人力資源二級(jí)考試資料完全版

人力資源二級(jí)考試資料第一部分企業(yè)人力資源規(guī)劃一、影響和制約組織結(jié)構(gòu)的因素有以下六個(gè)方面（1）信息溝通。（2）技術(shù)特點(diǎn)。主要包括技術(shù)復(fù)雜程度和穩(wěn)定性兩個(gè)內(nèi)容。技術(shù)復(fù)雜程度決定著組織的分工和作業(yè)的專業(yè)化程度，進(jìn)而決定著部門規(guī)模的大小及其構(gòu)成，管理層次多少、管理幅度大小、管理人員比例、技術(shù)人員比例、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)特點(diǎn)等一系列因素，造成組織結(jié)構(gòu)方面的很大差異。從技術(shù)穩(wěn)定性角度看，對(duì)于較少變革、比較穩(wěn)定的技術(shù)，適宜采用機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)，組織內(nèi)部的關(guān)系以垂直的上下級(jí)等級(jí)關(guān)系為主；與此相反，對(duì)于多變、不穩(wěn)定的技術(shù)來(lái)說(shuō)，具有較強(qiáng)適應(yīng)性的有機(jī)式的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)則是最有效的。（3）經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。結(jié)構(gòu)服從經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，隨經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的變化而調(diào)整。在組織的起步階段，其戰(zhàn)略重點(diǎn)是擴(kuò)大規(guī)模，因此并不需要系統(tǒng)、完整的組織結(jié)構(gòu)；在地區(qū)開拓階段，則需要設(shè)立若干職能部門，以解決地區(qū)分散而產(chǎn)生的協(xié)調(diào)、標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化等問(wèn)題；進(jìn)入縱深發(fā)展階段，需要進(jìn)一步擴(kuò)大組織功能，提高組織效率；而到了產(chǎn)品多樣化階段，就可能引起組織結(jié)構(gòu)的重大變革，即從集權(quán)制結(jié)構(gòu)到分權(quán)制結(jié)構(gòu)。（4）管理體制。（5）企業(yè)規(guī)模。組織結(jié)構(gòu)的規(guī)模和復(fù)雜性隨企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大而相應(yīng)增長(zhǎng)。（6）環(huán)境變化。外部環(huán)境越不穩(wěn)定，越要求分權(quán)型的組織。二、企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置（一）組織結(jié)構(gòu)的種類、特點(diǎn)及適用范圍1、直線制直線制是一種最簡(jiǎn)單的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)形式，又稱軍隊(duì)式結(jié)構(gòu)。其領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系按垂直系統(tǒng)建立，不設(shè)立專門的職能機(jī)構(gòu)，自上而下形同直線。優(yōu)點(diǎn)結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；責(zé)權(quán)關(guān)系明確；橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；信息溝通迅速，解決問(wèn)題及時(shí)，管理效率比較高。缺點(diǎn)缺乏專業(yè)化的管理分工，經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)依賴于少數(shù)幾個(gè)人，要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須是全才。當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，管理工作會(huì)超過(guò)個(gè)人能力所限，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問(wèn)題。適用范圍規(guī)模較小或業(yè)務(wù)活動(dòng)簡(jiǎn)單、穩(wěn)定的企業(yè)。2、直線職能制直線職能制是一種以直線制結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，在廠長(zhǎng)（經(jīng)理）領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，實(shí)行廠長(zhǎng)（經(jīng)理）統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。直線職能制是一種集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。特點(diǎn)廠長(zhǎng)（經(jīng)理）對(duì)業(yè)務(wù)和職能部門均實(shí)行垂直式領(lǐng)導(dǎo)，各級(jí)直線管理人員在職權(quán)范圍內(nèi)對(duì)直接下屬有指揮和命令的權(quán)力，并對(duì)此承擔(dān)全部責(zé)任。職能管理部門是廠長(zhǎng)（經(jīng)理）的參謀和助手，沒有直接指揮權(quán)，它與業(yè)務(wù)部門的關(guān)系只是一種指導(dǎo)關(guān)系，而非領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。優(yōu)點(diǎn)既能保證統(tǒng)一指揮，又可以發(fā)揮職能管理部門的參謀、指導(dǎo)作用，彌補(bǔ)不足缺點(diǎn)橫向聯(lián)系、協(xié)作困難；請(qǐng)示，匯報(bào)，無(wú)大問(wèn)題適用范圍規(guī)模中等的企業(yè)。隨著規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大，將傾向于更多的分權(quán)。3、事業(yè)部制事業(yè)部制也稱分權(quán)制結(jié)構(gòu)，是一種在直線職能制基礎(chǔ)上演變而成的現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)遵循“集中決策,分散經(jīng)營(yíng)”的總原則，實(shí)行集中決策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營(yíng)，按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標(biāo)志將企業(yè)劃分為若干相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)單位，分別組成事業(yè)部。各事業(yè)部可根據(jù)需要設(shè)置相應(yīng)的職能部門。優(yōu)點(diǎn)權(quán)力下放，有利于管理高層人員從日常行政事務(wù)中擺脫出來(lái)，集中精力考慮重大戰(zhàn)略問(wèn)題。各事業(yè)部主管擁有很大的自主權(quán)，有助于增強(qiáng)其責(zé)任感，發(fā)揮主動(dòng)性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)適應(yīng)能力。各事業(yè)部集中從事某一方面的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)高度專業(yè)化，整個(gè)企業(yè)可以容納若干經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)有很大差別的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè)各事業(yè)部經(jīng)營(yíng)責(zé)任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益與經(jīng)營(yíng)狀況緊密掛鉤。缺點(diǎn)容易造成機(jī)構(gòu)重疊，管理人員膨脹；各事業(yè)部獨(dú)立性強(qiáng)，考慮問(wèn)題時(shí)容易忽視企業(yè)整體利益。適用范圍規(guī)模大、業(yè)務(wù)多樣化、市場(chǎng)環(huán)境差異大、要求具有較強(qiáng)適應(yīng)性的企業(yè)4、矩陣制矩陣制是由職能部門系列和為完成某一臨時(shí)任務(wù)而組建的項(xiàng)目小組系列組成，它的最大特點(diǎn)在于具有雙道命令系統(tǒng)。優(yōu)點(diǎn)將企業(yè)橫向、縱向進(jìn)行了很好的聯(lián)合；能在不增加人員的前提下，將不同部門專業(yè)人員集中起來(lái)；較好地解決了組織結(jié)構(gòu)相對(duì)穩(wěn)定和管理任務(wù)多變之間的矛盾；實(shí)現(xiàn)了企業(yè)綜合管理與專業(yè)管理的結(jié)合缺點(diǎn)組織關(guān)系比較復(fù)雜5、分公司與子公司的區(qū)別子公司受集團(tuán)或母公司控制，但在法律上獨(dú)立的法人企業(yè)。特點(diǎn)有自己的公司名稱和董事會(huì)，有獨(dú)立的法人財(cái)產(chǎn)，可以以自己名義從事業(yè)務(wù)和民事訴訟活動(dòng)。分公司母公司的分支機(jī)構(gòu)或附屬機(jī)構(gòu)。