儒家思想與企業(yè)家精神.ppt

1、儒家思想與企業(yè)家精神 論語導讀,主講教授簡介,黎紅雷教授 中山大學管理哲學博士、美國夏威夷大學比較管理哲學博士后，現(xiàn)任中山大學哲學系系主任、,中山大學中外管理研究中心主任、中國管理哲學博士點學術帶頭人。,黎紅雷教授兼任： 國家教育部教學指導委員會委員， 中華孔子學會副會長 中山大學高等繼續(xù)教育委員會副主任， 國際中國管理哲學學會秘書長， 加拿大文化更新中心特約研究員， 新加坡東西方文化發(fā)展中心客座研究員， 中山大學EMBA、MPA導師， 北京大學、清華大學、武漢大學等高校兼職教授。,黎紅雷教授治學與做人的座右銘是： 立 乎 其 大 和 而 不 同,電子郵件： 電話黎紅

2、雷教授出版著作有： 專著: 人類管理之道、東方管理智慧、 儒家管理哲學、現(xiàn)代管理與儒家智慧、企業(yè)文化概論、美國企業(yè)文化、 主編:中國人的精神三十講 中國管理智慧教程 中國傳統(tǒng)治道研究叢書 論文: 在中國社會科學、哲學研究、管理世界、美國Journal of Chinese Philosophy等雜志發(fā)表學術論文100多篇。,導言論語與管理者的培養(yǎng),儒者像,孔子：儒學的奠基者,孔子像,孔子，名丘（公元前551前479年），字仲尼，春秋時期魯國人（今山東曲阜），儒家學派的創(chuàng)始人，我國歷史上最著名的思想家、教育家，中華民族文化傳統(tǒng)的主要奠基者之一，也是具有深遠影響的世界文化名人。,孔子：最早的“管理

3、培訓師”,儒學從一開始就與管理結下了不解之緣。孔子本人先后擔任過諸如“委吏”、“司職吏”、“中都宰”、“司空”、“大司寇”、“攝相”等一系列大大小小的管理職務；后來，由于對現(xiàn)實政治失望才轉而辦學培養(yǎng)理想的管理人才，他的門徒中有不少出任各級官吏。在這個以上，可以說孔子是中國最早的“管理培訓師”。,孔子的教學內(nèi)容,“六經(jīng)”：詩、書、 禮、樂、 易、春秋 “六藝”：禮、樂、射、御、 書、數(shù),孔子的學生,一般學生:弟子三千 優(yōu)秀學生:賢人七十二 卓越學生:四科十哲 道德(四名) 言語(兩名) 政事(兩名) 文學(兩名),子貢：儒商的鼻祖,子貢是孔子特別看重的”四科十哲”中的一位弟子,也是一位杰出的商人

4、，據(jù)史記貨殖列傳記載,子貢聰明伶俐，經(jīng)營有方，以經(jīng)商支持孔子的教育事業(yè),被譽為“儒商的鼻祖”。,子貢,范蠡：富而好德的典型,范蠡（陶朱公） 春秋時代名相，助越滅吳后，轉作生意，號“陶朱公”。根據(jù)史記貨殖列傳記載，陶朱公在十九年之中三次成為千萬富翁，每次都把錢財送給親戚朋友，返還給社會，“此所謂富好行其德者也?！?范 蠡,子貢事業(yè) 陶朱生涯 舊時儒商自勉聯(lián),論語的由來,漢書藝文志：“論語者，孔子應答弟子、時人及弟子相與言，而接聞于夫子之語也。當時弟子各有所記，夫子既卒，門人相與輯而論纂，故謂之論語?！?論語的篇章,全書共20篇，共計508章，15937字。 全書分為前后十論 ，其中： 前十論有：

5、學而、為政、八佾、里仁、公冶長、雍也、述而、泰伯、子罕、鄉(xiāng)黨。 后十論有：先進、顏淵、子路、憲問、衛(wèi)靈公、季氏、陽貨、微子、子張、堯曰。 每篇取第一章的頭兩個（個別三個）字作為篇名，篇名與內(nèi)容并無關聯(lián).,論語篇名口訣,學為八里長； 雍述泰子鄉(xiāng)； 先顏路憲衛(wèi)； 季陽微張?zhí)啤?論語 的內(nèi)容,(1)關于個人人格修養(yǎng)； (2)關于社會倫理； (3)關于政治哲理； (4)對于門人弟子及時人的答問； (5)對于門人弟子及古人、時人的批評； (6)孔子的行為舉止及日?；顒?； (7)孔子的自述語； (8)弟子對孔子的贊美及時人對孔子的批評； (9)孔門弟子之言論行事,論語的價值,1、建立儒學核心理念 論語中提

6、到“仁”109處, “禮”74處 2樹立人格價值典范 論語中提到“君子”101處, “圣人”8處 3論述人倫道德規(guī)范 提出“君君、臣臣、父父、子子”，規(guī)定每個人的社會角色和行為舉止 4提出理想社會藍圖 提出“庶富教”的理想社會藍圖,論語的影響,1、政治 北宋宰相趙普：“半部論語治天下” 2、文化 南宋哲學家朱熹將論語列入“四書”，元代后成為科舉考試標準 3、生活 清代秀才李毓秀根據(jù)論語教導，撰寫弟子規(guī)，作為一般人的行為規(guī)范：“弟子規(guī)， 圣人訓， 首孝悌， 次謹信，泛愛眾， 而親仁， 有余力， 則學文”(論語學而，16,現(xiàn)代回響：公司員工須背弟子規(guī),（羊城晚報2005-10-9 記者李維寧）在東

7、莞市的一大型人才招聘會上，一家傳媒公司開出18萬的年薪聘請一名客戶總監(jiān)。記者觀察到，其招聘海報對應聘者要求第一條是：熟背弟子規(guī),待人接物彬彬有禮;第二條是熱愛中國傳統(tǒng)文化,第三條是有一定的客戶資源。 一家以盈利為目的的傳媒公司何以要求員工熟讀弟子規(guī)？記者為此采訪了該公司總經(jīng)理趙其興先生。趙表示，其公司所有員工都能夠熟練朗讀甚至背誦弟子規(guī)等經(jīng)典名著。趙一語道破“天機”：目前還找不到一本書像弟子規(guī)那樣能有效規(guī)范員工的行為舉止。,現(xiàn)代回響 論語與算盤,被譽為“日本近代工業(yè)化之父”的澀澤榮一（18401930），一生參與創(chuàng)立或主持過的工商企業(yè)達六百多家，晚年總結一生成功經(jīng)驗，只有五個字：“論語加算盤”

