陜西某實(shí)業(yè)股份公司戰(zhàn)略實(shí)施方案(ppt 142頁).ppt

,陜西西北新技術(shù)實(shí)業(yè)股份有限公司,（最終報(bào)告）,機(jī)密,公司戰(zhàn)略實(shí)施方案,RolandBerger而大多數(shù)產(chǎn)品技術(shù)含量不高,設(shè)備系統(tǒng)化,標(biāo)準(zhǔn)化程度不高,行業(yè)審視,7,環(huán)保產(chǎn)業(yè)是一個(gè)發(fā)展?jié)摿薮蟮某柈a(chǎn)業(yè),近年來一直以高于10%的速度發(fā)展,今后10年將不低于15%,產(chǎn)值占GDP的比重將由今年的0.7%達(dá)到10年后的2%,現(xiàn)階段,我國(guó)面臨嚴(yán)重的環(huán)境問題以城市為中心的污染治理力度在加大廣大農(nóng)村的資源污染治理及生態(tài)保護(hù)也提上議事日程,中國(guó)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展需要環(huán)境、資源與人口之間的協(xié)調(diào)，為環(huán)保產(chǎn)業(yè)的發(fā)展帶來更多的機(jī)會(huì)人們對(duì)環(huán)境質(zhì)量越來越高的要求為環(huán)保產(chǎn)業(yè)提供了巨大的潛在發(fā)展空間,資料來源：中國(guó)國(guó)家環(huán)?？偩志珠L(zhǎng)解振華在2000年中國(guó)國(guó)際環(huán)境保護(hù)博覽會(huì)上演講，國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心社會(huì)發(fā)展研究部岳頌東中國(guó)環(huán)保產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)狀、前景與對(duì)策(99文獻(xiàn)),環(huán)保產(chǎn)業(yè)產(chǎn)值,行業(yè)審視,8,環(huán)保產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品極其寬泛,西北實(shí)業(yè)正確判斷從哪里切入環(huán)保行業(yè)至關(guān)重要,行業(yè)審視,9,總之,在能形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)的環(huán)保產(chǎn)業(yè)中尋找出路是西北實(shí)業(yè)生存發(fā)展的關(guān)鍵,行業(yè)審視,10,國(guó)內(nèi)石油行業(yè)的發(fā)展情況,外部影響,國(guó)家的政策扶持環(huán)保政策西部大開發(fā)戰(zhàn)略加入WTO的影響,石油在能源需求結(jié)構(gòu)中比例有所下降天然氣和液化石油氣將成為燃油的主要替代品石油進(jìn)口逐年上升國(guó)內(nèi)煉廠的規(guī)模普遍太小是制約行業(yè)發(fā)展的因素之一進(jìn)入煉油行業(yè)的壁壘越來越高產(chǎn)業(yè)的集中度非常高,行業(yè)特征是全價(jià)值鏈展開,但各有側(cè)重大石油集團(tuán)通過重組、戰(zhàn)略合作、內(nèi)部控制成本等方法擴(kuò)大產(chǎn)銷能力，提高效率中石油和中石化加快了上下游一體化的整合速度,受不同因素的影響，位于行業(yè)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)上的企業(yè)利潤(rùn)差異較大,行業(yè)審視,11,能源政策,西部大開發(fā)戰(zhàn)略,環(huán)保法規(guī)對(duì)石油工業(yè)的影響,環(huán)保的壓力迫使煉油企業(yè)進(jìn)行技術(shù)重整，使煉制成本大幅度提高天然氣開發(fā)利用將成為未來國(guó)家能源發(fā)展的重中之重,這勢(shì)必對(duì)石油工業(yè)帶來一定的沖擊,有利影響,不利影響,石油、天然氣儲(chǔ)備技術(shù)及設(shè)施建設(shè)是我國(guó)能源行業(yè)重點(diǎn)鼓勵(lì)發(fā)展的產(chǎn)品國(guó)家鼓勵(lì)和支持生產(chǎn)、使用優(yōu)質(zhì)燃料油把能源節(jié)約放在首位的方針，擇優(yōu)選定能源節(jié)約、能源開發(fā)投資項(xiàng)目，制定能源投資計(jì)劃,資料來源：當(dāng)前國(guó)家重點(diǎn)鼓勵(lì)發(fā)展的產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品和技術(shù)目錄（年修訂），節(jié)約能源法、環(huán)境保護(hù)法。,行業(yè)審視,12,加入WTO對(duì)我國(guó)石油工業(yè)的影響,隨著中國(guó)加入WTO，國(guó)外大石油行業(yè)企業(yè)會(huì)從產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈全方位進(jìn)入，因此，我國(guó)的石油企業(yè)必然要進(jìn)行產(chǎn)業(yè)重組，進(jìn)行上下游整合，形成競(jìng)爭(zhēng)的格局。,我國(guó)石油行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)模式將國(guó)際化。競(jìng)爭(zhēng)將日益激烈，利潤(rùn)將降低,我國(guó)的一些石油企業(yè)難以長(zhǎng)久承受這種低利潤(rùn)，部分企業(yè)將退出競(jìng)爭(zhēng),我國(guó)的石油企業(yè)將喪失部分市場(chǎng)，并承擔(dān)多余產(chǎn)能的閑置成本,資料來源：羅蘭貝格顧問分析,行業(yè)審視,13,未來10年石油需求量雖然在總量上有所增加，但在整個(gè)能源需求結(jié)構(gòu)中所占的比例下降,天然氣與水電核電將成為其主要的替代品則大幅上升,資料來源：中國(guó)統(tǒng)計(jì)年鑒(1999)，國(guó)際經(jīng)貿(mào)消息,萬噸標(biāo)準(zhǔn)煤,行業(yè)審視,14,未來10年石油在供給上的絕對(duì)數(shù)量雖有增加，但其占能源供給中的比例下降，天然氣與水電核電是其主要的替代能源,資料來源：99年中國(guó)統(tǒng)計(jì)年鑒,國(guó)際經(jīng)貿(mào)消息8月,萬噸標(biāo)準(zhǔn)煤,行業(yè)審視,15,在今后的20年的能源工業(yè)中，天然氣將成為石油最具威脅的替代品,資料來源：中國(guó)招商投資網(wǎng)，石油學(xué)報(bào)關(guān)于我國(guó)天然氣資源概況及使用方向的建議,截至一九九九年底，全國(guó)累計(jì)探明天然氣地質(zhì)儲(chǔ)量二點(diǎn)二萬億立方米，而資源探明程度只有百分之五；二十一世紀(jì)中國(guó)能源發(fā)展的重大戰(zhàn)略，天然氣的開發(fā)生產(chǎn)和利用將成為能源發(fā)展的重中之重；2010年中國(guó)石油天然氣集團(tuán)將在國(guó)內(nèi)建設(shè)一批大型油氣田，使中國(guó)油氣年產(chǎn)量達(dá)到三億噸油當(dāng)量；天然氣世界公認(rèn)天然氣是電力工業(yè)的最佳燃料,燃?xì)廨啓C(jī)蒸汽輪機(jī)聯(lián)合循環(huán)是目前較理想的發(fā)電裝置,行業(yè)審視,16,原油進(jìn)口量呈上升趨勢(shì),在總需求量中所占比重也逐年上升,到2010年預(yù)計(jì)進(jìn)口量將是總需求量的三分之一,資料來源：國(guó)際經(jīng)貿(mào)消息,98年原油需求與進(jìn)口量有所下降原因有二：亞洲金融風(fēng)暴影響；原油大量走私所致。,行業(yè)審視,17,原油開采業(yè)配合縱向一體化，壟斷結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化,資料來源：國(guó)際石油經(jīng)濟(jì)(2000年2月),行業(yè)審視,18,原油運(yùn)輸和原油煉制行業(yè)集中度很高，并有進(jìn)一步加劇的趨勢(shì),原油運(yùn)輸,原油煉制,資料來源：158海融證券網(wǎng)，關(guān)于清理整頓小煉油廠和規(guī)范原油成品油流通秩序的意見,中國(guó)石油管道公司(下屬于中石油)，承接70%以上的石油運(yùn)輸任務(wù),其余的基本上由海洋石油與中石化來完成,全國(guó)煉油產(chǎn)量都集中在幾十家大煉廠,而他們也大都隸屬于三大集團(tuán)關(guān)閉土、小煉廠，更加劇了三大集團(tuán)的原油煉制行業(yè)集中度,行業(yè)審視,19,國(guó)務(wù)院提出今后我國(guó)新建原油加工裝置的單系列規(guī)模要達(dá)到500萬噸/年以上,進(jìn)入石油煉制行業(yè)的壁壘越來越大,資料來源：新浪網(wǎng)搜索,凡未經(jīng)國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)，一律不得新建煉油企業(yè)，不得擴(kuò)大原油一次加工能力,小煉廠與中石化、中石油等國(guó)內(nèi)大壟斷商在產(chǎn)品規(guī)劃上的矛盾，并有被其兼并、收購(gòu)的可能,行業(yè)審視,20,小煉油廠的關(guān)閉加速了行業(yè)的規(guī)范運(yùn)行,土煉油點(diǎn)基本肅清，小煉廠以關(guān)閉111家，還要進(jìn)一步規(guī)范整理,小煉油廠過多，不僅加劇了我國(guó)煉油工業(yè)生產(chǎn)能力過剩和布局不合理的矛盾，而且與國(guó)有大中型煉油企業(yè)爭(zhēng)原油、爭(zhēng)市場(chǎng)，干擾和破壞正常的原油成品油生產(chǎn)流通秩序,由于小煉油廠規(guī)模過小，設(shè)備落后，導(dǎo)致輕油收率低下，資源浪費(fèi)嚴(yán)重,大約70的小煉油