特點(diǎn)在法律和經(jīng)濟(jì)上均無(wú)獨(dú)立性，不是獨(dú)立的法人企業(yè)。沒有自己的獨(dú)立名稱和董事會(huì)，資產(chǎn)是母公司資產(chǎn)的一部分；在資不抵債情況下，母公司對(duì)其債務(wù)負(fù)責(zé)。（二）部門結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)1、部門結(jié)構(gòu)的模式5種直線制、直線職能制、事業(yè)部制、模擬分權(quán)制、矩陣制結(jié)構(gòu)。與組織結(jié)構(gòu)相比少了子公司、分公司多了模擬分權(quán)制。2、部門結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則共有三種（1）以工作和任務(wù)為中心來(lái)設(shè)計(jì)部門結(jié)構(gòu)。設(shè)計(jì)結(jié)果是直線制、直線職能制、矩陣結(jié)構(gòu)。即廣義的職能制組織結(jié)構(gòu)模式。最大的特點(diǎn)是具有明確性和高度穩(wěn)定性。適用于企業(yè)規(guī)模小。（2）以成果為中心來(lái)設(shè)計(jì)部門結(jié)構(gòu)，事業(yè)部制和模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制適用于大型企業(yè)。（3）以關(guān)系為中心。只出現(xiàn)在特別巨大的企業(yè)或項(xiàng)目中。如某些跨國(guó)公司。（三）組織機(jī)構(gòu)調(diào)整。組織結(jié)構(gòu)分析組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析、組織決策分析、組織關(guān)系分析。組織結(jié)構(gòu)分析主要有三方面（1）隨著內(nèi)外環(huán)境變化，從而導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和目標(biāo)改變，需要增加，加強(qiáng)，取消職能（2）那些是決定企業(yè)經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵性職能，置于中心位置（3）分析各種職能的性質(zhì)和類別成果性，支援性，附屬性，高層領(lǐng)導(dǎo)工作。在分析決策應(yīng)當(dāng)放在哪個(gè)層次或部門時(shí)，要考慮的因素有（1）決策影響的時(shí)間。影響時(shí)間短放給下層或某個(gè)具體部門。（2）決策對(duì)職能的影響面。只涉及某一項(xiàng)職能，由最低層次決策；涉及多項(xiàng)職能由較高層決策。（3）決策者所需具備的能力。復(fù)雜和戰(zhàn)略性決策由較高層次來(lái)做。（4）決策的性質(zhì)。常規(guī)性、重復(fù)性決策可由較低層次去決定，“例外性”、非程序性決策則由較高層次來(lái)決定。三、企業(yè)人員計(jì)劃的制定首先要進(jìn)行崗位分析也就是工作分析。（一）崗位分析的主要內(nèi)容1、崗位名稱的分析2、崗位任務(wù)的分析3、崗位職責(zé)的分析4、崗位關(guān)系的分析5、崗位勞動(dòng)強(qiáng)度和勞動(dòng)環(huán)境的分析6、崗位對(duì)員工知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)、體格、體力等必備條件的分析。崗位設(shè)置的基本原則“因事設(shè)崗”是崗位設(shè)置的基本原則。具體設(shè)置崗位時(shí)還應(yīng)該注意考慮以下幾個(gè)方面1、崗位設(shè)置的數(shù)目符合最低數(shù)量的原則2、所有崗位有效配合，保證組織的總目標(biāo)、總?cè)蝿?wù)的實(shí)現(xiàn)3、每個(gè)崗位發(fā)揮積極效應(yīng)，與其他相關(guān)崗位之間的相互關(guān)系是否協(xié)調(diào)4、所有崗位是否體現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)、科學(xué)、合理、系統(tǒng)化的原則。（1）崗位工作設(shè)計(jì)的改進(jìn)1、擴(kuò)大工作范圍，豐富工作內(nèi)容，合理安排工作任務(wù)。（1）工作擴(kuò)大化，包括橫向擴(kuò)大工作和縱向擴(kuò)大工作。（2）工作豐富化2、工作滿負(fù)荷。低負(fù)荷影響成本下降，造成人力、物力、財(cái)力的浪費(fèi)；超負(fù)荷，高效率不會(huì)長(zhǎng)久，影響員工的心理健康，給設(shè)備帶來(lái)不必要的損害。3、勞動(dòng)環(huán)境的優(yōu)化。四、勞動(dòng)組織相關(guān)知識(shí)1、勞動(dòng)定員的定義勞動(dòng)定員是在一定時(shí)期內(nèi)和一定的技術(shù)組織條件下，對(duì)企業(yè)配備各類人員所預(yù)先規(guī)定的限額，或者說(shuō)是企業(yè)用人的數(shù)量與質(zhì)量的界限。勞動(dòng)定員的原則（1）定員必須以保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為依據(jù)。（2）定員必須以經(jīng)精簡(jiǎn)、高效、節(jié)約為目標(biāo)。（3）各類人員的比例關(guān)系要協(xié)調(diào)。（4）要做到人盡其才，人事相宜。（5）要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)貫徹執(zhí)行定員標(biāo)準(zhǔn)的良好的內(nèi)外環(huán)境。2、勞動(dòng)定額的定義勞動(dòng)定額是在一定的生產(chǎn)技術(shù)和組織條件下，為勞動(dòng)者生產(chǎn)一定量的合格產(chǎn)品或完成一定量的工作預(yù)先規(guī)定的活勞動(dòng)消耗量的標(biāo)準(zhǔn)。勞動(dòng)定額有兩種基本的表現(xiàn)形式，即時(shí)間定額（或者工時(shí)定額）和產(chǎn)量定額。二者成反比關(guān)系。3、勞動(dòng)定額的種類（1）現(xiàn)行定額（2）計(jì)劃定額（3）不變定額（4）設(shè)計(jì)定額4、勞動(dòng)定員定額標(biāo)準(zhǔn)的分類。（1）按其使用范圍可分為全國(guó)通用標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)通用標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)（2）按其綜合程度，分為單項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)和綜合標(biāo)準(zhǔn)。5、定額標(biāo)準(zhǔn)的形式一般分為單位用工標(biāo)準(zhǔn)和服務(wù)比例標(biāo)準(zhǔn)。單位用工標(biāo)準(zhǔn)是定員標(biāo)準(zhǔn)的主要形式；服務(wù)比例標(biāo)準(zhǔn)是指服務(wù)人員與服務(wù)對(duì)象的比例標(biāo)準(zhǔn)。四、企業(yè)人員供給、需求、供需平衡分析（一）人力資源供給預(yù)測(cè)的兩種方法1、人力資源信息庫(kù)（1）技能清單適合于一般員（2）管理能力清單適合管理人員包括A、管理幅度范圍B、管理的總預(yù)算C、下屬的職責(zé)D、管理對(duì)象的類型E、受到的管理培訓(xùn)F、當(dāng)前的管理業(yè)績(jī)2、管理人員接替模型。企業(yè)各部門對(duì)員工的補(bǔ)充需求量主要包括兩部分因各部門實(shí)際發(fā)展需要而必須增加的人員（1）自然流失（2）內(nèi)部流動(dòng)（3）跳槽企業(yè)外部人力資源供給的主要渠道有大中專院校應(yīng)屆畢業(yè)生，復(fù)員轉(zhuǎn)業(yè)軍人，技職校畢業(yè)生，失業(yè)人員，其他組織在職人員，流動(dòng)人員。其中不容易預(yù)測(cè)的是城鎮(zhèn)失業(yè)和流動(dòng)人員。（二）人力資源需求預(yù)測(cè)五種方法1、集體預(yù)測(cè)法（也稱德爾菲預(yù)測(cè)技術(shù)）匿名，要求不精確2、回歸分析法3、勞動(dòng)定額法4、轉(zhuǎn)換比率法公式計(jì)劃期末需要的員工數(shù)量目前的業(yè)務(wù)量計(jì)劃期業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)量/目前人均業(yè)務(wù)量（1生產(chǎn)率的增長(zhǎng)率）看書上的例題。5、計(jì)算機(jī)模擬法（三）人力資源供求平衡分析人力資源供求平衡是企業(yè)人力資源規(guī)劃的目的。1、解決企業(yè)人力資源供不應(yīng)求的方法有6種（1）相對(duì)富余的人調(diào)往空缺職位（2）培訓(xùn)或晉升，補(bǔ)充高技術(shù)人員短缺，內(nèi)部無(wú)法滿足時(shí)擬定外部招聘計(jì)劃。（3）采取應(yīng)急措施，延長(zhǎng)工時(shí)適當(dāng)加報(bào)酬。（4）提高勞動(dòng)生率，機(jī)器代替人。（5）聘用非全日制臨時(shí)工（6）聘用全日制臨時(shí)工2、解決企業(yè)人力資源供大于求（過(guò)剩）的方法有7種（1）永久辭退（2）合并精簡(jiǎn)（3）提前退休（4）提高人員素質(zhì)制定輪訓(xùn)計(jì)劃（5）開辦第三產(chǎn)業(yè)（6）減少工作時(shí)間隨之降低工資水平（7）多人分擔(dān)一人或少數(shù)人完成的工作，降低工資水平。五、企業(yè)人力資源管理制度與費(fèi)用預(yù)算了解人力資源管理制度規(guī)范的類型1、企業(yè)基本制度。它是企業(yè)的“憲法”，是企業(yè)制度規(guī)范中帶有根本性質(zhì)的，規(guī)定企業(yè)形成和組織方式，決定企業(yè)性質(zhì)的基本制度。2、管理制度。