8、。 澀澤認為：論語中的道理，可以用于現(xiàn)代工商企業(yè)的管理。論語中講忠、孝、仁、義，講“朋友有信”；“算盤”則要求經(jīng)商謀利。但忠孝仁義信與經(jīng)商謀利并不矛盾，比如，孔子并不鄙視富貴，而是說孔子主張“富與貴是人之所欲”，但必須“以道得之”。如果不是合于正當?shù)母毁F，則無寧處于貧賤；如果是本著正道而得的富貴，則安之無妨。,孔子的培養(yǎng)目標：管理者,樊遲請學稼。子曰：“吾不如老農(nóng)?！闭垖W為圃。曰：“吾不如老圃?！狈t出。子曰：“小人哉，樊須也！上好禮，則民莫敢不敬；上好義，則民莫敢不服；上好信，則民莫敢不用情。夫如是，則四方之民襁負其子而至矣，焉用稼？” （論語子路134 ） 【大意】樊遲請求學種莊稼?？鬃拥?/p>

9、：“我不如老農(nóng)民?！庇终埱髮W種蔬菜?？鬃拥溃骸拔也蝗缋喜宿r(nóng)?！?樊遲退了出來?？鬃拥溃悍t真是小人！統(tǒng)治者講究禮節(jié)，百姓就沒有人敢不尊敬；統(tǒng)治者行為正當，百姓就沒有人敢不服從；統(tǒng)治者講求信用，百姓就沒有人敢不說真括。做到這樣，四方的百姓都會背著小兒女來投奔，為什么要自己種莊稼呢?”,“君子”與“小人”:管理者與被管理者,子之武城，聞弦歌之聲。夫子莞爾而笑，日：“割雞焉用牛刀?”子游對日：“昔者偃也聞諸夫子日：君子學道則愛人。小人學道則易使也。”子日：“二三子!偃之言是也，前言戲之耳?！?( 論語陽貨174) 【大意】孔子到武城，聽到彈琴唱歌的聲音，孔子微笑著說：“殺 雞哪用得著宰牛的刀呀!”子

10、游回答說：“往日我曾聽老師說過： 在上位的君子學了道，就能愛人；在下位老百姓學了道，就能懂道 理，容易聽使喚?！笨鬃诱f：“弟子們!他的話是對的呀!我剛才所 說的，不過是和他開玩笑的?！?“君子”與“小人”的本義,所謂“君子”，本來專指社會的統(tǒng)治者。而在孔子那里，“君子”既指統(tǒng)治者，如“君子之德風”（論語顏淵）；又泛指有道德的人，如“人不知，而不慍，不亦君子乎？”（論語學而） “小人”一詞，本來沒有褒貶意義。它專指勞動人民，即與社會統(tǒng)治階層（“君子”）相對應的被統(tǒng)治階層，亦即老百姓。如尚書無逸有：“先知稼穡之艱難，則知小人之依。”而在孔子那里，“小人”既指老百姓，如“小人之德草”（論語顏淵），又

11、指無德之人，如“小人比而不周”（論語為政）。 由此看來，“君子”與“小人”之間的關系本來就是管理者與被管理者的關系。只是因為孔子主張， “君子”在道德境界上應該高于 “小人”，才能取得管理者的資格。這樣強調的結果，“君子”和“小人”之間就有道德高下之分了。,“君子”的管理資格,子路問君子。子曰：“修己以 敬。曰：“如斯而已乎?” 曰：“修己以安人?！痹唬骸叭?斯而已乎?”曰：修己以 安百姓?！?論語憲問1442),“君子”的管理資格,【大意】 子路問怎樣才能成為“君子”?？鬃诱f：“修養(yǎng)自己來認真嚴肅地對待工作。”子路說：“像這樣就夠了嗎?”孔子又說：“修養(yǎng)自己來使下屬安定。”子路說：“像這樣就

12、夠了嗎?”孔子再說：“修養(yǎng)自己來使百姓安樂?！?“君子”的管理智慧,一、君子之思：自我管理的智慧 二、君子之德：組織管理的智慧 三、君子之和：協(xié)調管理的智慧 四、君子之義：經(jīng)營管理的智慧,一、君子之思：自我管理的智慧,1、修養(yǎng)自己 2、正己正人 3、學習修煉,一、君子之思：自我管理的智慧,1、修養(yǎng)自己,智慧精華：君子有九思,孔子曰：“君子有九思：視思 明，聽思聰，色思溫，貌思 恭，言思忠，事思敬，疑思 問，忿思難，見得思義?！?（論語季氏，1610）,智慧精華 君子有九思,【大意】 孔子說：君子必須考慮九個方面：看的時候，考慮看明白了沒有；聽的時候，考慮聽清楚了沒有；臉上的顏色，考慮是否溫和；

13、容貌態(tài)度，考慮是否莊重；說話的言語，考慮是否忠誠老實；對待工作，考慮是否嚴肅認真；遇到問題，考慮怎樣請教別人；將要發(fā)怒，考慮有什么后患；看見可得的，考慮自己該不該得 。,古代故事 唐太宗從善如流,唐太宗的廣開“直言之路”和從諫如流，是歷代皇帝所不能及的。而在唐太宗的一批忠臣里，以直諫不諱的魏征最讓人津津樂道。魏征說：“明主思短而益善，暗主護短而永愚?！币粋€賢明的領導者，必須能夠接受別人的批評，才會越來越賢明；一個昏庸的領導者，則會不斷回避別人的批評，而一直昏庸下去。 每當唐太宗出現(xiàn)一些錯誤的想法，魏征就會及時制止。,古代故事 唐太宗從善如流,雖然唐太宗愿意接受大臣們的諫言，但有時候也會因魏征的

14、過于直言而感到生氣。有一天唐太宗下朝后，回到后宮時怒氣沖沖地說：“有機會我一定要殺了這個鄉(xiāng)巴佬！”皇后問道：“是誰觸怒了陛下？”太宗說：“還有誰？不就是那個魏征！每次都在朝廷上羞辱我，總是讓我下不了臺！”皇后于是鄭重地穿上朝服向太宗道賀說：“我聽說君主英明，臣下才敢直言。這說明陛下是個明君，妾為皇上道賀?！碧诼犃?，轉怒為喜。看來，當時的治理工作已經(jīng)做到宮內(nèi)了。皇后的明曉大義，不但保全了魏征的性命，也讓唐太宗能夠長期真正作到從善如流。,一、君子之思：自我管理的智慧,2、正己正人,子曰：“其身正，不令而行。其身不正，雖令不從。” （論語子路136）,智慧精華 正己正人,智慧精華 正己正人,【大意

15、】 孔子說：領導者本身行為正當，不發(fā)命令，事情也行得通。領導者本身行為不正當，雖然三令五申，下屬也不會信從。,現(xiàn)代理論 管好自己：有效管理的關鍵,現(xiàn)代美國管理學家德魯克在1985年為有效的管理者一書再版作序時指出：“一般的管理學著作談的都是如何管理別人，本書的目標則是如何有效地管理自己。一個有能力管好別人的人不一定是一個好的管理者，而只有那些有能力管好自己的人才能成為好的管理者。事實上，人們不可能指望那些不能有效地管理自己的管理者去管好他們的組織和機構。從很大意義上說，管理是樹立榜樣。那些不知道怎樣使自己的工作更有效的管理者樹立了錯誤的榜樣?！钡卖斂诉@里的論述，同兩千多年前的孔子 “正己正人”