廠只有簡(jiǎn)單的一次加工裝置，而幾乎所有的小煉油廠都沒有催化重整、加氫精制等提高產(chǎn)品質(zhì)量的裝置，造成產(chǎn)品質(zhì)量低下,小煉廠和土煉油的存在，為非法采油提供了出路浪費(fèi)了大量的地質(zhì)儲(chǔ)量,資料來源：羅蘭貝格顧問整理分析,行業(yè)審視,21,我國(guó)煉油企業(yè)的規(guī)模普遍較小，與國(guó)外有相當(dāng)大的差距，難以形成普遍的規(guī)模經(jīng)濟(jì),資料來源：海融證券網(wǎng)、關(guān)于清理整頓小煉油廠和規(guī)范原油成品油流通秩序的意見中國(guó)經(jīng)濟(jì)時(shí)報(bào)中國(guó)經(jīng)貿(mào)委副主任王萬賓就工業(yè)結(jié)構(gòu)如何調(diào)整發(fā)表看法,我國(guó)情況,國(guó)外情況,平均規(guī)模大煉廠原油單加工小煉廠,160萬噸/年最大的茂名煉廠年生產(chǎn)能力1350萬噸最大的為800萬噸/年在242家煉廠中有188家小煉廠,524萬噸/年規(guī)模最大的4000萬噸年最大的1250萬噸/年,行業(yè)審視,22,由于原油庫存減少，以及主要產(chǎn)油國(guó)限產(chǎn)導(dǎo)致石油價(jià)格提升，這將使石油開采成為我國(guó)2000年石油石化系統(tǒng)主要的利潤(rùn)來源；98年由于石油價(jià)格的下降以及石油大量的走私，小煉廠原油供給容易獲得，達(dá)產(chǎn)率普遍很高，獲利能力高于大煉廠；中石油與中石化控制著國(guó)內(nèi)成品油的批發(fā)權(quán)，日子要比其它石油企業(yè)好過。,資料來源：經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)(2000427),受不同因素的影響，位于行業(yè)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)上的企業(yè)利潤(rùn)差異較大,行業(yè)審視,23,通過行業(yè)整合,中石油和中石化從行業(yè)鏈環(huán)節(jié)的壟斷者成為整個(gè)行業(yè)鏈的壟斷者,中石油,中石化,99年通過資產(chǎn)劃撥，中石油向中下游行業(yè)整合，中石化向上游行業(yè)的整合，目前兩家集團(tuán)均已形成全價(jià)值鏈壟斷，對(duì)于石油行業(yè)來說，已形成了雙寡頭壟斷。,資料來源：羅蘭貝格顧問整理分析,行業(yè)審視,24,石油行業(yè)是一個(gè)高度縱向一體化的雙寡頭壟斷的行業(yè),中石油下屬石油管道公司壟斷優(yōu)勢(shì)明顯，占總運(yùn)輸量的70%,中石油下屬油田占67%開采量中石化下屬油田占22%開采量海洋石油下屬油田占10%開采量其他油田只占1%的開采量,中石油和中石化的石油勘探量占全國(guó)總量的75%海洋石油、新星石油和國(guó)外石油公司的勘探量占25%,資料來源：羅蘭貝格顧問整理分析,大中型煉廠基本屬于三大集團(tuán)小煉廠已關(guān)閉2/3，其余將繼續(xù)關(guān)閉，或被三大集團(tuán)劃轉(zhuǎn)、收購(gòu),由中石油、中石化完全壟斷,所有加油站必須逐步并入兩大集團(tuán)銷售網(wǎng)絡(luò),行業(yè)審視,25,百萬桶油量/日,煉油能力,百萬桶油當(dāng)量,油氣儲(chǔ)量,中石油、中石化在世界大油氣企業(yè)中的排名,資料來源：財(cái)經(jīng)2000年11月石油業(yè)：上市后的選擇,行業(yè)審視,26,目前的格局為地域性南北分治,接下來的目標(biāo)是打破南北分治，推動(dòng)兩大集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng),最終目標(biāo)是全行業(yè)所有領(lǐng)域達(dá)到完全的競(jìng)爭(zhēng),兩大集團(tuán)戰(zhàn)略性重組的根本目的，是打造具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的一流企業(yè)，他們面對(duì)的將是國(guó)際石油巨艦的競(jìng)爭(zhēng)，依靠行政性壟斷力量顯然無法與之抗衡；事實(shí)是，中國(guó)石油業(yè)的整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈都面臨著成本削減的任務(wù),兩大集團(tuán)戰(zhàn)略性重組目標(biāo),行業(yè)審視,27,西北實(shí)業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品圍繞石油行業(yè)全價(jià)值鏈展開,節(jié)油劑,汽油添加劑,汽油清凈劑,柴油添加劑,污水處理劑,西北實(shí)業(yè)燃油添加劑與污水處理劑可以降低煉制與開采的成本，而兩大集團(tuán)目前急于削減整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的成本，如果西北實(shí)業(yè)能夠與其合作，其市場(chǎng)前景不可估量。,行業(yè)審視,28,公路與航空在運(yùn)輸業(yè)里程與運(yùn)輸工具數(shù)量的快速增長(zhǎng)導(dǎo)致對(duì)燃油的需求增加,資料來源：中國(guó)統(tǒng)計(jì)年鑒,統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)：1990年1998年的復(fù)合增長(zhǎng)速度,運(yùn)輸業(yè)里程,運(yùn)輸工具數(shù)量,行業(yè)審視,29,西北實(shí)業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品未來主要面對(duì)的是客戶方的壓力,3.買方,2.新進(jìn)入者,1.供應(yīng)商,4.替代者,5.行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者,競(jìng)爭(zhēng)程度,中石油,中石化,相對(duì)于買方，其行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者、替代者、新進(jìn)入者以及供應(yīng)商的重要性都不明顯。而對(duì)石油行業(yè)來說，它并非是一個(gè)完全競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)，所以西北實(shí)業(yè)應(yīng)把發(fā)展與中石油、中石化的關(guān)系，鎖定核心客戶，作為公司未來發(fā)展戰(zhàn)略的核心戰(zhàn)略之一。,行業(yè)審視,較多，容易尋找，在價(jià)格上處于主動(dòng)地位,多而雜，形成規(guī)模的不多,多而雜，無法預(yù)見其技術(shù)領(lǐng)先性,對(duì)于柴油添加劑來說，目前沒有成規(guī)模的競(jìng)爭(zhēng)者,30,石油行業(yè)以及車用燃油發(fā)展?fàn)顩r對(duì)西北實(shí)業(yè)而言，有機(jī)會(huì)同時(shí)意味著嚴(yán)峻挑戰(zhàn),環(huán)保法規(guī)對(duì)燃油產(chǎn)品提出了更高的要求：對(duì)汽油而言，可以通過工藝法解決抗爆性，但由于投資高，周期長(zhǎng)，故汽油添加劑還有一定的市場(chǎng)；而清凈劑的應(yīng)用與普及必將為西北實(shí)業(yè)開拓新的市場(chǎng)機(jī)遇；汽油低硫化也是以后的發(fā)展趨勢(shì);對(duì)柴油而言，提高柴汽比使得其增長(zhǎng)快于汽油增長(zhǎng)，而目前以添加劑方法降低其冷凝點(diǎn)是目前主流方法;油品價(jià)格的上升以及人們對(duì)環(huán)保認(rèn)識(shí)的加深，節(jié)能產(chǎn)品市場(chǎng)前景看好；目前石油行業(yè)及車用燃油行業(yè)已經(jīng)形成了雙寡頭壟斷，西北實(shí)業(yè)如果想切入燃油行業(yè)價(jià)值鏈，必須與兩大集團(tuán)合作；天然氣必將成為燃油的主要替代品之一，而它的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈還沒有形成完全的壟斷，西北實(shí)業(yè)可以考慮進(jìn)入該領(lǐng)域。,行業(yè)審視,31,第二部分,公司診斷,公司診斷,32,西北實(shí)業(yè)發(fā)展簡(jiǎn)史,1993,1994,94年，公司開始投入很多產(chǎn)品。,1996,96年，公司選擇進(jìn)入環(huán)保行業(yè)。,97年，公司兼并西安民用電子廠，此時(shí)整個(gè)公司“大鍋飯”現(xiàn)象日益嚴(yán)重。,1997,98年，公司進(jìn)行體制改革、業(yè)務(wù)重組。在業(yè)務(wù)方面僅保留了房地產(chǎn)和無鉛汽油添加劑。,1998,99年，公司走出低谷，業(yè)務(wù)蓬勃發(fā)展。實(shí)現(xiàn)股份制改造，通過“雙高”認(rèn)證。,1999,2000年，公司面對(duì)二板上市的機(jī)會(huì)以及上市后會(huì)隨之而來的壓力，重新思考發(fā)展戰(zhàn)略，推動(dòng)內(nèi)部管理改善。,2000,93年，成立公司，7-8人完成100多萬收入。其間開始投資房產(chǎn)開發(fā)，為公司發(fā)展積累了所需要的資金。