456 普華永道給華凌空調的戰(zhàn)略診斷.ppt

2001年3月31日,華凌空調設備有限公司整體發(fā)展戰(zhàn)略診斷,2,華凌的使命和目標,2.,華凌的市場選擇和策略,3.,中國空調行業(yè)發(fā)展概況,1.,華凌的策略執(zhí)行計劃,4.,戰(zhàn)略建議,5.,3,中國空調行業(yè)發(fā)展概況,1.,4,九十年代以來，中國城鎮(zhèn)和農(nóng)村居民平均年收入增長分別達到21%和18%；隨著價格的逐年下降，空調已經(jīng)由奢侈品變?yōu)樯畋匦杵?。受住房改革和城市電網(wǎng)改造影響，近1/4的城鎮(zhèn)居民遷入新居，平均10%的住房面積需要裝修；每年300萬適齡結婚青年中相當一部分要求住房配套一步到位?？照{保有量很低，市場增長空間很大。“一戶一臺”的使用觀念向“一室一臺”轉變,53%,36%,11%,15%,23%,62%,19%,20%,23%,66%,69%,66%,11%,11%,15%,455,分體機,842,713,662,611,窗機,柜機,總臺數(shù),年均增長,中國空調市場增長狀況1995-1999年(萬臺),16.7%,23%,-12%,40%,1995,1996,1997,1998,1999,*資料來源：中國家電協(xié)會，PwC分析,九十年代后期，中國空調市場經(jīng)歷了快速發(fā)展的增長過程，年平均漲幅達16.7%,5,2000年中國空調產(chǎn)量過剩達800萬臺，城鎮(zhèn)需求增加放緩；隨著城市市場擁有量和飽和度逐步提高，空調產(chǎn)業(yè)將步入成熟。由于空調行業(yè)相對高的利潤率，吸引許多黑色家電企業(yè)進入此市場，進一步擴大生產(chǎn)量。二，三線空調廠家引發(fā)價格戰(zhàn)，利潤空間不斷下降。中國婚齡期人口進入低峰期，第一次購買量趨于減少。,66%,11%,23%,23%,10%,67%,22%,22%,21%,70%,69%,68%,8%,9%,10%,933,分體機,1320,1216,1121,1024,窗機,柜機,總臺數(shù),年均增長,中國空調市場增長預測2000-2004年(萬臺),9%,10.5%,2.5%,7.8%,2000,2001,2002,2003,2004,*資料來源：中國家電協(xié)會(保守預測)，PwC分析,2000年后，國內空調市場將進入一個穩(wěn)步增長的時期，以年均9%的速度增長,6,1.格力17%,2.美的16%,3.春蘭10%,4.海爾10%,5.科龍9%,6.松下6%,7.LG5%,8.三凌4%,9.其他23%,1999年空調市場占有率分布,前五名國內品牌占據(jù)62%的市場份額,前三名國外品牌也占據(jù)15%的市場份額,剩余市場由20家國內外廠家瓜分,*資料來源：中國家電協(xié)會，PwC分析,中國空調市場前五名已經(jīng)占據(jù)了六成國內市場,7,*資料來源：中國家電協(xié)會，PwC分析,主要的空調廠家力爭塑造不同的競爭優(yōu)勢以贏得市場,8,東部,東北部,南部,西北部,中部,中南部,北部,西南部,春蘭,春蘭,春蘭,美的,美的,美的,美的,美的,美的,美的,格力,格力,格力,格力,格力,松下,松下,海爾,海爾,海爾,海爾,科龍,LG,長虹,14%,9%,9%,15%,14%,10%,33%,16%,11%,21%,32%,9%,27%,14%,12%,38%,19%,31%,11%,10%,10%,43%,17%,22%,*資料來源：中國家電協(xié)會，PwC分析,其中格力，美的和海爾實施覆蓋全國的策略,9,1994年關鍵購買要素,3-低噪音,2-價格,1-省電,4(及以下)：制冷能力，服務，可靠性等,2000