是對(duì)企業(yè)管理各基本方面規(guī)定活動(dòng)框架，調(diào)節(jié)集體協(xié)作行為的制度。3、技術(shù)規(guī)范。它是涉及某些技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)規(guī)程的規(guī)定。4、業(yè)務(wù)規(guī)范。它是準(zhǔn)對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)過(guò)程中那些大量存在、反復(fù)出現(xiàn)、又能摸索出科學(xué)處理方法的事物所制定的作業(yè)處理規(guī)定。5、個(gè)人行為規(guī)范。它是所有對(duì)個(gè)人行為起制約作用的制度規(guī)范的統(tǒng)稱，它是企業(yè)組織中層次最低、約束范圍最寬，但也是最具基礎(chǔ)性的制度規(guī)范。（二）了解制度化管理的概念及實(shí)質(zhì)1、“制度化管理”的定義以制度規(guī)范為基本手段協(xié)調(diào)企業(yè)組織集體協(xié)作行為的管理方式。2、制度化管理的主要特征1、在勞動(dòng)分工的基礎(chǔ)上，明確規(guī)定每個(gè)崗位的權(quán)力和責(zé)任，并把這些權(quán)力和責(zé)任作為規(guī)范而制度化2、按照各機(jī)構(gòu)、各層次不同職位權(quán)力的大小，確定其在企業(yè)的地位，從而形成一個(gè)有序的指揮鏈或等級(jí)系統(tǒng)，并以制度形式鞏固下來(lái)3、以文字形式規(guī)定職位特性以及該職位對(duì)人的應(yīng)有素質(zhì)、能力等要求，根據(jù)通過(guò)正式考試或者訓(xùn)練和教育而獲得的技術(shù)資格來(lái)挑選組織中所有的成員4、在實(shí)行制度管理的企業(yè)中，所有權(quán)與管理權(quán)相分離，管理人員不是所管理企業(yè)的所有者，只是根據(jù)法律制度賦予的權(quán)力暫時(shí)處于擁有權(quán)力的地位5、管理人員在實(shí)施管理時(shí)有三個(gè)特點(diǎn)一是根據(jù)因事設(shè)人的原則，每個(gè)管理人員只負(fù)責(zé)特定的工作；二是每個(gè)管理者均擁有執(zhí)行自己職能所必要的權(quán)力；三是管理人員所擁有的權(quán)力要受到嚴(yán)格的限制，要服從有關(guān)章程和制度的規(guī)定。這些規(guī)定不受個(gè)人感情的影響，普遍適用于所有情況和所有的人。6、管理者的職務(wù)是管理者的職業(yè)，他有固定的報(bào)酬，具有按資歷、才干晉升的機(jī)會(huì)，他會(huì)忠于職守，而不是忠于某個(gè)人。3、制度化管理的優(yōu)越性1、個(gè)人與權(quán)力相分離2、是理性精神合理化的體現(xiàn)3、適合現(xiàn)代大型企業(yè)組織管理的需要。六、人力資源管理費(fèi)用預(yù)算一編制工資項(xiàng)目預(yù)算的基本程序和要求1、工資項(xiàng)目的預(yù)算（1）分析當(dāng)?shù)卣嘘P(guān)部門本年度發(fā)表的最低工資標(biāo)準(zhǔn)對(duì)工資預(yù)算的影響（2）分析當(dāng)年同比的物價(jià)指數(shù)，是否大于或等于最低工資標(biāo)準(zhǔn)增長(zhǎng)幅度。（3）分析當(dāng)?shù)卣嘘P(guān)部門發(fā)布的工資指導(dǎo)線。（4）掌握并理解企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下一年度工資調(diào)整的意向。決定工資增長(zhǎng)幅度時(shí)，取“物價(jià)指數(shù)增長(zhǎng)水平”和“最低工資標(biāo)準(zhǔn)增長(zhǎng)水平”二者中高的一個(gè)作為調(diào)整工資的標(biāo)準(zhǔn)。2、社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)與其他項(xiàng)目的預(yù)算步驟為（1）分析和對(duì)照國(guó)家的有關(guān)規(guī)定，對(duì)涉及員工權(quán)益的項(xiàng)目有無(wú)增加或減少，標(biāo)準(zhǔn)有無(wú)提高或降低（2）應(yīng)當(dāng)掌握本地區(qū)有關(guān)部門發(fā)布的各種有關(guān)員工工資水平的數(shù)據(jù)資料（3）企業(yè)中上一年度工資水平及社會(huì)保險(xiǎn)等方面的相關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和資料。二企業(yè)人力資源管理費(fèi)用的項(xiàng)目構(gòu)成1、工資項(xiàng)目。員工工資總額是指企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)直接支付給本企業(yè)全部員工的勞動(dòng)報(bào)酬總額，主要是計(jì)時(shí)工資、基礎(chǔ)工資、職務(wù)工資、計(jì)件工資、獎(jiǎng)金、津貼和補(bǔ)貼（包括洗理衛(wèi)生費(fèi)、上下班交通補(bǔ)貼）、加班工資等部門組成。2、涉及到員工權(quán)益的社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)以及其他相關(guān)的資金項(xiàng)目（1）基本養(yǎng)老保險(xiǎn)費(fèi)和補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)費(fèi)（2）醫(yī)療保險(xiǎn)費(fèi)（3）失業(yè)保險(xiǎn)費(fèi)（4）工傷保險(xiǎn)費(fèi)（5）生育保險(xiǎn)費(fèi)（6）員工福利費(fèi)（7）員工教育經(jīng)費(fèi)（8）員工住房基金（9）其他費(fèi)用。3、其他項(xiàng)目。如“其他社會(huì)費(fèi)用”“非獎(jiǎng)勵(lì)基金的獎(jiǎng)勵(lì)”“其他退休費(fèi)用”等。第二部分、招聘與配置第一節(jié)招聘需求分析組織的財(cái)務(wù)預(yù)算會(huì)影響人員需求（財(cái)務(wù)預(yù)算對(duì)招聘人員的數(shù)量和質(zhì)量都有影響）。組織人力資源配置狀況分析五方面的分析內(nèi)容（1）人與事總量配置分析。（2）人與事結(jié)構(gòu)配置分析它是指不同性質(zhì)、特點(diǎn)的事應(yīng)由具有相應(yīng)專長(zhǎng)的人去完成,把各類人員分配在最能發(fā)揮專長(zhǎng)的崗位上,做到人盡其才,才盡其用。（3）人與事質(zhì)量配置分析。它是指人與事之間的質(zhì)量關(guān)系，即事的難易程度與人的能力水平的關(guān)系。人與事質(zhì)量配置不符主要有兩種情況A、人員素質(zhì)低于崗位要求進(jìn)行職業(yè)培訓(xùn)，降職。B、人員素質(zhì)高于崗位要求晉升到更高的崗位。（4）人與工作負(fù)荷是否合理狀況分析。若工作負(fù)荷過(guò)重則應(yīng)減輕其工作負(fù)擔(dān)或新設(shè)一個(gè)崗位來(lái)分擔(dān)原崗位的工作。（5）人員使用效果分析。針對(duì)不同能力、績(jī)效的情況，應(yīng)采取不同的措施A、對(duì)于能力高、績(jī)效好的員工，是價(jià)值最高的員工，單位要留住他們，重用他們；B、對(duì)于能力低、績(jī)效好的員工，應(yīng)鼓勵(lì)保持原有工作熱情，通過(guò)培訓(xùn)提高能力；C、對(duì)于能力高、績(jī)效差的員工，應(yīng)找出影響績(jī)效的因素，努力幫助他們?cè)谝院蟮墓ぷ髦刑岣呖?jī)效；D、對(duì)于能力低、績(jī)效差的員工，應(yīng)該關(guān)注他們是否還有可能改善目前的狀況，或通過(guò)培訓(xùn)或搞好激勵(lì)，或者調(diào)整崗位，以使人與事匹配。招聘需求產(chǎn)生的三種情況1、組織人力資源自然減員員工離職或調(diào)動(dòng)、退休、短期休假等。2、組織業(yè)務(wù)量的變化使得現(xiàn)有的人員無(wú)法滿足需要。3、現(xiàn)有人力資源配置情況不合理。第二節(jié)、招聘準(zhǔn)備工作分析方法的選擇工作分析的基本方法1、觀察法2、面談法3、調(diào)查問(wèn)卷法4、工作日志5、工作實(shí)踐6、典型事件法應(yīng)根據(jù)具體的目的和實(shí)際情況，選擇工作分析的方法1、根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行選擇。2、根據(jù)崗位特點(diǎn)進(jìn)行選擇。3、根據(jù)實(shí)際條件進(jìn)行選擇。工作說(shuō)明書的編寫要求1、清晰。2、具體。3、簡(jiǎn)短。編寫工作說(shuō)明書應(yīng)注意的事項(xiàng)1、以邏輯的順序來(lái)組織編寫工作職責(zé)。2、使用通俗的語(yǔ)言，盡量避免使用過(guò)強(qiáng)技術(shù)性的術(shù)語(yǔ)。3、應(yīng)該表明各項(xiàng)職責(zé)所出現(xiàn)的頻率。招聘策略招聘策略包括1、招聘地點(diǎn)策略2、招聘時(shí)間策略3、招聘渠道和方法的選擇4、招聘人員策略5、招聘宣傳戰(zhàn)略的選擇招聘計(jì)劃一般包括（選擇題）1、人員需求清單2、招聘信息發(fā)布的時(shí)間和渠道3、招聘團(tuán)人選4、招聘者的選擇方案5、招聘的截止日期6、新員工的上崗時(shí)間7、招聘費(fèi)用預(yù)算8、招聘工作時(shí)間表9、招聘廣告樣稿招聘的人員策略1、企業(yè)主管應(yīng)積極參與招聘活動(dòng)。2、招聘人員的標(biāo)準(zhǔn)之一是熱情。3、招聘人員應(yīng)該是一個(gè)公正的人。4、招聘人員的其他要求。具備專業(yè)知識(shí)、心理學(xué)和社會(huì)經(jīng)驗(yàn)，有良好的職業(yè)道德、舉止儒雅、文明、辦事高效。