,公司診斷,33,單位：萬元,在創(chuàng)新技術(shù)的帶動(dòng)下，西北實(shí)業(yè)近年來業(yè)績(jī)迅速提升，為在創(chuàng)業(yè)板上市及未來發(fā)展構(gòu)筑了良好的平臺(tái),公司診斷,34,上市契機(jī)給西北實(shí)業(yè)帶來快速成長(zhǎng)沖動(dòng)，公司上下對(duì)高速增長(zhǎng)預(yù)期充滿信心；但伴隨機(jī)遇而來的是嚴(yán)峻挑戰(zhàn),公司管理基礎(chǔ)薄弱,業(yè)務(wù)規(guī)劃中短期業(yè)務(wù)鮮明,但儲(chǔ)備技術(shù)重點(diǎn)不明確,何為主導(dǎo),如何組合,節(jié)奏如何安排?,產(chǎn)品市場(chǎng)、資本市場(chǎng)以及人才市場(chǎng)的壓力,所處的行業(yè)環(huán)境復(fù)雜,公司診斷,35,西北實(shí)業(yè)技術(shù)儲(chǔ)備豐富，三層面業(yè)務(wù)明確，但業(yè)務(wù)重心和如何形成業(yè)務(wù)組合思路尚不清晰,汽油添加劑柴油添加劑節(jié)油劑污水處理劑,清凈劑納米材料,西北實(shí)業(yè)的三層面業(yè)務(wù)組合,水合天然氣二茂鐵衍生物廢輪胎煉制超細(xì)粉末,在五年發(fā)展規(guī)劃中，西北實(shí)業(yè)已經(jīng)明確了三層面業(yè)務(wù)組合，并確定了近、中、長(zhǎng)期的業(yè)務(wù)圍繞車用燃油應(yīng)用，公司形成了現(xiàn)有添加劑產(chǎn)品的升級(jí)換代和節(jié)油劑、清凈劑產(chǎn)品以及服務(wù)于該領(lǐng)域的納米技術(shù)研究的系列產(chǎn)品鏈，但何為主導(dǎo)產(chǎn)品？如何組合式地推出？近期、中期、長(zhǎng)期如何配合均未明確。,公司診斷,36,西北實(shí)業(yè)目前的主導(dǎo)產(chǎn)品處于具有背景復(fù)雜、不確定性較高的行業(yè)環(huán)境,西北實(shí)業(yè)的主營(yíng)產(chǎn)品燃油添加劑既屬于環(huán)保產(chǎn)業(yè)又屬于燃油產(chǎn)業(yè)，兩個(gè)行業(yè)的變動(dòng)都會(huì)對(duì)燃油添加劑行業(yè)產(chǎn)生影響；環(huán)保產(chǎn)業(yè)是一個(gè)邊緣產(chǎn)業(yè)，在中國(guó)還處于“幼兒期”。制約和影響因素繁多，行業(yè)的不確定性較高。在燃油行業(yè)在環(huán)保行業(yè)中屬于能夠追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)的少數(shù)行業(yè)領(lǐng)域之一。但燃油添加劑作為煉油過程中的輔料之一，使燃油添加劑行業(yè)在燃油行業(yè)中先天性地處于從屬地位；再加上其他技術(shù)（如工藝法和其他添加劑產(chǎn)品）的替代競(jìng)爭(zhēng)，行業(yè)環(huán)境下的企業(yè)發(fā)展不確定性增強(qiáng)，風(fēng)險(xiǎn)較大。,公司診斷,37,西北實(shí)業(yè)的高速增長(zhǎng)預(yù)期將面臨資本市場(chǎng)、產(chǎn)品技術(shù)市場(chǎng)及人才市場(chǎng)等多重挑戰(zhàn),在產(chǎn)品技術(shù)市場(chǎng)上西北實(shí)業(yè)目前的主營(yíng)產(chǎn)品還沒有鎖定行業(yè)主導(dǎo)者產(chǎn)品替代技術(shù)的發(fā)展速度、解決方案及其影響力難以預(yù)測(cè),在資本市場(chǎng)上現(xiàn)有股東要求西北實(shí)業(yè)高速發(fā)展西北實(shí)業(yè)要不斷增資擴(kuò)股，必須保持高增長(zhǎng)作為公眾公司企業(yè)行為將受到較多社會(huì)規(guī)范力量的制約,在人才市場(chǎng)上即招即用的高素質(zhì)人才在人才市場(chǎng)上奇缺區(qū)位特征對(duì)公司人力資源需求的滿足不利。特別是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)意識(shí)和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn),公司診斷,38,西北實(shí)業(yè)尚未形成明晰的戰(zhàn)略規(guī)劃體系,使命,遠(yuǎn)景,戰(zhàn)略,列出一系列提供產(chǎn)品或服務(wù)的行動(dòng)，創(chuàng)造附加值描述公司選擇的“價(jià)值方案”隨市場(chǎng)分析、消費(fèi)者經(jīng)驗(yàn)、試驗(yàn)而不斷改善最好嚴(yán)格限制在內(nèi)部使用,如何獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？,指導(dǎo)戰(zhàn)略和組織的發(fā)展描述一個(gè)鼓舞人心的事實(shí)可以在一個(gè)特定時(shí)期內(nèi)實(shí)現(xiàn)主要是為內(nèi)部人員提供指導(dǎo)（有些口號(hào)也可提供給外部人員）,領(lǐng)導(dǎo)者希望公司發(fā)展成什么樣？,為組織內(nèi)所有決策提供前提描述一個(gè)持久的事實(shí)可以是一個(gè)無限時(shí)期的解答（而沒有時(shí)間限制）為內(nèi)部和外部人員提供指導(dǎo),公司為什么存在？,西北實(shí)業(yè)：尚未明確提出企業(yè)的使命,西北實(shí)業(yè)：已確定遠(yuǎn)景“成為國(guó)內(nèi)一流環(huán)保企業(yè)”但“國(guó)內(nèi)一流環(huán)保企業(yè)”的標(biāo)志未得到明確的詮釋,西北實(shí)業(yè)：只有用未來一個(gè)時(shí)點(diǎn)表述的戰(zhàn)略目標(biāo)，沒有漸進(jìn)性目標(biāo)沒有一個(gè)明確的支持戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的業(yè)務(wù)發(fā)展模式只有近、中、長(zhǎng)期項(xiàng)目選擇，而還沒有明確詳細(xì)的行動(dòng)方案,公司診斷,39,西北實(shí)業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中沒有明確今后的發(fā)展模式在環(huán)保產(chǎn)業(yè)內(nèi)何種領(lǐng)域發(fā)展并未得到明確建立何種運(yùn)作模式（業(yè)務(wù)模式）支持戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)現(xiàn)也并未明確,發(fā)展目標(biāo),發(fā)展模式,西北實(shí)業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃目前并沒有業(yè)務(wù)發(fā)展模式、運(yùn)作機(jī)制及行動(dòng)計(jì)劃作為支撐,戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施未得到行動(dòng)方案的有力支持目前關(guān)于項(xiàng)目的行動(dòng)方案注重于技術(shù)可能性，但市場(chǎng)可能性考慮不多關(guān)于公司戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施的行動(dòng)方案未見成型,公司診斷,40,戰(zhàn)略規(guī)劃的不完善導(dǎo)致西北實(shí)業(yè)對(duì)自身核心技能的認(rèn)識(shí)、定位和培養(yǎng)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠,市場(chǎng)地位,核心能力,產(chǎn)業(yè)先見,沒有對(duì)自身核心能力的清晰認(rèn)識(shí)沒有確定未來發(fā)展中西北實(shí)業(yè)需要培養(yǎng)什么樣的核心能力,顯現(xiàn)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),？,？,公司診斷,41,西北實(shí)業(yè)經(jīng)歷了多次發(fā)展戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型，尚未形成能夠整合公司行為和員工行為的共享價(jià)值觀和企業(yè)文化系統(tǒng),西北實(shí)業(yè)的群體價(jià)值觀,公司快速成長(zhǎng)未及理性地整理出公司的使命和價(jià)值取向公司主要領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人的價(jià)值取向和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格影響公司行為準(zhǔn)則和價(jià)值取舍公司高層管理團(tuán)隊(duì)只是在事件的價(jià)值判斷及其取舍上形成共識(shí)，但日常領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格并不一致公司使命和價(jià)值觀對(duì)于員工而言只能通過感知并未得到理性系統(tǒng)傳播的影響,公司診斷,42,資料來源：公司內(nèi)部訪談,總裁,副總裁,總工程師,副總裁,財(cái)務(wù)總監(jiān),辦公室,人力資源部,法律事務(wù)部,企業(yè)管理部,技術(shù)中心,計(jì)財(cái)部,證券部,供銷公司,涇河分公司,渭南分公司,三部,三室,三站,行政部,股東會(huì),董事會(huì),監(jiān)事會(huì),一所,一廠,西北實(shí)業(yè)對(duì)其組織結(jié)構(gòu)的描述不一致,羅蘭貝格訪談版,公司診斷,43,西北實(shí)業(yè)組織結(jié)構(gòu)正在變化、至今尚無定論；目前的整體結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)存在明顯缺陷,公司現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)屬于直線職能制，隨公司的高速發(fā)展而不斷變更；但組織結(jié)構(gòu)變更中思路不清公司現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)屬于明顯的二元結(jié)構(gòu)：圍繞企管部的供、