施工成本控制與風險管理.ppt

1、全國二級注冊建造師繼續(xù)教育,施工成本控制與風險管理 主講人：杜國平,自我介紹,紹興職業(yè)技術(shù)學院 建筑與設(shè)計藝術(shù)學院副院長,副教授 一級建筑師 一級建造師 工程造價師,目錄,五、建設(shè)工程三大目標控制與風險管理,建設(shè)項目總投資組成,建筑安裝工程費,直接費,間接費,利潤,稅金,直接工程費,措施費,規(guī)費,企業(yè)管理費,2.材料費,3.施工機械使用費,3.安全施工,4.臨時設(shè)施,5.夜間施工,1.環(huán)境保護,2.文明施工,6.二次搬運,7.大型機械設(shè)備進出場及安拆,8.混凝土、鋼筋混凝土模板及支架,9.腳手架,10.已完工程及設(shè)備保護,11.施工排水、降水,1.工程排污費,3.社會保障費,4.住房公積金,2

2、.工程定額測定費,5.危險作業(yè)意外傷害費,（1）養(yǎng)老保險費,（2）失業(yè)保險費,（3）醫(yī)療保險費,3.差旅交通費,4.固定資產(chǎn)使用費,5.工具用具使用費,1.管理人員工資,2.辦公費,6.勞動保險費,7.工會經(jīng)費,8.職工教育經(jīng)費,9.財產(chǎn)保險費,10.財務(wù)費,11.稅金,12.其他,1.人工費,成本控制,材料費的控制,材料費內(nèi)容,材料的開支，包括建筑本身需要的材料和周轉(zhuǎn)材料。如水泥、砂、鋼筋、砌體等，是一次性使用的，占建筑材料總開支的85%-90%；而周轉(zhuǎn)材料如腳手架、模板、鋼支架等，是可以多次重復使用的，約占材料總開支的10%-15%，有時會更高。 1）材料費內(nèi)容 材料費是指施工過程中耗費的

3、構(gòu)成工程實體的原材料、輔助材料、構(gòu)配件、零件、半成品的費用，內(nèi)容包括： 材料原價（供應(yīng)價格）。 材料運雜費：是指材料自來源地運至工地倉庫或指定堆放地點所發(fā)生的運費和裝卸費。 運輸損耗費：是指材料在運輸裝卸過程中不可避免的損耗。 采購及保管費：是指為組織采購、供應(yīng)和保管材料過程中所需要的各項費用。包括：采購費、倉儲費、工地保管費、倉儲損耗。 檢驗試驗費：是指對建筑材料、構(gòu)件和建筑安裝物進行一般鑒定、檢查所發(fā)生的費用，包括自設(shè)實驗室進行試驗所耗用的材料和化學藥品等費用。不包括新結(jié)構(gòu)、新材料的試驗費和建設(shè)單位對具有出廠合格證明的材料進行檢驗，對構(gòu)件做破壞性試驗及其它特殊要求檢驗試驗的費用。,材料費的

4、控制,材料價格的確定,材料原價的確定 材料原價是指材料的出廠價、市場批發(fā)價、零售價以及進口材料的抵岸價等。在確定材料原價時若同一種材料購買地及單價不同時，應(yīng)根據(jù)不同的供貨數(shù)量及單價，采用加權(quán)平均的辦法確定其材料的原價。 A）總金額法,B）數(shù)量比例法,材料費的控制,材料價格的確定,材料運雜費 材料運雜費應(yīng)按照國家有關(guān)部門的規(guī)定計算，也可按市場價格計算。同一種材料如有若干個來源地，其運雜費可根據(jù)每個來源地的運輸里程、運輸方法和運價標準，用加權(quán)平均方法計算,材料費的控制,材料價格的確定,運輸耗損率。是指材料在運輸及裝卸過程中不可避免的耗損費用。 輸耗損費=（材料原價+材料運雜費）運輸損耗率 材料采購

5、保管費 采購保管費=（原價+運雜費+運輸耗損費）采購保管費率 采購保管費率一般綜合定為2.5%左右，各地區(qū)可根據(jù)不同情況確定比率。 檢驗試驗費 檢驗試驗費=材料原價檢驗試驗費率 材料預算價格的計算 材料預算價格=（材料原價+運雜費+運輸耗損費）（1+采購保管費率）+材料原價檢驗試驗費率,材料費的控制,材料成本的影響因素,材料的供應(yīng)和采購：原材料的市場供需情況，采購方式、采購時機，流通環(huán)節(jié)等。 施工成本計劃，材料的施工定額消耗量，施工工藝等。 施工組織設(shè)計，具體的施工方案，施工現(xiàn)場布置等。,材料費的控制,1）材料消耗量控制 材料消耗量的控制是由項目經(jīng)理部在施工過程中通過“限額領(lǐng)料”去落實，具體有