年關鍵購買要素,評論,1-價格,2-品牌形象,3-服務質量,4(及以下)：質量，產(chǎn)品性能，低噪音等,由于大多數(shù)知名品牌在技術，可靠性和服務方面很難進行差異化，價格成為最大的不同點用戶熱衷于價格下調，他們現(xiàn)在關心的是“現(xiàn)在購買”還是“持幣觀望”,在過去的幾年中，用戶深受大量廣告戰(zhàn)的影響和教育大多數(shù)用戶認為知名品牌通常具有較好的質量和可靠性,空調的使用效果相當程度上取決于安裝質量用戶趨向選擇更為可靠的零售商，以便于有效安裝和可靠服務,用戶通常都關心質量和產(chǎn)品特性；但他們的判斷受到其他空調使用者和零售商的促銷手段,*資料來源：中國家電協(xié)會，PwC分析,價格，品牌和服務已經(jīng)成為用戶三個關鍵的購買要素,10,華凌的使命和目標,2.,11,企業(yè)戰(zhàn)略,使命和目標(Mission)策略(Strategy)市場定位(MarketSegmentation)市場方法(SegmentationApproach)策略執(zhí)行計劃(ImplementationPlan),我們認為一個完整的企業(yè)戰(zhàn)略框架包括了企業(yè)使命和目標，企業(yè)策略，及策略執(zhí)行計劃,12,公司使命目的,使企業(yè)專注于最終目的表達管理層對企業(yè)遠景的設計是制定企業(yè)所有策略計劃的基礎指導企業(yè)的核心價值觀是企業(yè)所有變革和創(chuàng)新的出發(fā)點,使命陳述舉例,例一：Dell戴爾電腦戴爾公司的使命是通過提供最佳的客戶體驗在全球范圍內成為最成功的電腦制造商。為了達到此目標，我們在以下方面滿足客戶需求：最佳質量先進的技術有競爭力的價格公司與雇員的可靠性最佳服務與支持靈活的個性化能力優(yōu)秀的社會參與穩(wěn)定的財務基礎例二：飛利浦小家電飛利浦小家電通過提供優(yōu)質產(chǎn)品，專業(yè)的顧客服務及全面質量管理而成為中國消費者的首選和小家電行業(yè)的領導者，并籍此增加股東價值,公司使命定義的是一個企業(yè)存在的目的，明確了企業(yè)選擇競爭的行業(yè)，企業(yè)發(fā)展的方向和主要經(jīng)營原則,13,制定公司使命陳述文件,它必須有“個性”。應該反映組織和高級管理層真實情況，而不應是空談。高級管理層應該對信息的陳述與承諾達成一致使命陳述的形式應與戰(zhàn)略定義，核心價值和關鍵成功因素并進-企業(yè)打算做什么？打算怎么做？成功的標準？使命陳述應考慮外部環(huán)境和企業(yè)文化日常管理行為必須和使命相一致，否則使命將貶值并失去信譽和存在的價值必須保證使命陳述和它的支持戰(zhàn)略，核心價值以及關鍵成功因素在全公司內討論溝通過,使命陳述文件特點,使命陳述討論的領域,市場份額顧客滿意度生產(chǎn)力企業(yè)文化公眾形象競爭產(chǎn)品/服務產(chǎn)品分銷/分布范圍顧客素質員工素質行政支持系統(tǒng)最低成本運作市場滲透能力盈利增長成本回報法律/法規(guī)市場成功程度/與競爭對手的差異,正式制定使命陳述文件的過程，可以使企業(yè)高層重新正式審視自身的目標與競爭優(yōu)勢,14,華凌的經(jīng)營理念,股東效益最大化低成本與差異化相結合從引進技術轉變?yōu)榕囵B(yǎng)自己的研發(fā)能力從高品質、高檔次轉為滿足所有顧客需求？,華凌空調3-5年的發(fā)展目標,進入國內行業(yè)產(chǎn)量前五名出口及OEM生產(chǎn)占到華凌業(yè)務的50%以上多元化發(fā)展(小家電，商用空調，芯片/電路板開發(fā))大力發(fā)展國際市場,管理層,資料來源：華凌管理層訪談,華凌管理層在中短期發(fā)展目標上非常明確與一致，但還缺乏面向長期的公司使命與經(jīng)營理念的討論,15,華凌的經(jīng)營理念,以客戶為中心以市場為中心產(chǎn)品質量股東效益最大化為消費者創(chuàng)造舒適生活先進技術從高品質、高檔次轉為滿足所有顧客需求？