第一章案例 物流系統(tǒng) 海爾物流.doc

1、海爾物流-面向21世紀的企業(yè)物流集成管理系統(tǒng)我們從海爾國際化戰(zhàn)略出發(fā)，以企業(yè)資源管理理論為指導，論述國際化物流作為海爾的企業(yè)資源具有價值性、稀缺性和難于仿制性的特性，從而可以構(gòu)成企業(yè)的核心能力，成為企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的秘密的武器。海爾的物流改革又一次走在了國內(nèi)生產(chǎn)企業(yè)的前列。海爾在考慮如何將企業(yè)做強時，必須擁有核心競爭力，走國際化道路，物流改革迫在眉睫。海爾集團是在1984年引進德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立青島電冰箱總廠的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的國家特大型企業(yè)。短短25年來，海爾以先難后易的戰(zhàn)略，堅持打海爾品牌出口，實現(xiàn)國際市場拓展?，F(xiàn)在海爾已在海外發(fā)展了62個經(jīng)銷商，30000多個營銷網(wǎng)點，產(chǎn)品批量

2、出口到歐美、中東、東南亞等世界十大經(jīng)濟區(qū)域共87個國家和地區(qū)，1998年，海爾品牌出口創(chuàng)匯7665萬美元。企業(yè)還在菲律賓、馬來西亞、印尼、南斯拉夫等國家設廠，向國際化大企業(yè)的目標邁進。雖然集團在創(chuàng)立世界名牌的過程中，緊緊抓住產(chǎn)品開發(fā)和客戶服務，取得了令國內(nèi)外同行矚目的業(yè)績，但正如集團總裁張瑞敏先生在99財富上海論壇上的發(fā)言所說，海爾集團不僅僅是在考慮如何去做大，而且考慮如何做強，使海爾集團與世界著名大型跨國公司一樣，讓企業(yè)具備良好的素質(zhì)，擁有自己的核心競爭能力。集團領(lǐng)導在總結(jié)世界制造業(yè)的先進企業(yè)物流管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，將物流重組提到日程上來，突破了單純降低成本的概念，將物流重組定位在增強企業(yè)競爭

3、優(yōu)勢的戰(zhàn)略高度上來，希望通過物流重組，能有力推動海爾的發(fā)展。對物流的認識，大多數(shù)企業(yè)驚異于物流成本在總成本中的比例之高，但真正激動人心的并不是成本的內(nèi)容或如何降低成本，關(guān)鍵是如何對其自身的物流能力進行定位，以獲競爭優(yōu)勢。放眼所有的世界500強企業(yè)，他們都是擁有世界一流物流能力的廠商，通過向顧客提供優(yōu)質(zhì)服務獲得競爭優(yōu)勢。而海爾正是希望通過物流重組，同他們那樣，實現(xiàn)物流管理的總目標，即以最低的的物流成本向客戶提供最優(yōu)勢的服務。 物流是作為一種能力在企業(yè)內(nèi)部進行定位，它對創(chuàng)造顧客價值的一般過程作出貢獻。當企業(yè)發(fā)展到一定階段，物流作業(yè)被高度集成化，并定位成一種核心能力時，就能夠?qū)?zhàn)略優(yōu)勢起到奠基石的作

4、用。海爾的世界名牌戰(zhàn)略，奉行的是有缺陷的的產(chǎn)品等于廢品的質(zhì)量意識：用戶永遠是對的的用戶至上意識：賣信譽而不是賣產(chǎn)品的品牌意識?？v觀以上各個關(guān)鍵點，物流無不貫穿始終，海爾過去正是依靠向顧客提供星級服務和產(chǎn)品及時配送取得了巨大的市場業(yè)績，海爾集團一旦將競爭優(yōu)勢建立在全過程中的企業(yè)綜合物流能力上，就具有了難以重復的再現(xiàn)的特色，使物流成為集團的核心戰(zhàn)略能力。 海爾創(chuàng)立世界名牌的國際化戰(zhàn)略目標，要求海爾持續(xù)批量地生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品，而保持大批量生產(chǎn)條件下產(chǎn)品質(zhì)量的一致性，又要求必須從原來分散在各事業(yè)部的局限于國內(nèi)的采購活動，改變?yōu)檎麄€集團集中的國際化采購。這種迅速走向國際化的作業(yè)，提高了物流成本，也增加

5、了物流復雜性，海爾面臨全球物流壁壘的挑戰(zhàn)，即4D挑戰(zhàn)（距離、需求、多樣性、單證）。這種全球化的作業(yè)，使得海爾必須站在供應鏈管理的觀點上去系統(tǒng)管理由大量的不同國家的供應商及經(jīng)銷商所組成的復雜供應鏈。 過去，海爾集團的物流同國內(nèi)的其他企業(yè)一樣僅僅意味做純粹功能基礎(chǔ)上倉儲和運輸工作。隨著市場開拓，對生產(chǎn)系統(tǒng)提出了越來越高的要求：不單純是產(chǎn)品產(chǎn)量能否滿足市場，更重要的是如何在市場需要的時候，生產(chǎn)和遞交顧客的需要的產(chǎn)品及服務。但由于歷史的原因，海爾過去的物流狀況不盡人意，與集團走國際化的總體戰(zhàn)略存在著一定差距。集團空調(diào)產(chǎn)品本部從去年開始，對部內(nèi)的物流管理進行了回顧及檢查，對照國際先進企業(yè)的物流管理找差距

