QOS質(zhì)量運(yùn)行系統(tǒng)培訓(xùn).ppt

,bywilliamLiu,SeniorTutor,QOS-質(zhì)量運(yùn)行系統(tǒng)培訓(xùn),卓亞咨詢,內(nèi)容綱要CourseOutline一.QOS是什么？二.實(shí)施步驟一：工廠管理委員會(huì)的形成三.實(shí)施步驟二：工廠管理委員會(huì)典禮四.步驟三：客戶期望五.實(shí)施步驟四：六.實(shí)施步驟五：量化指標(biāo)和過(guò)程七.實(shí)施步驟六：數(shù)據(jù)資料的管理八.實(shí)施步驟七：工作計(jì)劃的形成九.審核和評(píng)價(jià)十.推動(dòng)開(kāi)展QOS,QOS-QualityOperatingSystem質(zhì)量運(yùn)行系統(tǒng),由福特總部發(fā)行的一致性生產(chǎn)質(zhì)量運(yùn)行系統(tǒng)，涵蓋所有生產(chǎn)廠區(qū)（車身、涂裝、整車。）的要求以ISO9001、ISO/TS16949為基礎(chǔ)，結(jié)合其它管理方法（TQM、Six-sigma）目的在推行一致性的福特組裝廠最佳質(zhì)量系統(tǒng)，以達(dá)到監(jiān)控并持續(xù)改善新車的出廠質(zhì)量,一.什么是QOS,為福特公司和其供應(yīng)商提供有效性應(yīng)用QOS的策略。福特公司要求供應(yīng)商如何根據(jù)顧客的要求，建立戰(zhàn)略性目標(biāo)，并通過(guò)對(duì)指標(biāo)的分解，建立指標(biāo)系統(tǒng)，落實(shí)到流程和崗位，并通過(guò)對(duì)指標(biāo)的評(píng)估、分析和改進(jìn)來(lái)實(shí)現(xiàn)整個(gè)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)的改善。,挑戰(zhàn)和機(jī)遇顧客期望我們的顧客日益增長(zhǎng)的需要產(chǎn)品和服務(wù)的多樣化縮短產(chǎn)品投產(chǎn)周期以及增強(qiáng)生產(chǎn)、交付和服務(wù)的靈活性由此產(chǎn)生日益增長(zhǎng)的內(nèi)部要求針對(duì)目前顧客期望監(jiān)控我們的績(jī)效迅速詮釋顧客期望，轉(zhuǎn)化為新的產(chǎn)品和服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)壓力我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與我們一樣清楚顧客的期望我們的顧客需要減少汽車供應(yīng)商數(shù)量,QOS的反應(yīng)去迎接這些挑戰(zhàn)，我們必須能夠迅速獲得正確信息開(kāi)發(fā)人的潛能實(shí)施過(guò)程確保永無(wú)止境的持續(xù)改進(jìn)的過(guò)程這些內(nèi)部需求導(dǎo)致了更本性的變革，例如：跨功能方式管理注重過(guò)程數(shù)據(jù)資料的應(yīng)用由多功能小組的力量摒棄陳舊的模式應(yīng)對(duì)這些要求，你必須以最快的時(shí)間和最低的成本生產(chǎn)出最好的產(chǎn)品和服務(wù)。這就是QOS的目的。,福特20007項(xiàng)策略（以量化的目標(biāo)開(kāi)展戰(zhàn)略方針，使一個(gè)組織能夠衡量績(jī)效和確定戰(zhàn)略性的重要改進(jìn)機(jī)會(huì)。）,QOS管理方式改變跨功能管理負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)的高層管理，必須把指標(biāo)人在其職能范圍內(nèi)所做的改變努力（以滿足多功能的目標(biāo)）當(dāng)做機(jī)會(huì)，而不是干涉。注重過(guò)程QOS關(guān)注過(guò)程績(jī)效，并以此驅(qū)使持續(xù)改進(jìn)。目視管理目視管理使所有階層的管理者運(yùn)用趨勢(shì)圖、柏拉圖和其他數(shù)據(jù)總結(jié)，以確定問(wèn)題和監(jiān)控對(duì)公司目標(biāo)和目的的進(jìn)程。目視管理工具有協(xié)助于在高度紛雜的環(huán)境中保持注意力。持續(xù)改進(jìn)小組跨功能問(wèn)題解決和員工參與小組開(kāi)展QOS定義的持續(xù)改進(jìn)工作。授權(quán)授權(quán)意味著“擁有”控制和責(zé)任之間的平衡狀態(tài)。授權(quán)可以使公司讓那些以前可能從未感到有作用的人振奮起來(lái)對(duì)于傳統(tǒng)上大部分決定的管理者，授權(quán)可能使他們感到非常焦慮不安。,QOS與管理煙囪客戶滿意度指標(biāo),總管理部,采購(gòu),人力資源,運(yùn)作過(guò)程,財(cái)務(wù)變更,銷售輸出,QOS與管理煙囪這種過(guò)程模式和大多數(shù)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)不一樣，這些企業(yè)一般采用“部門”或“職能”結(jié)構(gòu)，把“預(yù)算內(nèi)的表現(xiàn)”做為衡量表現(xiàn)的原則（如果不是唯一的衡量手段）。但是，企業(yè)表現(xiàn)的活動(dòng)和過(guò)程通常不是以這種結(jié)構(gòu)組成。有效QOS依賴于小組和系統(tǒng)間的內(nèi)部聯(lián)系QOS授權(quán)與組織中每個(gè)人由QOS組長(zhǎng)的協(xié)作，打破“煙囪”方式運(yùn)行。QOS授權(quán)跨功能小組，通過(guò)培養(yǎng)基于數(shù)據(jù)決策，而不是感情用事。QOS注重于關(guān)鍵過(guò)程,QOS的基本運(yùn)行,QOS環(huán)。QOS是一種持續(xù)改進(jìn)的機(jī)制,QOS循環(huán)QOS致力于滿足顧客期望基于顧客期望確定關(guān)鍵過(guò)程以關(guān)鍵過(guò)程選取指標(biāo)指標(biāo)績(jī)效的時(shí)間追蹤QOS建立了內(nèi)部指標(biāo)和外部績(jī)效之間的關(guān)聯(lián)持續(xù)調(diào)整QOS，以改善顧客滿意度。,QOS誤區(qū),QOS過(guò)程是一種經(jīng)商方法。QOS中的“Q”表示的不僅是質(zhì)量部門?！百|(zhì)量操作系統(tǒng)”中的“質(zhì)量”是一個(gè)形容詞，重點(diǎn)應(yīng)放在“操作系統(tǒng)”上。QOS影響所有的業(yè)務(wù)部門（銷售、工程、質(zhì)量、生產(chǎn)、維修、人力資源、財(cái)務(wù)等等），是一個(gè)全面操作系統(tǒng)。,QOS實(shí)踐和方法措施導(dǎo)向顧客聚集對(duì)與客戶期望相一致了關(guān)鍵過(guò)程及結(jié)果指標(biāo)的現(xiàn)有數(shù)據(jù)分析和綜合，以便快速評(píng)估，并采取措施，改善客戶滿意度。標(biāo)準(zhǔn)化的管理做法一套標(biāo)準(zhǔn)化的管理實(shí)踐和系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)全面的系統(tǒng)方法獲得最大業(yè)績(jī)。標(biāo)準(zhǔn)化的工具和方法一套標(biāo)準(zhǔn)化的工具和方法，在生產(chǎn)制造和非制造領(lǐng)域里實(shí)施突破性改進(jìn)，這些工具包括：趨勢(shì)圖柏拉圖8D報(bào)告Payner圖,“QOS”系統(tǒng)化、有紀(jì)律的方法，采用標(biāo)準(zhǔn)工具和做法管理業(yè)務(wù)，“并且通過(guò)持續(xù)的過(guò)程改進(jìn)達(dá)到不斷增長(zhǎng)的顧客滿意度”。-福特汽車公司,外部和內(nèi)部QOS重點(diǎn)。整個(gè)公司必須圍繞由對(duì)顧客期望和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的理解而形成的戰(zhàn)略目標(biāo)。成本目標(biāo)和指標(biāo),成本指標(biāo)。大多數(shù)公司已經(jīng)有以成本數(shù)據(jù)形式存在的部分QOS測(cè)評(píng)系統(tǒng)系統(tǒng)。在很多情況下，這些數(shù)據(jù)可獲得改進(jìn)（比如：?jiǎn)雾?xiàng)成本核算），但是，用于支持這些數(shù)據(jù)的可量測(cè)戰(zhàn)略目標(biāo)和指標(biāo)的模式，與所有其他質(zhì)量、交付等用于目標(biāo)的模式是一致的。,指標(biāo)和期望生產(chǎn)制造例子可量測(cè)指標(biāo)使我們始終聚焦于顧客指望。,對(duì)應(yīng)指標(biāo)：過(guò)程指標(biāo)的業(yè)績(jī)效應(yīng)“預(yù)測(cè)“結(jié)果指標(biāo)業(yè)績(jī)，這兩種指標(biāo)的績(jī)效應(yīng)于顧客期望和公司戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)聯(lián)。,指望和期望服務(wù)的例子可量測(cè)指標(biāo)使我們始終聚集于顧客期望。,對(duì)應(yīng)指標(biāo)：許多公司以類似的顧客期望開(kāi)始，甚至設(shè)定類似的戰(zhàn)略目標(biāo)。然而如何達(dá)到這些目標(biāo)，則應(yīng)根據(jù)每個(gè)公司各自的特點(diǎn)而定。尤其是關(guān)鍵過(guò)程，公司與公司是有別的。,指標(biāo)和量化指標(biāo)指標(biāo)績(jī)效的指示器指標(biāo)是量化的指示，用語(yǔ)確定公司的表現(xiàn)（利潤(rùn)、市場(chǎng)分額等）和內(nèi)部過(guò)程滿足顧客期望的程度。