,華凌空調3-5年的發(fā)展目標,進入國內行業(yè)前五名由50萬臺發(fā)展至150萬臺擴大市場份額(在廣東市場占50%)創(chuàng)造國際影響,21人明確,11人不明確,華凌內部37人的問卷調查,員工層,資料來源：華凌中級管理人員問卷調查,我們的調查顯示，員工層也缺乏對華凌最終目的與倡導的核心經(jīng)營理念的共識,16,華凌空調目前的使命與目標討論,3-5年內成為國內行業(yè)產(chǎn)量前五名是否將與股東價值掛鉤的盈利能力作為企業(yè)目標？,企業(yè)目標,討論,行業(yè)/市場參與,討論,含義,2004年10%的市場占有率，150萬臺產(chǎn)量60萬臺出口(40%)，75萬臺國內銷售(50%)，15萬臺OEM出口達到58%的年增長，國內銷售達到29%的年增長,這是一個高要求并極具挑戰(zhàn)的目標國際市場拓展的策略和計劃？國內新市場的開拓能夠支持超過前兩年的增長？(大多企業(yè)增長在20%左右),含義,家用空調小家電？商用空調？芯片/電路板開發(fā)？,進入全新的市場，與不同的競爭對手交鋒，并要求不同的企業(yè)能力多元化業(yè)務可以降低企業(yè)風險，但也可能分散核心資源,現(xiàn)在小家電的業(yè)務模式是成功的嗎？我們學到了什么？在進入新市場前，是否進行了全面的可行性研究？什么時候是合適的時機？,1.,2.,華凌目前的企業(yè)目標極具挑戰(zhàn)性，還需與公司使命和現(xiàn)實的策略計劃相結合,17,華凌空調目前的使命與目標討論,較低的生產(chǎn)成本能保證豐厚的利潤空間？質量可靠研發(fā)能力？,討論,含義,理論上講，即使價格戰(zhàn)迫使華凌降價，盈利能力應該依然存在高質量、穩(wěn)定性可以成為華凌空調的主要賣點新產(chǎn)品的更新?lián)Q代處于行業(yè)領導地位,我們認為華凌現(xiàn)在的高利潤更多是由高價格支撐的。我們的采購與生產(chǎn)成本與競爭對手的直接對比是怎么樣？怎樣發(fā)掘規(guī)模優(yōu)勢？怎樣在市場推廣中創(chuàng)造性地宣傳質量/品質？我們推出的新品種類、時間與效果是否處于行業(yè)前列？,競爭優(yōu)勢,3.,華凌內部需要重新審視自身優(yōu)勢，并制定充分發(fā)揮優(yōu)勢的策略計劃,18,在企業(yè)戰(zhàn)略上，需要制定中長期產(chǎn)品定位與市場競爭方法,華凌空調目前的使命與目標討論,低成本產(chǎn)品差異化,討論,含義,在采購、生產(chǎn)、庫存、運輸、管理等成本上形成真正競爭優(yōu)勢規(guī)模效益華凌產(chǎn)品具有獨特的市場定位產(chǎn)品結構合理,何處是現(xiàn)有的成本差距？銷售與廣告營銷費用的有效使用什么是我們現(xiàn)在的賣點？現(xiàn)在的產(chǎn)品結構有何問題？,企業(yè)戰(zhàn)略,4.,華凌實現(xiàn)3-5年目標應采取的策略措施(37人問卷調查),加強市場渠道/市場營銷,加強研發(fā)能力,新產(chǎn)品推出/產(chǎn)品結構調整,成本管理,組織改革/部門整合,流程/信息系統(tǒng)改造,19,華凌的市場選擇和策略,3.,20,華凌的市場選擇,3.a,21,華凌空調的市場定位,市場選擇,原因,市場容量,增長率,利潤率,主要競爭能力,資料來源,國內市場,良好的品牌形象持續(xù)高水平的研究開發(fā)，先進技術的及時跟進強大的營銷手段和能力，銷售渠道的有效運作較低的成本和財物控制,普華永道分析,OEM,優(yōu)良的產(chǎn)品質量較強生產(chǎn)組織能力交貨期的保證,普華永道分析,2000-2004年平均增長9%,？