客戶關(guān)系管理之案列分析及答案

案例六某企業(yè)對(duì)其產(chǎn)品的屬性，如質(zhì)量、功能、價(jià)格、服務(wù)、包裝、品味進(jìn)行顧客滿意度調(diào)查，按5個(gè)級(jí)度，從很不滿意到很滿意的分值為1至5，如下表。同時(shí)，企業(yè)根據(jù)產(chǎn)品的質(zhì)量、功能、價(jià)格、服務(wù)、包裝、品味對(duì)顧客滿意度影響的重要程度確定不同的加權(quán)值，如下表。 表1 級(jí)度 很不滿意 不滿意 一般 滿意 很滿意 分值 1 2 3 4 5 表2 產(chǎn)品屬性 分值 加權(quán)值 綜合值 質(zhì)量 4 0.25 4*25%功能 4 0.15 4*15%價(jià)格 5 0.30 5*30%服務(wù) 5 0.2 5*20%包裝 2 0.05 2*5%品味 2 0.05 2*5%總計(jì) 221 表3 簡單分值法計(jì)算的產(chǎn)品的顧客滿意度分值 22/30*5=加權(quán)法計(jì)算的產(chǎn)品的顧客滿意度分值 請(qǐng)根據(jù)表1，表2提供的資料回答下述問題： （1）分別按簡單分值法和加權(quán)法計(jì)算出產(chǎn)品的顧客滿意度分值。并將表2，表3中的空格填上，并據(jù)此對(duì)該產(chǎn)品的顧客滿意度進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。 滿意。（2） (2)簡單分值法和加權(quán)法在準(zhǔn)確地反映顧客的滿意程度上的差異？加權(quán)法計(jì)算的產(chǎn)品更能看出顧客滿意度的分值。案例五可口可樂公司對(duì)顧客抱怨的一次調(diào)查 1981年，可口可樂公司進(jìn)行了一次顧客溝通的調(diào)查。調(diào)查是在對(duì)公司抱怨的顧客中進(jìn)行的。下面是那次調(diào)查的主要發(fā)現(xiàn)： 超過12%的人向20個(gè)或更多的人轉(zhuǎn)述可口可樂公司對(duì)他們抱怨的反應(yīng)。 對(duì)公司的反饋完全滿意的人們向45名其他人轉(zhuǎn)述他們的經(jīng)歷。 10%對(duì)公司的反饋完全滿意的人會(huì)增加購買可口可樂公司的產(chǎn)品。 那些認(rèn)為他們的抱怨沒有完全解決好的人向910名其他人轉(zhuǎn)述他們的經(jīng)歷。 在那些覺得抱怨沒有完全解決好的人中，只有13的人完全抵制公司產(chǎn)品，其他45%的人會(huì)減少購買。 案例思考題 1.如何看待可口可樂公司顧客的這種口頭傳播所反映的客戶關(guān)系狀況？顧客和企業(yè)的感受是相互的，客戶對(duì)企業(yè)有好的感受，就會(huì)產(chǎn)生購買行為，客戶對(duì)企業(yè)的感受不好，就會(huì)停止這種行為。2.可口可樂公司針對(duì)顧客抱怨所做的客戶滿意度調(diào)查和調(diào)查結(jié)果，對(duì)其CRM有何意義？ 3.體現(xiàn)的是何種營銷觀念，其值得總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)有哪些? 4.除上述調(diào)查之外，可口可樂公司的CRM工作還應(yīng)當(dāng)進(jìn)行哪些調(diào)查和處理工作？這些工作如何完成？案例四施樂公司是全球第四大數(shù)字與信息技術(shù)產(chǎn)品生產(chǎn)商。為扭轉(zhuǎn)施樂公司逐日下滑的市場份額，公司制定了名為“以質(zhì)取勝”的大型營銷計(jì)劃。