招聘的地點(diǎn)策略1選擇招聘范圍。2就近選擇以節(jié)省成本。3選擇地點(diǎn)應(yīng)該有所固定。招聘時(shí)間策略1在人才供應(yīng)高峰時(shí)招聘。2計(jì)劃好招聘的時(shí)間。招聘渠道分析內(nèi)、外部招聘的優(yōu)缺點(diǎn)內(nèi)部招聘外部招聘優(yōu)點(diǎn)對(duì)人員了解全面，選擇準(zhǔn)確性高。了解本組織，適應(yīng)更快。鼓舞士氣，激勵(lì)性強(qiáng)。費(fèi)用較低。來(lái)源廣，有利于招聘高質(zhì)量人員。有利于組織創(chuàng)新缺點(diǎn)來(lái)源少，難以保證招聘質(zhì)量，造成“近親繁殖”?？赡軙?huì)因操作不公等造成內(nèi)部矛盾。篩選難度大，時(shí)間長(zhǎng)。進(jìn)入角色慢。了解少，決策風(fēng)險(xiǎn)大招聘成本大。影響內(nèi)部員工積極性。內(nèi)部招聘優(yōu)先于外部招聘，外部招聘情況補(bǔ)充初級(jí)崗位，獲取現(xiàn)有員工不具備的技術(shù)，獲得能夠提供提供新思想的并具有不同背景的員工。至少保留10的中、上層崗位供外部招聘。不同招聘方法適用的招聘對(duì)象招聘方法適用對(duì)象不太適用發(fā)布廣告中下級(jí)人員一般中介機(jī)構(gòu)中下級(jí)人員熱門高級(jí)人員獵頭公司熱門、尖端人員中下級(jí)人員上門招聘初級(jí)專業(yè)人員有經(jīng)驗(yàn)的人員熟人推薦專業(yè)人員非專業(yè)人員發(fā)布招聘信息媒體的選擇1、根據(jù)各種媒體的特點(diǎn)進(jìn)行選擇。2、根據(jù)媒體的受眾特點(diǎn)進(jìn)行選擇。3、根據(jù)媒體的廣告定位進(jìn)行選擇。發(fā)布信息媒體的特點(diǎn)和適用范圍優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用范圍報(bào)紙發(fā)行量大，信息傳達(dá)快；廣告大小可以靈活選擇閱讀對(duì)象復(fù)雜，很多讀者不是崗位候選人；保留時(shí)間短；紙質(zhì)和印刷質(zhì)量會(huì)對(duì)廣告設(shè)計(jì)造成限制適合在特定地區(qū)招聘；適合候選人數(shù)量大的崗位；適合流失率較高的行業(yè)或職業(yè)雜志接觸目標(biāo)群體概率比較大；便于保存；紙質(zhì)和印刷質(zhì)量相對(duì)報(bào)紙好廣告預(yù)約時(shí)間長(zhǎng)；申請(qǐng)崗位的期限也比較長(zhǎng)；發(fā)行的地域可能較為分散尋找的崗位候選人相對(duì)集中在某個(gè)專業(yè)領(lǐng)域；適合空缺崗位并非迫切需要補(bǔ)充、且地區(qū)分布較廣情況廣播電視有較強(qiáng)沖擊力的視聽效果，容易給人留下深刻印象廣告時(shí)間短，不便保留；費(fèi)用昂貴適用招聘大量人員，易引起求職者關(guān)注，宣傳企業(yè)形象網(wǎng)絡(luò)信息傳播范圍廣、速度快、成本低、聯(lián)系快捷方便；不受時(shí)間、地域的限制信息過(guò)多，容易被忽視；有些人不具備上網(wǎng)條件或沒有使用計(jì)算機(jī)的能力適合大型、合資、高新技術(shù)企業(yè)和通信領(lǐng)域中高級(jí)人才的招聘獵頭公司的工作程序1、分析客戶需要2、搜尋目標(biāo)目標(biāo)候選人3、對(duì)目標(biāo)候選人進(jìn)行接觸和測(cè)評(píng)4、提交候選人的評(píng)價(jià)報(bào)告5、跟蹤與替換獵頭公司的收費(fèi)通常能達(dá)到所推薦人才年薪的2535。與獵頭公司合作的注意事項(xiàng)1、對(duì)獵頭公司進(jìn)行資質(zhì)考察。2、約定雙方的責(zé)任與義務(wù)。3、選擇獵頭公司最好的顧問(wèn)為你服務(wù)。第三節(jié)招聘實(shí)施人員選擇常用的方法及其特點(diǎn)1、筆試。通過(guò)測(cè)試應(yīng)聘者基礎(chǔ)知識(shí)和能力的差異，判斷其對(duì)崗位的適應(yīng)性2、面試。應(yīng)聘者與考官直接交談，面試考官根據(jù)應(yīng)聘者在面試中的回答情況和行為表現(xiàn)來(lái)判斷應(yīng)聘者是否符合應(yīng)聘者是否符合應(yīng)聘崗位的要求。3、情景模擬測(cè)試。將應(yīng)聘者放在一個(gè)模擬的真實(shí)環(huán)境中，讓應(yīng)聘者解決某方面的一個(gè)“現(xiàn)實(shí)”問(wèn)題或達(dá)到一個(gè)“現(xiàn)實(shí)”目標(biāo)。通過(guò)考察應(yīng)聘者的行為過(guò)程和行為效果來(lái)鑒別其工作能力、人際交往能力、語(yǔ)言表達(dá)能力等綜合素質(zhì)。4、心理測(cè)試。通過(guò)一系列的手段，將人的某些心理特征數(shù)量化，來(lái)衡量應(yīng)聘者的智力水平和個(gè)性方面差異的一種測(cè)量方法，其結(jié)果是對(duì)應(yīng)聘者能力特征和發(fā)展?jié)摿Φ囊环N評(píng)定。心理測(cè)試具有客觀性、確定性、可比較性等特點(diǎn)。心理測(cè)試分為能力測(cè)試、人格測(cè)試和興趣測(cè)試三種類型。面試中的常見錯(cuò)誤及改進(jìn)1、面試目的不明確。2、不清楚合格者應(yīng)具備的條件。3、面試缺少整體結(jié)構(gòu)。4、偏見影響面試。分四類A、第一印象也稱為首因效應(yīng)，即面試考官根據(jù)開始甚至是面試前從資料中得到的印象對(duì)應(yīng)聘者作出評(píng)價(jià)。B、對(duì)比效應(yīng)即面試考官相對(duì)于前一個(gè)接受面試的應(yīng)聘者來(lái)評(píng)價(jià)目前正在接受的應(yīng)聘者的傾向。C、暈輪效應(yīng)“以點(diǎn)代面”從某一優(yōu)點(diǎn)或缺陷出發(fā)去評(píng)價(jià)應(yīng)聘者的其他方面。D、錄用壓力當(dāng)上級(jí)對(duì)招聘結(jié)果有定額要求是，考官對(duì)應(yīng)聘者的評(píng)價(jià)就會(huì)偏高。或由于時(shí)間緊迫，為完成任務(wù)不得不加快速度，急于求成。行為描述面試（簡(jiǎn)稱BD面試）的兩個(gè)假設(shè)前提1、一個(gè)人過(guò)去的行為能預(yù)示其未來(lái)的行為；2、說(shuō)和做是截然不同的兩碼事。結(jié)構(gòu)化面試知識(shí)結(jié)構(gòu)化面試是在面試之前，已經(jīng)有一個(gè)固定的框架或問(wèn)題清單，面試考官根據(jù)框架控制整個(gè)面試的進(jìn)行，按照設(shè)計(jì)好的問(wèn)題和有關(guān)細(xì)節(jié)逐一發(fā)問(wèn)，嚴(yán)格按照這個(gè)框架對(duì)每個(gè)應(yīng)聘者分別作相同的提問(wèn)。1、優(yōu)點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，可以提供結(jié)構(gòu)與形式相同的信息，便于分析、比較，減少主觀性，同時(shí)有利于提高面試的效率，且對(duì)考官的要求較少。2、缺點(diǎn)談話方式過(guò)于程式化，難以隨機(jī)應(yīng)變，所收集的信息范圍受到限制。人員選擇時(shí)應(yīng)注意的問(wèn)題1、簡(jiǎn)歷并不能代表本人2、工作經(jīng)歷比學(xué)歷重要3、不要忽視求職者的個(gè)性特征4、讓應(yīng)聘者更多地了解組織5、給應(yīng)聘者更多的表現(xiàn)機(jī)會(huì)6、注意不忠誠(chéng)和欠缺誠(chéng)意的應(yīng)聘者7、關(guān)注特殊人員（職業(yè)經(jīng)歷坎坷或能力超強(qiáng)者慎用）8、慎重做出決定9、考官要注重自身的形象招聘特殊政策禁止未成年人就業(yè)的法律禁止用人單位招用未滿16周歲的未成年人。照顧特殊群體就業(yè)的政策婦女、殘疾人、少數(shù)民族、退伍軍人招聘臺(tái)、港、澳居民及外籍員工符合的兩個(gè)條件（1）、用人單位特殊需要，且內(nèi)地暫缺適當(dāng)人選；（2）、在勞動(dòng)部門指導(dǎo)下進(jìn)行公開招聘3周以上，仍招不到所需人員。招聘外國(guó)人需具備的條件（1）、用人單位特殊需要，國(guó)內(nèi)暫缺且不違反國(guó)家有關(guān)規(guī)定的崗位；（2）、除經(jīng)文化部批準(zhǔn)外，不得聘用外國(guó)人從事營(yíng)業(yè)性文藝演出。招聘應(yīng)變方案招聘?jìng)溥x方案的提出1、將其他部門的人員調(diào)配過(guò)來(lái)。2、加班。3、轉(zhuǎn)包。4、尋找大學(xué)生等兼職人員。5、租賃員工。6、工作的重新設(shè)計(jì)。（工作擴(kuò)大化、工作豐富化、工作滿負(fù)荷）當(dāng)招聘需求為正值（供不應(yīng)求）時(shí)，常用的招聘方法1、外部招聘。2、內(nèi)部招聘。3、內(nèi)部晉升。4、技能培訓(xùn)。當(dāng)招聘需求為負(fù)值（供大于求）時(shí)，常用的對(duì)策1、招聘凍結(jié)。2、提前退休。3、增加無(wú)薪假期。4、裁員。第四節(jié)離職面談員工離職的原因分析1、個(gè)人原因內(nèi)因2、組織內(nèi)部原因外因推力3、組織外部原因外因拉力員工離職面談通常由人力資源專業(yè)人員來(lái)進(jìn)行。離職面談的內(nèi)容一般包括建立融洽的關(guān)系，面談的目的，對(duì)原來(lái)工作的意見，探究離職的原因，新舊工作的比較，改進(jìn)意見，結(jié)論。離職面談的技巧1離職面談的準(zhǔn)備注意體現(xiàn)面談?wù)弋?dāng)事人的重視程度（良好的環(huán)境、齊備的資料），時(shí)間以2040分鐘為宜。2離職面談中的咨詢技巧關(guān)鍵是要讓當(dāng)事人真正說(shuō)出心中的想法（創(chuàng)造輕松氣氛，專注聆聽，重點(diǎn)記錄）3離職面談后的作業(yè)匯總記錄并分析離職的真正原因，提出改善建議。