,海外市場,1200萬臺(2001),華凌空調目前市場選擇分為國內市場，OEM和海外市場三部分,？萬臺(2000),3800萬臺(2000),1999-2003年增長2.6%,普華永道分析,技術水平的跟進產(chǎn)品質量的嚴格要求，產(chǎn)品性能符合當?shù)匾笊a(chǎn)柔性化要求國際市場開拓的經(jīng)驗和能力,低中高,22,對于國內整體市場，華凌空調處于仍具有一定吸引力市場中的相對戰(zhàn)略劣勢地位,戰(zhàn)略優(yōu)勢,戰(zhàn)略劣勢,華凌,公司競爭位置,市場吸引力,優(yōu)勢,劣勢,強,弱,相對于其他競爭對手，華凌整體競爭力較弱公司規(guī)模技術實力市場營銷能力人力資源市場吸引力用戶需求供應能力競爭程度市場環(huán)境壓力,評論,23,同行業(yè)最優(yōu)比較，華凌在研究開發(fā)，市場營銷，渠道建設及服務方面仍需加強,采購,制造,技術,市場營銷,分銷渠道,服務,行業(yè)最優(yōu)：從世界范圍領先者進口先進技術華凌：引進三菱技術,行業(yè)最優(yōu)：關鍵部件外包給領先供應商華凌：相同,行業(yè)最優(yōu)：先進的生產(chǎn)線，規(guī)模生產(chǎn)華凌：先進生產(chǎn)線，最大產(chǎn)量達100萬臺,行業(yè)最優(yōu)：全國性品牌，大量廣告及宣傳及強市場研究華凌：相對較少的廣告及促銷，缺乏營銷策略,行業(yè)最優(yōu)：進入全國各類分銷渠道，價格和利潤良好控制，抓緊終端渠道華凌：仍為區(qū)域品牌，多數(shù)依靠分銷商銷售，銷售力量薄弱,行業(yè)最優(yōu)：通過以用戶為中心的服務模式，全面控制用戶及服務；成為關鍵性差異化策略華凌：完成售后服務及收集反饋的基本功能,最優(yōu),優(yōu)良,較差,華凌,格力,科龍海爾美的春蘭,科龍海爾美的華凌春蘭,科龍海爾美的華凌春蘭,海爾,美的海爾,科龍春蘭,科龍美的春蘭,華凌,華凌,華凌,美的海爾,科龍春蘭,資料來源：PwC調查分析,24,對于國內細分市場的選擇，華凌將面臨如何定位廣東地區(qū)之外市場的問題,市場定位討論-國內細分市場,華凌國內細分市場,選擇之一：鞏固和挖潛廣東市場，其他市場重點推進問題之一：廣東地區(qū)市場增長潛力？是否足以支持整體目標的實現(xiàn)？問題之二:重點地區(qū)市場增長潛力？是否足以支持整體目標的實現(xiàn)？選擇之二：鞏固和挖潛廣東市場,，面向全國的市場推進策略問題之一：公司是否有足夠資源投入以支持其他市場發(fā)展？(銷售網(wǎng)絡建設，品牌推廣，售后服務)問題之二：有無全國市場整體推廣策略及行動計劃？問題之三：現(xiàn)有銷售隊伍能力是否適應發(fā)展的要求？,25,對于國內OEM市場，如何看待OEM在華凌空調發(fā)展中的作用和影響需要明確的定位,市場定位討論-國內OEM市場,作用彌補生產(chǎn)能力的閑置，補償部分生產(chǎn)變動成本體現(xiàn)產(chǎn)品質量實力生產(chǎn)組織及原料供應較為方便和有效節(jié)省部分銷售及市場推廣費用,影響華凌為同屬廣東地區(qū)的格蘭仕，TCL，康佳作OEM，其產(chǎn)品投放市場后，由于價格較低，對華凌廣東本地市場可能造成沖擊TCL自己生產(chǎn)線已經(jīng)投產(chǎn)；格蘭仕生產(chǎn)線已試生產(chǎn)，近幾年內OEM需求不大。影響華凌全國性品牌的建立。