產(chǎn)、銷部門以及圍繞技術(shù)中心的技術(shù)開發(fā)部門；孰重孰輕沒有體現(xiàn)圍繞企管部的產(chǎn)供銷與圍繞技術(shù)中心的研發(fā)部門內(nèi)部關(guān)系不清、重心不明人力資源部、證券部等部門的定位不清；導(dǎo)致職責(zé)范圍、權(quán)限、與其他部門的合作關(guān)系都不明確企管部成為“全管部”，重點(diǎn)工作不突出，核心功能不明確；既制定計(jì)劃與制度，又主持考核，沒有制衡,公司診斷,44,公司的法人治理結(jié)構(gòu)存在嚴(yán)重權(quán)力制衡失范,總裁,股東會(huì),董事會(huì),監(jiān)事會(huì),公司董事會(huì)現(xiàn)有成員8名，與公司章程規(guī)定的9名不符監(jiān)事會(huì)僅有1名召集人，與公司章程規(guī)定的5名不符董事會(huì)8名成員中除了第二大股東代表外其余都是經(jīng)營(yíng)班子主要成員；不利于兩權(quán)分離及有效監(jiān)督董事長(zhǎng)與總裁一人兼任，不利于權(quán)力制衡和約束董事會(huì)對(duì)董事長(zhǎng)授權(quán)不清股東會(huì)、董事會(huì)和經(jīng)營(yíng)會(huì)議經(jīng)常是一個(gè)會(huì)議解決問題,公司診斷,45,西北實(shí)業(yè)組織結(jié)構(gòu)中產(chǎn)供銷與研發(fā)的二元結(jié)構(gòu)之間重心不明；營(yíng)銷功能弱化,以研發(fā)為中心的“元”和以產(chǎn)、供、銷為中心的“元”是誰圍繞誰？誰驅(qū)動(dòng)誰？作為影響公司快速發(fā)展的關(guān)鍵部門技術(shù)與營(yíng)銷部門力量較弱技術(shù)部門剛剛完成新的建制，各技術(shù)部門之間的分工關(guān)系和職責(zé)范圍沒有明確營(yíng)銷部門被納入產(chǎn)供銷元之內(nèi)，將供與銷合二為一，營(yíng)銷部門的職能,公司診斷,46,企業(yè)管理部工作范圍寬泛，管得太多太雜；其部分職能本身就不應(yīng)在同一部門,制度建設(shè),協(xié)調(diào)產(chǎn)供銷,制定計(jì)劃,協(xié)調(diào)內(nèi)外部關(guān)系,考核,企管部,不應(yīng)在同一部門,采購(gòu)、生產(chǎn)、營(yíng)銷都管，弱化了營(yíng)銷職能,公司診斷,47,由于公司目前銷售規(guī)模不大營(yíng)銷功能并未得到足夠的重視而現(xiàn)有供銷公司重銷售而輕市場(chǎng)、服務(wù)、渠道、客戶管理,銷售導(dǎo)向?qū)е赂麂N售部更注重對(duì)本區(qū)域當(dāng)期銷售額的關(guān)心，不利于整體市場(chǎng)拓展由于銷售目標(biāo)、價(jià)格策略等是由企管部制定，供銷公司就不可能對(duì)指標(biāo)及策略本身的合理性負(fù)責(zé)公司業(yè)務(wù)人員流動(dòng)率高以及以控制為主的銷售提成制度不利于市場(chǎng)開拓,客戶關(guān)系管理方面僅做到有客戶及關(guān)鍵人員的基本記錄，而沒有對(duì)客戶背景、特點(diǎn)、交易歷史、發(fā)展趨勢(shì)等進(jìn)行深度信息管理。由于信息采集與處理不屬于實(shí)際上對(duì)銷售人員的考核指標(biāo)，而又沒有一個(gè)專門的機(jī)構(gòu)收集與處理市場(chǎng)信息；導(dǎo)致該項(xiàng)工作的嚴(yán)重落后,公司診斷,48,人力資源部職責(zé)需要明確、力量需要加強(qiáng),以前,現(xiàn)在,管理員工的人事檔案辦理聘用及解聘的有關(guān)手續(xù)負(fù)責(zé)公司的招聘工作配合企管部計(jì)劃進(jìn)行過一次考評(píng)無整個(gè)公司的培訓(xùn)計(jì)劃；僅有崗前培訓(xùn),僅有兩人尚沒有人力資源部的工作規(guī)劃公司沒有對(duì)人力資源部的具體工作要求,問題,在考評(píng)、激勵(lì)等問題上，公司對(duì)企管部與人力資源部的職責(zé)和任務(wù)界定的不夠清楚、科學(xué)沒有人力資源部的職能預(yù)算,公司診斷,49,西北實(shí)業(yè)的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)基礎(chǔ)薄弱,計(jì)劃,預(yù)算,流程,制度,沒有年度、季度滾動(dòng)計(jì)劃；沒有具體的研發(fā)、人員發(fā)展計(jì)劃等公司總計(jì)劃沒有分解到各個(gè)部門,沒有常規(guī)預(yù)算；各部門所需費(fèi)用打報(bào)告申請(qǐng)難以保證資源的合理配置難以保證計(jì)劃的實(shí)施完成,沒有正式實(shí)行的工作流程員工普遍不重視工作流程；暫時(shí)試行的流程難以實(shí)施,制定了一系列的管理制度由于員工不配合，而監(jiān)督實(shí)施的部門又沒有相應(yīng)的權(quán)力，所以這些制度大多數(shù)難以實(shí)施制度以要求與控制為主，而對(duì)工作的資源支持及員工權(quán)利方面描述不夠,公司診斷,50,公司產(chǎn)、供、銷系統(tǒng)潛藏協(xié)調(diào)危機(jī)問題,由于西北實(shí)業(yè)目前實(shí)行以銷定產(chǎn)，并且實(shí)行零庫存管理；在由企管部制定年度銷售計(jì)劃，又沒有月度銷售計(jì)劃的指導(dǎo)時(shí)，就潛藏了產(chǎn)供銷的協(xié)調(diào)危機(jī)。當(dāng)生產(chǎn)能力被充分利用時(shí)，由于沒有月度計(jì)劃的事先安排就會(huì)出現(xiàn)“壓?jiǎn)巍爆F(xiàn)象由于沒有對(duì)合同進(jìn)行管理，所以不知道哪一批貨是為哪個(gè)定單生產(chǎn)；一旦出現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量問題，則難以查出原因及責(zé)任人；同樣，對(duì)于采購(gòu)的原料一旦出現(xiàn)問題，也較難查出責(zé)任人,公司診斷,51,生產(chǎn)分公司、技術(shù)部門、企管部的關(guān)系不明確；內(nèi)部的服務(wù)流程不清,從企業(yè)內(nèi)部的服務(wù)關(guān)系及分工關(guān)系來看，生產(chǎn)上的問題可以由生產(chǎn)分公司找相關(guān)技術(shù)部門解決（如圖中實(shí)線所示）在實(shí)際中，技術(shù)部門往往認(rèn)為生產(chǎn)分公司歸企管部分管，生產(chǎn)分公司應(yīng)先找企管部，再由企管部找技術(shù)部門（如圖中虛線所示），導(dǎo)致效率下降,公司診斷,52,西北實(shí)業(yè)沒有從公司目標(biāo)到各部門的計(jì)劃分解及調(diào)整流程和制度,舉例,沒有計(jì)劃的分解，業(yè)績(jī)考核就沒有依據(jù)沒有計(jì)劃的分解，難以控制公司整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)沒有計(jì)劃分解，難以將公司目標(biāo)、部門目標(biāo)與員工目標(biāo)結(jié)合起來,公司診斷,53,西北實(shí)業(yè)還沒有完整的財(cái)務(wù)預(yù)算制度及流程，不利于對(duì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的管理和控制,舉例,沒有預(yù)算制度，難以保證資源配置與戰(zhàn)略規(guī)劃相符合合理的財(cái)務(wù)預(yù)算有利于公司控制成本沒有有所側(cè)重的財(cái)務(wù)預(yù)算，保證不了公司對(duì)急需發(fā)展的部門的實(shí)際支持各部門的預(yù)算使用情況本身就是對(duì)各部門工作的考核指標(biāo)之一,公司診斷,54,由于西北實(shí)業(yè)以前缺乏真正意義上的人力資源管理，所以目前人力資源管理的各方面都急需提升,缺少公司發(fā)展的長(zhǎng)期規(guī)劃，導(dǎo)致人力資源規(guī)劃缺失過度依賴對(duì)外部人才的引進(jìn),缺少輪換與淘汰機(jī)制，不利于公司內(nèi)部的人員發(fā)展及合理流動(dòng),缺少公司發(fā)展的長(zhǎng)期規(guī)劃，從而無法根據(jù)未來的發(fā)展需要制定相應(yīng)的員工培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，忽視了對(duì)內(nèi)部職工的培養(yǎng),沒有具體的業(yè)績(jī)指標(biāo)作為考評(píng)的依據(jù)；定性考評(píng)；突出過程而沒有突出結(jié)果薪資及獎(jiǎng)懲制度不盡合理，與考評(píng)結(jié)果相關(guān)度低，難以起到良好的激勵(lì)作用,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不合理，但各崗位職責(zé)劃分及描述比較清晰,公司診斷,55,沒有明確所需發(fā)展的核心能力,尚無明晰可行的戰(zhàn)略規(guī)劃體系和戰(zhàn)略行動(dòng)方案,組織結(jié)構(gòu)Structure,運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)Systems,人力資源Staff,成為國(guó)內(nèi)一流的環(huán)保企業(yè),沒有共享價(jià)值觀,西北實(shí)業(yè)面對(duì)新的發(fā)展機(jī)會(huì)應(yīng)當(dāng)在戰(zhàn)略審視后對(duì)戰(zhàn)略管理體系和營(yíng)運(yùn)管理體系進(jìn)行較大幅度的調(diào)整,法人治理結(jié)構(gòu)制衡失范直線職能制的兩元結(jié)構(gòu)重心不明營(yíng)銷職能不突出人力資源部需強(qiáng)化,沒有整體人力資源發(fā)展規(guī)劃考評(píng)沒有突出業(yè)績(jī)導(dǎo)向；激勵(lì)效果不明顯沒有晉升、淘汰及輪崗機(jī)制沒有員工發(fā)展計(jì)劃,產(chǎn)供銷潛藏協(xié)調(diào)危機(jī)無公司計(jì)劃分解制度及流程無公司財(cái)務(wù)預(yù)算制度及流程,領(lǐng)導(dǎo)層在時(shí)間精力上的分配無共識(shí)領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)于鼓勵(lì)什么行為沒有一致意見,公司診斷,56,第三部分,框架性戰(zhàn)略建議,框架性戰(zhàn)略建議,57,西北實(shí)業(yè)希望依靠不同技術(shù)類型產(chǎn)品的累積實(shí)現(xiàn)高速增長(zhǎng),第一層面,汽油添加劑柴油添加劑污水處理劑燃油節(jié)油劑,車用燃油行業(yè)以石油開采與煉制為指向的污水處理,車用燃油行業(yè)完善自身產(chǎn)品技術(shù),其他能源廢物利用,西北實(shí)業(yè)的產(chǎn)品范圍十分寬泛，屬于環(huán)保行業(yè)的不同領(lǐng)域由于環(huán)保行業(yè)本身屬于其他行業(yè)的支持行業(yè)，因此它每一個(gè)分支的規(guī)模都不會(huì)太大，西北實(shí)業(yè)為了實(shí)現(xiàn)高速增長(zhǎng)，只能在多個(gè)領(lǐng)域同時(shí)展開,清凈劑納米技術(shù),框架性戰(zhàn)略建議,58,公司不可能全部獲取產(chǎn)品開發(fā)的深度和寬度所要求的能力和資源,產(chǎn)品深度,產(chǎn)品寬度,框架性戰(zhàn)略建議,59,資料來源：羅蘭貝格顧問收集整理,公司不可能對(duì)所涉及行業(yè)的所有技術(shù)都有強(qiáng)大的開發(fā)能力,行業(yè)跨度十分大,框架性戰(zhàn)略建議,60,因此公司應(yīng)以對(duì)技術(shù)的整合和應(yīng)用作為其業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,輔之以核心能力和資源為支撐,公司的產(chǎn)品發(fā)展思路涉及廣泛,獨(dú)立開發(fā)所有的技術(shù)不可能,也不必要不斷整合外部的先進(jìn)技術(shù),加以深度開發(fā)可以實(shí)現(xiàn)技術(shù)的快速累積,業(yè)務(wù)戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)的保證,業(yè)務(wù)戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ),框架性戰(zhàn)略建議,61,置身于環(huán)保行業(yè)，技術(shù)水平對(duì)西北實(shí)業(yè)是至關(guān)重要的，但獨(dú)立發(fā)展所有的技術(shù)具有一定的難度，而且沒有必要，因此整合和應(yīng)用是快速積累技術(shù)的一種方式,價(jià)值傳遞系統(tǒng)的各個(gè)環(huán)節(jié)都與營(yíng)銷能力息息相關(guān)開發(fā)新客戶和現(xiàn)有客戶的深度挖掘是營(yíng)銷的關(guān)鍵公司核心業(yè)務(wù)的擴(kuò)展對(duì)營(yíng)銷能力提出了更高的要求,以整合和應(yīng)用技術(shù)為基本特征的核心技能是西北實(shí)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)的保證,對(duì)技術(shù)一定的判斷能力和對(duì)核心技術(shù)的開發(fā)能力是基礎(chǔ),資本運(yùn)作能力貫穿價(jià)值傳遞系統(tǒng)的全過程,框架性戰(zhàn)略建議,62,對(duì)技術(shù)的判斷能力和自有核心技術(shù)的積累是西北實(shí)業(yè)發(fā)展的動(dòng)力源泉,各自的關(guān)系,有跨行業(yè)選擇的能力判斷新技術(shù)與核心技術(shù)的相關(guān)性及市場(chǎng)前景,對(duì)企業(yè)核心技術(shù)發(fā)展方向的把握，包括進(jìn)入的行業(yè)領(lǐng)域及具體的技術(shù)切入點(diǎn),對(duì)于市場(chǎng)前景非常好、而且與公司核心技術(shù)密切相關(guān)技術(shù)，公司應(yīng)具備自行開發(fā)的能力,通過自行開發(fā)或整合不斷提升自身的技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),框架性戰(zhàn)略建議,63,強(qiáng)大的營(yíng)銷能力是實(shí)現(xiàn)西北實(shí)業(yè)快速發(fā)展的途徑,了解公司在研技術(shù)的市場(chǎng)需求了解市場(chǎng)對(duì)新產(chǎn)品的需求,按照潛在客戶和產(chǎn)品的特點(diǎn)考慮自建或外包營(yíng)銷渠道,讓客戶準(zhǔn)確的了解產(chǎn)品的特性、使用方法等與技術(shù)相關(guān)的內(nèi)容,滿足客戶對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量和交貨時(shí)間的要求,解答客戶在使用方面的問題了解客戶的其他需求,框架性戰(zhàn)略建議,64,與技術(shù)的整合和應(yīng)用相結(jié)合的資本運(yùn)作能使西北實(shí)業(yè)實(shí)現(xiàn)迅速擴(kuò)張,在客戶需求相對(duì)穩(wěn)定,而又具備一定規(guī)模的時(shí)候,可以考慮與客戶聯(lián)合建廠生產(chǎn)的方式,與客戶共同投資開發(fā)新技術(shù),當(dāng)產(chǎn)品處于其生命周期的高峰時(shí),可以將生產(chǎn)企業(yè)轉(zhuǎn)賣出手，實(shí)現(xiàn)資本增值,將好的技術(shù)開發(fā)項(xiàng)目直接與資本市場(chǎng)對(duì)接,框架性戰(zhàn)略建議,65,資源是西北實(shí)業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略能否實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ),由于環(huán)保行業(yè)的寬泛性，導(dǎo)致對(duì)人、財(cái)、物等資源的需求是多種多樣的，企業(yè)快速發(fā)展容不得慢慢的在體內(nèi)積累需要的所有資源對(duì)于企業(yè)核心能力培養(yǎng)有利的資源，以及對(duì)其他資源有綱舉目張作用的關(guān)鍵資源需要在體內(nèi)積累，其他都可以借助于外部,框架性戰(zhàn)略建議,66,從技術(shù)篩選的環(huán)節(jié)看，西北實(shí)業(yè)可以充分利用外部專家對(duì)企業(yè)的技術(shù)走向、項(xiàng)目選擇等作出判斷,框架性戰(zhàn)略建議,67,內(nèi)部孵化：與公司核心技術(shù)密切相關(guān)的產(chǎn)品使其在公司內(nèi)部開發(fā),增強(qiáng)核心技術(shù)的深度，使對(duì)手難以模仿,外部孵化：有良好市場(chǎng)前景但與公司核心技術(shù)關(guān)聯(lián)度不大的產(chǎn)品開發(fā)可以置于體外發(fā)展,從產(chǎn)品開發(fā)的環(huán)節(jié)而言,根據(jù)備選技術(shù)與核心技術(shù)的關(guān)聯(lián)度分別采用內(nèi)、外部孵化的方式實(shí)現(xiàn)資源的有效配置,框架性戰(zhàn)略建議,68,從生產(chǎn)的角度而言，充分利用社會(huì)上已有的生產(chǎn)能力和生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)等資源,迅速占領(lǐng)市場(chǎng),降低運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),自行生產(chǎn),外包或合作生產(chǎn),生產(chǎn)線屬于非常專業(yè)性的類型，而且一次投入巨大與公司核心產(chǎn)品差距較大的產(chǎn)品與核心客戶共同生產(chǎn)并可以鎖定客戶,生產(chǎn)線相對(duì)具有一定的共用性技術(shù)上屬于核心機(jī)密的產(chǎn)品在公司現(xiàn)有生產(chǎn)線上可以生產(chǎn)的產(chǎn)品,框架性戰(zhàn)略建議,69,從銷售環(huán)節(jié)而言同樣可以充分利用外部資源,框架性戰(zhàn)略建議,70,將價(jià)值傳遞系統(tǒng)各個(gè)環(huán)節(jié)按照其特征實(shí)行內(nèi)部化和外部化有助于核心能力的培養(yǎng)和資源的有效配置,按照核心能力和資源的現(xiàn)有狀況和積累方向決定價(jià)值傳遞系統(tǒng)各環(huán)節(jié)是外包還是自建不論是自建還是外包最終又有助于核心能力和資源的進(jìn)一步積累,框架性戰(zhàn)略建議,71,為了實(shí)現(xiàn)西北實(shí)業(yè)的戰(zhàn)略，只有核心能力和資源的支撐是不夠的，目前的當(dāng)務(wù)之急是將第一層面的業(yè)務(wù)做實(shí),第一層面,車用燃油行業(yè)以石油開采與煉制為指向的污水處理,框架性戰(zhàn)略建議,72,經(jīng)行業(yè)整合，中石油和中石化從行業(yè)鏈的環(huán)節(jié)壟斷走向整個(gè)行業(yè)鏈的壟斷西北實(shí)業(yè)如果想在燃油行業(yè)擴(kuò)大規(guī)模，就必需面對(duì)這種巨型客戶與核心客戶的合作能擴(kuò)大西北實(shí)業(yè)的規(guī)模，減少其經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)充分了解核心客戶的需求，以此指導(dǎo)新產(chǎn)品的開發(fā)方向,燃油行業(yè)完全由中石油和中石化雙寡頭壟斷，尋求與它們的合作勢(shì)在必行