性生產(chǎn)能力品質(zhì)地點付款方式供應(yīng)商限制產(chǎn)品規(guī)格潛在供應(yīng)商,產(chǎn)品規(guī)格潛在供應(yīng)商(名稱、能力、品質(zhì))現(xiàn)有供應(yīng)商(能力、品質(zhì)、認證)可能的替代產(chǎn)品,進貨品質(zhì)歷史每一制造公司的數(shù)量使用情況的季節(jié)性,過去采購量的歷史價格服務(wù)績效技術(shù)規(guī)格,供應(yīng)商/其它,完整定義采購品類,使用成本的總體分析可協(xié)助小組,戰(zhàn)略采購并不是只注重價格，而是采用整體成本架構(gòu)的思路,依各因素而非單靠價格來比較供應(yīng)商運用談判獲得具附加價值的結(jié)盟關(guān)系，而非僅僅壓低價格而已找出采購品類生命周期中無附加價值的活動追蹤采購品類的整個生命周期，可更為了解采購品類的需求看整體的采購品類支出，以獲得更大節(jié)省成本的機會,完整定義采購品類,最后一步，我們需要了解采購品類的供應(yīng)市場,市場細分供應(yīng)市場的力量平衡采購品類市場的演變,完整定義采購品類,我們需要對供應(yīng)市場進行細分，從而了解各個供應(yīng)市場的獨特競爭情況,地理位置產(chǎn)品技術(shù)應(yīng)用過程價格成本結(jié)構(gòu)銷售量多元化程度差異化程度分銷渠道供應(yīng)商產(chǎn)品線廣度產(chǎn)品技術(shù)產(chǎn)品/服務(wù)革新程度準確/品質(zhì)價格其它,采購品類1,采購品類2,采購品類3,采購品類4,采購品類5,采購品類6,.,.,.,市場的參與者是如何細分此市場的？,哪一個細分市場能最好地描述本企業(yè)的需求？,完整定義采購品類,我們還需要仔細評估供應(yīng)市場的各種作用力，從而發(fā)現(xiàn)建立采購優(yōu)勢的機會,波特的“五大作用力”理論,市場新進入者,替代產(chǎn)品提供者,供應(yīng)商,買方,供應(yīng)市場競爭態(tài)勢,完整定義采購品類,通過波特五力模型的分析工具，尋找每個細分市場中的機會和作用力,觀點,何種力在發(fā)揮作用?最能影響到細分市場中供應(yīng)商競爭態(tài)勢的因素是什么?成功的競爭對手有何特點?如何將供應(yīng)市場作用力運用到自身優(yōu)勢中?,明確潛在的杠桿利用點，以指導戰(zhàn)略選擇，確定成本節(jié)省機會,完整定義采購品類,案例設(shè)施管理,現(xiàn)存競爭者之間的競爭,競爭激烈行業(yè)分散，只有極少的供應(yīng)商能提供綜合設(shè)施管理服務(wù)，大多數(shù)小供應(yīng)商只能提供有限范圍或特定的服務(wù),替代品的威脅,供應(yīng)商議價能力,某些領(lǐng)域的技術(shù)勞動力短缺，導致現(xiàn)有勞動力的議價能力高技術(shù)人員(如電工、技工)缺乏交易技巧，需要進一步的培訓和開發(fā),買方議價能力,市場新進入者的進入,企業(yè)所在行業(yè)的創(chuàng)業(yè)成本低企業(yè)所在地的人力資源充足小企業(yè)無法實現(xiàn)類似大企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟,3,3,3,2,5,唯一的替代品威脅是客戶將這些服務(wù)由外包轉(zhuǎn)為內(nèi)部提供僅外包整合設(shè)施管理范圍內(nèi)的部分服務(wù)，其它的服務(wù)轉(zhuǎn)為內(nèi)部提供技術(shù)進步取代勞動力,5高4較高3中2較低1低,影響力,采購量是買方議價能力的一個主要決定因素通過對采購規(guī)模優(yōu)勢的利用，客戶能實現(xiàn)成本優(yōu)勢，盡管仍然存在大規(guī)模產(chǎn)能的少數(shù)大供應(yīng)商,Source:A.T.Kearneyanalysis,完整定義采購品類,低壓元器件,練習#1支出樹形圖練習單,品類_低壓元器件_,練習#1,(二)建