,26,中國空調業(yè)正逐步成為世界空調生產(chǎn)和供應基地，為國內空調企業(yè)進軍海外市場提供了機遇,1998,1999,2000,119,202,347,71%,中國空調出口增長狀況,38%,62%,中國空調產(chǎn)量已經(jīng)占世界產(chǎn)量的1/3，并且生產(chǎn)質量和技術水平已達到國際先進水平，同時生產(chǎn)成本低于發(fā)達國家和東南亞國家，無可置疑成為世界空調生產(chǎn)和供應基地。發(fā)達國家空調企業(yè)將制造中心不斷向亞洲轉移。,2001年,資料來源：PwC調查分析,27,業(yè)界國際業(yè)務的競爭現(xiàn)狀(格力、美的),資料來源：PwC調查分析,28,業(yè)界國際業(yè)務的競爭現(xiàn)狀(海爾),目前已在海外發(fā)展了62個海爾經(jīng)銷商，銷售網(wǎng)點可輻射30000多個，產(chǎn)品出口一百多個國家和地區(qū)，海爾的品牌版圖不斷擴大。在中東的迪拜和歐洲的德國分別建立了國際物流中心以保證給各國經(jīng)銷商及時供貨。出口格局回避了東南亞金融危機，海爾產(chǎn)品出口海外市場的布局日趨合理，歐美地區(qū)占60，東南亞地區(qū)占16，體現(xiàn)了市場多元化的特點。,資料來源：PwC調查分析,29,海爾,利用資金、技術等綜合實力，推行全面的全球戰(zhàn)略在海外建立包括研究開發(fā)、生產(chǎn)、物流、倉儲一體化的國際營銷體系積極開發(fā)國外的分銷商體系在技術領先國家建立控股的合資公司或全資子公司，開展先進技術的研究和轉移,格力,強調空調專業(yè)化企業(yè)的核心競爭力，不進行過度多元化擴張在海外建立工廠，利用季節(jié)差異緩解銷售淡季旺季波動本地化的運做策略，將生產(chǎn)、銷售、售后服務本地化選擇空調空白地區(qū)，通過建廠迅速占領該國市場,美的,國際業(yè)務具有一定的前瞻性，強調國際業(yè)務在公司整體戰(zhàn)略中的地位著手建立全球供應、生產(chǎn)體系，在主要地區(qū)建立保稅倉儲設施重視利用海外的營銷專家，拓展當?shù)氐氖袌?國內知名品牌企業(yè)已率先走出國門，大力開拓海外市場，取得了顯著的經(jīng)濟效益,準確選擇海外目標市場,大力提高產(chǎn)品科技含量,積極滲透當?shù)貭I銷網(wǎng)絡,塑造企業(yè)良好企業(yè)形象,30,華凌空調的國際業(yè)務正處于起步的高速發(fā)展狀態(tài),目前華凌國際銷售主要的問題是沒有建立穩(wěn)定的渠道，處于等客上門的階段華凌目前沒有確定長遠的出口戰(zhàn)略，是自有品牌還是OEM為主？處于自發(fā)階段華凌一個點型的國際定單通常只有20003000臺，對于生產(chǎn)安排存在很多不便之處華凌目前國際業(yè)務人員的素質與華凌的出口遠期目標存在較大差距集團在香港的窗口沒有被華凌充分地利用起來,資料來源：華凌98-00銷售數(shù)據(jù),31,華凌空調選擇海外市場既是大勢所趨，也是公司年產(chǎn)100萬臺以上目標完成的重要保障,市場定位討論-海外市場,“重點市場”選擇或“全面出擊”的市場選擇策略？“格力模式”或“海爾模式”是否適合華凌？有無足夠市場信息獲得及分析能力？是否需要借助外腦幫助？,華凌是否有足夠，持續(xù)研發(fā)實力保證技術的先進性？是否可以根據(jù)多個差異化的市場設計市銷對路的產(chǎn)品？研發(fā)的快速反應能力？柔性化，批量化生產(chǎn)能力；交貨期及產(chǎn)品質量的保證？,選擇何種營銷渠道，自建網(wǎng)絡或利用經(jīng)銷商代理？尋找戰(zhàn)略合作伙伴及客戶關系管理能力？,是否需要樹立華凌品牌形象或全部OEM？有無整體形象設計和推廣方案華凌品牌國際定位？