,框架性戰(zhàn)略建議,73,西北實(shí)業(yè)目前主導(dǎo)產(chǎn)品的產(chǎn)品開發(fā)、營(yíng)銷和資本運(yùn)作都應(yīng)該圍繞核心客戶來展開,框架性戰(zhàn)略建議,74,西北實(shí)業(yè)三年的戰(zhàn)略展開,業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的時(shí)間展開,框架性戰(zhàn)略建議,75,愿景、戰(zhàn)略、模式、核心技能需要得到公司管理體系的支撐,框架性戰(zhàn)略建議,76,對(duì)于寬產(chǎn)品線的公司，未來組織模式應(yīng)該是以事業(yè)部方式發(fā)展最終成為控股集團(tuán),集團(tuán)公司,董事會(huì),副總裁,總裁,副總裁,副總裁,人力資源部,營(yíng)銷管理部,投資部,財(cái)務(wù)部,審計(jì)部,股東大會(huì),監(jiān)事會(huì),總裁辦,研究開發(fā)部,生產(chǎn)中心A,事業(yè)部或子公司,控股公司,生產(chǎn)管理部,生產(chǎn)中心A,副總裁,框架性戰(zhàn)略建議,77,由于環(huán)保產(chǎn)業(yè)本身的離散性高的特點(diǎn)，未來的集團(tuán)公司將不斷進(jìn)行項(xiàng)目的投資、孵化、管理、出售,總部,1,2,3,參股公司,外部孵化項(xiàng)目,1,3,2,總部直接管理,內(nèi)部孵化項(xiàng)目,1,2,3,控股公司,已規(guī)?；a(chǎn)項(xiàng)目,框架性戰(zhàn)略建議,78,西北實(shí)業(yè)的組織結(jié)構(gòu)需要進(jìn)行調(diào)整：以研發(fā)、營(yíng)銷、生產(chǎn)責(zé)任中心為骨架的常規(guī)組織狀態(tài)各部門配合時(shí)的臨時(shí)矩陣狀態(tài)組織責(zé)任中心之間的關(guān)聯(lián)與互動(dòng)營(yíng)銷與研發(fā)職能突出,戰(zhàn)略要求:組織中各部門之間協(xié)同性更強(qiáng)組織中責(zé)任中心應(yīng)明確（決策因素多）將技術(shù)整合和應(yīng)用能力作為核心能力培育,公司研究:部門之間的關(guān)聯(lián)與接口較弱責(zé)任中心不明確的組織結(jié)構(gòu)營(yíng)銷職能和研發(fā)職能不突出,配合近期戰(zhàn)略實(shí)施，面對(duì)西北實(shí)業(yè)現(xiàn)實(shí)解決目前組織結(jié)構(gòu)存在的問題，以完善功能為重心的過渡模式是必須的,框架性戰(zhàn)略建議,79,為均衡經(jīng)營(yíng)功能和培育核心能力，需要強(qiáng)化營(yíng)銷和技術(shù)，并形成三個(gè)責(zé)任中心,人力資源部,財(cái)務(wù)部,生產(chǎn)作業(yè)中心,市場(chǎng)部,營(yíng)銷中心,技術(shù)中心,總裁辦,行政部,總裁,副總裁,副總裁,財(cái)務(wù)總監(jiān),副總裁,采購(gòu)部,儲(chǔ)運(yùn)部,涇河分公司,渭南分公司,區(qū)域機(jī)構(gòu),區(qū)域機(jī)構(gòu),區(qū)域機(jī)構(gòu),科技信息部,技術(shù)管理部,納米材料研究所,多功能中試廠,銷售部,生產(chǎn)技術(shù)部,技術(shù)開發(fā)部,會(huì)計(jì)部,西安分公司,審計(jì)部,研究生工作站,美國(guó)工作站,北京工作站,國(guó)家級(jí)實(shí)驗(yàn)室,檢測(cè)室,法律部,中心辦公室,中心辦公室,框架性戰(zhàn)略建議,80,建立責(zé)任明確、功能匹配的責(zé)任中心是西北實(shí)業(yè)組織改善的關(guān)鍵所在,控制生產(chǎn)成本，不斷降低消耗嚴(yán)格的質(zhì)量控制確保安全生產(chǎn)按時(shí)交貨,開發(fā)符合戰(zhàn)略要求、市場(chǎng)趨勢(shì)的新產(chǎn)品積累應(yīng)用前景較好的核心技術(shù)控制研發(fā)成本與研發(fā)進(jìn)度管理外部孵化,開拓市場(chǎng)、提高現(xiàn)有產(chǎn)品銷量客戶管理，維系核心客戶市場(chǎng)研究，尋找新的需求動(dòng)向建立渠道,特點(diǎn),責(zé)任,費(fèi)用中心,成本中心,利潤(rùn)中心,框架性戰(zhàn)略建議,81,直線職能制最大問題是部門之間協(xié)調(diào)困難，為完成特定任務(wù)形成跨部門團(tuán)隊(duì)臨時(shí)矩陣式組織旨在強(qiáng)化各中心間的關(guān)聯(lián),技術(shù)篩選,產(chǎn)品開發(fā),生產(chǎn),銷售,技術(shù)開發(fā)部,科技信息部,市場(chǎng)部,采購(gòu)部,生產(chǎn)技術(shù)部,任務(wù),技術(shù)可行性市場(chǎng)可能性,開發(fā)節(jié)奏VS.市場(chǎng)時(shí)機(jī)工藝特點(diǎn)、生產(chǎn)規(guī)模市場(chǎng)需求、推廣、渠道,新產(chǎn)品工藝、設(shè)備、原材料工藝、裝置改進(jìn),圍繞核心客戶的產(chǎn)品延伸開發(fā)與改進(jìn),說明：表示部分參與；表示全參與,銷售部,框架性戰(zhàn)略建議,82,技術(shù)篩選過程中的臨時(shí)矩陣狀態(tài)組織,示例,框架性戰(zhàn)略建議,83,營(yíng)銷中心注重市場(chǎng)研究功能、技術(shù)服務(wù)功能和市場(chǎng)推廣功能，以形成對(duì)核心能力的有效支撐,市場(chǎng)部,營(yíng)銷中心,區(qū)域機(jī)構(gòu),區(qū)域機(jī)構(gòu),區(qū)域機(jī)構(gòu),區(qū)域機(jī)構(gòu),銷售部,渠道管理部,供銷公司,采購(gòu)部,儲(chǔ)運(yùn)部,為了形成對(duì)核心能力的支撐，形成強(qiáng)的營(yíng)銷力量，營(yíng)銷中心在供銷公司拆解出的銷售職能基礎(chǔ)上，增設(shè)了銷售部、市場(chǎng)部。分離供銷還因?yàn)椴少?gòu)主要是要壓縮成本、保證質(zhì)量，應(yīng)屬于成本中心；而營(yíng)銷主要是要獲得銷售與利潤(rùn)，應(yīng)屬于利潤(rùn)中心。,市場(chǎng)部參與技術(shù)篩選、產(chǎn)品開發(fā)、市場(chǎng)潛力研究、網(wǎng)點(diǎn)布設(shè)、市場(chǎng)推廣、價(jià)格策略制定等,當(dāng)汽油節(jié)油劑進(jìn)入規(guī)模生產(chǎn)和銷售階段時(shí)，中間渠道的管理以及協(xié)調(diào)將成為重要工作，因此，未來營(yíng)銷部中還會(huì)設(shè)立渠道管理部,銷售部負(fù)責(zé)銷售計(jì)劃、方案的制訂，及銷售狀況的統(tǒng)計(jì)與分析，售前、售后服務(wù)，客戶評(píng)審、催收銷售款等工作,框架性戰(zhàn)略建議,84,生產(chǎn)作業(yè)中心,采購(gòu)部,儲(chǔ)運(yùn)部,涇河分公司,渭南分公司,生產(chǎn)技術(shù)部,生產(chǎn)作業(yè)中心包括采購(gòu)、儲(chǔ)運(yùn)、工藝設(shè)備管理、生產(chǎn)過程管理等職能,負(fù)責(zé)總體生產(chǎn)成本、質(zhì)量及安全工作協(xié)調(diào)生產(chǎn)節(jié)奏,保證原材料質(zhì)量，降低原材料成本保證及時(shí)供應(yīng)原材料供應(yīng)商管理,庫存管理，降低庫存成本安排運(yùn)輸工作，保證供應(yīng)及交貨的及時(shí)性,工藝管理及工藝改進(jìn)設(shè)備管理及檢修,保質(zhì)保量安全及時(shí)完成生產(chǎn)任務(wù)節(jié)約生產(chǎn)成本，提高質(zhì)量，提高效率,框架性戰(zhàn)略建議,85,技術(shù)中心,科技信息部,納米材料研究所,多功能中試廠,技術(shù)開發(fā)部,研究生工作站,北京工作站,美國(guó)工作站,科技管理部,國(guó)家級(jí)實(shí)驗(yàn)室,檢測(cè)室,技術(shù)中心將成為支撐核心能力的關(guān)鍵職能中心,中心辦公室,框架性戰(zhàn)略建議,86,將目前的財(cái)務(wù)部一分為二，分為財(cái)務(wù)部與會(huì)計(jì)部，其中資金運(yùn)作劃歸財(cái)務(wù)部管理，會(huì)計(jì)職能劃歸會(huì)計(jì)部管理,說明財(cái)務(wù)部承擔(dān)資金運(yùn)作職能，會(huì)計(jì)部承擔(dān)預(yù)算與核算職能在充分了解企業(yè)資金現(xiàn)狀和未來需求的基礎(chǔ)上，財(cái)務(wù)部應(yīng)盡量降低融資風(fēng)險(xiǎn)和加權(quán)資本成本，負(fù)責(zé)公司理財(cái)工作財(cái)務(wù)部將對(duì)新的投資項(xiàng)目可行性論證、項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)監(jiān)督和績(jī)效考評(píng)提供全面支持由會(huì)計(jì)部推行對(duì)各部門、各科研項(xiàng)目的預(yù)算管理機(jī)制會(huì)計(jì)部負(fù)責(zé)綜合稅率的設(shè)計(jì)工作，并負(fù)責(zé)各項(xiàng)財(cái)務(wù)報(bào)表的編制。