16、的思想相比，可以說是不謀而合的。,曲阜三孔啤酒集團的總裁宋先生，就在辦公室的墻壁掛上“其身正，不令而行”的大字條幅，以此自律。他的秘書提到在企業(yè)里面，宋總個人具有很大的魅力和威望。他說：“他的號召力，他的影響力我們私下說了宋總在我們企業(yè)里具有極大的號召力，他有鼓動性。”筆者問：“他的魅力從何而來?”秘書說：“他的個人魅力就是非常公正、無私，就是非常的公平就是在我們曲阜這個地區(qū)嘛，這是非常小的一個地方，你想企業(yè)發(fā)展那么好，而他的親戚沒有在這里工作的就是這一塊，他這個回避制度搞得特別好。然后第二個呢，他個人生活特別簡樸，不奢侈、不鋪張浪費?！边@位秘書又透露，每次跟他出差，總是選些120元一間房的中

17、下檔次旅館，兩人共享。請客時吃得好一點，平常則非常簡單，而且不用公款，把所花的錢都記下來，最后兩人分攤。 （張德勝：儒商與現(xiàn)代社會），南京大學出版社，2002）,現(xiàn)代回響 一個有人格魅力的總裁,當代美國管理學家柯維(Stephen R.Covey)認為，管理者必須從自我做起，由內(nèi)而外，推己及人，才有可能取得管理上的成功。 在柯維看來，個人的成功是從倚賴到獨立的過程，而人際關系的成功則是從獨立到互賴的過程。前者有三條原則：操之在我、確立目標、掌握重點；后者也有三條原則：利人利己、設身處地、集思廣益；而第七條原則“磨煉自己”，則將上述各條原則緊密聯(lián)系在一起。 （見柯維：高效管理者的七種習慣）,現(xiàn)代

18、理論 推己及人：高效管理的途徑,上海銅管總廠的廠長朱先生認為，要搞好國營企業(yè)，領導班子的個人操守很重要。訪談中，筆者問他能夠在短期內(nèi)令兩家國營企業(yè)扭虧為盈的竅門何在，他說工人的要求其實很低，只希望有個廉正的領導，作為他們的帶路人，就認了。他說1991年當廠長時，在職工大會第一次發(fā)言，清楚表明不會為自己用公款購買房子。此話一出，臺下掌聲雷動，歷時5分鐘，令他心靈震撼。他補充說，領導廉正，就調動了員工的積極性，往往為了趕貨而不眠不休，連續(xù)工作超過1 7小時而毫無怨言。 （張德勝：儒商與現(xiàn)代社會），南京大學出版社，2002）,現(xiàn)代回響 國營企業(yè)領導人的個人操守,一、君子之思：自我管理的智慧,3、學習

19、修煉,“大學之道，在明明德，在新民，在止于至善?！?禮記大學,智慧精華 大學之道,智慧精華 大學之道,【大意】 廣泛學習的目的，在于彰明美德，在于使人革舊更新，在于使人達到至善至美的境界。,從前，有一個賣草帽的人，在路邊的一棵大樹上睡著了。等他醒來的時候，發(fā)現(xiàn)身邊的草帽都不見了。抬頭一看，樹上有許多猴子，每只猴子的頭上都帶著一頂草帽。他聽說，猴子喜歡模仿人的動作，于是趕緊把頭上的草帽拿下來，丟在地上。果然，猴子也學著他將草帽紛紛扔在地上。賣草帽的人匆匆撿起草帽回家了。回到家后，將這件事告訴了兒子，兒子又告訴了孫子。多年以后，孫子繼承了家業(yè)。有一天，他遇到了與爺爺一樣的情況。他在樹下打盹，草帽被

20、猴子拿走了。孫子想到爺爺告訴他的辦法，他如法炮制，把自己的草帽丟在地上。出乎預料的是，猴子不但沒有跟著他做，反而都瞪著眼睛看著他。他正納悶，突然，猴王出現(xiàn)了，撿起他的那頂草帽，說：“開什么玩笑！你以為只有你有爺爺嗎？”,寓言故事 猴子的爺爺,在現(xiàn)代激烈的市場競爭中，有的企業(yè)成長了，有的企業(yè)卻消失了。據(jù)調查，大型企業(yè)的平均壽命不到40年，只有人類壽命的一半。原因何在？按照美國管理學家圣吉的觀點，企業(yè)容易早夭的原因，正在于無法發(fā)揮集體學習的功效，來因應外界的變化。為此，他在第五項修煉一書中提出，當代企業(yè)家必須進行以下五項修煉：系統(tǒng)思考、自我超越、改善定見、建立共同愿景及團隊學習。 其中，圣吉特別強

21、調第五項修煉，即“團隊學習”。它指的是一群人經(jīng)由組織的運作，建立起個人與團體的學習和思考能力。要建立學習型組織，首先必須由每個人自己樹立愿意學習的態(tài)度，而組織的任務則在于營造一個學習的環(huán)境，領導者的任務則在于組織學習，了解個人自發(fā)學習的意愿，啟動個人拓展自我基本能力、技能的動機。只有不斷學習學習再學習，組織才能永遠立于不敗之地。,現(xiàn)代理論 學習型組織,據(jù)調查，世界500強企業(yè)的平均壽命是4020年，一般跨國公司的平均壽命是1012年；中國集團公司的平均壽命是78年；中國小企業(yè)的平均壽命是2.9年。在中國，能做到100年的企業(yè)本來就是鳳毛麟角，隨著時代和制度的變遷，其中還包括那些“借尸還魂”的企

22、業(yè)，而國外企業(yè)超過百年的則數(shù)不勝數(shù)。比如可口可樂（1886年）、戴姆勒-克萊斯勒（1883年）、福特汽車（1903年）、諾基亞（1865年）、愛立信（1876年）、柯達（1884年）、默沙東（1168年）、通用電器（1878年）、金百利（1872年）、杜邦（1802年）、派克（1888年）等。,背景材料 企業(yè)的壽命,寓言故事 青蛙實驗,美國康奈爾大學的教授做過一次有名的實驗。他們把一只青蛙冷不防丟進一具煮沸的油鍋，這只青蛙在千鈞一發(fā)之際，用盡全力，躍出了油鍋，安然逃生。 過了半個小時，他們使用了同一樣大小的鐵鍋，這回在鍋里放的時冷水，然后把那只剛剛死里逃生的青蛙放到鍋里，這只青蛙在水里來回地游

23、動著，優(yōu)哉游哉。接著，實驗人員悄悄在鍋底下用炭火慢慢加熱。這只青蛙不知究底，仍舊悠然自在地在微溫的水中享受“溫暖”。 隨著時間的推移，溫度在慢慢升高，等這只青蛙開始意識到鍋中的水溫已經(jīng)無法承受時，想跳出去，可是一切都為時已晚。它欲躍乏力，只能躺在水中，臥以待斃，終于葬身在沸騰的水鍋里。,海爾集團“日清日高管理法”，就是一個“茍日新，日日新，又日新”的典型模范。所謂“日清日高管理法”就是全面地對每人每天所做的每件事進行控制和管理，要求全體員工“日事日畢，日清日高”，今天的工作必須今天完成，今天完成的事情必須比昨天有質的提高，明天的目標必須比今天更高。集團的每個員工都有一張“三E卡”，三E是每天（