6、。工廠局部及總體規(guī)劃布局中的物流格局不清晰：1、未考慮中心倉庫，集中倉儲和配送較困難。2、生產(chǎn)節(jié)奏難協(xié)調(diào)：車間暫存庫較大。物流、商流、信息流和資金流的結(jié)合不緊密。1、銷售及服務是整個集團運作的較成功的部門，但物流成本相對較高。2、庫存控制尚未達到最佳狀態(tài)，分供方供貨周期長、檢驗時間長均造成庫存量加大。3、信息管理分散，各部門采用局部的計算機管理，尚未統(tǒng)一采用ERP系統(tǒng)。物流專業(yè)功能管理不完善。1、外租庫較多，功能單一（存放），其他的分裝、拆選、配送、信息管理等均不具備。外租庫分散于各處，不便于集中管理，庫位的利潤率不高，增加了倉儲及運輸費用，因3PL未實現(xiàn)，外租庫沒有辦法納入系統(tǒng)管理體制。2、

7、物流管理最基本的工作-容器的單元化、標準化、通用化沒有完全做到。這些過去存在的問題，在集團有著典型的代表意義，與國際化的海爾集團有著較大的差距。海爾物流改革的主要做法是實施物流重組，科學地推進企業(yè)的物流管理的建設，以市場鏈為依托，制定詳細的中長期實施計劃。在海爾國際化戰(zhàn)備指引下，實施物流重組，使物流能力成為海爾的核心競爭力，從而達到以最低的物流總成本向客戶提供最大的附加價值服務的戰(zhàn)略目標。這是海爾實施物流改革的發(fā)展的戰(zhàn)略。為此集團制定了一系列的發(fā)展的戰(zhàn)略，企業(yè)資源管理系統(tǒng)等各個方面去進行物流重組，組織機構(gòu)和職能管理是改革的有力的保證。集團已成立了物流推進本部，統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理全集團的物流改革工作

8、，科學地推進企業(yè)物流管理系統(tǒng)的建設。各事業(yè)部也成立了相關(guān)的接口部門，由制造部長牽頭，具體實施推進本部部署的工作。目前按照集團物流改革的總體戰(zhàn)略，以市場鏈為依托制定了詳細的中期長期實施計劃，以確保達到預定目標和實施效果。物流推進本部由集團見習總裁負責，本部下設采購、配送、運輸三個事業(yè)部、使得采購、生產(chǎn)支持、物資配送從戰(zhàn)略上一體化。采購是物流活動中重要的一環(huán)，海爾為推進物流重組，將集團的采購活動全部集中，規(guī)?；?jīng)營，全球化采購。其戰(zhàn)略是在最低總成本條件下通過提供及時購買來支持制造系統(tǒng)。企業(yè)內(nèi)部的庫存管理將實施JIT管理，增加批次減少批量，以庫存速度替代庫存水平。在進行ABC分類分析的基礎(chǔ)上，成品將

9、實施配送需求計劃（DRP），并利用先進的資源管理系統(tǒng)實施企業(yè)內(nèi)外部物資的統(tǒng)一配送戰(zhàn)略，倉儲配送事業(yè)部承擔降低庫存成本并對制造系統(tǒng)進行物流保障。集團將對企業(yè)內(nèi)部的運輸資源進行整合重組，按照物流一體化的策略構(gòu)建運輸事業(yè)部，統(tǒng)一協(xié)調(diào)控制運輸業(yè)務。 海爾物流改革，依托基礎(chǔ)資源，邀請專業(yè)物流公司協(xié)助確定企業(yè)物流系統(tǒng)設計方案，成立專家物流委員會，借力發(fā)展。海爾能夠迅速實施全方位物流改革，我們認為主要是基于擁有和利用了下述基礎(chǔ)資源：1、規(guī)模資源GE公司認為他們不是在管理規(guī)模，而只是在利用規(guī)模。其含義是，規(guī)模是企業(yè)的一項重要資源。企業(yè)有了規(guī)模，可以在供應鏈網(wǎng)絡化、研究開發(fā)、營銷等方面有更多的協(xié)調(diào)能力和發(fā)言權(quán)。

10、海爾經(jīng)過15年的不斷發(fā)展，整個集團已經(jīng)擁有了較大規(guī)模。為了今后的持續(xù)發(fā)展，特別是在與生產(chǎn)緊密相關(guān)的物流各環(huán)節(jié)合面改革的過程中，除了自身的努力外，還需要各個分供方的大力協(xié)作。如果海爾沒有一定的規(guī)模，不能有效地將物流改革的意圖宣貫到相關(guān)分供方，由其迅速實施，物流改革的進程就可能大大推遲，甚至影響生產(chǎn)，偏離改革的目標。2、良好的基礎(chǔ)管理OEC管理是海爾獨創(chuàng)的有效管理模式，它是指對每件事，每個人，每天進行全方位的管理，每個海員工都需要對本日工作進行總結(jié)，對比目標，找出問題點或工作的最短板（木桶原理），及時采取糾偏措施。OEC和日清在海爾集團內(nèi)部已經(jīng)實施多年，是海爾成功發(fā)展的重要基石。目前，海爾集團實行了內(nèi)?quot;市場鏈制度-每個員工都有一個市場，下道工序就是用戶，每個人都有下道工序，每個部門也有下道工序，這就是市場。原來每個部門都有一個上級，現(xiàn)在所有部門的上級都是市場。市場鏈的實施大大激發(fā)了員工的活力和創(chuàng)造精神，為海爾實現(xiàn)新的目標，特別是保證物流改革的成功，打下更為堅實的基礎(chǔ)。因為整個集團和物流改革涉及到18個產(chǎn)品制造事業(yè)部的采購、倉儲、庫存管理、零部件配送、分裝、物流規(guī)劃、成品配送、分裝、物流規(guī)劃、成品配送運輸?shù)榷鄠€環(huán)節(jié)，是一項復雜的系統(tǒng)工程。實行市場鏈后，把外部市場競爭內(nèi)部化，形成整體協(xié)同，扁平化組織，使各環(huán)節(jié)