持續(xù)改進(jìn)的催化劑指標(biāo)是QOS的焦點(diǎn)，它們是持續(xù)改進(jìn)努力的催化劑。公司以改進(jìn)由指標(biāo)反應(yīng)的業(yè)績(jī)，不斷增加顧客滿意度。,指標(biāo)的類型結(jié)果指標(biāo)回答如何以這個(gè)期望值去衡量的顧客滿意度？是為軟滿足顧客期望所采取的各種措施的綜合結(jié)果。通常對(duì)結(jié)果指標(biāo)很少能施加直接控制。過(guò)程指標(biāo)回答“我們做什么？”影響這個(gè)期望是以過(guò)程績(jī)效而定義，并反過(guò)來(lái)與結(jié)果指標(biāo)和顧客期望相關(guān)聯(lián)。他們直接衡量影響顧客期望的關(guān)鍵過(guò)程的表現(xiàn)，可以采取具體措施改進(jìn)這些指標(biāo)，從而改進(jìn)結(jié)果指標(biāo)。,量化值隨時(shí)跟蹤指標(biāo)的表現(xiàn)對(duì)指標(biāo)提供測(cè)量單位按時(shí)間繪制趨勢(shì)圖舉例對(duì)于以下問(wèn)題的可能回答：“我們?nèi)绾魏饬磕芰Γ俊薄拔覀內(nèi)绾魏饬可a(chǎn)率”是每百萬(wàn)產(chǎn)品中的廢品度（PPM）每千件設(shè)備小時(shí)內(nèi)廢價(jià)值每千件人工小時(shí)每個(gè)崗位淘汰的申請(qǐng)人數(shù)每位咨詢?nèi)藛T的創(chuàng)收小時(shí),目視管理QOS采用目視管理工具，把對(duì)趨勢(shì)的表示、分析、措施和測(cè)量的影響做為管理評(píng)審、持續(xù)改進(jìn)的管理和組織內(nèi)部溝通的基礎(chǔ)。,QOS小組監(jiān)督和實(shí)施推進(jìn)委員會(huì)工廠（區(qū)域、部門、分公司）級(jí)的推進(jìn)委員會(huì)是最高層管理者組成的跨功能小組，包括工廠、總經(jīng)理或業(yè)主。確定戰(zhàn)略目標(biāo)和方針統(tǒng)一組織內(nèi)所有成員朝向共同的目標(biāo)確保措施的實(shí)施，是目標(biāo)“變成現(xiàn)實(shí)”起到交流溝通樞紐的作用實(shí)施，并且管理QOS對(duì)改進(jìn)小組的授權(quán),改進(jìn)小組改進(jìn)小組在推進(jìn)委員會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下利用改進(jìn)機(jī)會(huì)可以是跨功能小組或員工參加的小組可以為常設(shè)小組或針對(duì)具體事宜成立的短期小組改進(jìn)小組支持推進(jìn)委員會(huì)，并可參與除解決問(wèn)題之外的活動(dòng),PartsperMilion(PPM)Rejected,Jan-92Feb-92Mar-92Apr-92May-92,Goal,PartsperMilion(PPM)Rejected,Jan-92Feb-92Mar-92Apr-92May-92,Goal,縮小差距。改進(jìn)小組的工作就是要縮小公司現(xiàn)狀與期望目標(biāo)之間的差距。趨勢(shì)圖可使公司實(shí)行目視管理。通過(guò)陳列趨勢(shì)圖，使工廠全員可以經(jīng)常了解情況。多種QOS小組在QOS評(píng)審會(huì)中運(yùn)用它，確定問(wèn)題和評(píng)價(jià)進(jìn)展。每個(gè)量化指標(biāo)趨勢(shì)圖必須有目標(biāo)值。,QOS評(píng)審定期會(huì)議QOS評(píng)審會(huì)應(yīng)至少每月舉行一次良好的會(huì)議紀(jì)律是QOS評(píng)審成功的關(guān)鍵QOS評(píng)審會(huì)議的活動(dòng)評(píng)審指標(biāo)的表現(xiàn)監(jiān)控改進(jìn)進(jìn)展授權(quán)改進(jìn)措施調(diào)配資源消除故障維護(hù)QOS文件記錄所獲得的經(jīng)驗(yàn),QOS實(shí)施步驟第一步：推進(jìn)委員會(huì)的成立負(fù)責(zé)實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)與高層管理會(huì)面，建立推進(jìn)委員會(huì)第二步：推進(jìn)委員會(huì)典禮實(shí)施并領(lǐng)導(dǎo)主持推進(jìn)委員會(huì)成立典禮，分配任務(wù)，以確定制訂公司使命，并且確定顧客期望第三步：顧客期望推進(jìn)委員會(huì)接受使命，對(duì)列出顧客期望并分組和分級(jí)，然后開(kāi)展收集優(yōu)勝基準(zhǔn)信息工作第四步：戰(zhàn)略目標(biāo)推進(jìn)委員會(huì)對(duì)照本公司、競(jìng)爭(zhēng)者和最優(yōu)勝組織建立優(yōu)勝基準(zhǔn)，并運(yùn)用優(yōu)勝基準(zhǔn)，對(duì)每個(gè)顧客期望類別確定戰(zhàn)略改進(jìn)目標(biāo)。然后再開(kāi)展確定潛在指標(biāo)和關(guān)鍵過(guò)程的工作。,第五步：指標(biāo)和過(guò)程推進(jìn)委員會(huì)采用“頭腦風(fēng)暴”法產(chǎn)生指標(biāo)，并選取關(guān)鍵指標(biāo)。然后編制數(shù)據(jù)管理計(jì)劃。第六步：數(shù)據(jù)的管理指標(biāo)負(fù)責(zé)人提交量化值和數(shù)據(jù)管理計(jì)劃，推進(jìn)委員會(huì)選定量化值并為其設(shè)定目標(biāo)。指標(biāo)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)的確定“縮小差距”的活動(dòng)第七步：實(shí)施計(jì)劃的建立推進(jìn)委員會(huì)選取起始改進(jìn)活動(dòng)。流程圖見(jiàn)附件一,二.實(shí)施步驟一：工廠管理委員會(huì)的形成,意圖確保高層管理的承諾確?？绻δ艹蓡T的成員構(gòu)成建立會(huì)議記錄,確保高層管理的參與和承諾向高層管理解釋QOS過(guò)程QOS實(shí)施步驟推進(jìn)委員會(huì)和指標(biāo)負(fù)責(zé)人的職責(zé)高層管理承諾和參與的程度如果沒(méi)有高層管理的參與和承諾會(huì)有“表面化”QOS而非“實(shí)在”QOS管理者將只提供QOS“嘴上服務(wù)”將缺乏明確的改進(jìn)QOS將被僅僅視為產(chǎn)生文書工作QOS將產(chǎn)生成本而非利潤(rùn),推進(jìn)委員會(huì)職責(zé)確保一致推進(jìn)委員會(huì)必須確保公司每位員工一直朝向共同的目標(biāo)成為現(xiàn)實(shí)他們必須確保采取了措施，以達(dá)到公司的共同目標(biāo)。他們通過(guò)QOS實(shí)現(xiàn)和管理使財(cái)務(wù)“成為現(xiàn)實(shí)”實(shí)施QOS采納和實(shí)施使命確定顧客期望確定業(yè)績(jī)基礎(chǔ)設(shè)定戰(zhàn)略改進(jìn)目標(biāo)選擇關(guān)鍵指標(biāo)和過(guò)程確保措施和改進(jìn)目標(biāo)的一致性管理改變,管理QOS聚集于還未達(dá)到的目標(biāo)審核改進(jìn)進(jìn)程啟動(dòng)問(wèn)題解決和改進(jìn)活動(dòng)消除路障分配資源激勵(lì)和鼓勵(lì)定期召開(kāi)會(huì)議維護(hù)QOS文件提供溝通手段,選出推進(jìn)委員會(huì)成員確?？绻δ艿拇硇酝七M(jìn)委員會(huì)應(yīng)有盡可能多的職能領(lǐng)域的成員代表跨職能代表確保所有關(guān)鍵過(guò)程被代表幫助促進(jìn)公司范圍的QOS認(rèn)可幫助打破部門間隔屏障可以考慮的可能的職能部門有,依據(jù)職位和/或?qū)ｉL(zhǎng)指派人員包括高層的每一位代表所有“力量中心”來(lái)自支持層級(jí)的經(jīng)理可以包括在內(nèi)，如果他們對(duì)于公司是至關(guān)重要的話一般來(lái)說(shuō)，盡量保持每個(gè)職能部門不超過(guò)一個(gè)成員小公司內(nèi)的成員可能代表多個(gè)職能部門所有委員會(huì)成員應(yīng)將其“官銜”而不是其經(jīng)驗(yàn)，放在會(huì)議室門外,推進(jìn)委員會(huì)的角色匯總指標(biāo)負(fù)責(zé)人項(xiàng)目負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)跟蹤與指標(biāo)相有關(guān)的所有指標(biāo)指示，并采取各種必須的措施以保證指標(biāo)朝著目標(biāo)方向接近。推進(jìn)委員會(huì)的每個(gè)成員應(yīng)負(fù)責(zé)一個(gè)或多個(gè)指標(biāo)。實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)人這個(gè)人是推進(jìn)委員會(huì)內(nèi)部指導(dǎo)員和支持人，尤其在實(shí)施過(guò)程中。此人QOS培訓(xùn)。推進(jìn)委員會(huì)不能完全依靠實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)人去“實(shí)施”QOS，這個(gè)是委員會(huì)的責(zé)任。會(huì)議主持人一旦實(shí)施QOS，委員會(huì)成員應(yīng)輪流主持。在實(shí)施階段，實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)作為主持人。