24、everyday）、每人（everyone）和每件事（everything）的英文縮寫。員工干完每天的工作后，必須填寫這張卡，工作目標、績效、問題、原因和責任等一目了然，這張卡把整個企業(yè)的大目標落實到每個員工身上。,現(xiàn)代回響 日清日高管理法,為了配合“日清日高管理法”，由總載張瑞敏親自設計了“現(xiàn)場管理6S自檢站”，即在每個生產(chǎn)車間的醒目處，都放著一塊60見方的牌子，牌子的圖案是紅框白心，上面印著一雙綠色的大腳印。6S的含義是指整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全。每天，海爾人進入車間，開始工作前的第一件事就是雙腳踏進這個自檢站，經(jīng)過一個自我審視，自我檢討的過程。這種預警式的行為告知員工要不斷地審

25、視自己，提高自己。,現(xiàn)代回響 日清日高管理法,二、君子之德：組織管理的智慧,1、為政以德 2、導之以德 3、寬嚴相濟,智慧精華 君子之德,君子之德風，小人之德草， 草上之風，必偃。 （論語顏淵1218）,智慧精華 君子之德,【大意】 領導人的作風好比風，老百姓的 作風好比草。風向那邊吹，草就 向那邊倒。 偃：倒伏,二、君子之德：組織管理的智慧,1、為政以德,智慧精華 為政以德,子曰：“為政以德，譬如北辰 居其所而眾星共之?！?（論語為政，21）,智慧精華 為政以德,【大意】 孔子說：用道德來治理國家，領 導人就象北極星一樣，在一定的 位置上，別的星星都環(huán)繞著它。,現(xiàn)代回響 “象征性管理”,儒家

26、這種重視核心價值的領導方式，有點像現(xiàn)代企業(yè)文化理論所提倡的“象征性管理”。美國管理學家笛爾和肯尼迪指出：“在文化強有力的公司，是由管理人員來引導員工支持和塑造企業(yè)文化的。我們把這些管理人員稱為象征性管理者，因為他們花費了很多時間來思考文化的價值觀、英雄和儀式，并把自己的主要精力放在由于日常工作的起伏而引起的價值觀沖突上?！钡褷柡涂夏岬险J為，任何一位現(xiàn)代管理人員，都會遇到三類事情：,現(xiàn)代回響 “象征性管理”,一類是無關緊要的小事，一類是值得注意的事情，再一類是事關全局的大事。象征性管理者的技能之一，就是能夠分辨這三者。他們不會拘于小事，而會成為料理大事的“演出專家”在其中扮演著有名氣的“演員”和

27、“導演”的角色。他們從來不會放過可以加強和改進文化的核心價值觀和觀念，并使之戲劇化的機會?？傊拔覀儼阉麄兎Q之為象征性管理者，是因為他們無時無刻不對周圍發(fā)生的文化事件給予象征性的影響?！比寮倚哪恐小盀檎缘隆钡睦硐搿笆ネ酢?，也是這樣一類“象征性管理者”。,現(xiàn)代回響 日本企管的儒家精神,據(jù)臺灣廖慶洲先生在日本企管的儒家精神一書中介紹，日本工商界人士在經(jīng)商之余，研修經(jīng)營道德，而奉四書（大學、中庸、論語、孟子）五經(jīng)（詩、書、易、禮、春秋）為教科書者，最早可追溯至1724年在大阪由商界人士設立的懷德堂。該學堂重點不在于闡揚儒學義理，而是針對當時工商環(huán)境所需的教養(yǎng)，探求儒家經(jīng)典活用于現(xiàn)實生活之道，以提

28、高事業(yè)經(jīng)營的境界。以企業(yè)而言，把儒家先哲名言奉為圭臬者則比比皆是。如著名的豐田集團祖孫三代領導人的座右銘就是一例。,現(xiàn)代回響 日本企管的儒家精神,第一代豐田佐吉的座右銘是“天、地、人”，取自孟子的“天時不如地利，地利不如人和”；以此為指導，奠定了豐田家族企業(yè)的根基豐田紡織公司。第二代豐田喜一郎在“天、地、人”的基礎上加進了“知、仁”二字，取自禮記中庸的“好學近乎知，力行近乎仁”；以此為指導，開創(chuàng)了豐田的汽車王國。第三代豐田章一郎在“天、地、人、知、仁”的基礎上再加進一個“勇”字，同樣取自禮記中庸的“知恥近乎勇”；以此為指導，努力開拓豐田事業(yè)的新局面?！疤臁⒌?、人、知、仁、勇”，這一浸透著儒家思

29、想的精華的“座右銘”，成為豐田家庭企業(yè)三代領導人道德修養(yǎng)和經(jīng)營管理活動的內(nèi)在依據(jù)。,現(xiàn)代回響 企業(yè)文化理論的興起,20世紀70-80年代，日本的經(jīng)濟發(fā)展風頭甚勁，其管理經(jīng)驗也引起世人的關注。美國管理學界有人到日本學習，卻被告知：“我們的管理95%來自美國，而只有5%與你們不同?！边@僅有的不同就是日本人所謂的“社風”株式會社（公司）的文化風格。美國人如獲至寶，將其翻譯為Corporate Cultures組織文化，并掀起了一股研究的熱潮，進而推向全世界，形成所謂“企業(yè)文化理論”。,現(xiàn)代理論 “造鐘師”與“報時師”,柯林斯和波勒斯等人，經(jīng)過為期6年的時間對世界500強中的18個卓越非凡、長盛不衰企

30、業(yè)進行研究后指出，這些公司之所以能夠“基業(yè)長青”，首要的原因就在于，他們的經(jīng)理人員始終關注的是展示其戰(zhàn)略規(guī)劃作用和體現(xiàn)其統(tǒng)籌協(xié)調作用的組織建設，用基業(yè)長青中的話說就是，這些經(jīng)理人員都是“造鐘師”而不是“報時師”，即“擁有一個偉大的構想，或身為高瞻遠矚的魅力型領袖，好比是報時；建立一家公司，使公司在任何一位領袖身后很久、經(jīng)歷許多次產(chǎn)品生命周期仍然欣欣向榮，好比是造鐘?！??？铝炙购筒ɡ账拐J為，高瞻遠矚公司的經(jīng)理人員都是“造鐘師”而不是“報時師”，“他們主要致力于建立一個組織，一個滴答走動的時鐘，而不只是找對時機他們最大的創(chuàng)造物是公司本身及其代表的一切?！?【美】詹姆斯C柯林斯、杰里I波勒斯：基業(yè)長