有效的離職面談既可以幫助組織發(fā)現(xiàn)潛在的問(wèn)題，又有助于保持與員工的良好關(guān)系，維護(hù)組織形象。處理員工辭職申請(qǐng)的注意事項(xiàng)1、快速做出反應(yīng)（表現(xiàn)員工的重要性）；2、保密（為員工改變主意留有余地）；3、為員工解決困難把他爭(zhēng)取回來(lái)。降低員工流失的措施（一）降低員工流失的物質(zhì)激勵(lì)措施1、支付高工資。2、改善福利措施。（二）降低員工流失的精神激勵(lì)措施1、滿足員工對(duì)事業(yè)發(fā)展的需要。2、強(qiáng)化情感投入（直接溝通，鼓勵(lì)社交，使工作變成樂趣）3、誠(chéng)心誠(chéng)意留員工。4、員工不同時(shí)期企業(yè)的留人措施（1）、引入階段注意使員工盡快適應(yīng)環(huán)境。（2）、成長(zhǎng)階段除了應(yīng)給以工作上的肯定以外，還須適度地安排相關(guān)的技能培訓(xùn)課程，借以加深其專業(yè)程度。（3）、飽和階段給予適度的訓(xùn)練、調(diào)職或晉升。（4）、衰落階段適當(dāng)?shù)馗＠确椒▉?lái)疏導(dǎo)員工面臨衰落期的問(wèn)題。第三部分人力資源的培訓(xùn)與開發(fā)第一節(jié)建立培訓(xùn)制度具體培訓(xùn)制度的內(nèi)容有哪些（1）、培訓(xùn)服務(wù)制度；（2）、入職培訓(xùn)制度；（3）、培訓(xùn)激勵(lì)制度；（4）、培訓(xùn)考核評(píng)估制度；（5）、培訓(xùn)獎(jiǎng)懲制度；（6）、培訓(xùn)風(fēng)險(xiǎn)管理制度1、培訓(xùn)服務(wù)制度制度解釋。對(duì)于一些投入較大的培訓(xùn)項(xiàng)目，特別是對(duì)于需要一段時(shí)間的轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)來(lái)說(shuō)，企業(yè)不僅投入費(fèi)用讓員工參加培訓(xùn)，還要提供給學(xué)員工資待遇，同時(shí)企業(yè)要損失因?yàn)閱T工離職不能正常工作的機(jī)會(huì)成本。倘若參加培訓(xùn)的員工學(xué)成后就跳槽，企業(yè)投入價(jià)值尚未收回，則得不償失。為防范這種問(wèn)題的出現(xiàn)，就必須建立制度進(jìn)行約束，培訓(xùn)服務(wù)制度由此產(chǎn)生并被廣泛運(yùn)用。2、培訓(xùn)服務(wù)制度是培訓(xùn)管理的首要制度。3、入職培訓(xùn)制度體現(xiàn)了“先培訓(xùn)，后上崗”“先培訓(xùn)，后任職”的原則。4、企業(yè)培訓(xùn)制度的主要目的是激勵(lì)各個(gè)利益主體參加培訓(xùn)的積極性，這個(gè)激勵(lì)包括三個(gè)方面對(duì)員工的激勵(lì)。對(duì)部門用其主管的激勵(lì)。對(duì)企業(yè)本身的激勵(lì)。5、培訓(xùn)評(píng)估考核必須100進(jìn)行，并且要標(biāo)準(zhǔn)一致，評(píng)估考核過(guò)程開放、公平，方可達(dá)到培訓(xùn)評(píng)估考核的目的。6、培訓(xùn)獎(jiǎng)懲制度是保障前面幾項(xiàng)制度能夠得以順利執(zhí)行的關(guān)鍵。值得注意的一點(diǎn)是，在制定培訓(xùn)獎(jiǎng)懲制度時(shí)一定要明確培訓(xùn)可能出現(xiàn)的各種優(yōu)劣結(jié)果的獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)，如果獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)不一或不明確，則失去了此制度的有效性。7、通過(guò)培訓(xùn)風(fēng)險(xiǎn)管理制度規(guī)避培訓(xùn)風(fēng)險(xiǎn)需考慮兩點(diǎn)一是企業(yè)根據(jù)勞動(dòng)法與員工建立相對(duì)穩(wěn)定的勞動(dòng)關(guān)系；二是根據(jù)具體的培訓(xùn)活動(dòng)情況考慮與受訓(xùn)者簽定培訓(xùn)合同，從而明確雙方的權(quán)利義務(wù)和違約責(zé)任。根據(jù)“利益獲得原則”，即誰(shuí)投資誰(shuí)受益，投資與受益成正比關(guān)系，考慮培訓(xùn)成本的分?jǐn)偱c補(bǔ)償。第二節(jié)制定培訓(xùn)規(guī)劃1、制定員工發(fā)展計(jì)劃的步驟（1）進(jìn)行人員需求分析。（2）設(shè)計(jì)人員培養(yǎng)方案和發(fā)展計(jì)劃。（3）行動(dòng)方案的設(shè)計(jì)與開發(fā)。（4）對(duì)人才培養(yǎng)與發(fā)展活動(dòng)的實(shí)施與管理。（5）對(duì)人才培養(yǎng)情況進(jìn)行評(píng)估。2、按員工發(fā)展規(guī)劃的層次，可以分為三個(gè)層面（1）整體發(fā)展計(jì)劃。（2）培訓(xùn)管理計(jì)劃。（3）部門培訓(xùn)計(jì)劃。3、從規(guī)劃的時(shí)間長(zhǎng)短來(lái)劃分，基本由三個(gè)部分組成（1）長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃。（2）中期培訓(xùn)計(jì)劃。（3）短期（特定項(xiàng)目）培訓(xùn)計(jì)劃。4、確定培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對(duì)象的方法（1）、運(yùn)用績(jī)效分析方法確定培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對(duì)象。（2）、運(yùn)用任務(wù)和能力分析方法確定培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對(duì)象。（3）、根據(jù)組織發(fā)展需要分析確定培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對(duì)象。5、運(yùn)用績(jī)效考評(píng)方法確定培訓(xùn)對(duì)象，主要經(jīng)過(guò)以下步驟（1）通過(guò)績(jī)效考評(píng)明確績(jī)效現(xiàn)狀。（2）根據(jù)工作說(shuō)明書或任務(wù)說(shuō)明書分析績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)或理想績(jī)效。（3）確認(rèn)理想績(jī)效與實(shí)際績(jī)效的差距。（4）分析績(jī)效差距的成因及績(jī)效差距的重要性。（5）根據(jù)績(jī)效差距原因分析確認(rèn)培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對(duì)象。（6）針對(duì)培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對(duì)象擬定培訓(xùn)計(jì)劃。6、運(yùn)用任務(wù)與能力分析方法確定培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對(duì)象的主要步驟（1）根據(jù)任務(wù)分析獲取相關(guān)信息。對(duì)于每個(gè)特定工作的具體培訓(xùn)需求來(lái)說(shuō)，任務(wù)水平分析可以提供三方面的信息每個(gè)工作所包含的任務(wù)（即工作描述中的基本信息）；完成這些任務(wù)需要的技能（來(lái)自工作說(shuō)明書與工作資格表）；衡量完成該工作的最低績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。（2）對(duì)工作任務(wù)進(jìn)行分解和分析。（3）根據(jù)工作任務(wù)分析結(jié)果確定培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對(duì)象。7、根據(jù)組織發(fā)展需要分析確定培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對(duì)象的主要步驟（1）確認(rèn)培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)。（2）確認(rèn)培訓(xùn)可以解決的問(wèn)題。（3）確認(rèn)培訓(xùn)資源。（4）根據(jù)組織需要確定培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對(duì)象。8、受訓(xùn)人員的選擇，最需要培訓(xùn)的人無(wú)非是三種人（1）通過(guò)必備技能缺項(xiàng)測(cè)評(píng)，確實(shí)需要補(bǔ)充單項(xiàng)技能的人；（2）因組織需要，要提拔、轉(zhuǎn)崗、晉升的人，或因新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備、新流程的推廣、使用而需要培訓(xùn)的人；（3）因組織需要，或因個(gè)人長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的需要而需培養(yǎng)的人。9、培訓(xùn)需求的層次分析（1）組織層次分析。主要是確定組織范圍內(nèi)的培訓(xùn)需求，保證培訓(xùn)計(jì)劃符合組織的整體目標(biāo)與戰(zhàn)略要求。（2）工作崗位層次分析。主要是確定各個(gè)工作崗位的員工達(dá)到理想的工作業(yè)績(jī)所必須掌握的技能和能力。工作分析、績(jī)效評(píng)價(jià)、質(zhì)量控制報(bào)告和顧客反映等都為這種培訓(xùn)提供了重要信息。（3）員工個(gè)人層次分析。