記錄員成員應(yīng)輪流記錄會(huì)議活動(dòng)，填寫表格，如措施計(jì)劃。,項(xiàng)目負(fù)責(zé)人職責(zé)負(fù)責(zé)指標(biāo)推進(jìn)委員會(huì)成員應(yīng)負(fù)責(zé)至少一個(gè)指標(biāo)（但也不要超過(guò)2個(gè)到3個(gè)），什么人負(fù)責(zé)什么指標(biāo)直到步驟5時(shí)才能分配獲得指標(biāo)的擁有權(quán)指標(biāo)負(fù)責(zé)人擁有他們所負(fù)責(zé)的指標(biāo)，這意味著他們負(fù)責(zé)跟蹤與指標(biāo)有關(guān)的數(shù)據(jù)指示，并且采取各種必要措施以確保指標(biāo)朝著目標(biāo)進(jìn)展縮小差距負(fù)責(zé)人使他們負(fù)責(zé)的指標(biāo)“成為現(xiàn)實(shí)”被授權(quán)“縮小差距”當(dāng)需要時(shí)，成立和管理小組督導(dǎo)支持層級(jí)的（下一級(jí)）的QOS活動(dòng),對(duì)小組負(fù)責(zé)出席定期會(huì)議報(bào)告指標(biāo)的表現(xiàn)當(dāng)需要時(shí)，輪流擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)角色擔(dān)負(fù)必要的行政和書記員的工作,實(shí)施工具實(shí)施實(shí)用工具箱由下列三部分組成實(shí)施審核單7個(gè)實(shí)施步驟的每一步都有一個(gè)審核單。這些審核單能指導(dǎo)實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)人完成整個(gè)QOS實(shí)施過(guò)程，他們列出要實(shí)施的重要任務(wù)警告可能的路障提示什么時(shí)候需要準(zhǔn)備演講投影片建議使用標(biāo)準(zhǔn)化表格指出合適的標(biāo)準(zhǔn)化的工具。有關(guān)這些工具的詳細(xì)說(shuō)明必須從其他課程和講座中獲得,演講用投影片演講用投影片可從本課程材料上復(fù)制，據(jù)此，QOS實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)人可向推進(jìn)委員會(huì)成員講解定義解釋指南標(biāo)準(zhǔn)化表格在實(shí)施過(guò)程中，將采用多種表格。這些表格不是必需的，它們只是建議了組織和標(biāo)準(zhǔn)化QOS材料和程序的方法。它們可以被公司現(xiàn)有的表格、專用工作頁(yè)和數(shù)據(jù)庫(kù)所代替。但是應(yīng)當(dāng)努力堅(jiān)持這些建議表格所提供的紀(jì)律。,建立會(huì)議紀(jì)律實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)人必須確保推進(jìn)委員會(huì)有紀(jì)律、有效的開(kāi)展運(yùn)作，包括會(huì)議和會(huì)議準(zhǔn)備。這里的和下面三頁(yè)中的表格有助于達(dá)成這一努力。這些空白表格提供于實(shí)施工具箱中。推進(jìn)委員會(huì)花名冊(cè)在確定推進(jìn)委員會(huì)后填寫并與QOS文件存放在一起，下面是ABS公司的花名冊(cè)。這個(gè)推進(jìn)委員會(huì)有點(diǎn)大，但這一例子的目的在于展示推進(jìn)委員會(huì)成員構(gòu)成的多樣選擇。推進(jìn)委員會(huì)花名冊(cè)。推進(jìn)委員會(huì)名單應(yīng)是QOS文件的第一張表格。,會(huì)議紀(jì)律會(huì)議日程將得到維護(hù)以表明計(jì)劃安排的會(huì)議和會(huì)議主持人。下面是ABC公司會(huì)議日歷的一個(gè)例子，覆蓋了所有實(shí)施會(huì)議。該日歷應(yīng)在推進(jìn)委員會(huì)首次會(huì)議中確定下來(lái)。下面的日歷展示的是一個(gè)雄心勃勃的實(shí)施計(jì)劃。實(shí)際上一個(gè)公司要經(jīng)過(guò)三到五個(gè)月來(lái)落實(shí)QOS。也不可能預(yù)先計(jì)劃所有的會(huì)議。這里重要之處在于實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)必須保證委員會(huì)有計(jì)劃和有準(zhǔn)備。,會(huì)議日歷：會(huì)議日歷應(yīng)當(dāng)?shù)玫骄S護(hù)以表明計(jì)劃安排會(huì)議和會(huì)議主持人。本日歷列出了第一個(gè)七次會(huì)議的時(shí)間安排。,建立會(huì)議紀(jì)律會(huì)議日程應(yīng)在每一次推進(jìn)委員會(huì)會(huì)議之前分發(fā)下去，下面是AMC公司推進(jìn)委員會(huì)首次會(huì)議議事日程的一個(gè)例子。,建立會(huì)議紀(jì)律措施計(jì)劃在每次會(huì)議結(jié)束時(shí)，準(zhǔn)備和分發(fā)，并且在下次會(huì)議開(kāi)始時(shí)審核，下面是ABC公司的措施計(jì)劃的例子。,措施計(jì)劃。措施計(jì)劃應(yīng)在每次會(huì)議結(jié)束時(shí)準(zhǔn)備好并分發(fā)，在下次會(huì)議的開(kāi)始時(shí)評(píng)審。,瞻前回顧第一步結(jié)束時(shí)已經(jīng)完成了什么？高層管理承諾已得到保證一個(gè)多功能的推進(jìn)委員會(huì)已經(jīng)形成首次會(huì)議已計(jì)劃安排接下來(lái)的第二步要做什么？推進(jìn)委員會(huì)典禮安排實(shí)施會(huì)議讓成員準(zhǔn)備使命讓成員準(zhǔn)備顧客期望準(zhǔn)備下次會(huì)議實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)評(píng)估實(shí)施工具箱，尤其注意首次會(huì)議所需的議事日程查核單、演講投影片以及表單。,三.實(shí)施步驟二：工廠管理委員會(huì)典禮,確保成員理解QOS過(guò)程確保推進(jìn)委員會(huì)層組織的一致性組織成員準(zhǔn)備展開(kāi)使命聲明組織成員準(zhǔn)備收集顧客期望信息,推進(jìn)委員會(huì)的QOS概要培訓(xùn)實(shí)施工具箱的投影片可以用來(lái)解釋QOS過(guò)程、QOS實(shí)施步驟、推進(jìn)委員會(huì)以及推進(jìn)委員會(huì)成員的責(zé)任。這一概要培訓(xùn)與在步驟中討論的高層管理介紹是相同。QOS環(huán)。該圖首次在QOS概況時(shí)進(jìn)行展示。,使命誓言從以上方面獲得指導(dǎo)如果在較高的級(jí)別上已有使命聲明，（如：相對(duì)于工廠推進(jìn)委員會(huì)所屬的公司級(jí)），QOS實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)人將要保證推進(jìn)委員會(huì)成員將其帶入下次會(huì)議，以便委員們能用它建立他們層次上的使命聲明。重新審核研究現(xiàn)有使命聲明如果在推進(jìn)委員會(huì)相同的層次上已有使命聲明（如在工廠推進(jìn)委員會(huì)所屬的工廠級(jí)），QOS實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)人將要保證推進(jìn)委員會(huì)將其帶到下次會(huì)議中，以便會(huì)員可以重新研究它。如果不能被改變，制定一個(gè)計(jì)劃展開(kāi)它，并使整個(gè)組織理解，并執(zhí)行。研究個(gè)人的使命聲明如果使命聲明不存在，QOS推進(jìn)委員會(huì)必須建立一個(gè)，應(yīng)該考慮公司文化和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境建立使命聲明。QOS實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)人將要求推進(jìn)委員會(huì)成員，各自準(zhǔn)備一份使命聲明并到下次會(huì)議中來(lái)。,使命聲明指南使命聲明應(yīng)回答下面問(wèn)題，這些僅供參考，聲明必須是你自己的。我們的目的是什么公司存在的原因是什么？我們主要的業(yè)務(wù)目標(biāo)是什么？我們?cè)谑袌?chǎng)份額、利潤(rùn)率、公司規(guī)模等方面的目標(biāo)是什么？我們總公司的身份是什么我們希望如何取得市場(chǎng)認(rèn)可？公司的方針是什么？我們信奉的理念和風(fēng)格是什么？我們的價(jià)值何在？我們業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)是什么？我們是誰(shuí)？對(duì)于組織來(lái)講，我們的不同點(diǎn)或獨(dú)特之處是什么？,我們做什么？我們主要的業(yè)務(wù)目標(biāo)和總公司的身份是什么？我們?yōu)檎l(shuí)做？我們的顧客是誰(shuí)？我們的市場(chǎng)是什么？我們?yōu)槭裁唇?jīng)營(yíng)我們的公司？我們經(jīng)營(yíng)公司的方針和價(jià)值是什么？我們?nèi)绾谓?jīng)營(yíng)什么過(guò)程使我們公司獨(dú)樹(shù)一幟？我們要成為什么？我們對(duì)公司的憧憬是什么？,起草誓言組合原材料在前面的會(huì)議中，要求成員找出現(xiàn)有的使命聲明，并各自準(zhǔn)備使命聲明。計(jì)劃非現(xiàn)場(chǎng)會(huì)議現(xiàn)在是評(píng)審現(xiàn)存的使命聲明或建立新的使命的時(shí)候。