作為其中的一部分，公司決定將客戶滿意列為首要任務(wù)，努力關(guān)注客戶滿意度和忠誠度的測量。按照規(guī)定，得到高滿意分值（滿分為5分）的部門會(huì)受到企業(yè)的特別獎(jiǎng)勵(lì)。然而，當(dāng)施樂管理層的一位年輕成員決定比較一下調(diào)查中給出4分與給出5分的客戶再購買意愿的區(qū)別時(shí)，結(jié)果他的發(fā)現(xiàn)令人瞠目結(jié)舌，給出5分的客戶再購買施樂產(chǎn)品的可能性比給出4分的客戶多6倍！由此，施樂公司意識(shí)到客戶滿意度與忠誠度之間的關(guān)系并非直線，而是帶有明顯的轉(zhuǎn)折特征的曲線?？梢钥闯?，4分對(duì)于公司的目標(biāo)可以說毫無意義。從那以后，只有得到客戶滿意值為5分的部門才被認(rèn)可。公司總體目標(biāo)也轉(zhuǎn)變?yōu)榈玫?00的5分上來了。在施樂公司努力達(dá)到全面客戶滿意的行為實(shí)施幾年之后，學(xué)術(shù)界提出了關(guān)于客戶滿意、客戶忠誠與利潤之間關(guān)系的問題。這一關(guān)系問題產(chǎn)生出了大量數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)更加清楚地說明了施樂管理層決定達(dá)到全面客戶滿意的關(guān)鍵性，使得人們開始理解客戶滿意、客戶忠誠與利潤之間關(guān)系的真正本質(zhì)。（1）簡述客戶滿意度和客戶忠誠的含義。 滿意度：企業(yè)處處以客戶為主。忠誠：作為一個(gè)企業(yè)，要維護(hù)客戶的忠誠。達(dá)到企業(yè)的利益。（2）結(jié)合案例，分析客戶滿意度與客戶忠誠度的關(guān)系。 滿意度越高，轉(zhuǎn)化成客戶忠誠度就越高。案列三世界飯店業(yè)惟一獲得美國企業(yè)最高質(zhì)量獎(jiǎng)的飯店里茲卡爾頓飯店，其個(gè)性化服務(wù)就達(dá)到了最高標(biāo)準(zhǔn)，該店回頭客達(dá)到24萬之多，人人都有個(gè)性檔案，人人可享受到心滿意足的個(gè)性服務(wù)。 五星級(jí)的北京王府飯店規(guī)定住店20次以上的客人，他的名字就列入王府?？兔?，下榻客房，有專為他個(gè)人準(zhǔn)備的信紙、信封、火柴和浴衣，上面均印有他燙金的名字。浴衣歸他專用。他離開“王府”，浴衣收藏保管起來，再住“王府”，取出來仍由他穿。這種個(gè)性化服務(wù)使客人的自尊得到最大程度的滿足。 請(qǐng)結(jié)合案例資料闡述實(shí)施個(gè)性化服務(wù)的基礎(chǔ)條件。 1、 客戶數(shù)據(jù)庫的健全2、 建立了比較完善的基礎(chǔ)服務(wù)3、 良好的品牌形象請(qǐng)結(jié)合案例資料闡述個(gè)性化服務(wù)對(duì)提高客戶的滿意度和忠誠度的作用。 滿意：忠誠：客戶的忠誠是建立在客戶的滿意之上的，提高了客戶的忠誠度，能夠是企業(yè)的利益更大化。案列二 2000年8月，海爾在全球開展的“我的冰箱我設(shè)計(jì)” 海爾冰箱B2C產(chǎn)品個(gè)性化定制活動(dòng)。哈爾濱用戶宋明偉先生因房間擺放需要,想要一臺(tái)左開門冰箱,他首先想到了海爾,到海爾網(wǎng)站一看,果然有用戶定制服務(wù)，用戶可以選擇冰箱開門方式等10幾個(gè)特殊需求，他按需求下訂單后，海爾冰箱公司立即組織技術(shù)人員進(jìn)行技術(shù)攻關(guān)。