尋找績(jī)效差距，為將來(lái)評(píng)價(jià)培訓(xùn)結(jié)果和評(píng)估未來(lái)培訓(xùn)的需要。10、培訓(xùn)需求的對(duì)象分析（1）新員工培訓(xùn)需求分析。（2）在職員工培訓(xùn)需求分析11、培訓(xùn)需求的階段分析（1）目前培訓(xùn)需求分析。（2）未來(lái)培訓(xùn)需求分析?；镜呐嘤?xùn)方法有五類直接傳授法、實(shí)踐法、參與法、適宜行為調(diào)整和心理訓(xùn)練的培訓(xùn)方法、科技時(shí)代的培訓(xùn)方式。12、這幾種培訓(xùn)方法的適用性及其特點(diǎn)。1、適宜知識(shí)類培訓(xùn)的直接傳授培訓(xùn)適宜知識(shí)類的培訓(xùn)，特點(diǎn)信息交流的單向性和培訓(xùn)對(duì)象的被動(dòng)性。具體形式（1）講授法，又稱課堂演講法，是最基本的培訓(xùn)方法灌輸式講授、啟發(fā)式講授、畫龍點(diǎn)睛式講授。（2）專題講座法內(nèi)容可能不具備較好的系統(tǒng)性。（3）研討法圍繞一個(gè)或幾個(gè)專題進(jìn)行交流，相互啟發(fā)。有集體討論、分組討論、對(duì)立式討論三種形式。2、實(shí)踐法適宜技能性的培訓(xùn)，以掌握工作中所需要的知識(shí)、技能為目的。特點(diǎn)將培訓(xùn)內(nèi)容與實(shí)際工作直接相結(jié)合，具有實(shí)用、經(jīng)濟(jì)、有效的優(yōu)點(diǎn)。具體方式（1）工作指導(dǎo)法，又稱教練法、實(shí)習(xí)法。（2）工作輪換（3）特別任務(wù)法，此法常用于管理培訓(xùn)。（4）個(gè)別指導(dǎo)法3、參與法適宜綜合性能力的提高與開發(fā)。有六種方式自學(xué)、案例研究法、頭腦風(fēng)暴法、模擬訓(xùn)練法、敏感性訓(xùn)練法、管理者訓(xùn)練法。（1）自學(xué)指定學(xué)習(xí)材料讓員工學(xué)習(xí)、網(wǎng)上學(xué)習(xí)、電視教育（2）案例研究法是一種信息雙向性交流的培訓(xùn)方式，將知識(shí)傳授與能力提高融合到一起，分為案例分析法和事件處理法兩種。案例培訓(xùn)法中的案例用于教學(xué)時(shí)必須具備三個(gè)特點(diǎn)案例中應(yīng)包含一定的管理問(wèn)題；內(nèi)容真實(shí)；案例必須有明確的目的；A案例分析法，又稱個(gè)案分析法，有描述評(píng)價(jià)型和分析決策型兩種。B事件處理法，自編案例。自編案例的內(nèi)容應(yīng)包括案例的內(nèi)容簡(jiǎn)介案例發(fā)生的背景（5W2H的原則）實(shí)際解決的對(duì)策得出的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。注5W2H，WHO（何人），WHEN（何時(shí)），WHERE（何地），WHAT（何事），WHICH（何物），HOW（如何做），HOWMUCH（費(fèi)用）。（3）頭腦風(fēng)暴法，又稱“研討會(huì)法”、“討論培訓(xùn)法”、“管理加值訓(xùn)練法”。特點(diǎn)，相互啟迪思想、激發(fā)創(chuàng)造性思維、最大限度地發(fā)揮創(chuàng)造能力、提供解決問(wèn)題更多更佳的方案。（4）模擬訓(xùn)練法,以工作中的實(shí)際情況為基礎(chǔ)，將實(shí)際工作中可利用的資源，約束條件和工作過(guò)程模型化，學(xué)員在假定的工作情景中參與活動(dòng)，學(xué)習(xí)從事特定工作的行為和技能，提高其處理問(wèn)題的能力。（5）敏感性訓(xùn)練法，又稱ST小組法。簡(jiǎn)稱STSENSITIVITYTRAINING法,適用于組織發(fā)展訓(xùn)練，晉升前的人際關(guān)系訓(xùn)練，中青年管理人員的人格訓(xùn)練；新進(jìn)人員的集體組織訓(xùn)練等（6）管理者訓(xùn)練法，簡(jiǎn)稱MTP法（MANAGERTRAININGPLAN），是產(chǎn)業(yè)界最為普遍的對(duì)管理人員的培訓(xùn)方法。旨在使學(xué)員系統(tǒng)地學(xué)習(xí)，深刻地理解管理的基本原理和知識(shí)，從而提高其管理能力。4、適宜行為調(diào)整和心理訓(xùn)練的培訓(xùn)方法（1）角色扮演法（2）行為模仿法（3）拓展訓(xùn)練5、一些特殊的培訓(xùn)方法（1）網(wǎng)上培訓(xùn)；（2）計(jì)算機(jī)輔助教學(xué)，簡(jiǎn)稱CAICOMPUTERASSISTEDINSTRUCTION；（3）心智技能模擬培訓(xùn)法（4）虛擬培訓(xùn)3、制定培訓(xùn)規(guī)劃的步驟和方法1、培訓(xùn)需求分析決定員工現(xiàn)有績(jī)效是否需要提高的機(jī)制。2、工作說(shuō)明用來(lái)判斷某一培訓(xùn)規(guī)劃應(yīng)包括什么、不包括什么的機(jī)制。3、工作任務(wù)用來(lái)分析培訓(xùn)的特殊要求的機(jī)制。4、排序排序依賴于對(duì)任務(wù)說(shuō)明的結(jié)果的檢查與分析5、陳述目標(biāo)6、設(shè)計(jì)測(cè)驗(yàn)判斷測(cè)驗(yàn)僅用于培訓(xùn)結(jié)束時(shí)，以便對(duì)培訓(xùn)結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)。7、制定培訓(xùn)策略8、設(shè)計(jì)培訓(xùn)內(nèi)容9、實(shí)驗(yàn)判斷,培訓(xùn)規(guī)劃設(shè)計(jì)好以后，可以通過(guò)實(shí)驗(yàn)性的培訓(xùn)來(lái)判斷培訓(xùn)規(guī)劃的優(yōu)缺點(diǎn)并加以改進(jìn)，以保證培訓(xùn)規(guī)劃的有效性。4、制定年度培訓(xùn)計(jì)劃的步驟1、根據(jù)培訓(xùn)需求分析結(jié)果匯總培訓(xùn)意見，制定初步計(jì)劃。根據(jù)意見、培訓(xùn)重要程度和迫切程度排列培訓(xùn)需求，并依據(jù)培訓(xùn)資源制定初步的培訓(xùn)計(jì)劃和培訓(xùn)預(yù)算。2、管理者對(duì)培訓(xùn)需求、培訓(xùn)方式、培訓(xùn)預(yù)算進(jìn)行審批。3、培訓(xùn)部門組織安排企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)過(guò)程，確定培訓(xùn)教師和教材，或聯(lián)系外派培訓(xùn)工作。4、后勤部門對(duì)與內(nèi)部培訓(xùn)有關(guān)的場(chǎng)地、設(shè)備、工具、食宿、交通予以落實(shí)。5、培訓(xùn)部門根據(jù)確認(rèn)的培訓(xùn)時(shí)間編制培訓(xùn)次序表，并告知相關(guān)部門和單位。5、培訓(xùn)計(jì)劃的經(jīng)費(fèi)預(yù)算主要考慮以下因素1、確定培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)的來(lái)源企業(yè)承擔(dān)，企業(yè)與員工共同分擔(dān)。2、確定培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)的分配與使用。3、進(jìn)行培訓(xùn)成本收益計(jì)算4、制定培訓(xùn)預(yù)算計(jì)劃5、培訓(xùn)費(fèi)用的控制及成本降低。第三節(jié)培訓(xùn)管理1、征詢建議書包括以下內(nèi)容概括說(shuō)明企業(yè)所尋求的服務(wù)種類；所需參考資料的類型與數(shù)量；接受培訓(xùn)的人員數(shù)量；項(xiàng)目資金；評(píng)價(jià)滿意度；服務(wù)水平的標(biāo)準(zhǔn)和流程；預(yù)期完成項(xiàng)目的時(shí)間；公司接受建議的截止日期。2、選擇培訓(xùn)供應(yīng)商應(yīng)考慮的有關(guān)問(wèn)題（1）該公司在設(shè)計(jì)和傳遞培訓(xùn)方面有多少和哪些類型的經(jīng)驗(yàn)；（2）該公司人員構(gòu)成及對(duì)員工的任職資格要求；（3）曾經(jīng)開發(fā)過(guò)的培訓(xùn)項(xiàng)目或擁有的客戶；（4）為其提供服務(wù)的客戶提供的參考資料；（5）可說(shuō)明所提供的培訓(xùn)項(xiàng)目是卓有成效的證據(jù)；（6）該公司對(duì)本行業(yè)、本企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r的了解程度；（7）咨詢合同中提出的服務(wù)、材料和收費(fèi)等事宜；（8）培訓(xùn)項(xiàng)目的開發(fā)時(shí)間；（9）該供應(yīng)商以前的顧客及專業(yè)組織對(duì)其聲譽(yù)、服務(wù)和經(jīng)驗(yàn)的評(píng)價(jià)；3、設(shè)置培訓(xùn)課程的基本環(huán)節(jié)（1）課程定位確定課程的性質(zhì)和類別（2）確定目標(biāo)明確課程的目標(biāo)領(lǐng)域和目標(biāo)層次（3）注重策略充分注意教者的培訓(xùn)觀念與學(xué)者的學(xué)習(xí)風(fēng)格（4）選擇模式優(yōu)化教學(xué)內(nèi)容，調(diào)動(dòng)教學(xué)資源，遴選教學(xué)方法（5）進(jìn)行評(píng)價(jià)檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否達(dá)到。4、培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)的基本要素課程目標(biāo)；課程內(nèi)容；教材；課程模式；課程策略；課程評(píng)價(jià)；組織；時(shí)間；空間；學(xué)員；執(zhí)行者。5、設(shè)計(jì)和使用印刷材料印刷材料是最常用、最可靠（不存在設(shè)備出故障的問(wèn)題）、最易攜帶、最便宜的教學(xué)材料。