31、青北京,中信出版社,2002年版）,二、君子之德：組織管理的智慧,2、導之以德,智慧精華：導之以德,子曰：“導之以政，齊之以 刑，民免而無恥。導之以 德，齊之以禮，有恥且格。” （論語為政，23）,智慧精華：導之以德,【大意】 孔子說：用政法來指導，用刑法來整頓，人民只是暫時地免于犯罪，卻沒有廉恥之心。用道德來引導，用禮教來整頓，人民不但有廉恥之心，而且人心歸服。,古代故事 “小民暗行，若有嚴刑在旁”,據(jù)孔子家語屈節(jié)解記載：宓子賤擔任單父縣的縣長，十分注意推行道德教化。三年后，孔子派巫馬期微服私訪來到單父。他看到一個在夜里打魚的人，把魚捕撈上來后卻又放回河里。巫馬期覺得很奇怪，問其緣故。打漁人

32、回答道：“宓子不希望人們捕捉小魚，要讓它們長大后才能捕撈（以保護漁業(yè)資源）。我剛才放回河里的就是小魚?！蔽遵R期聽了很受感動，回來后對孔子說：“宓子賤的德政真是達到了頂點了。一般老百姓在暗地里的行為，也自覺地循規(guī)蹈矩，就像嚴刑在旁邊一樣。請問子賤為什么能夠做到這樣呢？”孔子回答：“我曾經(jīng)對子賤說過：誠乎此者刑乎彼。要依靠人民的道德自覺而不能單純施用刑罰。子賤大概就是把這個道理運用到單父的治理中了。”,現(xiàn)代案例 松下公司的電話禮節(jié),日本企業(yè)家十分重視自己的道德修養(yǎng)，其目的是為了感化、影響和帶動被領導者，以取得上行下效的管理效果。如松下幸之助自述道：“我打電話時，員工們就在旁邊聽。年輕的員工?？吹轿?/p>

33、打電話，當他們自己打電話時，無意中用同樣的方法應對。如此一來，我的員工打電話的方式逐漸統(tǒng)一，形成一個模式。社會上自然有所評價，稱贊本公司電話禮節(jié)非常好，或非常周到。這并非我教他們做的。我雖然沒有教，但他們都學會了?！?現(xiàn)代回響 海爾文化激活“休克魚”,1995年7月，海爾集團兼并原青島紅星電器廠。當時，海爾集團兼并青島紅星電器廠派去的第一批人不是來自財務部，而是來自企業(yè)文化中心。張瑞敏說：“紅星電器原來是生產(chǎn)洗衣機的工廠，被我們兼并的時候凈資產(chǎn)只有一個億，但虧損是兩億五千萬元。兼并后我們只派了三個人去。人還是原來的人，設備還是原來的設備，兼并第一個月當月虧損七百萬元，第二個月減虧，第三個月減虧

34、，到第四個月盈利一百萬元。為什么呢?靠的是我們利用企業(yè)文化貫徹組織創(chuàng)新的結果!,現(xiàn)代回響 海爾文化激活“休克魚”,先去宣講企業(yè)文化，再去宣講海爾的管理。派財務部進去有什么用?查庫存。庫存房里只有2萬臺的退貨?？墒窃谡D的過程中，今天退回來5000臺，明天退回來3000臺，最后累計退回來11萬臺。許多帳面上的應收帳款實際上已經(jīng)是呆帳了。這些都是死數(shù)，查不查兩可。企業(yè)兼并的目的是以少量的資金投入，迅速地擴大企業(yè)規(guī)模。兼并之后，企業(yè)扭虧為盈不是靠大量的資金注入，否則不如建立一家新的企業(yè)；主要還是利用自己的無形資產(chǎn)，即所謂品牌運營，并輸入文化和管理?！?案例分析 文化力：海爾經(jīng)驗解讀,1、用現(xiàn)代的思想

35、弘揚傳統(tǒng)的精髓（例：日新-日清） 2、用科學的手段推行人文的精神（例：看板管理） 3、用個人的動力激發(fā)團隊的活力（例：SBU戰(zhàn)略事業(yè)單位） 4、用制度的設計落實先進的觀念（例：流程再造） 5、用發(fā)展的觀點促進制度的創(chuàng)新（例：大腳印作用的變遷） 6、用人治的手段健全法治的理念（例：張瑞敏）,二、君子之德：組織管理的智慧,3、寬嚴相濟,智慧精華 明德慎罰,治之經(jīng)，禮與刑，君子以修 百姓寧，明德慎罰、國家既 治、四海平。 （荀子成相）,智慧精華 明德慎罰,【大意】 治國的原則，禮義與刑法，君子 持此以修身，百姓因此得安寧。 發(fā)揚美德慎刑罰，國家必然得安 定，四海慶升平。,古代故事 寬嚴相濟,左傳昭公

36、二十年記載：鄭國執(zhí)政大夫子產(chǎn)臨終前，對繼任的子大叔留下“政治遺言”，說：“我死以后，您必然執(zhí)政。務請記?。褐挥杏械碌娜四軌蛴脤挻髞硎拱傩辗模浯尉褪悄鐕绤?。火猛烈，百姓看著就害怕，所以很少有人死于火；水懦弱，百姓輕視而玩弄它，死于水的人就很多。所以寬大不容易?。　钡?，子大叔執(zhí)政后，卻不忍心嚴厲而務行寬大，結果盜賊越來越多，聚集在蘆葦蕩里，子大叔后悔地說：“我要早點聽他老人家的教導，就不至于到這一步?！庇谑前l(fā)兵擊打蘆葦蕩里的盜賊，盜賊才有所收斂。孔子聽說了這件事，評論道：“好?。≌聦挻?，百姓就怠慢，怠慢就用嚴厲來糾正。嚴厲百姓就傷殘，傷殘就實施寬大。用寬大周濟嚴厲，用嚴厲周濟寬大，政事就

37、會因此而和諧發(fā)展。”,現(xiàn)代理論 “麥肯齊7S框架”,美國著名的管理咨詢機構麥肯齊公司，總結企業(yè)文化的理論與實踐，提出一個 “7S框架”，包括七個因素：戰(zhàn)略(Strategy)、結構(Structure)、制度(System)、人員(Staff)、風格(Style)、才能(Skills)、共有價值觀(Shared values)。由于這七個因素的英文都是以字母“S”打頭的，故稱為“7S框架”。 在“7S框架”中，所謂“戰(zhàn)略”，指企業(yè)的資源分配，并經(jīng)過一段時間達到特定目標的計劃或行動方向?！敖Y構”，指組織圖的特征，即職能和權力的關系?！爸贫取?，指程序化的報告和日常工作程序，如會議形式?！叭藛T”，指

38、企業(yè)內(nèi)主要的人員類型“履歷”方面的描述、如工程師、企業(yè)家、MBA等?！帮L格”，指負主要責任的領導人實現(xiàn)組織目標的行動特點，也指組織的精神風格?！安拍堋?，指主要人員或整個企業(yè)特有的能力。 “共有價值觀”則指一個組織的成員所分享的組織價值觀念。,現(xiàn)代回響 美日管理的異同,運用“7S框架”， 帕斯卡爾和阿索斯對日本松下電器公司和美國國際電話電報公司，分別作為日美企業(yè)文化的代表，進行了比較研究。他們發(fā)現(xiàn)，在前面三個“硬S”，即戰(zhàn)略、結構、制度方面，二者并沒有什么明顯的不同；而在后面四個“軟S”，即人員、風格、才能、崇高目標方面，日本的企業(yè)卻略勝一籌。他們的結論是：這四個“軟”因素再也不能看作是公司“糕