為達(dá)此目的的推薦該會(huì)議為非會(huì)議現(xiàn)場(chǎng)會(huì)議。繼續(xù)工作只到你覺(jué)得每個(gè)人已認(rèn)同使命的含義考慮結(jié)構(gòu)理想：我們能成為什么？使命：我們要做什么？?jī)r(jià)值：我們是誰(shuí)？,獲得全公司范圍內(nèi)的認(rèn)同一個(gè)特別工作組可以同時(shí)對(duì)使命生命進(jìn)行“提煉”和在公司中“展開(kāi)”。使命聲明應(yīng)該是可以達(dá)到的，否則便失去其可信度。與顧客期望和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境描述一起，使命生命將用來(lái)確定公司的戰(zhàn)略改進(jìn)目標(biāo),建立一個(gè)對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)改進(jìn)的堅(jiān)定的目標(biāo)。建議確定一個(gè)新的公司在社會(huì)中的角色作用是必不可少的。公司不能僅關(guān)注賺錢，應(yīng)必須開(kāi)發(fā)變革戰(zhàn)略，保持業(yè)務(wù)并提供就業(yè)，這個(gè)新的堅(jiān)定目標(biāo)將以更加傳統(tǒng)的感知使其成功。,誓言的作用“使命聲明”激勵(lì)人們，使人們以成熟的和負(fù)責(zé)任的方式處理問(wèn)題和討論問(wèn)題，如果有了夢(mèng)想、使命、遠(yuǎn)大前景，它將滲透到組織中，并付諸于行動(dòng)使命能幫助人們獲得成功，因?yàn)樗卮鹆巳纭拔乙プ鍪裁础焙汀拔乙蔀槭裁础钡汝P(guān)鍵問(wèn)題。在組織中釋放生產(chǎn)力，焦點(diǎn)是關(guān)注你要做什么，而應(yīng)是你要成為什么？使公司朝向共同的目標(biāo)使命聲明能使組織中的每個(gè)人以相同的方式思考和向著相同的目標(biāo)奮斗。,我們的理想成為眾所周知的優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，通過(guò)革新和服務(wù)創(chuàng)造顧客滿意。我們的使命提供額外價(jià)值建立長(zhǎng)期關(guān)系堅(jiān)持持續(xù)改進(jìn)理解并超出我們顧客的期望我們將。成為榜樣和典范誠(chéng)實(shí)和正直維護(hù)安全和清潔的環(huán)境通過(guò)支持和鼓勵(lì)個(gè)人和專業(yè)成長(zhǎng)，吸引和培育優(yōu)異的人才。為社會(huì)貢獻(xiàn)資源、時(shí)間和能力通過(guò)團(tuán)隊(duì)工作、培訓(xùn)和貢獻(xiàn)達(dá)到目標(biāo)實(shí)現(xiàn)不同人的價(jià)值，應(yīng)用他們的想法產(chǎn)生解決方法,誓言舉例,我們使命是提供“領(lǐng)先”的產(chǎn)品和服務(wù)，促進(jìn)客戶產(chǎn)品和過(guò)程的不斷改進(jìn)和優(yōu)化。我們不僅優(yōu)異質(zhì)量，而且要以我們做事的方式有別于同行，我們要同時(shí)對(duì)我們顧客的行業(yè)和我們自己的行業(yè)產(chǎn)生積極的影響。我們要誠(chéng)實(shí)和正直經(jīng)營(yíng)我們將在信任、尊重、合作和相互理解的基礎(chǔ)上建立關(guān)系我們將信奉質(zhì)量先于銷售，公平先于獲利我們將以我們教我們客戶的相同方式，運(yùn)行我們自己的公司我們將謀求個(gè)人和職業(yè)要求的平衡，我們將獲得必要的機(jī)會(huì)和資源，以促進(jìn)使這一由奉獻(xiàn)精神的個(gè)人組成團(tuán)體成功，并享受成功的旅程。,瞻前顧后在結(jié)束第二步時(shí)，完成了什么？高層管理承諾已得到保證一個(gè)多功能推進(jìn)委員會(huì)已經(jīng)形成推進(jìn)委員會(huì)已經(jīng)接受了確定其使命聲明的任務(wù)推進(jìn)委員會(huì)已經(jīng)接受了確定顧客期望的任務(wù)。接下來(lái)的第三步是什么？建立和采納使命聲明定義顧客確定顧客期望分組顧客期望分級(jí)顧客期望,四.步驟三：客戶期望,確定和整理顧客期望準(zhǔn)備優(yōu)勝基準(zhǔn)的確定,確定顧客期望收集顧客信息委員會(huì)成員或小組擔(dān)負(fù)受機(jī)顧客期望的任務(wù)。這些任務(wù)要列入工作計(jì)劃。顧客期望是QOS的奠基石。如果對(duì)顧客是誰(shuí)和顧客需什么有明確的和共同的理解，要做到以顧客為聚焦是不可能的。以小組的方式利用顧客信息在下次委員會(huì)的會(huì)議上，列出、分組和分級(jí)顧客期望委員們也將評(píng)審他們的發(fā)現(xiàn)，以確保沒(méi)有漏掉重要的期望，并決定是否需要收集附加信息這個(gè)過(guò)程可能需要不只一個(gè)會(huì)期（如果需要較多旅差和/或市場(chǎng)調(diào)研時(shí)，可能需要幾個(gè)會(huì)期才能完成）。,顧客是誰(shuí)？推進(jìn)委員會(huì)調(diào)查的范圍包括所有的顧客，他們的期望在推進(jìn)委員會(huì)的影響范圍之外。作為工廠層的推進(jìn)委員會(huì)，顧客包括：產(chǎn)品和服務(wù)的購(gòu)買者們購(gòu)買我們產(chǎn)品或服務(wù)的人們產(chǎn)品和服務(wù)的使用者使用我們產(chǎn)品或服務(wù)的人們財(cái)務(wù)投資人銀行、業(yè)主、股東和總公司的官員員工員工的安全和福利政府政府部門，如EPA、OSHA和IRS所有地方、國(guó)家、聯(lián)邦和國(guó)外當(dāng)局,期望是什么？外部實(shí)體的要求，期望有級(jí)別和種類之分產(chǎn)品或服務(wù)的特性性能支持活動(dòng)服務(wù)等等顧客對(duì)供應(yīng)商的期望或要求顧客滿意的關(guān)鍵組織必須滿足或超過(guò)顧客期望以達(dá)到顧客滿意持續(xù)改進(jìn)活動(dòng)的焦點(diǎn)對(duì)顧客期望和要求的認(rèn)識(shí)和理解，為設(shè)定戰(zhàn)略性改進(jìn)目標(biāo)和評(píng)價(jià)關(guān)鍵過(guò)程提供了關(guān)鍵信息。,委員會(huì)成員可用下表的顧客期望單收集顧客期望的信息。種類和重要度分級(jí)將在推進(jìn)委員會(huì)下次會(huì)議中決定。但是，委員可在他們表格指出他們希望的可能種類。他們還可能希望收集有關(guān)重要度分級(jí)信息，以便在再次聚合時(shí)，與其他委員探討。最后，委員們可參加下一步確定工作，可通過(guò)向顧客詢問(wèn)他們公司和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的相對(duì)得分獲得。,確定顧客期望市場(chǎng)調(diào)研專題組訪問(wèn)專題滿意度調(diào)查產(chǎn)品診斷顧客直接反饋應(yīng)用體驗(yàn)，野外經(jīng)驗(yàn)顧客退貨顧客問(wèn)題記錄顧客訪問(wèn),來(lái)源于顧客顧客滿意度報(bào)告8D問(wèn)題報(bào)告保修記錄福特采購(gòu)福特STE代表福特FAO目標(biāo)合同和采購(gòu)訂單其他銷售信息工廠現(xiàn)場(chǎng)的建議報(bào)紙和雜志與顧客的非正式接觸共同的QOS策劃會(huì)議,期望和要求嘗試確定顧客要求，而不只是顧客期望顧客期望是顧客想要的東西，顧客要求描述了為了滿足期望要達(dá)到的具體表現(xiàn)水平。舉例顧客期望：高質(zhì)量改進(jìn)的交付表現(xiàn)顧客要求：30ppm、沒(méi)有拒收在規(guī)定的日期內(nèi)收到零件100交付,確定顧客期望要具體跳出典型的顧客期望：高質(zhì)量：低成本：按時(shí)發(fā)交：如下面方式提問(wèn)：你是什么意思？你到底要什么？多少？何時(shí)？,確定對(duì)于顧客有多重要優(yōu)勝基準(zhǔn)確定活動(dòng)和戰(zhàn)略改進(jìn)目標(biāo)將聚集最重要的顧客期望上。以“顧客的口氣”列出期望在本階段，期望是委員會(huì)成員從顧客或員工處聽(tīng)到的第一手信息。應(yīng)用最接近客戶的語(yǔ)氣表達(dá)。最典型的表達(dá)期望的方法是顧客的“要求”。列出“隱含”的期望不要忘記列出那些公司已滿足的期望，但由于把他們想當(dāng)然了而遺漏不要忘記列出可能成為顧客的將來(lái)的期望。顧客沒(méi)有說(shuō)出來(lái)的期望和未做規(guī)定但是必要的要求注：與產(chǎn)品有關(guān)的要求的確定（包括顧客指定的特殊特性）當(dāng)適當(dāng)時(shí)，分開(kāi)考慮產(chǎn)品線和/或市場(chǎng)對(duì)于大型機(jī)構(gòu)可能是必要的。,列出顧客期望列出已完成的顧客期望工作表在前次會(huì)議中，委員被要求在顧客期望工作表上記錄顧客期望。采用報(bào)事貼和報(bào)事貼圖被建議的期望應(yīng)寫在黃色報(bào)事貼上。每一個(gè)期望應(yīng)包括其顧客和涉及的產(chǎn)品和服務(wù)。這些報(bào)事貼應(yīng)貼在會(huì)議室的墻上或白紙上。一次聚焦于一類顧客從外部顧客開(kāi)始，但不要忘記包括員工、股東者/業(yè)主和政府。將焦點(diǎn)分別放在產(chǎn)品類上將焦點(diǎn)分別放在重要產(chǎn)品線上，這樣能使指標(biāo)和改進(jìn)措施聚焦于那些主要產(chǎn)品上。把范圍限制在外部顧客應(yīng)把范圍限制在那些與推進(jìn)委員會(huì)影響領(lǐng)域有關(guān)的外部顧客。如果一個(gè)期望不滿足該條件，可以把它留下來(lái)，并在以后轉(zhuǎn)到支持級(jí)別的委員會(huì)。