在培訓(xùn)中所使用的印刷材料有工作任務(wù)表、崗位指南、學(xué)員手冊(cè)、培訓(xùn)者指南、測(cè)樣試卷6、培訓(xùn)教師有兩大來(lái)源類型、優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)企業(yè)外部聘請(qǐng)優(yōu)點(diǎn)選擇范圍大，可獲取高質(zhì)量的培訓(xùn)教師資源；可帶來(lái)許多全新的理念；對(duì)培訓(xùn)對(duì)象具有較大吸引力；可提高培訓(xùn)檔次，引起企業(yè)重視；容易營(yíng)造氛圍，促進(jìn)培訓(xùn)效果。缺點(diǎn)企業(yè)與其之間缺乏了解，加大培訓(xùn)風(fēng)險(xiǎn)；對(duì)企業(yè)及其培訓(xùn)對(duì)象缺乏了解，可能降低培訓(xùn)適用性；可能由于缺乏實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，導(dǎo)致“紙上談兵”，成本高；外部培訓(xùn)資源的開發(fā)途徑從大中專院校聘請(qǐng)教師；聘請(qǐng)專職的培訓(xùn)師；從顧問(wèn)公司聘請(qǐng)培訓(xùn)顧問(wèn)；聘請(qǐng)本專業(yè)的專家學(xué)者；再網(wǎng)絡(luò)上尋找并聯(lián)系培訓(xùn)教師。企業(yè)內(nèi)部開發(fā)對(duì)各方面情況比較了解，更加有針對(duì)性，提高效果；與培訓(xùn)對(duì)象熟悉，保證培訓(xùn)中交流的順暢；培訓(xùn)相對(duì)易于控制；內(nèi)部開發(fā)教師資源成本低不易于樹立威望；可能影響培訓(xùn)對(duì)象的參與態(tài)度；內(nèi)部選擇范圍較小，不易開發(fā)出高質(zhì)量的教師隊(duì)伍；教師看待問(wèn)題受環(huán)境決定，不易上升到新高度。第四節(jié)培訓(xùn)效果評(píng)估1、確定培訓(xùn)項(xiàng)目目標(biāo)之前就選擇評(píng)估方法也許看上去不合邏輯，但評(píng)估方法的選擇會(huì)影響培訓(xùn)項(xiàng)目目標(biāo)的制定。如果沒有收集到衡量目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的進(jìn)展信息，確立培訓(xùn)項(xiàng)目目標(biāo)就毫無(wú)意義。因此，如果首先選定收集數(shù)據(jù)的方法，目標(biāo)就可量身定做了。在最后確定培訓(xùn)項(xiàng)目的目標(biāo)之前，選擇評(píng)估方法能使設(shè)想的工作流程有所不同。選擇評(píng)估方法的過(guò)程回答了如何對(duì)學(xué)習(xí)環(huán)境、學(xué)員和培訓(xùn)內(nèi)容實(shí)施評(píng)估這一問(wèn)題，因?yàn)榉椒ǖ倪x擇必須適合數(shù)據(jù)的類型。評(píng)估方法的類型包括課程前后的測(cè)試、學(xué)員的所饋意見、對(duì)學(xué)員進(jìn)行的培訓(xùn)后跟蹤、采取的行動(dòng)計(jì)劃以及績(jī)效的完成情況等。2、在分析培訓(xùn)評(píng)估數(shù)據(jù)時(shí)，有三類統(tǒng)計(jì)方法尤其適用趨中趨勢(shì)分析；離中趨勢(shì)分析；相關(guān)趨勢(shì)分析。3、估算開發(fā)和實(shí)施培訓(xùn)項(xiàng)目的成本/收益的基本計(jì)算公式為成本/利潤(rùn)培訓(xùn)項(xiàng)目成本/培訓(xùn)項(xiàng)目利潤(rùn)100職業(yè)生涯設(shè)計(jì)對(duì)培訓(xùn)項(xiàng)目的結(jié)果進(jìn)行溝通一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)中有四種人是必須要得到培訓(xùn)評(píng)估結(jié)果的。最重要的一種人是培訓(xùn)開發(fā)人員，他們需要這些信息來(lái)改進(jìn)培訓(xùn)項(xiàng)目。只有在得到反饋意見的基礎(chǔ)上精益求精，培訓(xùn)項(xiàng)目才能得到提高。管理層是另一個(gè)重要的人群，因?yàn)樗麄儺?dāng)中有一些是決策人物，決定著培訓(xùn)項(xiàng)目的未來(lái)。評(píng)估的基本目的之一就是為妥善地決策提供基礎(chǔ)。應(yīng)該為繼續(xù)這種努力投入更多的資金嗎這個(gè)項(xiàng)目值得做嗎應(yīng)該向管理層溝通這些問(wèn)題及其答案。第三個(gè)群體是學(xué)員，他們應(yīng)該知道自己的培訓(xùn)效果怎么樣，并且將自己的業(yè)績(jī)表現(xiàn)與其他人的業(yè)績(jī)表現(xiàn)進(jìn)行比較。這種意見反饋有助于他們繼續(xù)努力，也有助于將來(lái)參加該培訓(xùn)項(xiàng)目學(xué)習(xí)的人員不斷努力。第四個(gè)群體是學(xué)員的直接經(jīng)理。培訓(xùn)評(píng)估層次與方法列表第四部分績(jī)效管理相關(guān)概念1、績(jī)效管理2、績(jī)效考評(píng)效標(biāo)3、績(jī)效面談、績(jī)效效果反饋4、目標(biāo)比較法、水平比較法、橫向比較法、5、績(jī)效考評(píng)方法6、排列法、選擇排列法、成對(duì)比較法、強(qiáng)制分步法7、關(guān)鍵事件法、行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法、行為觀察法、加權(quán)選擇量表法8、目標(biāo)管理法、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)法、直接指標(biāo)法、成績(jī)紀(jì)錄法第1節(jié)績(jī)效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)績(jī)效管理的總流程可包括五個(gè)階段，即準(zhǔn)備階段、實(shí)施階段、考評(píng)階段、總結(jié)階段和應(yīng)用開發(fā)階段。第一單元績(jī)效管理的準(zhǔn)備階段明確績(jī)效管理的參與者績(jī)效管理的參與者主要涉及以下五類人員（138頁(yè)）考評(píng)者涉及各層級(jí)管理人員（主管）、人力資源部專職人員；被考評(píng)者被人涉及全體員工；被考評(píng)者的同事涉及全體員工；被考評(píng)者的下級(jí)涉及全體員工；企業(yè)外部人員客戶、供應(yīng)商等與企業(yè)有關(guān)聯(lián)的外部人員；如果考評(píng)的目的是為了培訓(xùn)和開發(fā)人才，通過(guò)考評(píng)發(fā)現(xiàn)員工需要彌補(bǔ)的技能缺陷，那么就應(yīng)該在上級(jí)考評(píng)的同時(shí)，進(jìn)行自我考評(píng)和同事考評(píng)，讓員工本人和同事積極參與。再如企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員的績(jī)效考評(píng)，如果以主管獨(dú)立完成考評(píng)，由于他們對(duì)下屬具體的技術(shù)性工作的內(nèi)容不夠熟悉，難以保證判斷和評(píng)價(jià)的準(zhǔn)確性和客觀公正性。因此，企業(yè)可以召開由主管主持的，由被考評(píng)者即專業(yè)技術(shù)人員自己、下級(jí)、有關(guān)的同事，以及其他相關(guān)人員參與績(jī)效考評(píng)會(huì)議，圍繞技術(shù)績(jī)效的核心問(wèn)題一起進(jìn)行討論，以求獲得滿意的考評(píng)結(jié)果。此外，如果企業(yè)的人文環(huán)境良好，員工個(gè)人的素養(yǎng)較高，同事之間的人際關(guān)系融洽，彼此之間高度信任，在同事之間工作接觸較頻繁等條件下，采用自我考評(píng)與同事考評(píng)相結(jié)合，以上級(jí)主管考評(píng)為輔的方法。但是下屬考評(píng)所占權(quán)重不要超過(guò)10?？?jī)效考評(píng)方法的選擇。（139頁(yè)）在選擇確定具體的績(jī)效考評(píng)方法時(shí)，應(yīng)充分考慮以下三個(gè)要素管理成本2、工作實(shí)用性3、工作適用性設(shè)計(jì)考評(píng)方法時(shí)依據(jù)以下幾個(gè)基本的原則1、其成果產(chǎn)出可以有效進(jìn)行測(cè)量的工作，采用結(jié)果導(dǎo)向的考評(píng)方法；2、考評(píng)者有機(jī)會(huì)有時(shí)間觀察下屬的需要考評(píng)的行為時(shí)，采用行為導(dǎo)向的考評(píng)方法；3、上述兩種情況都存在，應(yīng)采用兩類或其中某類考評(píng)方法；4、上述兩類情況都不存在，可以考慮采用品質(zhì)特征導(dǎo)向的考評(píng)方法，如圖解式量表評(píng)價(jià)法，或者采用綜合性的合成方法，以及考評(píng)中心等方法。績(jī)效考評(píng)的效標(biāo)（141頁(yè)）績(jī)效考評(píng)的效標(biāo)包括以下三類第一類是特征性效標(biāo)，考量員工是怎樣的人，側(cè)重點(diǎn)是員工的個(gè)人特質(zhì)，如溝通能力、可靠度、領(lǐng)導(dǎo)技巧等。第二類是行為性效標(biāo)，側(cè)重點(diǎn)是考量員工的工作方式和工作行為，次、類效標(biāo)對(duì)人際接觸和交往頻繁的工作崗位由為重要。第三類是結(jié)果性效標(biāo)，其側(cè)重點(diǎn)是考量“員工完成了那些工作任務(wù)或生產(chǎn)了那些產(chǎn)品”這是以員工的工作結(jié)果為基礎(chǔ)的評(píng)價(jià)方法。第二單元績(jī)效管理的實(shí)施階段1、效溝通與管理（143頁(yè)）績(jī)效管理的目的就是要不斷的提升企業(yè)的整體素質(zhì)以增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。