立供應(yīng)商資料庫,建立供應(yīng)商資料庫的主要任務(wù)是發(fā)掘潛在供應(yīng)商并收集所有供應(yīng)商相關(guān)信息,在此階段結(jié)束后，參與者可了解如何確立潛在供應(yīng)商的名單了解如何篩選與評估供應(yīng)商,目標,建立供應(yīng)商資料庫,科爾尼建議通過系統(tǒng)的評估方法確定適合的供應(yīng)商名單,發(fā)現(xiàn)并先期篩選潛在供應(yīng)商,建立評估標準與方法,進行評估并建立合格的候選供應(yīng)商名單,過程,產(chǎn)出,供應(yīng)商群篩選標準先期篩選過的供應(yīng)商名單基本的供應(yīng)商檔案,供應(yīng)商評估的挑選標準確定評估方法論標準的相對重要性供應(yīng)商績效的評分,供應(yīng)商數(shù)據(jù)組合經(jīng)過排名的供應(yīng)商名單合格的供應(yīng)商候選名單,供應(yīng)商篩選步驟,建立供應(yīng)商資料庫,第一步，我們應(yīng)對潛在供應(yīng)商進行完整的搜尋,并對剩下的每一供應(yīng)商建立供應(yīng)商檔案,有能力提供所需的產(chǎn)品/服務(wù)有充足的規(guī)模(營業(yè)額)來迎合我們預期的需求在我們采購的地理區(qū)域有生意往來,名稱地址營業(yè)額地理位置基本產(chǎn)品聯(lián)絡(luò)人姓名,已經(jīng)有來往的供應(yīng)商,新的傳統(tǒng)供應(yīng)商,現(xiàn)有供應(yīng)商的競爭對手，提供類似物品與服務(wù),新的非傳統(tǒng)供應(yīng)商,我們需要去除沒有達到基本標準的供應(yīng)商,供應(yīng)商群包含三類供應(yīng)商,過去并未如現(xiàn)有供應(yīng)商行銷類似產(chǎn)品的其它供應(yīng)商,現(xiàn)有供應(yīng)商,建立供應(yīng)商資料庫,價格品質(zhì)技術(shù)策略,供應(yīng)市場的分析小組研討本企業(yè)其他特別需求,挑選評估要素各要素相對的加權(quán)供應(yīng)商評分,第二步，我們應(yīng)確定評估要素，進行小組分析并制定供應(yīng)商合理的評估框架,供應(yīng)商評估框架確定流程,供應(yīng)商評估架構(gòu),小組分析,潛在評估要素,建立供應(yīng)商資料庫,我們對每一個采購品類，確定其相應(yīng)的評估要素,可取得的產(chǎn)能品質(zhì)計劃設(shè)定成本產(chǎn)品范圍企業(yè)策略勞動力結(jié)構(gòu)地理涵蓋范圍經(jīng)常性支出成本,對供應(yīng)市場的分析,小組分析,挑選評估要素,潛在要素,建立供應(yīng)商資料庫,然后，我們需要決定每一要素的相對重要性并制定績效評估標準,產(chǎn)能品質(zhì)計劃設(shè)定成本產(chǎn)品范圍企業(yè)戰(zhàn)略勞動力結(jié)構(gòu)包裝設(shè)計經(jīng)常性支出成本,評估方法,10%20%5%20%20%15%5%5%,12345,低,高,X,示例,績效評分,加權(quán)(%),挑選評估要素標準,評估要素與評估方法介紹,建立供應(yīng)商資料庫,第三步，我們分析收集的信息并完成供應(yīng)商的預先核準,供應(yīng)商產(chǎn)品文獻供應(yīng)商背景資料目前的供應(yīng)商價格過去的供應(yīng)商價格供應(yīng)商使用情形報告各次會議/討論的文件其它關(guān)鍵客戶的采購信息合同產(chǎn)品規(guī)格產(chǎn)品預測用戶需求客戶報告市場研究ISO9000認證文件,采購檔案全球采購供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫其它的公共信息來源,采購部門物流部門生產(chǎn)部門技術(shù)部門營銷部門,供應(yīng)商檔案包含的信息,還應(yīng)該充分利用其他信息服務(wù),可以在以下來源找到,供應