,框架性戰(zhàn)略建議,87,成立生產(chǎn)中心后，原企管部產(chǎn)供銷協(xié)調(diào)職能被歸入生產(chǎn)作業(yè)中心，其他職能或者保留企管部或歸入總裁辦和人力資源部,形成組織內(nèi)部有效的制衡，利于改進(jìn)工作組織內(nèi)部分工更合理、工作更有效,框架性戰(zhàn)略建議,88,組織設(shè)計(jì)需要有職責(zé)明確的職位說明書作為有效運(yùn)作保障（具體見第四部分）,例,例,職位名稱：儲(chǔ)運(yùn)部經(jīng)理職位編號(hào)：主要任務(wù)：儲(chǔ)運(yùn)部經(jīng)理在生產(chǎn)作業(yè)中心主任指導(dǎo)下，負(fù)責(zé)本部門的運(yùn)作及管理主要分項(xiàng)工作如下：完成生產(chǎn)作業(yè)中心下達(dá)的運(yùn)輸任務(wù)；負(fù)責(zé)原材料及成品的入庫數(shù)量及外觀驗(yàn)收工作；負(fù)責(zé)產(chǎn)品進(jìn)出貨操作；負(fù)責(zé)原材料及產(chǎn)品倉儲(chǔ)工作，并主持庫存規(guī)劃，負(fù)責(zé)盤點(diǎn)工作，庫房安全工作；負(fù)責(zé)制訂儲(chǔ)運(yùn)費(fèi)用預(yù)算；主持召開本部門會(huì)議，制定工作計(jì)劃和方案，做出工作安排并督導(dǎo)工作計(jì)劃的完成,主持運(yùn)輸及庫存成本分析及控制；負(fù)責(zé)生產(chǎn)運(yùn)輸車輛管理隨時(shí)管理監(jiān)控屬下員工的工作執(zhí)行情況，并提供必要的支持?jǐn)M訂下屬人員的職位配置，職位說明書及業(yè)績(jī)考評(píng)；完成生產(chǎn)作業(yè)中心主任委托和自我發(fā)展的其它工作；工作關(guān)系：向上關(guān)系：生產(chǎn)作業(yè)中心主任平行關(guān)系：與其他各部門經(jīng)理保持信息互通和協(xié)作關(guān)系，向下關(guān)系：本部門人員任用資格：分管生產(chǎn)與營(yíng)銷的副總裁任命。大學(xué)專科以上學(xué)歷，3年以上相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)，有良好的領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)能力與廣泛的社會(huì)交往能力。,生產(chǎn)作業(yè)中心,采購(gòu)部,儲(chǔ)運(yùn)部,涇河分公司,渭南分公司,生產(chǎn)技術(shù)部,西安分公司,中心辦公室,框架性戰(zhàn)略建議,89,高速增長(zhǎng)的要求與核心技能的特點(diǎn)決定了西北實(shí)業(yè)需要建立營(yíng)銷拉動(dòng)技術(shù)推動(dòng)的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng),當(dāng)公司某產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)規(guī)模生產(chǎn)后，以營(yíng)銷拉動(dòng)為主，實(shí)現(xiàn)量的擴(kuò)張當(dāng)研發(fā)中出現(xiàn)新的技術(shù)突破點(diǎn)或公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域需要擴(kuò)張時(shí)，則以技術(shù)推動(dòng)為主，實(shí)現(xiàn)質(zhì)的突破,運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)具有此特點(diǎn)的原因：在贏利點(diǎn)離散化的環(huán)保產(chǎn)業(yè)內(nèi)實(shí)現(xiàn)高速增長(zhǎng)必然要求技術(shù)的不斷整合與應(yīng)用以及營(yíng)銷的更快更強(qiáng)技術(shù)的整合與應(yīng)用核心能力的支撐就是技術(shù)篩選與開發(fā)、營(yíng)銷,框架性戰(zhàn)略建議,90,業(yè)務(wù)戰(zhàn)略要求部門間更多的關(guān)聯(lián)，因此通過跨越部門甚至組織邊界的系統(tǒng)流程來規(guī)范關(guān)鍵業(yè)務(wù)跨部門工作關(guān)系至關(guān)重要,組織中經(jīng)常出現(xiàn)的問題：部門職能的交叉、空缺造成相互扯皮環(huán)境及業(yè)務(wù)的變化導(dǎo)致原有的部門職能不夠職位說明書上的規(guī)定并不一定完全清楚、正確,西北實(shí)業(yè)運(yùn)營(yíng)中必然會(huì)有更多的部門之間接口問題：各企業(yè)普遍活動(dòng)：采購(gòu)、銷售、預(yù)算、考評(píng)、投資、定價(jià)、新產(chǎn)品開發(fā)、客戶管理等等西北實(shí)業(yè)特別活動(dòng)：技術(shù)篩選、客戶需求深度開發(fā)、上下層聯(lián)合推廣等等,以客戶為中心在公司內(nèi)形成內(nèi)部服務(wù)鏈（前后臺(tái)）用合理的流程規(guī)范部門之間接口與配合流程與程序文件共同約定行為經(jīng)常性的審視流程為變動(dòng)的流程進(jìn)行相應(yīng)的制度修訂,框架性戰(zhàn)略建議,91,各部門在組織中的定位決定了各部門之間的服務(wù)關(guān)系主線,市場(chǎng),市場(chǎng)部,銷售部,技術(shù)中心,生產(chǎn)作業(yè)中心,財(cái)務(wù)部,人力資源部,行政部,總裁辦公室,前臺(tái),中臺(tái),后臺(tái),根據(jù)與客戶距離的遠(yuǎn)近，各部門形成前臺(tái)、中臺(tái)、后臺(tái)的關(guān)系組織結(jié)構(gòu)中自后臺(tái)向前臺(tái)形成內(nèi)部服務(wù)關(guān)系的主線部門之間也有逆向的服務(wù)關(guān)系，但非主要服務(wù)關(guān)系,會(huì)計(jì)部,.,框架性戰(zhàn)略建議,92,流程,車間訂單流程,流程文件編號(hào)：,西北實(shí)業(yè),本流程共1頁之第1頁,生效日期:,生產(chǎn)技術(shù)部,采購(gòu)部,責(zé)任人,備注,流程協(xié)調(diào)控制部門:生產(chǎn)作業(yè)中心,總責(zé)任人:生產(chǎn)作業(yè)中心經(jīng)理,制訂人:,審核:,簽署:,生產(chǎn)作業(yè)中心,儲(chǔ)運(yùn)部,生產(chǎn)訂單,生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃,包括人員安排計(jì)劃,設(shè)備和工藝裝備計(jì)劃，原材料領(lǐng)用計(jì)劃；一般每日或每個(gè)工班都需編寫,生產(chǎn)廠,編寫作業(yè)計(jì)劃,驗(yàn)收及成品檢驗(yàn),入庫,質(zhì)檢員,生產(chǎn)作業(yè)流程,生產(chǎn)支持員,生產(chǎn)廠負(fù)責(zé)人,工藝文件,工裝設(shè)備,生產(chǎn)作業(yè)流程是子流程,驗(yàn)收單,流程樣本（具體見第四部分）,框架性戰(zhàn)略建議,93,設(shè)計(jì)合理的流程需要和規(guī)范的程序文件共同約束部門間的合作關(guān)系和配合行動(dòng)（具體見第四部分）,程序文件某公司考評(píng)程序文件文件號(hào)Y-版次編制JG-P-1*審核日期批準(zhǔn)日期第1頁共3頁,1、目的、范圍及適用2、職責(zé)3、程序概要4、相關(guān)程序文件5、附錄,第2頁共3頁,生效日期更改記錄標(biāo)記處數(shù)更改單號(hào)更改人更改日期,框架性戰(zhàn)略建議,94,為各崗位設(shè)計(jì)清晰的職責(zé)目標(biāo)，確保人力資源的發(fā)展與公司的發(fā)展相配合。,有清晰的選拔與招聘計(jì)劃和流程，確保各部門的合作，以吸引發(fā)掘和招聘到所需人才。,公平，公開，公正的定崗系統(tǒng)。該系統(tǒng)包括提升，淘汰與輪換三種相互影響的機(jī)制。三者并重可提高員工的整體水平。,全面評(píng)估，挑選出高素質(zhì)的人才，并為獎(jiǎng)勵(lì)/淘汰提供主要事實(shí)依據(jù)。,各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)幫助下屬定出個(gè)人發(fā)展和培訓(xùn)計(jì)劃。在充分發(fā)揮其潛力的條件下，為他們提供有針對(duì)性的工作實(shí)踐機(jī)會(huì)和培訓(xùn)可能。,為配合公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施，人力資源管理需要全面提升,人才選拔與招聘,人員配置,人員發(fā)展,績(jī)效評(píng)估與報(bào)酬,組織及崗位設(shè)計(jì),框架性戰(zhàn)略建議,95,系統(tǒng)的培訓(xùn)計(jì)劃既是培養(yǎng)后備力量的重要手段，又是一種非物質(zhì)的激勵(lì),基礎(chǔ)培訓(xùn)：如公司的工作方法、基本技能、企業(yè)文化繼續(xù)培訓(xùn)項(xiàng)目：在職培訓(xùn)、工作指導(dǎo)培訓(xùn)、定期例會(huì)培訓(xùn)、不定期高級(jí)培訓(xùn)(如戰(zhàn)略策劃，項(xiàng)目管理技能),將人力資源建設(shè)作為公司戰(zhàn)略性任務(wù)，人力資源部應(yīng)設(shè)立培訓(xùn)部門，專門制定具體培訓(xùn)計(jì)劃。,除最高層重視外，要有一個(gè)能力開發(fā)系統(tǒng)，如“重點(diǎn)培養(yǎng)人才計(jì)劃”、“個(gè)人發(fā)展計(jì)劃”、“專業(yè)系列生涯計(jì)劃”。