有效的績(jī)效管理系統(tǒng)在績(jī)效管理的實(shí)施階段，是通過(guò)以下幾個(gè)環(huán)節(jié)，不斷提高員工工作績(jī)效，保持和增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)1、目標(biāo)第一2、計(jì)劃第二3、監(jiān)督第三4、指導(dǎo)第四第三單元績(jī)效管理的考評(píng)階段一、提高績(jī)效考評(píng)的準(zhǔn)確性（144頁(yè)）通常人們認(rèn)為考評(píng)的偏差主要來(lái)自以下原因1、考評(píng)缺乏客觀性和準(zhǔn)確性2、考評(píng)者不能堅(jiān)持原則，隨心所欲，親者寬，疏者嚴(yán)3、觀察不全面，記憶力不好4、行政程序不合理、不完善5、政治性考慮6、信息不對(duì)稱，資料數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，以及其他因素的影響等等。二、保證績(jī)效考評(píng)的公正性（144頁(yè)）為了保證考評(píng)的公正、公平性，企業(yè)人力資源部門應(yīng)當(dāng)確立兩個(gè)保障系統(tǒng)1、公司員工績(jī)效評(píng)審系統(tǒng)。為了保障子系統(tǒng)的運(yùn)行，可以由人力資源部牽頭，建立一個(gè)有高層領(lǐng)導(dǎo)和專家專業(yè)人員組成的非常任的工作小組，定期進(jìn)行活動(dòng)，承擔(dān)起監(jiān)督評(píng)審考評(píng)結(jié)果的任務(wù)。其系統(tǒng)的主要功能是（1）監(jiān)督各個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)者有效地組織員工的績(jī)效考評(píng)工作；（2）針對(duì)績(jī)效考評(píng)中存在的主要問(wèn)題進(jìn)行專題研究，提出具體的對(duì)策；（3）對(duì)員工考評(píng)結(jié)果進(jìn)行必要的復(fù)審復(fù)查，確保考評(píng)結(jié)果的公平和公正性；（4）對(duì)存在嚴(yán)重爭(zhēng)議的考評(píng)結(jié)果進(jìn)行調(diào)查甄別，防止誘發(fā)不必要的沖突。2、公司員工申訴系統(tǒng)。為了給考評(píng)者提供一個(gè)發(fā)表意見的通道，企業(yè)應(yīng)建立員工申訴的子系統(tǒng)。這一系統(tǒng)的主要功能是（1）允許員工對(duì)績(jī)效考評(píng)的結(jié)果提出異議，他們可以就自己關(guān)心的事件發(fā)表意見和看法；（2）給考評(píng)者一定的壓力和約束，使他們慎重從事，在考評(píng)中更加重視信息的采集的證據(jù)（3）減少矛盾和沖突，防患于未然，將不利的影響壓低到最低限度。三、考評(píng)結(jié)果的反饋（144頁(yè)）績(jī)效反饋的主要目的是為了改進(jìn)和提高績(jī)效，為了有效地考評(píng)結(jié)果的反饋，應(yīng)開展與員工的面談。面談應(yīng)以對(duì)事不對(duì)人的原則進(jìn)行；面談應(yīng)以表?yè)P(yáng)為主，但是不能沒有必要的批評(píng)指正，特別是對(duì)那些不夠自覺的員工。第四單元績(jī)效管理的總結(jié)階段1、各個(gè)單位的主管應(yīng)當(dāng)履行的重要職責(zé)（147頁(yè)）1、召開月度或季度績(jī)效管理總結(jié)會(huì)各個(gè)單位的主管應(yīng)當(dāng)定期召開以員工為中心的全體員工參加的績(jī)效管理總結(jié)會(huì)議。在總結(jié)會(huì)議上，主管的態(tài)度應(yīng)當(dāng)具有鮮明的建設(shè)性、支持性和指導(dǎo)性，討論中應(yīng)當(dāng)注重分析成功的經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)失敗的教訓(xùn)，幫助員工找出改進(jìn)其績(jī)效的方法，要避免討論人事晉升、薪酬調(diào)整以及績(jī)效得分的情況。2、召開年度績(jī)效管理總結(jié)會(huì)在直接階段要完成的工作是（1）各個(gè)考評(píng)人完成考評(píng)工作，形成考評(píng)結(jié)果的分析報(bào)告（包括上下級(jí)績(jī)效面談?dòng)涗浽趦?nèi)的各種相關(guān)表格資料的說(shuō)明）；（2）針對(duì)績(jī)效診斷所揭示出來(lái)的各種涉及企業(yè)組織現(xiàn)存在的問(wèn)題，寫出具體詳盡的分析報(bào)告；（3）制定出下一期企業(yè)全員培訓(xùn)與開發(fā)計(jì)劃，薪酬、獎(jiǎng)勵(lì)、員工升遷與補(bǔ)充調(diào)整計(jì)劃；（4）匯總各個(gè)方面的意見，在反復(fù)論證的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)績(jī)效管理體系、管理制度、績(jī)效考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)、考評(píng)表格等相關(guān)內(nèi)容，提出調(diào)整和修改的具體計(jì)劃。2、績(jī)效診斷的主要內(nèi)容（148頁(yè)）1、對(duì)企業(yè)績(jī)效管理制度的診斷2、對(duì)企業(yè)績(jī)效管理體系的診斷3、對(duì)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系的診斷4、對(duì)考評(píng)者全面全過(guò)程的診斷5、對(duì)被考評(píng)者全面全過(guò)程的診斷6、對(duì)企業(yè)組織的診斷。第五單元績(jī)效管理的應(yīng)用開發(fā)階段企業(yè)組織的績(jī)效開發(fā)的最終目的是1、推進(jìn)企業(yè)組織效率和經(jīng)濟(jì)效益的全面提高和全面發(fā)展2、進(jìn)一步開發(fā)員工，是員工的個(gè)人得到充分的發(fā)展。第1節(jié)績(jī)效管理系統(tǒng)的有效運(yùn)行第一單元考評(píng)參與者的培訓(xùn)和動(dòng)員一、貫徹績(jī)效管理制度的策略（152頁(yè)）1、獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的全面支持2、贏得一般員工的理解和認(rèn)同3、尋求中間各層管理人員的全心投入。第二單元績(jī)效管理的面談1、績(jī)效面談的準(zhǔn)備工作。（153頁(yè)）1、擬定面談?dòng)?jì)劃。明確面談的主題，預(yù)先告知被考評(píng)者面談的時(shí)間、地點(diǎn)，以及應(yīng)準(zhǔn)備的各種績(jī)效記錄和資料。在績(jī)效面談之前，考評(píng)者必須明確本次績(jī)效面談的目的、內(nèi)容和要求。考評(píng)者應(yīng)在面談的前12周，以文字通知的形式預(yù)先告知被考評(píng)者，具體績(jī)效面談的內(nèi)容、會(huì)見時(shí)間和地點(diǎn)，以及應(yīng)準(zhǔn)備好的各種原始記錄和資料。同時(shí)，考評(píng)者還必須以口頭的形式，將上述要求親自通知的每個(gè)被評(píng)估者，再一次做出確認(rèn)，以使績(jī)效面談的準(zhǔn)備工作真正落到實(shí)處。此外，在面談通知中一定要給被考評(píng)者提供明確的信息。2、收集各種與績(jī)效相關(guān)的信息資料。2、績(jī)效面談的種類。按照具體內(nèi)容區(qū)分，有四種1、績(jī)效計(jì)劃面談2、績(jī)效指導(dǎo)面談3、績(jī)效考評(píng)面談4、績(jī)效總結(jié)面談。（154頁(yè)）第三單元績(jī)效改進(jìn)的方法分析工作績(jī)效差距。（156頁(yè)）對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行考評(píng)時(shí)，不但要對(duì)員工績(jī)效計(jì)劃的實(shí)施情況進(jìn)行評(píng)價(jià)，分析其工作行為、工作結(jié)果，以及計(jì)劃目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的程度，還要找出其工作績(jī)效的差距和不足。具體方法有1、目標(biāo)比較法。目標(biāo)比較法是將考評(píng)期內(nèi)員工的實(shí)際工作表現(xiàn)與績(jī)效計(jì)劃的目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比。2、水平比較法。水平比較法是將考評(píng)期內(nèi)員工的實(shí)際業(yè)績(jī)與上一期（或去年同期）的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行比較。3、橫向比較法。橫向比較法是在各個(gè)部門或單位之間、各個(gè)下屬成員之間進(jìn)行橫向的對(duì)比。第2節(jié)績(jī)效考評(píng)的方法第一單元行為導(dǎo)向型主觀考評(píng)方法1排列法排列法也稱排序法，是績(jī)效考評(píng)中比較簡(jiǎn)單易性行的一中綜合比較的方法。通常由上級(jí)主管根據(jù)員工工作的整體表現(xiàn)按照優(yōu)劣順序依次排列。有時(shí)為了提高其精度，也可以將工作內(nèi)容作出適當(dāng)分解，分項(xiàng)按照優(yōu)良的順序排列，再要求總平均的次順序，作為績(jī)效考評(píng)的最后結(jié)果。2選擇排列法選擇排列法也稱交替排列法，是簡(jiǎn)單排列法的推廣。選擇排列法利用的是人們?nèi)菀装l(fā)現(xiàn)極端，不容易發(fā)現(xiàn)中間的心理，在所有員工中挑出最好的標(biāo)桿，然后挑出最差的，把他們作為