,目標市場選擇,科研及制造水平,營銷及渠道選擇,企業(yè)形象,32,華凌的市場方法,3.b,33,市場板塊,產(chǎn)品/服務,關鍵成功要素,市場方法,來源,國內市場,窗機,分體機,柜機,高檔中檔低檔,高檔中檔低檔,低噪音低成本,品牌價格功能性，高可靠性，外觀售前售后服務經(jīng)銷商,為實現(xiàn)華凌空調國內市場增長目標，需要選擇適當?shù)氖袌龇椒ㄗ鳛楸ＷC,普華永道分析,普華永道分析,普華永道分析,國內農(nóng)村市場作為打開市場手段除滿足出口外，不作為重點發(fā)展,高檔中檔,品牌價格功能性，高可靠性，外觀售前售后服務經(jīng)銷商,建立良好的品牌形象功能清晰的產(chǎn)品系列銷量規(guī)模增長同時保持一定利潤,建立良好的品牌形象以高利潤為導向同時兼顧集團購買客戶,34,作為體現(xiàn)企業(yè)核心競爭能力的產(chǎn)品應擁有合理的價格策略,產(chǎn)品結構，市場定位及創(chuàng)新能力,產(chǎn)品,價格策略,創(chuàng)新能力,產(chǎn)品結構,功能定位,35,華凌目前的市場價格處于同行業(yè)中等偏上的水平,華凌目前的市場價格處于同行業(yè)中偏高的地位,1500,3000,3500,4000,4500,2500,5000,2000,松下,小天鵝,格力,長虹,海爾,華凌,科龍,美的,舉例：一匹單冷機市場價對比(2001),資料來源：松廈零售數(shù)據(jù),36,中高檔次價格定位？,降價措施作用和影響,同主要競爭對手比較，華凌空調中高檔次價格定位理由？技術研發(fā)水平，產(chǎn)品質量等方面？華凌目前的品牌形象是否支持價格定位？終端消費者的認知度？,華凌空調價格定位一定程度上體現(xiàn)了公司的整體市場形象，具有重要意義,產(chǎn)品價格策略討論,作用緩解市場銷售壓力滿足部分對產(chǎn)品較價格敏感，功能要求簡單消費者需求公司總體銷售額增長目標容易實現(xiàn),影響是否會影響華凌目前的品牌形象和市場定位？對公司總體利潤目標完成的影響？“低價機”作為一種短期促銷手段或中長期策略？,37,華凌空調國內市場利潤構成分析,47%,52.7%,0.3%,14900萬元,8,146萬元,柜機,分體機,窗機,從產(chǎn)品結構來說，國內利潤來自柜機和分體機,2000年,2001年預算,-9.3%,53.2%,56%,華凌空調產(chǎn)品平均毛利率分析(2000年),柜機,分體機,窗機,毛利率,45.4%,42.8%,27.8%,資料來源：華凌財務部，PwC分析,38,窗機除KC-25A以外，大部分贏利能力較差，2001年的預算更是整體虧損,2000年窗機利潤貢獻分析(元),產(chǎn)品結構討論如何看待窗機今后的發(fā)展，是否需要繼續(xù)大力投入研究開發(fā)？根據(jù)公司整體目標：若以利潤為導向，如何評價窗機的利潤貢獻？,資料來源：華凌財務部，PwC分析,39,總體來講，十七種機型貢獻了81%的利潤,華凌空調2000年總利潤81%貢獻產(chǎn)品分類,產(chǎn)品結構討論公司2000年利潤實際貢獻集中于十幾種柜機和分體機，如何調整現(xiàn)有的的近百個型號的產(chǎn)品系列？分體機和柜機的近期，中遠期開發(fā)方向及策略？,資料來源：華凌財務部，PwC分析,40,另外，產(chǎn)品創(chuàng)新能力與新產(chǎn)品開發(fā)策略有效與否將在很大程度上影響著公司持續(xù)發(fā)展,2000,2001,90%,98%,2000,2001,海爾/華凌空調新產(chǎn)品比率銷售貢獻比較(億元),5%,？,新產(chǎn)品開發(fā)討論,華凌是否科學制定并實施新產(chǎn)品開發(fā)近期，中遠期開發(fā)策略？