,把期望與方法相分離顧客期望經(jīng)常以解決方法表述。當(dāng)把期望分組后，期望和解決辦法之間的差別就明顯了。解決辦法可以在旁邊，在第七步最終確定來(lái)實(shí)施計(jì)劃時(shí)考慮。,對(duì)顧客期望分組從顧客期望的分類形成戰(zhàn)略改進(jìn)目標(biāo)，關(guān)鍵過(guò)程的確定。和關(guān)鍵可量測(cè)指標(biāo)的選擇采用報(bào)事貼將黃色報(bào)事貼集中分組，把綠色顧客期望分類報(bào)事貼放在每組上方首先分組，然后選擇類別，或者選擇類別在先，那種能夠方法更自然就用那里。從顧客的角度分組將期望分組歸類，以使顧客相同收益或以相同的方式使顧客滿意。在對(duì)期望分組時(shí)，有因人而異的傾向。要避免這種傾向。為達(dá)此目的適當(dāng)反映和方法將在以后的過(guò)程中。,強(qiáng)調(diào)重復(fù)期望突破一般類別，如：質(zhì)量成本交付有些建議：業(yè)務(wù)績(jī)效技術(shù)環(huán)境和安全質(zhì)量體系產(chǎn)品投產(chǎn)交付產(chǎn)品成本產(chǎn)品質(zhì)量顧客服務(wù)/技術(shù)支持服務(wù)質(zhì)量如果委員會(huì)在確定顧客期望類別方面做的很好。他們將會(huì)超出一般的三類，即質(zhì)量、成本和交付。當(dāng)然，他們應(yīng)盡力限制分類的數(shù)量不超過(guò)810個(gè)。,顧客期望評(píng)級(jí)對(duì)黃色報(bào)事貼打分用顧客期望工作表單上的分級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)每個(gè)黃色顧客期望報(bào)事貼打分。分別獨(dú)立地打分。不要考慮其他期望。打分標(biāo)準(zhǔn)：5至關(guān)重要可能導(dǎo)致近期內(nèi)終止供貨、停工、業(yè)務(wù)失敗等等。4非常重要在18個(gè)月到2年中可能成為53重要不能作為太輕描淡寫或忽視，但較低優(yōu)先2次重要意識(shí)到這些，尤其是當(dāng)容易被滿足時(shí)1不重要短期的，顧客期望分級(jí)標(biāo)準(zhǔn)聚焦于負(fù)面，如以上反映的。長(zhǎng)期以來(lái)，聚焦點(diǎn)應(yīng)轉(zhuǎn)到正面。,從顧客的角度評(píng)價(jià)對(duì)期望的分級(jí)應(yīng)反映對(duì)顧客的重要性，委員們?cè)谑占櫩推谕麜r(shí)已考慮了重要性，但全體委員會(huì)將一起決定重要度分級(jí)。尋找附加信息有些期望在分級(jí)或轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略改進(jìn)目標(biāo)前將需要先做澄清。對(duì)這些期望要做的工作應(yīng)被列入工作計(jì)劃中。,瞻前顧后在第三步結(jié)束時(shí)已完成了什么？獲得高層管理的承諾形成了多功能的推進(jìn)委員會(huì)使命已經(jīng)成文并采納顧客期望已經(jīng)列出、分組并分級(jí)接下來(lái)第4步做什么顧客期望和優(yōu)勝基準(zhǔn)將被用于建立戰(zhàn)略改進(jìn)目標(biāo)委員受命尋找現(xiàn)有指標(biāo)準(zhǔn)備下次會(huì)議推進(jìn)委員會(huì)委員必須把優(yōu)勝基準(zhǔn)信息帶到下次會(huì)議中。,五.實(shí)施步驟四：戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定基準(zhǔn)指標(biāo)QOS的外部關(guān)注點(diǎn),建立戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)：是基于顧客期望和優(yōu)勝基準(zhǔn)必須與使命的意圖相一致總結(jié)了QOS外部聚焦將用于設(shè)定量化指標(biāo)的目標(biāo)值。換句話說(shuō)，幫助提供QOS的內(nèi)部聚焦必須對(duì)員工提出挑戰(zhàn)，排除他們的自滿情緒必須向公司的每個(gè)人交流溝通。,戰(zhàn)略目標(biāo)建立方針,評(píng)審優(yōu)勝基準(zhǔn)成員們陳述在上次會(huì)議中要求收集的優(yōu)勝基準(zhǔn)指標(biāo)，以便小組可在建立戰(zhàn)略目標(biāo)之前對(duì)優(yōu)勝基準(zhǔn)達(dá)成一致。牢記。如果對(duì)某一優(yōu)勝基準(zhǔn)類別一無(wú)所知，最好空著，而不是填上虛假的信息。優(yōu)勝基準(zhǔn)數(shù)據(jù)的缺乏，決不可做為停止QOS實(shí)施的借口。提問(wèn)以下主要問(wèn)題什么表現(xiàn)水平能使我們“過(guò)得去”？什么表現(xiàn)水平使我們具有競(jìng)爭(zhēng)力？什么表現(xiàn)水平能滿足顧客的期望？什么表現(xiàn)水平使我們成為優(yōu)勝者？,建立業(yè)績(jī)和時(shí)間目標(biāo)建立具有競(jìng)爭(zhēng)力的短期目標(biāo)建立成為優(yōu)勝者的長(zhǎng)期目標(biāo)適當(dāng)時(shí)，確定”持續(xù)的”目標(biāo)通過(guò)SWOT（長(zhǎng)處、短處、機(jī)遇、危機(jī)）建立優(yōu)先我們的長(zhǎng)處是什么？我們的短處是什么？我們有何機(jī)遇？我們面對(duì)什么樣的危機(jī)？,檢查以求平衡過(guò)多的聚焦某些類別的客戶期望，而其它類別則不夠，可能會(huì)過(guò)多地關(guān)注成本類別，而忽略了主要市場(chǎng)，每一顧客期望類別至少有一項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)。同時(shí)，不要忽略“內(nèi)部”顧客股東員工,方法評(píng)價(jià)本公司和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采用基準(zhǔn)指標(biāo)確定表，對(duì)每個(gè)期望類別給予表現(xiàn)評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)公司結(jié)果評(píng)價(jià)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手結(jié)果評(píng)價(jià)“優(yōu)勝”公司結(jié)果和過(guò)程確定競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的基準(zhǔn)指標(biāo)要獲得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信息會(huì)有困難。在這種情況下，作定性平谷，以揭露其相對(duì)能力不要猜測(cè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手基準(zhǔn)。寧可留下空白而不要猜測(cè)，當(dāng)附加獲得信息時(shí)。QOS的這部分文件就可更新。利用你的顧客作為比較信息的來(lái)源。,如果可能，走出你的行業(yè)在確定過(guò)程和實(shí)踐的基準(zhǔn)指標(biāo)時(shí)理想的做法是走出本行業(yè)，把自己公司與其他公司的相似部分做比較。這將有助于打破行業(yè)內(nèi)已存在而在其他行業(yè)不存在的條條框框，從而揭示我們認(rèn)為限制之外的可能性。如果適當(dāng)，采用內(nèi)部基準(zhǔn)比較如果公司不只一個(gè)工廠，可通過(guò)內(nèi)部工廠的相互比較來(lái)確定內(nèi)部基準(zhǔn)。不要與差的過(guò)程比較。在同一工廠中，班次與班次、車間與車間、部門與部門也可比較。使實(shí)施過(guò)程前進(jìn)建立戰(zhàn)略目標(biāo)，唯必需要確定基準(zhǔn)指標(biāo)。QOS實(shí)施過(guò)程不應(yīng)當(dāng)因?yàn)榇_定優(yōu)勝基準(zhǔn)而耽擱，但就當(dāng)盡可能多的利用信息。,對(duì)應(yīng)期望和目標(biāo)目標(biāo)地確定是通過(guò)把業(yè)績(jī)目標(biāo)和顧客期望相對(duì)應(yīng)，即用可量化的要求形式來(lái)定義顧客期望，用優(yōu)勝基準(zhǔn)比較建立需要的業(yè)績(jī)水平，然后通過(guò)展開(kāi)關(guān)鍵可測(cè)量值來(lái)進(jìn)行跟蹤。,戰(zhàn)略目標(biāo)舉例：質(zhì)量減少不合格品，明年售后退貨率降到50PPM；到2011年，把產(chǎn)品損壞率降到0.2%.成本2011年，降低可變成本5交付今年交付及時(shí)率提升到95，明年提升至98滿足2011年所有新項(xiàng)目的里程碑計(jì)劃,優(yōu)勝基準(zhǔn)確定表舉例當(dāng)每位成員提交基準(zhǔn)信息后，由全體推進(jìn)委員會(huì)確定戰(zhàn)略目標(biāo)。凡級(jí)別為4或5的期望需要確定優(yōu)勝基準(zhǔn)。但是，一個(gè)客戶期望類別應(yīng)至少確定一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)。,瞻前顧后第四步完成了什么？獲得高層管理承諾形成了多功能推進(jìn)委員會(huì)使命已書面化并采納顧客期望已列出、分組并評(píng)級(jí)建立了戰(zhàn)略目標(biāo)接下來(lái)第五步做什么？