39、點”上的“糖霜”，可有可無；而應當作為企業(yè)取得長期成功所必不可少的部分。必須認真研究所有7個變量間的內(nèi)部關系，以便把個人和公司的實際需要同管理技術緊密聯(lián)系起來。,現(xiàn)代回響 美國卓越公司的八條經(jīng)驗,運用“7S框架”，彼得斯和沃得曼則認真總結了美國本土的43家“最佳公司”的管理經(jīng)驗，同樣得出了成功的企業(yè)管理必須“軟硬兼施”，把“7S”緊密結合起來的結論。具體來說，這些“成功企業(yè)”的管理經(jīng)驗有八條： “貴在行動”，就是干字當頭，講求實際； “接近顧客”，就是重視服務，了解顧客的需要； “自主創(chuàng)業(yè)”，就是鼓勵革新闖將，容忍失??； “以人促產(chǎn)”，就是尊重員工，滿足他們的各種需要，以提高生產(chǎn)率； “倡導價

40、值觀”，就是以領導人的價值觀作為組織的動力； “不離本行”，就是集中力量經(jīng)營自己最擅長的行業(yè) ； “精兵簡政”，就是組織結構簡單，領導班子精干； “寬嚴并濟”，就是按照適宜程度集中與分散并舉。,三、君子之和：協(xié)調管理的智慧,1、和而不同 2、和無寡安無傾 3、和則多力,三、君子之和：協(xié)調管理的智慧,1、和而不同,智慧精華 和而不同,子曰：“君子和而不 同，小人同而不和?！?（論語子路1323）,智慧精華 和而不同,【大意】 孔子說：君子和諧而 不盲從，小人盲從而 不和諧。,古代故事 “和”與“同”的區(qū)別,有一次，齊侯剛從打獵的地方回到宮中，臣子梁丘據(jù)也亦步趨地跟來了。于是齊侯感嘆地說：“看來只

41、有梁丘據(jù)跟我相和諧??！”晏嬰回答說：“梁丘據(jù)只不過是與您相同罷了，哪里談得上和諧呢！”“和與同難道還有區(qū)別嗎？”齊侯不解地問。晏嬰回答說：“有區(qū)別。和的道理就像烹羹調味，醬、醋、鹽、梅等各種佐料，哪樣太少就添加一點，哪樣太多就減少一些，這樣吃起來才有滋味，心情舒暢。君臣的關系也是這樣，主上所認為對的，如果其中還有什么不對，臣子就應該指出那不對的部分，以完備對的部分；主上所認為不對的，如果其中還包含著對的，臣子就應該指出對的部分，以去掉不對的部分。這樣，就會使政治清明，避免失誤，人民也就不會發(fā)生爭執(zhí)。但現(xiàn)在梁丘據(jù)卻不是這樣。主上認為對的，他也認為對；主上認為不對的，他也說不對。這就好比調味時用清

42、水去調清水，誰愿意吃呢？又好彈琴的老是彈同一個調子，誰愿意聽呢？君臣之間應該和而不應該同的道理也正是這樣。”,古代故事 劉邦與“三杰”,中國古代把人才劃分為四類：“全才”、“兼才”、“偏才”、“不才”。這里除去“不才”暫且不論?！叭拧笔抢硐肴瞬牛瑢嶋H上是不存在的?！凹娌拧笔艿酵瞥?，實際上也很少。因此，組織所能夠使用的人才，在很大的數(shù)量上實際是那些各有專長的“偏才”。管理者的任務就是要把各種具有專門才能的人聚集到一塊，整合成一體，使之產(chǎn)生“整體大于部分之和”的效果，從而完成管理的任務，達成組織的目標。 中國漢代開國皇帝劉邦總結自己得天下的原因，在于用人。他說：若論運籌帷幄，神機妙算，決定戰(zhàn)略，

43、我不如張良；若論坐鎮(zhèn)后方，籌集糧草，安撫百姓，我不如蕭何；若論統(tǒng)率千軍萬馬，戰(zhàn)必勝，攻必克，我不如韓信?！斑@三個人，均為人中豪杰，而我能夠使用他們，這就是我之所以能夠取得天下的原因啊！這三杰，每一位在某一方面的“偏才”都勝過劉邦；而劉邦的才能，則在于把各個人的“偏才”結合起來，整合成一個優(yōu)秀的人才結構，從而取得了勝利。,現(xiàn)代回響 羅斯福的“新政”內(nèi)閣,美國當代管理學家德魯克指出： “發(fā)揮人的長處是組織的唯一目的”。因此，有效的管理者在用人時從來不問：“他跟我合得來嗎？”，而是問：“他貢獻了些什么？”；從來不問：“他不能做些什么？”，而是問：“他能做些什么？”。 為了實現(xiàn)人才的“乘數(shù)效應”，管理

44、者一定要有“兼容并包”的精神，容納天下一切有用之才，為我所用。美國第32屆總統(tǒng)羅斯福(1882-1945)，為了復興國家經(jīng)濟，讓持有各種不同政見的人都成為他的同盟者，使其“新政”得以順利實施。在羅斯福政府中，無論是在地理上還是在政治上均保持平衡，其中有自由派民主黨員，也有保守派民主黨員，還有三位共和黨員，以及一位女部長。羅斯福在自己身邊聚集了一批顧問，他們的觀點很不相同：“財政部集中了一批人敦促政府節(jié)約和實行保守的財經(jīng)政策；但是，具有新思想新主張的人在白宮也大有用武之地?！闭沁@種“兼容并包”、“用人所長”的精神，大大增強了羅斯福政府的綜合決策能力，使“新政”取得了空前的成功。,現(xiàn)代案例 馬拉

45、松運動員與項目經(jīng)理,具有不同才能、思想、傾向、品性、特征的人才聚集在一起工作，必然會產(chǎn)生許許多多的矛盾。高明的管理者善于協(xié)調這些矛盾，從而減少阻力，形成合力，乃至化阻力為動力，促成組織目標的圓滿實現(xiàn)。 德國自動化集團為了開發(fā)新產(chǎn)品，挑選了一些工程師組成開發(fā)團隊，卻聘請了一個外行、一位馬拉松運動員來擔任項目經(jīng)理。他們在離總部不遠的地方租了一所房子，項目小組的人就在里面進行“腦力激蕩”。結果，他們用兩年時間開發(fā)出一種新的機床工具控制系統(tǒng)，開發(fā)周期只有過去的三分之一，成本也只有同類成品的三分之一。這種產(chǎn)品在市場上大獲成功。 該小組之所以成功，其項目經(jīng)理起到了十分重要的作用。正因為項目經(jīng)理是一個外行，