華凌開發(fā)隊伍素質及實力？如何處理引進先進技術與自主開發(fā)的關系？技術創(chuàng)新體系的建立？是否需要維持戰(zhàn)略合作伙伴？新產(chǎn)品開發(fā)效率？信息獲得與處理新產(chǎn)品開發(fā)周期新產(chǎn)品一次合格率新產(chǎn)品占銷售額比率,18.5,新品,舊品,海爾,華凌,資料來源：PwC調查分析,41,在產(chǎn)品功能定位上，主要競爭對手清晰明確,強調產(chǎn)品個性化，從產(chǎn)品的設計、外觀、包裝、形象方面有明確的區(qū)分，消費者容易區(qū)別不同系列的產(chǎn)品利用子品牌區(qū)別不同系列的產(chǎn)品/清亮星/星彩系列/清靜星等等強調消費者對產(chǎn)品的認同感，在產(chǎn)品命名、外觀、介紹材料方面強調簡單、友好的原則,美的,產(chǎn)品功能定位舉例,星采系列簡單實用，為中低薪階層設計，強調制冷致熱快天朗星國內首創(chuàng)觸摸屏控制界面，集顯示、控制于一身，操作更方便，更具高科技感的特色的柜機系列數(shù)智星變頻技術結合DSP高速芯片。整機比普通空調省電30%。兒童星身僅39cm,方便安裝,節(jié)省空間。溫馨語音提示，配合卡通面板，適合小朋友使用。超靜設計，室內僅47分貝。,42,海爾,產(chǎn)品的高起點定位，以領導者的形象出現(xiàn)，不進行簡單的比較和重復性功能討論采用子品牌的做法小狀元/金超人/金元帥以新概念(網(wǎng)絡家電、個性設計)等帶動企業(yè)的產(chǎn)品形象采用組合功能的方法推進產(chǎn)品多元化,產(chǎn)品功能定位舉例,小狀元系列海爾空調的傳統(tǒng)產(chǎn)品,多元光觸媒，解決裝修污染等其他多種健康功能。輔助電加熱功能，增強低溫制熱.小超人系列各種變頻空調，全面數(shù)字式定位直流變頻MRV系列由智能網(wǎng)絡控制，不僅比買同樣多數(shù)目的分體空調便宜，更可根據(jù)房間大小及使用狀況自動調節(jié)輸出功率，使家居每個房間一樣舒適。網(wǎng)絡金元帥系列預留網(wǎng)絡升級接口,可實現(xiàn)網(wǎng)絡升級，可通過集中控制器實現(xiàn)對128臺空調的集中控制，可實現(xiàn)由計算機監(jiān)測和控制整個空調系統(tǒng)或每臺室內機的溫度設定、運轉情況等各種工作狀態(tài)；也可通過網(wǎng)絡接口，接入互聯(lián)網(wǎng)絡，實現(xiàn)網(wǎng)絡遙控,在產(chǎn)品功能定位上，主要競爭對手清晰明確,43,華凌空調產(chǎn)品具有質量穩(wěn)定，技術較為先進的內涵，但其產(chǎn)品的功能需要進一步挖掘及明確,華凌,產(chǎn)品定位不清晰，各種產(chǎn)品有趨同的現(xiàn)象產(chǎn)品特色不明確，相互擠占產(chǎn)品的系列定位名稱對用戶很不友好，過于專業(yè)化,產(chǎn)品功能定位舉例,JNV/JNVA/JKCX缺乏功能的區(qū)分：都強調綠色信號(CX/JNV)，濾網(wǎng)技術(CX/JK)產(chǎn)品的特點和應用對象沒有明確。30%以上的功能介紹是重復的。KF/73GW/S定位在取代柜機，卻沒有充分突出利用掛機取代柜機的目的和必要性。CX/DX/SX/JNV/JK等,華凌空調產(chǎn)品理念？是否能夠根據(jù)市場反饋的有效信息迅速轉化為功能設計，產(chǎn)品快速投放市場？華凌空調與其他品牌產(chǎn)品差異化定位？產(chǎn)品功能中遠期發(fā)展計劃？,產(chǎn)品功能定位討論,44,華凌的策略執(zhí)行計劃,4.,45,策略執(zhí)行計劃是根據(jù)前面討論的使命和策略制訂了一系列行動方案式計劃項目，這些項目計劃應以系