確定關(guān)鍵過(guò)程用“頭腦風(fēng)暴”法確定指標(biāo)把指標(biāo)和過(guò)程對(duì)應(yīng)把指標(biāo)和期望對(duì)應(yīng)準(zhǔn)備委員們的量化指標(biāo)發(fā)言準(zhǔn)備下次會(huì)議推進(jìn)委員會(huì)成員必須把現(xiàn)存指標(biāo)信息帶到下次會(huì)議上。,六.實(shí)施步驟五：量化指標(biāo)和過(guò)程確定關(guān)鍵指標(biāo)和指標(biāo)負(fù)責(zé)人員確定關(guān)鍵過(guò)程為負(fù)責(zé)人選擇量化辦法作準(zhǔn)備,確定指標(biāo)在下次推進(jìn)委員會(huì)會(huì)議時(shí)，將要對(duì)每個(gè)顧客期望類別建立排列圖。這些圖把指標(biāo)和過(guò)程關(guān)聯(lián)起來(lái)，以表明戰(zhàn)略目標(biāo)如何在組織中展開(kāi)。一旦這個(gè)“概念”性的框架在此步中建立起來(lái)，詳細(xì)數(shù)據(jù)將在第六步的QOS日常管理中被考慮。只有當(dāng)我們完全理解我們要衡量什么后才能開(kāi)始建立排列表。只有當(dāng)我們知道如何運(yùn)用現(xiàn)有指標(biāo)后，再考慮必要的新指標(biāo)。列出指標(biāo)目錄查看：報(bào)告數(shù)據(jù)庫(kù)資料柜板報(bào),采用量化辦法表量化辦法表是記錄指標(biāo)目錄的標(biāo)準(zhǔn)做法，它抓住了量化辦法累計(jì)水平指標(biāo)期望類別過(guò)程,量化辦法表制造舉例在此階段，推進(jìn)委員會(huì)僅需要在量化辦法表中記錄指標(biāo)，但如有其他信息可得，也可記錄。這些表在小組對(duì)指標(biāo)開(kāi)展內(nèi)頭腦風(fēng)暴時(shí)采用。推進(jìn)委員會(huì)將決定那一個(gè)顧客期望受到影響，那個(gè)過(guò)程被衡量及那些指標(biāo)是關(guān)鍵的。通常地，當(dāng)列出指標(biāo)目錄時(shí)，實(shí)際上找到和記錄的是量化辦法，但是量化辦法所表達(dá)是指標(biāo)。通常有許多方法量化一個(gè)指標(biāo)。集中于那些機(jī)構(gòu)與機(jī)構(gòu)相似的指標(biāo)，簡(jiǎn)化衡量什么的決定過(guò)程，我們將在第6步對(duì)指標(biāo)作進(jìn)一步審視時(shí)查詢?cè)敿?xì)資料。,量化辦法表服務(wù)例子服務(wù)公司的現(xiàn)有指標(biāo)通常比制造公司少。所以他們的量化辦法表特別少，這常常是缺乏文件化過(guò)程所致。如果有這種情況，可能最好暫時(shí)QOS的實(shí)施，先確定關(guān)鍵過(guò)程和表現(xiàn)指標(biāo)。諸如過(guò)程流程圖、過(guò)程失效模式和后果分析（FMEA）和控制計(jì)劃等工具，在此階段特別有效。,列出潛在關(guān)鍵過(guò)程由于指標(biāo)最終要與關(guān)鍵過(guò)程對(duì)應(yīng)，小組應(yīng)在頭腦風(fēng)暴指標(biāo)之前確定公司內(nèi)所有潛在關(guān)鍵過(guò)程。小組開(kāi)始這項(xiàng)活動(dòng)時(shí)，將所列的潛在關(guān)鍵過(guò)程貼出來(lái)，當(dāng)我們對(duì)每個(gè)顧客期望類別確定其關(guān)鍵過(guò)程時(shí)，這一清單將自然產(chǎn)生。一個(gè)過(guò)程可能對(duì)多個(gè)顧客期望類別均是關(guān)鍵的。什么是關(guān)鍵過(guò)程關(guān)鍵過(guò)程是公司影響顧客期望的工作流程。關(guān)鍵過(guò)程與我們做什么有關(guān)，而與我們是誰(shuí)無(wú)關(guān)。就如“招聘”與“人力資源部”的區(qū)別。關(guān)鍵過(guò)程“流經(jīng)”不同職能和部門。關(guān)鍵過(guò)程是公司運(yùn)行根基。關(guān)鍵過(guò)程蘊(yùn)涵著公司基本知識(shí)。關(guān)鍵過(guò)程涵蓋了核心技能和能力。,如何應(yīng)用關(guān)鍵過(guò)程？把一個(gè)過(guò)程確定為關(guān)鍵過(guò)程的理由，常常可以這個(gè)過(guò)程的指標(biāo)說(shuō)明所表述。而且，這個(gè)指標(biāo)說(shuō)明應(yīng)與這個(gè)關(guān)鍵過(guò)程影響的顧客期望相關(guān)聯(lián)。比如，“生產(chǎn)”被選為影響客戶期望“成本”的關(guān)鍵過(guò)程，那么，作為“生產(chǎn)”潛在過(guò)程指標(biāo)必須以某種式與“成本”相關(guān)。潛在關(guān)鍵過(guò)程應(yīng)在會(huì)議室的墻上貼出來(lái)，以便小組在頭腦風(fēng)暴指標(biāo)時(shí)應(yīng)用。,潛在關(guān)鍵過(guò)程舉例,建立報(bào)事貼圖準(zhǔn)備排列圖將每個(gè)客戶期望分別以綠色和黃色報(bào)事貼移到空白排列圖的上方。在每個(gè)類別的綠貼紙上添上戰(zhàn)略目標(biāo)。在綠紙和黃紙下面劃一條水平的聚焦線。公司的外部聚焦在線的上方，內(nèi)部聚焦在線的下方。在每個(gè)排列圖上列出潛在關(guān)鍵過(guò)程在“聚焦線”的下面，將與需考慮的顧客期望類別相關(guān)的關(guān)鍵過(guò)程用紅色報(bào)事排成一行。這些過(guò)程是頭腦風(fēng)暴階段的開(kāi)始。在聚焦線和關(guān)鍵過(guò)程之間留出結(jié)果指標(biāo)的位置。對(duì)每一個(gè)排列圖以頭腦風(fēng)暴產(chǎn)生指標(biāo),在上次會(huì)議中，要求委員們?cè)诹炕k法表上收集現(xiàn)有指標(biāo)的信息。這些表格將被進(jìn)行頭腦風(fēng)暴產(chǎn)生指標(biāo)時(shí)采用。無(wú)論是在頭腦風(fēng)暴期間自發(fā)產(chǎn)生的，還是從表格中得到的指標(biāo)，都應(yīng)用蘭色報(bào)事貼記錄，并貼到排列圖上。牢記，在頭腦風(fēng)暴期間的任何階段，不要進(jìn)行評(píng)論同時(shí)列出結(jié)果指標(biāo)和過(guò)程指標(biāo)，但不要被因果關(guān)系所束縛。指標(biāo)和過(guò)程的對(duì)應(yīng)可在頭腦風(fēng)暴后進(jìn)行，每項(xiàng)期望最終包含一個(gè)或多個(gè)結(jié)果指標(biāo)，以及幾個(gè)過(guò)程指標(biāo)，這些結(jié)果指標(biāo)直接衡量公司滿足某一顧客期望的能力。,關(guān)鍵問(wèn)題提問(wèn)我們做什么會(huì)影響這項(xiàng)期望？對(duì)此問(wèn)題的回答將引出關(guān)鍵過(guò)程。對(duì)于這項(xiàng)顧客期望，我們?nèi)绾螠y(cè)評(píng)滿意度？對(duì)此問(wèn)題的回答將引出結(jié)果指標(biāo)。為什么該過(guò)程會(huì)影響此項(xiàng)期望？對(duì)此問(wèn)題的回答將引出過(guò)程指標(biāo),指標(biāo)的對(duì)應(yīng)將指標(biāo)與過(guò)程對(duì)應(yīng)有些指標(biāo)既可是結(jié)果指標(biāo)，也可是其他結(jié)果指標(biāo)的過(guò)程指標(biāo)。但是，在此階段，先以單層分組。分析不對(duì)應(yīng)的指標(biāo)這些是結(jié)果指標(biāo)還是有關(guān)鍵過(guò)程遺漏大多數(shù)顧客期望類別至少與一個(gè)結(jié)果指標(biāo)。這些指標(biāo)是對(duì)“我們?nèi)绾螠y(cè)評(píng)顧客期望”的直接回答。分析過(guò)程指標(biāo)分析每個(gè)過(guò)程指標(biāo)報(bào)事貼并問(wèn)“這一被質(zhì)疑的過(guò)程指標(biāo)的表現(xiàn)能否能預(yù)測(cè)結(jié)果指標(biāo)的表現(xiàn)”，如果回答是“否”，那么，這一過(guò)程指標(biāo)對(duì)此項(xiàng)顧客期望可能是不合適的。拋開(kāi)指標(biāo)分析過(guò)程有些指標(biāo)可能遺漏，或者有些過(guò)程對(duì)于顧客期望可能不是關(guān)鍵的。有些關(guān)鍵過(guò)程，如工程，可能沒(méi)有相關(guān)的指標(biāo)。在此情況下，可能有必要采取一些措施以揭示或發(fā)現(xiàn)指標(biāo)。,對(duì)應(yīng)圖見(jiàn)附件二。,分析剩下的指標(biāo)在該階段，會(huì)議室的墻上已貼滿了排列圖，每一圖代表一項(xiàng)顧客期望。有些指標(biāo)可能沒(méi)有直接針對(duì)顧客期望。這些指標(biāo)可能被認(rèn)為不必要，或者引出被忽略了顧客期望。如果一個(gè)指標(biāo)不適合任何顧客期望哪個(gè)，提出如下問(wèn)題：有顧客期望被遺漏嗎？這個(gè)指標(biāo)是否針對(duì)了一個(gè)被遺漏的顧客期望？如果一項(xiàng)顧客期望被我們和/或顧客認(rèn)為是理所當(dāng)然的，那么這可能會(huì)發(fā)生這種情況，也可能我們已經(jīng)滿足這個(gè)要求好長(zhǎng)時(shí)間，以至我們忘記了它。,委員會(huì)可能不得不做另外的頭腦風(fēng)暴，以便找到由此項(xiàng)指標(biāo)支持的顧客期望。這項(xiàng)指標(biāo)更加適合于支持層面嗎？“這項(xiàng)指標(biāo)是否針對(duì)另一個(gè)指標(biāo)？”委員會(huì)可能希望留下此項(xiàng)指標(biāo)在今后QOS支持層面上貫徹時(shí)使用。是否有足夠的理由讓我們采用該指標(biāo)？