46、他才能夠不先入為主，虛心傾聽各方面的意見，給各方一個充分發(fā)揮的空間，又能使各方長短互補、相互促進，并不斷地給這個“磨合”過程加點“潤滑油”，使之運轉順暢，最終取得了令人滿意的效果。,三、君子之和：協(xié)調管理的智慧,2、和無寡安無傾,智慧精華 和無寡安無傾,“不患貧而患不均，不患寡而患不 安。蓋均無貧，和無寡，安無 傾。” （論語季氏，161）,智慧精華 和無寡安無傾,【大意】 與其著急財富不多，不如認真考慮財富分配是否均衡；與其著急百姓太少，不如認真考慮境內(nèi)是否安寧。若是財富分配均衡，便無所謂貧窮；境內(nèi)和睦團結，便不會覺得人少；境內(nèi)安寧和平，國家就不會傾危。,現(xiàn)代故事 誰摘了誰的果實?,老馬是一

47、個不甘于平庸的人，有干勁，愛動腦子。 前幾年，老馬覺得人們都越來越有錢了，但沒水果吃，于是帶領幾個兄弟們?nèi)ネ鼗?，苦干了幾年，小有收獲，把山上的地都收拾干凈了，還種上了果樹，兄弟們的日子雖然過得苦點，但也干勁十足，有滋有味。 但老馬不這么想，他深刻認識到兄弟們都是有力氣的莽夫，果樹雖然能結幾個果子，但種得很不怎么樣，聽說同樣的面積，別人的產(chǎn)量是自己的好幾倍。老馬認識到種果樹是個技術活，得請能人來幫忙，于是到處找?guī)煾?，終于找到了一個厲害的牛師傅，給的工錢也不低。 能人就是能人，牛師傅種果樹有專業(yè)經(jīng)驗，又善于管理，加上牛師傅的兢兢業(yè)業(yè)，沒幾年，果樹結的果子比原來多了幾十倍，外加在牛師傅的帶領下，又多

48、種了很多樹，果樹的產(chǎn)量翻了幾千倍，成了全國有名的大果園。,現(xiàn)代故事 誰摘了誰的果實?,似乎形勢一片大好，但問題也來了： 這幾年，雖然兄弟們靠果樹分了不少錢，但看到自己建起來的果園發(fā)展到這么大，讓一個外人管著，心里總覺得不舒服，還有一個關鍵問題是，牛師傅之后，又來了幾個候師傅，朱師傅，種果樹越來越要水平，管理越來越復雜，看著自己一天天在果園里越來越干不了什么，心里不是滋味，總有種危機感。 而牛師傅，候師傅，朱師傅們看著自己種的果樹越來越值錢，但工資沒太大變化，看著那幫不干什么，卻拿那么多錢，還愛指手畫腳的“兄弟們”，心里很是窩火。 于是“兄弟們”總給“師傅們”挑毛病，有什么新點子都要反對，急了還

49、要來一句：不就種點樹嗎？有什么難的，不是我們開荒山，能有今天嗎？“師傅們”想你們不就是當初來得早，把樹種上了嗎？要說種樹你們真得是外行啊。別不服氣，老子們走了，果園就得跨，我們到別的果園，工資還比這高呢，只是看著自己經(jīng)營了這么些年的果園，有些舍不得。,現(xiàn)代故事 誰摘了誰的果實?,老馬看到這種情況，當機立斷，出臺兩條政策： 1 “師傅們”不但拿工作，每年收入按賣果子的利潤比例提成； 2 “兄弟們”既然有想法，就花了一大筆錢，給每人買了一片地，讓他們?nèi)プ约喝鄯N什么，種什么。 雖然有“兄弟們”有些不樂意，但看著自己都能管一攤，也樂得消遙自在。 但過了一兩年新的問題又出現(xiàn)了，“兄弟們”經(jīng)營不善，投入

50、大都虧了錢，“師傅們”倒是賺了不少。于是“兄弟們”在想怎么樣能和“師傅們”先分一羹。老馬覺得一股獨大，也是威脅，于是先把化肥的采購權收了，讓一個“兄弟”負責，化肥兄弟把買來的化肥加一道價再賣給“師傅們”，算是撥了一塊過來。 到某企業(yè)交流時深刻感覺到創(chuàng)業(yè)者與職業(yè)經(jīng)理人的矛盾，老板也不知道該怎么平衡了，于是編了以上的故事，希望大家給老馬出出主意。,現(xiàn)代回響 員工為什么不安？,引起員工不安的原因很多，依據(jù)馬斯洛的需要層次說，可以從以下五個層次考慮 : 1、生理需要方面為維持生命所必需的，包括衣、食、住、行等項。米珠薪桂，三餐不繼，即為饑餓的不安。天寒地凍，衣衫單薄，此系寒凍的不安。住屋危險，或居無定

51、所，便是居住的不安。交通不便，或車禍頻繁，就是行走的不安。身患疾病，或久病不愈，即為病患的不安。,現(xiàn)代回響 員工為什么不安？,2、安全需要方面生理需要獲得基本滿足之后，安全需要便接踵而至。包括不受物理危險的侵害，經(jīng)濟的保障，以及期望有秩序而又可預知的環(huán)境等項。發(fā)生火災，慌忙逃避，類似的緊急情況，必定引起慌亂的不安。今日衣食尚稱溫飽，以后不知如何；世界動蕩，人心思亂，未來環(huán)境不可預測，亦將導致憂愁的不安。,現(xiàn)代回響 員工為什么不安？,3社會需要方面生理需要和安全需要得到基本滿足之后，便 又面臨社的需要。包括付出與接受友誼和情誼。至親好友，久未通信，心中不免掛；約期聚唔，而雜務纏身，深恐不能如愿，

52、屬于牽掛的不安。同業(yè)競爭，受排擠，產(chǎn)生孤寂的不安。,現(xiàn)代回響 員工為什么不安？,4、自尊需要方面社會需要初步滿足，便進而要求自己的重要性受到世的肯定，此即自尊需要。自己不感覺自己有何重要，謂之自卑的不安。自重要而不能獲得他人的認可，稱為苦悶的不安。虛有其名，毫無實權，便導致空虛的不安。,現(xiàn)代回響 員工為什么不安？,5自我實現(xiàn)的需要方面自尊獲得他人的肯定，確認不是孤芳自賞之后，希望有所成就，以滿足自我實現(xiàn)的需要。經(jīng)營事業(yè)，他人成功而我失敗，生嫉妒的不安。原本蒸蒸日上的業(yè)績，忽然一落千丈，而且討救無方，亦心生悲傷的不安。原本多方嘗試，仍然沒有把握；小心翼翼，還是未操勝算，則屬于恐懼的不安,現(xiàn)代回響