(yīng)商檔案包括,建立供應(yīng)商資料庫,通常，我們還需要與供應(yīng)商進一步接觸，從而獲得更為深入的信息,分析深度增加；時間與成本增加,建立供應(yīng)商資料庫,我們根據(jù)確定的評估標準以及供應(yīng)商的實際情況，對供應(yīng)商進行績效評分,供應(yīng)商評估框架模型,建立供應(yīng)商資料庫,我們根據(jù)每一供應(yīng)商的總分評估，選擇出理想的候選供應(yīng)商,切記擁有最高分數(shù)的供應(yīng)商未必是最優(yōu)供應(yīng)商,供應(yīng)商評估,建立供應(yīng)商資料庫,最終，我們可以獲得供應(yīng)商的候選名單,績效數(shù)據(jù),標準,接觸,評比,供應(yīng)商評估方法總結(jié),建立供應(yīng)商資料庫,(三)制定采購策略,制定采購策略的主要任務(wù)是對于不同的采購品類選擇適當?shù)牟少彶呗?結(jié)束本步驟之后，參與者將了解如何制定采購策略，同時能針對不同的采購品類選擇適當?shù)姆椒?目標,制定采購策略,采購策略的制定包括定位采購品類和設(shè)計采購策略兩大環(huán)節(jié),采購品類定位方陣,戰(zhàn)略采購策略,設(shè)計采購策略,定位采購品類,制定采購戰(zhàn)略的步驟,制定采購策略,科爾尼的采購品類定位方陣可協(xié)助公司找尋并挑選最優(yōu)的采購策略,對業(yè)務(wù)的影響,供應(yīng)市場復雜度,支出水平高占支出比重很大對核心業(yè)務(wù)很重要對時間很敏感,利用型,大,高,小,低,次要型,戰(zhàn)略型,瓶頸型,減少/去除公司對價格上漲與供應(yīng)不穩(wěn)的風險確?，F(xiàn)有供應(yīng)來源、尋找替代品等,利用競爭優(yōu)勢減少整體成本利用采購量作為談判工具,確?？砷L期獲得供應(yīng)著重與供應(yīng)商建立關(guān)系與流程整合,簡化并精簡采購流程以達成效率減少供應(yīng)商數(shù)目并簡化下訂單/補貨流程,支出水平低占支出比重很小對核心業(yè)務(wù)不重要對時間不敏感,選擇多買方擁有多談判籌碼技術(shù)復雜度低,選擇少買方擁有少談判籌碼技術(shù)復雜度高,采購戰(zhàn)略定位方陣,制定采購策略,對業(yè)務(wù)的影響的維度需要考慮財務(wù)、客戶價值等各方面的影響,產(chǎn)品差異化影響,客戶價值影響,支出基礎(chǔ)影響,領(lǐng)先技術(shù)影響,失敗影響,整體影響,高,此采購品類的總成本是否占本企業(yè)總對外支出的重要部分？,客戶是否認為此采購品類提供重大價值？,此采購品類是否對最終產(chǎn)品造成極大的差異？,此采購品類是否能令客戶覺得產(chǎn)品擁有領(lǐng)先技術(shù)？,此采購品類的失敗或短缺是否會影響到我們客戶的滿意度？,此采購品類對業(yè)務(wù)的整體影響,否,是,低,對業(yè)務(wù)的影響維度的主要考慮因素,制定采購策略,供應(yīng)市場復雜度的確定需要考慮供應(yīng)商的競爭態(tài)勢、企業(yè)的限制以及企業(yè)的談判籌碼三個方面,供應(yīng)市場的整體復雜度將會根據(jù)本企業(yè)自身的限制、長處、短處來調(diào)整,1,評估供應(yīng)商間的競爭態(tài)勢,找出本企業(yè)的限制,決定本企業(yè)的談判籌碼(談判籌碼較多=復雜度較低),供應(yīng)市場復雜度,2,3,低,高,高度競爭,單一來源,限制少,限制多,談判籌碼多,談判籌碼少,供應(yīng)商市場復雜度的主要考慮因素,制定采購策略,供應(yīng)市場復雜度低,采購策略主要包括利用現(xiàn)有優(yōu)勢和創(chuàng)造優(yōu)勢兩種原則下的六種方法,拓展供應(yīng)商選擇運用采購量強勢談判,重新建立采購品類重新定義公司業(yè)務(wù)疆界重整供應(yīng)商關(guān)系,供應(yīng)市場復雜度高,利用現(xiàn)有優(yōu)勢,創(chuàng)造優(