為了滿足用戶的個(gè)性化需求，海爾冰箱事業(yè)部經(jīng)過緊張的現(xiàn)場研制和技術(shù)改造，克服了一系列技術(shù)方面的難題，4天后終于生產(chǎn)出了完全符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的左開門海爾冰箱。 目前海爾的國外客戶只要根據(jù)當(dāng)?shù)貧夂?、電壓條件及風(fēng)俗習(xí)慣訂購特需冰箱，海爾均能在一周內(nèi)拿出樣機(jī)，一月內(nèi)組織批量生產(chǎn)。海爾電子商務(wù)的推出，解決了家電產(chǎn)品在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代如何滿足消費(fèi)者個(gè)性化需求這一難題，真正實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)廠商與消費(fèi)者之間的零距離?！凹偃缒阆胍慌_(tái)三角形的冰箱，你只需打開互聯(lián)網(wǎng)上的海爾網(wǎng)站，根據(jù)網(wǎng)上提供的模塊，設(shè)計(jì)你所需要的產(chǎn)品，那么7天之后這臺(tái)冰箱就可以送到您的家中?！焙柺紫瘓?zhí)行官張瑞敏在許多場合都要舉這個(gè)例子來說明海爾以定單生產(chǎn)為中心的管理革命。能洗地瓜的洗衣機(jī)、能打酥油的洗衣機(jī)、三角形的冰箱等個(gè)性化產(chǎn)品，成為海爾發(fā)展的活力源。 （1）簡述個(gè)性化服務(wù)的涵義。 了解每個(gè)客戶的信息，增強(qiáng)客戶服務(wù)的主動(dòng)性，在面臨整個(gè)客戶是系統(tǒng)能靈活的放映出客戶服務(wù)的信息。（2）通過本案例分析網(wǎng)絡(luò)時(shí)代個(gè)性化服務(wù)主要體現(xiàn)在哪些方面？企業(yè)在提供個(gè)性化服務(wù)的時(shí)候應(yīng)該注意哪些問題？ 1、保護(hù)好客戶的隱私2、技術(shù)的安全性與穩(wěn)定性3、是否是客戶正真需要的案列一案例 : 榮生制藥:客戶導(dǎo)向的企業(yè)文化變革 日本著名的制藥企業(yè)榮生有限公司(Eisai Co.Ltd）在世紀(jì)年代后期逐漸走下坡路年，內(nèi)藤晴夫擔(dān)任公司總裁后，曾找來幾位他最信任的顧問對(duì)企業(yè)前景進(jìn)行預(yù)測，顧問的看法并不樂觀，內(nèi)藤晴夫和他們都認(rèn)為如果企業(yè)仍按老路走則前途渺茫 內(nèi)藤晴夫做出了最大的變革是，要求企業(yè)不再以醫(yī)生和藥劑師等現(xiàn)有客戶為導(dǎo)向，轉(zhuǎn)而瞄準(zhǔn)其產(chǎn)品的最終客戶：病人及其家屬內(nèi)藤晴夫認(rèn)為制藥業(yè)缺少客戶為中心的經(jīng)營哲學(xué)為時(shí)已久，他采取了一系列市場調(diào)研和定位的措施，榮生甚至為此舉辦了個(gè)“項(xiàng)目”活動(dòng)，要每個(gè)員工探測和感受客戶細(xì)分群中的人性因素除醫(yī)藥銷售代表和從事研究的科學(xué)家外，榮生要求企業(yè)各職能部門的員工也必須從病人的角度進(jìn)行思考 后來內(nèi)藤晴夫在接受醫(yī)藥經(jīng)理人雜志（Pharmaceutical Executive）采訪時(shí)回憶道：“我們指導(dǎo)所有員工分析其工作如何影響企業(yè)的最終客戶，即使企業(yè)的會(huì)計(jì)也自愿周末在老人病醫(yī)院或類似機(jī)構(gòu)幫助醫(yī)護(hù)人員。通過