53、 管理者如何安人,依中國人的性格，處現(xiàn)代的環(huán)境，管理者如何才能安人?下述幾個方法可供參考 (1)真誠服務管理者扮演服務人的角色，必須出于真誠，否則口頭喊得動人，心里全無誠意，便很快被識破。一旦喪失信心，再要重新建立，那就十分困難。服務要真誠，才能獲得員工良好的感應。彼此相安，機構也才能安。,現(xiàn)代回響 管理者如何安人,(2)合理待遇太低了大家不安，太高了引起同行和社會大眾的懷疑和指責，亦不能安。 (3)適當關懷彼此關懷，大家都安；失去關懷即易引起猜疑和反感，形成不安。,現(xiàn)代回響 管理者如何安人,(4)合適工作勝任愉快，自然能安；太多、太重、太難，或過少、過輕、過分簡易的工作， 都會帶來不安。 (

54、5)安全保障工作有保障，心即能安；動不動就解雇或存心排擠人，員工便不能安。,現(xiàn)代回響 管理者如何安人,(6)相當尊重中國員工特別重視面子，如果得到尊重，就能心安；否則便會不安。但是對于只愛面子不要臉的人，則千萬不可以姑息通融，不然也將引起組織成員的不安。,現(xiàn)代回響 管理者如何安人,(7)適時升遷該升的升，不該升的不升，大家自能心安；升遷不當或不合時宜，均將導致不安。 (8)創(chuàng)業(yè)輔助對于特別有才能而又愿意創(chuàng)業(yè)的員工，給予輔助，機構、個人才能都安。,三、君子之和：協(xié)調管理的智慧,3、和則多力,智慧精華 和則多力,和則一，一則多力， 多力則強，強則勝 物。 （荀子王制）,智慧精華 和則多力,【大意】

55、 和衷共濟就能團結一致，團結一致力量就增大，力量增大就組織強盛，組織強盛就能戰(zhàn)勝萬物了。,現(xiàn)代回響 1+1=0,日本西武集團的掌舵人堤義明是典型的儒商，他對中國的先賢思想了解透徹，尤其是對荀子的研究和應用達到了登峰造極的地步。在堤義明的晚年，他總結了一整套影響自己一生的經(jīng)驗和教訓，其中有一條是“1+1=0”法則，這源于他20世紀70年代經(jīng)營管理中一次失敗的教訓。 那一年，西武投資在加拿大的多倫多建了一家大型的五星級太子酒店，這家酒店是當時西武集團在海外開辦的企業(yè)中規(guī)模最大、檔次最高且離本土最遠的一個。堤義明非常在意這家酒店，經(jīng)過長時間的考慮，決定派他最器重的、為西武屢建功勛的三位部長去擔任會長

56、、社長和常務董事。森田重光在堤義明的辦公室直言不諱地說：“我認為您將那三個人派到多倫多去是不合適的?！北M管堤義明的思想有些準備，但森田重光的直率仍使他感到意外。堤義明問為什么？難道他們不是西武當中最優(yōu)秀的嗎？,現(xiàn)代回響 1+1=0,森田重光回答說：“是的，正因為他們?nèi)齻€都是杰出的人才，我才覺得他們不合適。恕我直言，社長先生，您沒有注意到如何搭配他們，他們不但不會同心協(xié)力、共同發(fā)揮作用，相反他們會互相拆臺，最終不可收拾。因熗們一向在自己的業(yè)務范圍內(nèi)自己做主，他們的優(yōu)點是有很強的創(chuàng)造性，缺點則是比較自負，拙于合作和協(xié)調。把這三匹駿馬綁在一起去拉車，肯定還不如三頭老實笨牛管用。”堤義明覺得森田重光說

57、得有理，但也覺得有些危言聳聽，他沒有采納森田重光的建議。 兩個月后，多倫多太子酒店虧損嚴重情況不斷傳到西武集團總部，一切都被森田重光言中。在“星期二會議”上，堤義明通報了多倫多太子酒店的情況，并對未采取森田重光的建議而造成的人事安排失當作了自我批評。會議對酒店的人事進行了重新安排，又過了兩個月，酒店生意空前興隆，營業(yè)額提高到了原來的1.5倍。,2001年3月，聯(lián)想集團宣布“聯(lián)想電腦”、“神州數(shù)碼”戰(zhàn)略分拆進入到資本分拆的最后階段，同年6月，神州數(shù)碼在香港上市。分拆之后，聯(lián)想電腦由楊元慶接過帥旗，繼承自有品牌，主攻PC、硬件生產(chǎn)銷售；神州數(shù)碼則由郭為領軍，另創(chuàng)品牌，主營系統(tǒng)集成、代理產(chǎn)品分銷、網(wǎng)

58、絡產(chǎn)品制造。至此，聯(lián)想接班人問題以喜劇方式塵埃落定，深孚眾望的“雙少帥”一個握有聯(lián)想現(xiàn)在，一個開往聯(lián)想未來。曾經(jīng)長期困擾中國企業(yè)的接班人問題，在聯(lián)想老帥柳傳志的“分槽喂馬”的策略下，輕松解決。,現(xiàn)代回響 柳傳志“分槽喂馬”,現(xiàn)代回響 GE公司的“群策群力”的活動,20世紀80年代后期，韋爾奇提出了一種名叫“群策群力”(WorkOut)的活動，目的在于激發(fā)員工的責任心和成就感，挖掘員工的潛力和體現(xiàn)員工的自我實現(xiàn)意識，從而集中所有員工的智慧，培植、收集和實施管理的好點子。 “群策群力”活動主要就是為了鼓勵員工“就公司業(yè)務中存在的弊端，坦率地向上級主管提出自己的看法?！?。韋爾奇說：“一個領導應該去做

59、的最主要的事情是去尋找、珍惜和培育每一個人的呼聲和尊嚴，這才是最終的關鍵因素?！保拔野炎约罕群＞d，吸收并改進每一個好點子”。,四、君子之義：經(jīng)營管理的智慧,1、取財有道 2、義以生利 3、天下為公,智慧精華 君子之義,子曰：“君子喻于義，小人喻于利” （論語里仁，416）,智慧精華 君子之義,【大意】 孔子說：君子懂得的是義，小 人懂得的是利。 喻：明白，懂得 君子：統(tǒng)治者/道德高尚者 小人：老百姓/道德低下者 義：精神價值、社會效益 利：物質利益、經(jīng)濟效益,智慧精華 君子之義,【解說】 從社會存在的君子小人之別來看，孔子主張君子即統(tǒng)治者的職責在于謀義，應該更多地關注社會的精神價值、社會效益；但并不反對君子謀利，而是主張“君子愛財，取之有道”?？鬃涌吹叫∪思蠢习傩盏穆氊熢谟谥\利，統(tǒng)治者應該為老百姓的謀利創(chuàng)造條件，“因民之所利而利之”。 從道德境界的君子小人之辯來看，如果作為統(tǒng)治者的君子放棄自己的職責，只顧為自己謀利，或者與民爭利，那就墮落為道德低下的“小人”了,四、君子之義：經(jīng)營管理的智慧,1、取財有道,智慧精華 取財有道,子曰：“富與貴，是人之所欲也；不以其道得之，不處也。貧與賤，是人之所惡也；不以其道得之，不去也