yōu)勢,轉(zhuǎn)移重心,運用力量,采購策略定位方陣,制定采購策略,方法,通過品類定位，確定采用鉆石模型中的何種采購方法,方法應(yīng)用,利用型,次要型,采購量集中,最優(yōu)價格評估,全球采購,戰(zhàn)略采購,產(chǎn)品規(guī)格改進,聯(lián)合流程改進,合作關(guān)系重整,戰(zhàn)略采購,戰(zhàn)略型,瓶頸型,制定采購策略,每種方法各有一套相應(yīng)的策略,最優(yōu)價格評估,合作關(guān)系重整,采購量集中,產(chǎn)品規(guī)格改進,聯(lián)合流程改進,全球采購,戰(zhàn)略采購,科爾尼戰(zhàn)略采購策略,制定采購策略,戰(zhàn)略采購,采購量集中可以通過減少供應(yīng)商數(shù)目、整合跨制造公司采購量等方法實現(xiàn),減少供應(yīng)商數(shù)目跨制造公司的采購量整合重新分配向各供應(yīng)商采購的數(shù)量集中不同品類的采購量與采購者建立結(jié)盟關(guān)系將配件合理化/標準化(與產(chǎn)品規(guī)格改進一起進行),采購量集中,采購量集中策略的具體方法,制定采購策略,最優(yōu)價格評估策略可以通過內(nèi)部價格基準比較、重新談判壓低價格等方法實現(xiàn),內(nèi)部價格基準比較重新談判/壓低價格將價格拆解并分析供應(yīng)商的成本模型適度運用“退出威脅”競標套期保值與各潛在供應(yīng)商比較總體成本依供應(yīng)商獲利能力定價格建立長期合約,戰(zhàn)略采購,最優(yōu)價格評估,最優(yōu)價格評估策略的具體方法,制定采購策略,全球采購策略可以通過拓展供應(yīng)商的篩選區(qū)域、關(guān)注新的供應(yīng)商等方法實現(xiàn),拓展供應(yīng)商的地理區(qū)域關(guān)視新的供應(yīng)商善用匯率波動善用貿(mào)易獎勵措施善用反貿(mào)易靈活運用二級供應(yīng)商,戰(zhàn)略采購,全球采購,全球采購策略的具體方法,制定采購策略,產(chǎn)品規(guī)格改進策略可以通過配件標準化、找尋替代品等方法實現(xiàn),配件標準化找尋替代品運用產(chǎn)品價值分析審核生命周期成本建立長期合約,戰(zhàn)略采購,產(chǎn)品規(guī)格改進,產(chǎn)品規(guī)格改進策略的具體方法,制定采購策略,聯(lián)合流程改進策略可以通過業(yè)務(wù)流程重組、整合及優(yōu)化物流管理等方法實現(xiàn),業(yè)務(wù)流程重組整合及優(yōu)化物流管理聯(lián)合產(chǎn)品開發(fā)建立長期合約利益共享,聯(lián)合流程改進,戰(zhàn)略采購,聯(lián)合流程改進策略的具體方法,制定采購策略,合作關(guān)系重整策略可以通過分析核心能力、建立供應(yīng)商戰(zhàn)略聯(lián)盟等方法實現(xiàn),分析核心能力審核采用自產(chǎn)或外購的戰(zhàn)略性決定調(diào)整縱向整合的程度設(shè)立合資企業(yè)運用戰(zhàn)略聯(lián)盟/伙伴關(guān)系建立/開發(fā)主要供應(yīng)商,合作關(guān)系重整策略的具體方法,制定采購策略,我們應(yīng)通過執(zhí)行系統(tǒng)的流程來選擇合適的采購策略,選擇采購策略的方法,制定采購策略,通過采購品類的定位以及采購策略的選擇，我們可找出最適合的采購方法,最適合的采購方法,運用力量,轉(zhuǎn)移重心,整體戰(zhàn)略選擇,采購量集中,最優(yōu)價格,全球采購,內(nèi)部限制客戶需求政府限制貿(mào)易與關(guān)稅限制,合理性/限制過濾,制定采購策略流程總結(jié),制定采購策略,練習品類定位矩陣工作表格,供應(yīng)市場總體復雜度,低,高,品類_,對業(yè)務(wù)的整體影響,低,高,供應(yīng)市場復雜度,對業(yè)務(wù)的影響,制定采購策略,對業(yè)務(wù)的影響,供應(yīng)市場復雜度,利用型,大,高,小,低,次要型,戰(zhàn)略型,瓶頸型,減少/去除公司對價格上漲與供應(yīng)不穩(wěn)的風險確?