這是推進(jìn)委員會(huì)能夠減少公司測(cè)評(píng)事項(xiàng)樹(shù)木的地方。一旦開(kāi)始某項(xiàng)測(cè)評(píng)，將持續(xù)進(jìn)行，即使不再有用。精簡(jiǎn)的過(guò)程在第六步中進(jìn)行，那時(shí)我們發(fā)現(xiàn)我們用多項(xiàng)量化值跟蹤著同一個(gè)測(cè)指標(biāo)。,選擇關(guān)鍵指標(biāo)關(guān)鍵指標(biāo)與公司的成功相關(guān)所有指標(biāo)必須反映公司績(jī)效如何，和滿足顧客期望的程度。但是關(guān)鍵指標(biāo)，必須滿足更強(qiáng)的考驗(yàn)，他們是與公司最具相關(guān)性的指標(biāo)。關(guān)鍵指標(biāo)將在月度QOS評(píng)審會(huì)議中監(jiān)控。,關(guān)鍵問(wèn)題回答下列問(wèn)題可以幫助分離關(guān)鍵指標(biāo)指標(biāo)與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)嗎？指標(biāo)針對(duì)了重要度是4或5的顧客期望嗎？指標(biāo)與公司的生存能力有關(guān)嗎？指標(biāo)與顧客“買”或“不買”的決定有關(guān)嗎？指標(biāo)出現(xiàn)在不止一個(gè)顧客期望類別里嗎？對(duì)這問(wèn)題的否定、回答可能意味著該指標(biāo)可能應(yīng)在QOS的支持層面上跟蹤。,記錄員的職責(zé)在關(guān)鍵指標(biāo)的報(bào)時(shí)貼上用紅色“*”號(hào)標(biāo)注。若被認(rèn)為不是關(guān)鍵指標(biāo)的報(bào)事貼，可從墻上取下來(lái)。這些指標(biāo)在以后或QOS開(kāi)展到支持層面時(shí)可能會(huì)用上。報(bào)事貼上的信息可復(fù)制到下頁(yè)中的量化辦法匯總表中。,指派指標(biāo)負(fù)責(zé)人指派負(fù)責(zé)人的一些原則尋找自然切合，一個(gè)潛在負(fù)責(zé)人的職能將能提示與他/她有關(guān)的指標(biāo)。盡可能運(yùn)用自愿的方式。確定過(guò)程的擁有者。如果由多個(gè)過(guò)程影響同一指標(biāo)，確定對(duì)該指標(biāo)有最大影響的過(guò)程。限定每個(gè)負(fù)責(zé)人2到3個(gè)指標(biāo)。一旦指派了負(fù)責(zé)人，他們的名字應(yīng)填入量化方法匯總表。該表用于記錄關(guān)鍵指標(biāo)。如果量化方法已經(jīng)確定，應(yīng)予列入。,量化舉例,指派指標(biāo)負(fù)責(zé)人服務(wù)組織QOS過(guò)程與制造組織除一些細(xì)節(jié)不同外，基本上是沒(méi)有區(qū)別的。下表是一個(gè)提供合同勞工、培訓(xùn)和咨詢公司的量化辦法。,瞻前第五步完成了什么？獲得高層管理承諾。形成了多功能推進(jìn)委員會(huì)。形成了多功能推進(jìn)委員會(huì)。使命已書面化并采納。顧客期望已列出、分組并評(píng)級(jí)。建立了戰(zhàn)略目標(biāo)。指標(biāo)和關(guān)鍵過(guò)程已與顧客期望相對(duì)應(yīng)。選定了關(guān)鍵指標(biāo)和負(fù)責(zé)人。接下來(lái)第六步做什么？選擇量化方法并設(shè)定量化目標(biāo)值。為成員作“縮小差距”計(jì)劃任務(wù)的準(zhǔn)備。準(zhǔn)備下次會(huì)議指派項(xiàng)目負(fù)責(zé)人必須為下次會(huì)議準(zhǔn)備量化方法的發(fā)言。,七.實(shí)施步驟六：數(shù)據(jù)資料的管理對(duì)量化辦法達(dá)成共識(shí)。對(duì)指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)值。為委員規(guī)劃“縮小差距”活動(dòng)做準(zhǔn)備。,制定數(shù)據(jù)管理計(jì)劃項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和領(lǐng)導(dǎo)小組的其他成員、過(guò)程擁有者、過(guò)程小組和其他人一起，確定適當(dāng)?shù)倪^(guò)程指標(biāo)收集與指標(biāo)相關(guān)的現(xiàn)有數(shù)據(jù)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人須收集關(guān)鍵指標(biāo)的現(xiàn)有數(shù)據(jù)，使推進(jìn)委員會(huì)能對(duì)量化辦法達(dá)成共識(shí)。數(shù)據(jù)應(yīng)以趨勢(shì)圖和柏拉圖展示趨勢(shì)圖和柏拉圖是QOS目視管理的基本工具。每項(xiàng)指標(biāo)應(yīng)由趨勢(shì)圖，大多數(shù)指標(biāo)有柏拉圖。數(shù)據(jù)必須對(duì)問(wèn)題解決有用數(shù)據(jù)應(yīng)以充分原始的形式收集和存儲(chǔ)，以便他們能夠引出潛在問(wèn)題的原因或改進(jìn)機(jī)會(huì)。尤其這些數(shù)據(jù)必須能使負(fù)責(zé)人員構(gòu)筑柏拉圖，或把特殊原因變差與普通原因變差相分離。,數(shù)據(jù)必須定期可得趨勢(shì)圖必須將容易定期更新。數(shù)據(jù)應(yīng)準(zhǔn)備、一致和完整避免數(shù)據(jù)不完整、估計(jì)或不一致。在不同班次或部門間尋找不一致?？紤]多方來(lái)源常常會(huì)有多種方式量化同一指標(biāo)。在次數(shù)據(jù)收集階段，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人員應(yīng)文件化所有合理的數(shù)據(jù)來(lái)源和潛在量化辦法。數(shù)據(jù)應(yīng)易于獲得數(shù)據(jù)保管在一處嗎？（如：一個(gè)文件柜或計(jì)算機(jī)）需要特殊計(jì)算機(jī)技能來(lái)獲取數(shù)據(jù)嗎？需要有人不得不閱讀一大堆文件才能更新數(shù)據(jù)嗎？可直接從數(shù)據(jù)產(chǎn)生趨勢(shì)圖和柏拉圖嗎？或是首先要移到一個(gè)不同得平臺(tái)。,盡可能利用現(xiàn)有數(shù)據(jù)可能有必要建立新的數(shù)據(jù)源，或改變一些數(shù)據(jù)的報(bào)告、收集、分類方法，但新的數(shù)據(jù)收集活動(dòng)應(yīng)僅作為最后一著，并且經(jīng)由推進(jìn)委員會(huì)達(dá)成共識(shí)，這些決定將在負(fù)責(zé)人收集和文件化所有現(xiàn)有數(shù)據(jù)來(lái)源后向委員會(huì)匯報(bào)時(shí)決定。應(yīng)解釋意圖確保數(shù)據(jù)提供者明白數(shù)據(jù)的潛在用途。那些負(fù)責(zé)收集和管理數(shù)據(jù)的人員，通常將加入，此后的，根據(jù)數(shù)據(jù)分析結(jié)果而組成的改進(jìn)小組。準(zhǔn)備量化表達(dá)相關(guān)分析和趨勢(shì)圖常理目視對(duì)比統(tǒng)計(jì)分析問(wèn)題解決分析和柏拉圖柏拉圖以有助于發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和確定變差來(lái)源的方式顯示。,數(shù)據(jù)管理計(jì)劃對(duì)于每個(gè)量化辦法的數(shù)據(jù)管理計(jì)劃，應(yīng)包括：數(shù)據(jù)的頻次表明數(shù)據(jù)是否以日、周、月、季或年可得。如果項(xiàng)目負(fù)責(zé)人打算以不同于數(shù)據(jù)可得的頻次利用數(shù)據(jù)，誰(shuí)負(fù)責(zé)這一轉(zhuǎn)化，如何進(jìn)行？數(shù)據(jù)的集合水平在什么集合水上數(shù)據(jù)可得？數(shù)據(jù)的收集是以班次、產(chǎn)品、部門、儀器或設(shè)備、顧客、地點(diǎn)等進(jìn)行？負(fù)責(zé)人是否想以不同于數(shù)據(jù)可得的集合等級(jí)利用數(shù)據(jù)？如果是，是否需要收新的數(shù)據(jù)或現(xiàn)有的數(shù)據(jù)要以新的方式組合嗎？負(fù)責(zé)人應(yīng)提出建議。數(shù)據(jù)的來(lái)源數(shù)據(jù)的“來(lái)源”應(yīng)包括所有獲得它的步驟，包括初始收集中的人員或設(shè)備（如，計(jì)算機(jī)硬件）、如何記錄、誰(shuí)負(fù)責(zé)存儲(chǔ)和維護(hù)或以負(fù)責(zé)人員提出獲得和利用數(shù)據(jù)的方法。量化法匯總清單一旦對(duì)量化方法達(dá)成最終的共識(shí)，量化方法匯總清單就得更新。這個(gè)匯總清單將作為推進(jìn)委員會(huì)QOS文件得目錄。,選擇指標(biāo)的量化單位戰(zhàn)略目標(biāo)得早期預(yù)警指示早期預(yù)警指示與以前討論得先期指示類似。準(zhǔn)確新和可重復(fù)性指標(biāo)負(fù)責(zé)人在他們?yōu)橥七M(jìn)委員會(huì)準(zhǔn)備回報(bào)時(shí)，確定數(shù)據(jù)來(lái)源得準(zhǔn)確性和可重復(fù)性容易測(cè)量和維護(hù)優(yōu)先采用基于現(xiàn)有數(shù)據(jù)的量化辦法。相對(duì)于那些要求建立新數(shù)據(jù)來(lái)源和采集數(shù)據(jù)得量化辦法而言。但不要因?yàn)椴槐惬@得而犧牲了有用得信息。推動(dòng)其它指示指標(biāo)QOS利用量化阿方法建立因果關(guān)系通道。