,相應(yīng)預(yù)算用于培訓(xùn),培訓(xùn)是發(fā)掘現(xiàn)有員工能力、提高其素質(zhì)的重要策略,針對(duì)不同職位的員工提供合適的培訓(xùn)組合,組織支持,培訓(xùn)計(jì)劃,資金支持,框架性戰(zhàn)略建議,96,明確的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)和客觀的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估KPI業(yè)績(jī)考評(píng)體系,三大基本功能,考核定量地實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核隨時(shí)間進(jìn)步的情況,分析、計(jì)劃分析工作問題的工具計(jì)劃工作的重點(diǎn),匯報(bào)、指導(dǎo)向上匯報(bào)的重點(diǎn)向下指導(dǎo)的方向,KPI業(yè)績(jī)考評(píng)體系定義KPI業(yè)績(jī)考評(píng)體系是一整套覆蓋各項(xiàng)職能和各個(gè)層級(jí)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)管理系統(tǒng)，是從分析和計(jì)劃、匯報(bào)和指導(dǎo)、考核等三個(gè)方面實(shí)現(xiàn)管理規(guī)范化，提高業(yè)務(wù)水平。,框架性戰(zhàn)略建議,97,建立KPI業(yè)績(jī)考評(píng)體系的工作將分為四部分,依據(jù)三個(gè)判斷依據(jù)選擇各職位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)：對(duì)公司價(jià)值/利潤(rùn)的影響程度指標(biāo)計(jì)算的可操作程度該崗位對(duì)指標(biāo)的可控程度,每年年初由高層管理人員、董事會(huì)秘書室和財(cái)務(wù)部門制訂公司整體經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算，再由人力資源部門統(tǒng)一制訂每個(gè)機(jī)構(gòu)、職位的具體指標(biāo),年終根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的表現(xiàn)進(jìn)行業(yè)績(jī)考評(píng)和實(shí)施獎(jiǎng)懲,以指標(biāo)為中心進(jìn)行業(yè)績(jī)考評(píng)和實(shí)施獎(jiǎng)懲,工作要點(diǎn),定期計(jì)算指標(biāo)并制作報(bào)表,制訂年度工作計(jì)劃與財(cái)務(wù)預(yù)算,確定每一崗位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo),每個(gè)經(jīng)營(yíng)期末，由人力資源部負(fù)責(zé)計(jì)算結(jié)果將報(bào)表作為集團(tuán)上下級(jí)討論業(yè)績(jī)的依據(jù)召開高層經(jīng)理決策會(huì)議，針對(duì)指標(biāo)進(jìn)行工作總結(jié)及計(jì)劃,框架性戰(zhàn)略建議,98,KPI評(píng)分依據(jù)各職位的具體KPI考核指標(biāo)計(jì)算而得出銷售經(jīng)理KPI評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)表舉例,舉例,指標(biāo)總銷售額(年度)核心客戶所占比例(季度)客戶投訴率(季度)區(qū)域營(yíng)銷策略執(zhí)行(年度),遠(yuǎn)超目標(biāo)5超過目標(biāo)25%以上超過目標(biāo)25%以上超過目標(biāo)25%以上低於目標(biāo)20%以上,超過目標(biāo)4超過目標(biāo)10%超過目標(biāo)10%超過目標(biāo)10%低於目標(biāo)5%,達(dá)到目標(biāo)3達(dá)標(biāo)達(dá)標(biāo)達(dá)標(biāo)達(dá)標(biāo),遠(yuǎn)低目標(biāo)1低於目標(biāo)25%以上低於目標(biāo)25%以上低於目標(biāo)25%以上超過目標(biāo)10%以上,權(quán)重30%20%30%20%,低於目標(biāo)2低於目標(biāo)10%低於目標(biāo)10%低於目標(biāo)10%超過目標(biāo)5%,資料來源財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部經(jīng)營(yíng)組織經(jīng)營(yíng)組織,銷售部經(jīng)理KPI評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)表,以權(quán)重反映各指標(biāo)的相對(duì)重要性,該職位可控指標(biāo)，且可以反映業(yè)績(jī),達(dá)到目標(biāo)定為3分，為高業(yè)績(jī)者留有空間,以上僅為舉例，并不一定適合西北實(shí)業(yè)實(shí)際情況,框架性戰(zhàn)略建議,99,定性KPI指標(biāo),銷售額計(jì)劃完成率,大于目標(biāo)25%,大于目標(biāo)10%,低于目標(biāo)10%,達(dá)標(biāo),低于目標(biāo)25%以上,例1,實(shí)際：超出目標(biāo)20%,例2,實(shí)際：低于目標(biāo)5%,可折算性指標(biāo)盡量折算,定性KPI指標(biāo),例3,實(shí)際:介于5分和4分之間,得分:4.5,例4,實(shí)際:介于2分和1分之間,得分:1.5,評(píng)分標(biāo)準(zhǔn),產(chǎn)品開發(fā)完成率,定性指標(biāo)可以取整或半分,評(píng)分標(biāo)準(zhǔn),（20%-10%）/（25%-10%）+4=4.67,得分：,3-（5%-0%）/（10%-0%）=2.5,得分：,KPI評(píng)分時(shí)可以盡量進(jìn)行折算,框架性戰(zhàn)略建議,100,清晰的業(yè)績(jī)要求和公正的評(píng)估是對(duì)員工最重要的導(dǎo)向及推動(dòng)工具，并為獎(jiǎng)勵(lì)、提升和報(bào)酬提供客觀的事實(shí)依據(jù),工作績(jī)效,組織能力,團(tuán)隊(duì)精神,職業(yè)道德,發(fā)展?jié)摿?KPI關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)評(píng)價(jià),特點(diǎn)：對(duì)現(xiàn)實(shí)的已發(fā)生的工作進(jìn)行評(píng)價(jià)目的：考核獎(jiǎng)懲,素質(zhì)及潛力指標(biāo)評(píng)價(jià),特點(diǎn)：對(duì)未來的能力進(jìn)行評(píng)價(jià)目的：崗位安排提升激勵(lì)全面發(fā)展,框架性戰(zhàn)略建議,101,完整的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系應(yīng)該包括現(xiàn)實(shí)業(yè)績(jī)的考評(píng)和潛力、能力的評(píng)價(jià),業(yè)績(jī)表現(xiàn)的評(píng)估-關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系,潛力的判斷-自學(xué)能力強(qiáng)-悟性好-事業(yè)心強(qiáng)-年輕,業(yè)績(jī)表現(xiàn),潛力和能力,高,低,盡快清除,重點(diǎn)培養(yǎng),保留人才,提升業(yè)績(jī),？找出原因,能力的判斷-協(xié)作能力-職業(yè)道德-組織能力,潛力和能力的評(píng)估,框架性戰(zhàn)略建議,102,評(píng)估結(jié)果及獎(jiǎng)勵(lì)是對(duì)員工最重要的導(dǎo)向和推動(dòng)工具。兩者的因果關(guān)系應(yīng)非常明確。它們同時(shí)又是對(duì)過去績(jī)效的認(rèn)可或否定。,富有成效的獎(jiǎng)勵(lì)（物質(zhì)的和非物質(zhì)的）,框架性戰(zhàn)略建議,103,公平、具競(jìng)爭(zhēng)力的薪資水準(zhǔn),公平、具競(jìng)爭(zhēng)力的薪資體系是公司實(shí)施人力資源戰(zhàn)略的基本保障。合理的薪資可使企業(yè)吸引到合格的員工，鼓勵(lì)員工積極工作，提高技能，從而提升企業(yè)效率，贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。,確定薪資水準(zhǔn)的兩維準(zhǔn)則,強(qiáng),內(nèi)部公平性,外部競(jìng)爭(zhēng)性,高,低,外部競(jìng)爭(zhēng)性：薪資調(diào)查-相對(duì)市場(chǎng)，薪資具有競(jìng)爭(zhēng)力,內(nèi)部公平性：-薪資由崗位技能、責(zé)任及條件等因素界定，不同崗位薪資具可比性。,薪資體系,薪資體系-以崗位確定薪資-薪資為區(qū)間薪資，依市場(chǎng)薪資水平、任職者技能、資歷等因素調(diào)整。,弱,框架性戰(zhàn)略建議,104,根據(jù)不同職系、職等、職級(jí)，確定薪資結(jié)構(gòu)及數(shù)額,框架性戰(zhàn)略建議,105,優(yōu)秀的員工還需要用一致的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格來領(lǐng)導(dǎo),領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是在考慮時(shí)間利用、注意力分配以及象征性活動(dòng)時(shí)所表現(xiàn)出的集體性行為方式。,舉例：公司內(nèi)某部門主管強(qiáng)調(diào)下班后繼續(xù)在公司加班以完成當(dāng)天工作；而某副總則提倡大家對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)，只要完成工作，在公司或在家都無所謂。不一致的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格導(dǎo)致員工無所適從,框架性戰(zhàn)略建議,106,共享的價(jià)值觀體系是形成一致領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的基礎(chǔ)，也是公司文化的核心內(nèi)容,通