，F(xiàn)有供應(yīng)來源、尋找替代品等,利用競爭優(yōu)勢減少整體成本利用采購量作為談判工具,確?？砷L期獲得供應(yīng)著重與供應(yīng)商建立關(guān)系與流程整合,簡化并精簡采購流程以達成效率減少供應(yīng)商數(shù)目并簡化下訂單/補貨流程,將業(yè)務(wù)影響力和供應(yīng)市場復雜度的評估結(jié)果在下面的矩陣中標出,制定采購策略,練習品類定位矩陣工作表格,品類_,在確立采購策略的過程中，你想關(guān)注那些杠桿?哪些杠桿提供最好的機會?,制定采購策略,練習品類定位矩陣工作表格,品類_,(四)確定實施路線,確定實施路線的主要任務(wù)是決定采購品類是采用供應(yīng)商篩選流程還是供應(yīng)商發(fā)展流程,決定對采購品類采用供應(yīng)商篩選流程，還是采用供應(yīng)商發(fā)展流程,目標,制定實施路線,不同的采購策略決定了不同的實施路線,供應(yīng)商篩選,供應(yīng)商發(fā)展,運用現(xiàn)有優(yōu)勢,轉(zhuǎn)移重心,運用力量,采購策略定位方陣,找出方法創(chuàng)造優(yōu)勢,制定實施路線,首先，我們需要決定是否已經(jīng)準備好發(fā)展供應(yīng)商,開始供應(yīng)商發(fā)展流程的主要問題,偏愛的供應(yīng)商我們對潛在技術(shù)的替代方式是否有足夠了解，使我們有足夠信心選擇具備最適當技術(shù)的供應(yīng)商？我們對潛在供應(yīng)商是否有足夠了解，可于現(xiàn)在選出“最佳供應(yīng)商”？我們是否確定目前低成本的供應(yīng)商是誰，未來又會是誰？合作方式我們是否清楚定義期望的合作關(guān)系形式(例如:三年合約、策略聯(lián)盟)？我們是否已與最偏愛的供應(yīng)商有商業(yè)往來？他們能否生產(chǎn)我們要求的數(shù)量？我們是否了解供應(yīng)商愿意且能夠(或可能被開發(fā))支持我們想要的合作關(guān)系形式？談判力量我們是否清楚了解何謂好價錢(例如：價格的競爭性比較、成本模型反映出的價格)我們是否相信我們能透過談判達成必要改善，不需面對任何競爭威脅，就能達成我們的成本目標？,供應(yīng)商發(fā)展的前期準備,制定實施路線,戰(zhàn)略采購的長期貫徹實施，及卓越的績效因運用采購有所突破并持續(xù)改善成本運用供應(yīng)商的技術(shù)能力，加快產(chǎn)品或服務(wù)進入市場的速度減少整體決策成本更少存貨更快交貨簡化管理流程(管理較少的供應(yīng)商、無紙化溝通),其次，我們需要了解啟動供應(yīng)商發(fā)展流程的益處,供應(yīng)商發(fā)展的益處,制定實施路線,再次，我們需要認清供應(yīng)商發(fā)展流程中的限制,外部限制,雖然外部限制可能無法完全移除，但我們通常能解決內(nèi)部限制,供應(yīng)商可能不愿意參與發(fā)展活動，例如：這可能會限制他們賣給其它顧客我們的某些客戶可能不許我們使用某些供應(yīng)商，限制我們從供應(yīng)商那里購買的數(shù)量政府限制，貿(mào)易與關(guān)稅限制,內(nèi)部限制,我們對供應(yīng)商可能吸引力不夠，使得他們不愿意介入企業(yè)文化不適合與供應(yīng)商建立更密切的合作關(guān)系資源/資金不足以支持供應(yīng)商發(fā)展,供應(yīng)商發(fā)展的前期準備,制定實施路線,確定實施路線后，我們應(yīng)開始具體規(guī)劃實施路線,詢價流程,根據(jù)采購品類來發(fā)展的戰(zhàn)略,事先核準的供應(yīng)商,實施路線,路線2:供應(yīng)商發(fā)展,達成合約,業(yè)務(wù)承諾,聯(lián)合流程改進,開發(fā)新的供應(yīng)商,談判,路線1:供應(yīng)商篩選,以信息