結(jié)果指標(biāo)的量化辦法應(yīng)選擇那些最能代表顧客期望的。這些量化辦法通常最容易確定的。過(guò)程指標(biāo)的量化辦法將表示多個(gè)問(wèn)題。僅選取與結(jié)果指標(biāo)量化辦法有著清楚、強(qiáng)烈相關(guān)聯(lián)系的過(guò)程指標(biāo)量化方法。委員會(huì)不希望追蹤一個(gè)虛幻的指標(biāo)值。,促進(jìn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作QOS本人就是團(tuán)隊(duì)協(xié)作，以推進(jìn)委員會(huì)開(kāi)始，以多功能問(wèn)題解決小組和員工參與小組為繼續(xù)。量化指標(biāo)的改進(jìn)反應(yīng)了這些小組努力的結(jié)果。時(shí)間上的連續(xù)性QOS指示指標(biāo)用于促進(jìn)持續(xù)改進(jìn)。若這些努力的驅(qū)動(dòng)力在時(shí)間上不能持續(xù)可得，那么持續(xù)改進(jìn)是不可能的。優(yōu)勝基準(zhǔn)性對(duì)所有量化方法都必須建立目標(biāo)值。如果不首先進(jìn)修優(yōu)先基準(zhǔn)，目標(biāo)值就不能確定。表明問(wèn)題量化方法必須能夠通過(guò)柏拉圖表明表明問(wèn)題和改進(jìn)機(jī)會(huì)。,評(píng)審報(bào)事貼圖，尋找潛在量化單位通過(guò)分析數(shù)據(jù)，過(guò)程的擁有者和職能專家尋找支持過(guò)程的交互作用，它們是關(guān)鍵過(guò)程中變差的“動(dòng)力”。圖示見(jiàn)附件三,量化指標(biāo)的關(guān)聯(lián)什么是相關(guān)關(guān)系。雖然相關(guān)一詞可以給出技術(shù)定義，但實(shí)踐中，如果兩個(gè)時(shí)間序列總是以相同方向（或總是相反方向）運(yùn)動(dòng)，就被認(rèn)為是相關(guān)。兩個(gè)量化指標(biāo)越是對(duì)應(yīng)運(yùn)動(dòng)，二者之間越是相關(guān)（較強(qiáng)的聯(lián)系）。在下次推進(jìn)委員會(huì)會(huì)議之前，指標(biāo)負(fù)責(zé)人應(yīng)確定量化指標(biāo)之間的相關(guān)關(guān)系，以便在下次會(huì)議上介紹數(shù)據(jù)并選定量化辦法。如何確定相關(guān)？常理通常，結(jié)果指標(biāo)和支持它的過(guò)程指標(biāo)之間的關(guān)系是明顯的。如，結(jié)果指標(biāo)“產(chǎn)品成本”很明顯由過(guò)程指標(biāo)“材料成本”和“勞動(dòng)成本”決定。無(wú)論是否有其它方法，總是應(yīng)采用常理。實(shí)際上常理可能是我們對(duì)相關(guān)關(guān)系在常理上的理解。其它方法，如圖解法或更高級(jí)的統(tǒng)計(jì)方法，僅僅是對(duì)常理的確認(rèn)。,目視檢查目視檢查用于確認(rèn)常理。統(tǒng)計(jì)分析統(tǒng)計(jì)分析可用于相應(yīng)程度的精確估計(jì)。要確定工廠量化指標(biāo)之間的相關(guān)程度，要求對(duì)表達(dá)量化指標(biāo)的數(shù)據(jù)在足夠長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)進(jìn)行收集和分析，以提示他們相互作用的程度。同一個(gè)月里內(nèi)部不合格品和客戶抱怨同時(shí)下降，并不能保證二者總是同步上升或下降。常理提示他們應(yīng)該如此，但需要跟蹤記錄。,一些注意事項(xiàng)不要從隨機(jī)中創(chuàng)造次序相關(guān)關(guān)系常常在實(shí)際不存時(shí)被發(fā)現(xiàn)。我們可能過(guò)多地受過(guò)去經(jīng)驗(yàn)和我們想從渾中確定次序地影響?！皞鹘y(tǒng)智慧”應(yīng)經(jīng)常被質(zhì)疑。隨著更多的數(shù)據(jù)可得，負(fù)責(zé)人應(yīng)再研究初始的相關(guān)性，看看以前的發(fā)現(xiàn)是否獲得了確定。不要把相關(guān)性誤認(rèn)為是因果關(guān)系在尋找相關(guān)性時(shí)，我們實(shí)際上是在尋找因果關(guān)系。實(shí)際QOS的一個(gè)關(guān)鍵部分是建立因果關(guān)系路徑，以過(guò)程指標(biāo)開(kāi)始，直到顧客期望。例如，顧客抱怨可能在設(shè)備停機(jī)時(shí)間下降的同時(shí)下降。這不必意味著設(shè)備停機(jī)下降是顧客抱怨下降的原因?？赡苁怯捎谟?jì)劃維護(hù)小時(shí)的增加，改進(jìn)了設(shè)備停機(jī)和產(chǎn)品質(zhì)量。總是詢問(wèn)這樣的問(wèn)題：是因果關(guān)系，或僅是相關(guān)關(guān)系。,不要對(duì)不充分的數(shù)據(jù)做出判斷相關(guān)關(guān)于只有通過(guò)對(duì)一個(gè)指標(biāo)的變差于另一個(gè)指標(biāo)的變差分析而加以發(fā)現(xiàn)。因此，必須有充分的數(shù)據(jù)可得，以便有足夠得機(jī)會(huì)讓一個(gè)指標(biāo)顯示變差。尋找被掩蓋得相關(guān)要分離許多過(guò)程指標(biāo)對(duì)同一結(jié)果指標(biāo)的影響是非常困難的。比如，浪費(fèi)百分率不會(huì)顯示出與產(chǎn)品成本相關(guān)，因?yàn)槠渌炕笜?biāo)，如單件材料成本或每1000件工時(shí)，對(duì)產(chǎn)品成本影響更大。如果指標(biāo)負(fù)責(zé)人希望分析出許多過(guò)程量化指標(biāo)的影響，多元回歸將是十分有用的工具。,設(shè)定量化指標(biāo)目標(biāo)值為滿足顧客期望而在先期建立的戰(zhàn)略目標(biāo)，自然地轉(zhuǎn)化為相關(guān)指標(biāo)地量化測(cè)目標(biāo)?？紤]相關(guān)關(guān)系過(guò)程指標(biāo)地量化目標(biāo)要與結(jié)果目標(biāo)地量化目標(biāo)相關(guān)聯(lián)?？稍诖穗A段采用相關(guān)分析。結(jié)果指標(biāo)地目標(biāo)將驅(qū)動(dòng)過(guò)程指標(biāo)地目標(biāo)。建立業(yè)績(jī)和時(shí)間目標(biāo)委員會(huì)必須決定量化指標(biāo)地目標(biāo)值以及化多長(zhǎng)時(shí)間達(dá)到目標(biāo)。這些信息必須轉(zhuǎn)化總的量化方法匯總表中。當(dāng)目標(biāo)建立有困難時(shí)并非總是能給量化指標(biāo)即建立起有意義地目標(biāo)。可能要收集附加信息2最終確定附加信息，改進(jìn)項(xiàng)目。但是。必須確定建立目標(biāo)地合理時(shí)間。這些活動(dòng)將成為QOS負(fù)責(zé)人或項(xiàng)目小組地最初責(zé)任。目標(biāo)甚至可以在缺乏數(shù)據(jù)沒(méi)有地情況下建立。可能必須要在后期修訂，但最好早些建立起來(lái)并修訂，而不是等待。,達(dá)成共識(shí)對(duì)于一個(gè)量化指標(biāo)或它的目標(biāo)缺乏共識(shí)，意味著量化指標(biāo)地一個(gè)關(guān)鍵特性尚不確定?？赡苁桥c其上級(jí)量化方法地其它數(shù)據(jù)來(lái)源，以達(dá)成共識(shí)。如前面所述，措施項(xiàng)目，應(yīng)加入到實(shí)施計(jì)劃中。實(shí)事求是檢查委員會(huì)必須現(xiàn)實(shí)地對(duì)待能完成什么，以及化多長(zhǎng)時(shí)間完成。有此目標(biāo)僅需要當(dāng)前活動(dòng)地繼續(xù)，另一些目標(biāo)需要資源以執(zhí)行特別地項(xiàng)目。然而，現(xiàn)實(shí)的同時(shí)，委員會(huì)也應(yīng)有進(jìn)取精神，迫使自己和他人達(dá)到更多一點(diǎn)。在量化指標(biāo)趨勢(shì)圖上指出目標(biāo)線每個(gè)量化指標(biāo)的目標(biāo)應(yīng)在趨勢(shì)圖上指明。,瞻前第六步完成了什么？獲得高層管理地承諾形成了多功能地推進(jìn)委員會(huì)使命已書面化采納。顧客期望已列出、分組并評(píng)級(jí)。建立了戰(zhàn)略目標(biāo)指標(biāo)和關(guān)鍵過(guò)程已列出，對(duì)應(yīng)顧客期望選定了關(guān)鍵指標(biāo)和負(fù)責(zé)人。數(shù)據(jù)管理計(jì)劃已批準(zhǔn)量化指標(biāo)的目標(biāo)值已建立接下來(lái)第七步做什么？指標(biāo)負(fù)責(zé)人員提出“縮小差距”計(jì)劃書。推進(jìn)委員會(huì)將選擇初始的改進(jìn)活動(dòng)，并最終確定QOS措施計(jì)劃。計(jì)劃QOS貫徹實(shí)施。準(zhǔn)備下次會(huì)議指標(biāo)負(fù)責(zé)人必須為下次會(huì)議準(zhǔn)備改進(jìn)活動(dòng)建議書。,八.第七步：措施計(jì)劃的建立選擇初始改進(jìn)或“縮小差距”活動(dòng)。,確定改進(jìn)目標(biāo)在上次推進(jìn)委員會(huì)會(huì)議結(jié)束時(shí)，要求指標(biāo)負(fù)責(zé)人鞏固他們的數(shù)據(jù)管理計(jì)劃，并準(zhǔn)備“縮小差”建議書。建議書的準(zhǔn)備準(zhǔn)備改進(jìn)建