nec企業(yè)文化案例分析

1/5NEC企業(yè)文化案例分析著名的通訊有限公司一改多數(shù)日本企業(yè)保守的作風(fēng)，大膽啟用了此前一直供職于歐美企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人盧雷擔(dān)任公司總裁，并且隨之組建了一支跨文化的管理團隊。截至今天，這支來自美國、加拿大、日本、中國等地的16人管理團隊已經(jīng)正式到位就職。雖然這種多國部隊式的管理團隊架構(gòu)在跨國公司中并不算是十分稀奇，但是這類團隊構(gòu)建的過程和其中每個人的感受依然非常令人好奇。本報記者采訪了其中的4個成員。多國部隊企業(yè)應(yīng)該構(gòu)建單一文化管理團隊還是跨文化管理團隊這取決于公司如何定義自己的顧客，如果以顧客為中心，公司就必須采取一種“等距離”的觀點，防止“總部主義”，這就需要對世界各地的顧客需求有詳細(xì)的了解，而做到這點最容易的辦法就是建立跨文化管理團隊。通訊中國公司的管理團隊就是一個比較標(biāo)準(zhǔn)的跨文化管理團隊，一共16位高層管理者，其中有3位分別是美國籍、加拿大籍，5位是來自本部的日籍人員，其他8位都是中國人。為什么的管理組織會如此構(gòu)建已經(jīng)在工作了13年時間的通訊公司人力2/5資源部總監(jiān)曹來京這樣理解“這是市場的需求?！笔聦嵉拇_如此，在3領(lǐng)域擁有優(yōu)秀的技術(shù)，目前它在全球3終端的占有率達(dá)52，絡(luò)設(shè)備的占有率也有41，但是處于中國市場25時代的顯得光芒不足?！耙恢币蚕肭笞?，它在日資企業(yè)中是一個比較革命的企業(yè)?！辈軄砭┱f。由技術(shù)導(dǎo)向轉(zhuǎn)向市場導(dǎo)向關(guān)鍵的一個問題就是必須搭配好領(lǐng)導(dǎo)團隊，以顧客為中心最容易的辦法就是建立跨文化管理團隊?！斑@是自上而下的改變，如果是自下而上地構(gòu)建跨文化團隊，恐怕就沒有這樣順利了?！辈軄砭┓治稣f。這個16人管理團隊成員于最近全部到位，曹來京說這個規(guī)模是在華企業(yè)絕無僅有的，“以前都是5、6個人。成員的增加與扁平化管理有關(guān)，公司進行了一系列組織改革，打破了以前幾個人各自分?jǐn)傄徊糠謽I(yè)務(wù)的狀況，將各部門職能細(xì)分、專業(yè)化。從人力資源角度講，公司的各個成員如果都只重視自我的發(fā)展，無法形成一個集體價值的企業(yè)文化，這樣的細(xì)分也更便于對管理團隊進行績效評估和管理。”對于這16個人的背景、職位以及職能的具體情況介紹，曹來京表示處于商業(yè)競爭的原因不便于全部透露，他笑著說“據(jù)說一些著名的咨詢公司都在分析研究我們這個16人管理團隊，也包括競爭對手。”3/5現(xiàn)身說法的跨文化管理團隊首先選擇了了解中國通信市場的盧雷擔(dān)任通訊公司總裁。曾在摩托羅拉工作了多年的盧雷深受摩托羅拉跨文化管理的影響，“這是一個技術(shù)為主導(dǎo)的公司，也是一個典型的日本文化為主導(dǎo)的公司，我進來以后感覺到是過分謙虛了，如果他們有10只會說5?！彼f，“我在摩托羅拉的團隊也是有歐洲的、亞洲的還有本土的，團隊的混合其實很重要，都是一樣的人做事也不一定會有很大提高。而混雜型的團隊，大家可以從不同的角度考慮問題，不同的想法會讓思路更加開闊，應(yīng)該更能擦出火花。”國際化成為了盧雷選擇管理團隊的標(biāo)準(zhǔn)之一，另外兩點則是專業(yè)、有抱負(fù)。通訊中國公司常務(wù)副總裁山崎耕司向記者描述了他在這個跨文化管理團隊中的切身感受，他于20XX年下半年來到中國，一直參與手機產(chǎn)品的開發(fā)工作。山崎認(rèn)為通訊目前的管理層給他的最大感受就是既國際化又本土化。他說“說它國際化，是因為這個團隊由來自美國、日本、中國等不同國家的精英組成，完全發(fā)揮多樣性的優(yōu)勢。在中國有一個說法是，學(xué)技術(shù)到美國，學(xué)應(yīng)用到韓國、日本，學(xué)商務(wù)到中國。我們同時擁有來自這三個國家的專家。說它本土化是因為我們都在按照4/5中國的商業(yè)方法做事，并不斷努力開發(fā)適合中國市場的產(chǎn)品。與具有各種各樣的價值觀和商業(yè)經(jīng)驗的精英在一起共事，對我來說是非常寶貴的經(jīng)驗?！蓖ㄓ嵵袊靖笨偛?、市場總監(jiān)王善齊是跨文化管理團隊的新成員，在過去十幾年中，他一直在歐美著名企業(yè)任重要職務(wù)。在提到新團隊的磨合時，王善齊說“磨合二字給人的開始感覺通常是不配套的東西在一起磨，一起合，其實我們的磨合并不是這樣，我的感觸是正面的互相配合?！彼f，“原有的員工與新來的員工不是在劃分各自職能地盤，也不是在冷眼旁觀新來的員工怎樣做，而是積極地參與到這個團隊的改革中來?！标P(guān)鍵在溝通在工作多年的曹來京這樣總結(jié)中日文化差異日本人與中國人有本質(zhì)的區(qū)別，日本人善于用右腦，中國人善于用左腦，這是民族的差異。右腦在想象方面有特長，左腦在邏輯推理方面有特長。因此日本人更善于執(zhí)行，中國人比較善于謀略。他說“這次新公司成立改變了以往日本人當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)中國人做執(zhí)行的不太完美的組合，由中國人當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)日本人做執(zhí)行，各得其所。這樣至少在理論上說是一個完美的組合，因為現(xiàn)階段處于市場靈活多變的時期，需要快速反應(yīng)的機制，謀略性組織能夠適應(yīng)市場，而當(dāng)處于市場比較穩(wěn)定的時期，按部就班執(zhí)行可能更好一些。”5/5談到文化磨合，曹來京的體會是，自己原來的觀念中認(rèn)為西方文化與日本文化相對，西方企業(yè)注重結(jié)果、注重個人、注重創(chuàng)新，而日本企業(yè)注重過程、注重團隊、注重改善，這種跨文化也許會造成合作起來的不便利。但是事實相反，由于實行扁平化管理，分工細(xì)致后每個人的團隊依賴性更強，每一個人都在強調(diào)與誰配合，怎樣配合?！昂孟裼幸环N內(nèi)在合作的動力促使大家需要更多的溝通，合作的結(jié)果是一種互補?！碑?dāng)然，跨文化管理不僅僅是文化的沖突與磨合，可能會面臨一些不可避諱的敏感事實，比如各個國家由于文化不同而導(dǎo)致對工資的態(tài)度和政策不同。溝通在此顯得很重要?！拔覀兌贾?，日資企業(yè)薪酬與歐美企業(yè)相比較低，這些從歐美知名企業(yè)過來的企業(yè)精英的薪酬必須得到保障，但是這又無疑會成為一件容易產(chǎn)生矛盾的事情，怎樣說服