和知識為驅(qū)動的、經(jīng)過嚴密組織的談判是戰(zhàn)略采購過程的重要部分,實施路線的規(guī)劃,制定實施路線,(五)選定供應(yīng)商,選定供應(yīng)商的主要任務(wù)是與供應(yīng)商進行談判，并最終確定供應(yīng)商合作關(guān)系,發(fā)展談判戰(zhàn)略尋求并評估供應(yīng)商報價與供應(yīng)商談判，定義交易內(nèi)容建議更換新供應(yīng)商，或改變與現(xiàn)有供應(yīng)商的合作關(guān)系,目標,選定供應(yīng)商,短名單,最終供應(yīng)商,臺式機筆記本服務(wù)器電腦外設(shè),內(nèi)部要求市場研究信息咨詢機構(gòu),招標設(shè)備商價值(多維度)價格市場分析設(shè)備測試內(nèi)部經(jīng)驗,現(xiàn)場考察產(chǎn)品目錄過程質(zhì)量背景調(diào)查最后談判(多輪)優(yōu)勢和劣勢定價條款,第一輪篩選,所有電腦制造商,潛在的可接受制造商,示例,電腦制造商招標流程,供應(yīng)商挑選流程從提供了談判關(guān)鍵基礎(chǔ)的招標書開始,選定供應(yīng)商,第二輪篩選,第三輪篩選,數(shù)據(jù)收集分析,實施戰(zhàn)略,制定戰(zhàn)略,選擇供應(yīng)商是不斷重復的過程，通常分為數(shù)據(jù)收集分析、制定戰(zhàn)略及實施戰(zhàn)略三大步驟,選擇供應(yīng)商的主要步驟,選定供應(yīng)商,要特別專注保密事宜,招標書數(shù)據(jù)收集應(yīng)該對供應(yīng)商的能力和競爭力提供重要的信息；所需收集的數(shù)據(jù)應(yīng)根據(jù)不同品類而定,選定供應(yīng)商,檢查詢價回復的完整性后，我們須比較所有報價的結(jié)果,這是最具挑戰(zhàn)性的步驟,排名,#1廠商#2廠商#3廠商,分析,詢價,回復,詢價,回復,詢價,回復,+,詢價回復評估示意,選定供應(yīng)商,我們建立供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫，并進行成本分析比較,示例,數(shù)據(jù)庫成本分析,選定供應(yīng)商,透過拆解成本要素，小組能將各種類的成本進行比較，找出與偏好的供應(yīng)商進行談判的某些領(lǐng)域,示例,供應(yīng)商,A,B,C,D,“最佳案例”,100,000單位的全部成本,$5,915,5,735,6,570,5,460,5,130,=底價,成本要素比較,100,000單位的報價,$6,800,6,595,7,560,6,280,原材料,($/1,000單位),機器架設(shè),($/架設(shè)),機器運作成本,($/1,000單位),加工、包裝、運貨,($/1,000單位),$17.50,19.95,21.80,16.40,16.40,$125.00,160.00,110.00,170.00,110.00,$32.50,29.00,31.80,27.00,27.00,$7.90,6.80,11.00,9.50,6.80,選定供應(yīng)商,我們應(yīng)利用量化指標對供應(yīng)商進行全方位的評估,將分數(shù)總結(jié)為競爭能力報告,示例,供應(yīng)商評估報告數(shù)據(jù),選定供應(yīng)商,我們最后應(yīng)匯總所有供應(yīng)商的評價結(jié)論作為篩選的重要參考,示例,供應(yīng)商評估報告結(jié)論,選定供應(yīng)商,數(shù)據(jù)信息收集完成后，我們開始進行供應(yīng)商談判規(guī)劃,供應(yīng)商談判規(guī)劃階段的步驟,選定供應(yīng)商,我們需預先確定的談判流程實施供應(yīng)商談判,實施戰(zhàn)略階段的步驟,選定供應(yīng)商,值得提醒的是，我們與供應(yīng)商的任何接觸都需要謹慎規(guī)劃,你現(xiàn)在正要,進入談判期,選定供應(yīng)商,練習