6、以下幾個方面： 定額控制，限額領(lǐng)料； 對周轉(zhuǎn)材料，低值易耗品要按規(guī)定建立實物帳卡，加強實物管理，對零星材料，應(yīng)回收入帳。 加強工程質(zhì)量監(jiān)督，嚴格成本考核，在實際中檢驗計劃制定的偏差，以便更好地制定成本計劃來指導施工生產(chǎn)。,材料成本控制方法與措施,材料費的控制,2）材料價格控制 材料價格控制從以下幾方面進行： 優(yōu)選采購地點和采購渠道。 建立長期合作的采購方式。建筑材料經(jīng)銷商往往以較低的價格給老客戶，以吸引他們建立長期的合作關(guān)系，以薄利多銷的策略來經(jīng)銷建筑材料。 按工程進度計劃采購供應(yīng)材料。在施工的各個階段，施工現(xiàn)場需要多少材料進場，應(yīng)以保證正常的施工進度為原則。因為積壓的材料增加了材料的損耗和保

7、管費用，所以，為了控制好材料成本，必須按施工進度計劃采購和供應(yīng)材料。,材料成本控制方法與措施,工程項目間接費的控制,項目部間接費的內(nèi)容及影響因素,1）管理人員工資及工資性補貼； 2）按規(guī)定提取的項目經(jīng)理部人員福利費； 3）行政用固定資產(chǎn)的折舊費、修理費、保養(yǎng)費、材料消耗費等； 4）低值易耗品的攤銷； 5）辦公費、書報費； 6）差旅交通費； 7）勞動保護費； 8）招待費； 9）行政用房屋建設(shè)（或租賃）費； 10）其他費用，包括取暖費、降溫費、財產(chǎn)保險費、檢驗試驗費、以及非項目責任范圍內(nèi)的停工、窩工損失等。,工程項目間接費的控制,項目部間接費的內(nèi)容及影響因素,影響項目間接費成本控制的因素有： 項目

8、管理人員的精練配置和工作效率； 非生產(chǎn)性車輛、設(shè)備的完好率和使用保養(yǎng)； 辦公用品的使用與節(jié)約； 管理人員差旅費和公共交通費的節(jié)約； 生活與辦公用房的建設(shè)和租賃； 公務(wù)招待費、取暖費、降溫費等其他費用的節(jié)約與控制等。,工程結(jié)算管理工作流程,工程結(jié)算管理工作流程,工程項目風險管理,風險定義：影響工程項目目標（成本、進度、質(zhì)量和安全）實現(xiàn)的事件發(fā)生的可能性。 風險因素：風險因素就是指可能產(chǎn)生風險的各種問題和原因。,工程項目風險與風險管理,例：工程項目風險因素和典型的風險事件,工程項目風險因素分類,風險量（風險坐標）,了解到風險因素的存在以及風險事件對項目目標的影響，這只是對項目風險的初步認識，還需要

9、進一步掌握風險量、各種不同規(guī)模的損失出現(xiàn)的概率等信息。風險量是衡量風險大小的一個變量，可被定義為： R=f（p，q），其中： R：風險量； p：風險事 件可能發(fā)生的頻率； q：風險事件發(fā)生對項目目標的影響程度（損失量）。,工程項目風險管理過程,工程項目風險管理過程,項目風險識別的過程,工程項目風險識別,風險識別的原則,工程項目風險識別,項目風險分解圖,工程項目風險識別,項目風險的分解,工程項目風險識別,風險分析與評價過程,工程項目風險的分析與評價,工程項目風險的分析與評價,工程項目風險管理對策的規(guī)劃和決策,工程項目風險管理案例,我國某公司在承包伊朗某大壩項目時，風險管理工作比較到位，成功地完成

10、了項目并取得較好的經(jīng)濟和社會效益。 主要從以下幾個方面實施了風險管理： 合同管理：該公司深知合同的簽訂、管理的重要性，專門成立了合同管理部，負責合同的簽訂和管理。在合同簽訂前，該公司認真研究并吃透了合同，針對原合同中的不合理條款據(jù)理力爭，獲得了有利的修改。在履行合同過程中，則堅決按照合同辦事，因此，項目進行得非常順利，這也為后來的成功索賠提供了條件。 融資方案：為了避免利率波動帶來的風險，該公司委托國內(nèi)的專業(yè)銀行做保值處理，避免由于利率波動帶來風險。因為是出口信貸工程承包項目，該公司要求業(yè)主出資部分和還款均以美元支付，這既為我國創(chuàng)造了外匯收入，又有效地避免了匯率風險。,案例一 某公司實施伊朗大

11、壩項目的成功案例,工程項目風險管理案例,工程保險：在工程實施過程中，對一些不可預見的風險，該公司通過在保險公司投保工程一切險，有效避免了工程實施過程中的不可預見風險，并且在投標報價中考慮了合同額的6作為不可預見費。 進度管理：在項目實施的過程中，影響工程進度的主要是人、財、物三方面因素。對于物的管理，首先是選擇最合理的配置，從而提高設(shè)備的效率；其次是對設(shè)備采用強制性的保養(yǎng)、維修，從而使得整個項目的設(shè)備完好率超過了90，保證了工程進度。由于項目承包單位是成建制的單位，不存在內(nèi)耗，因此對于人的管理難度相對小；同時項目部建立了完善的管理制度，對員工特別是當?shù)貑T工都進行了嚴格的培訓，這也大大保證了工程

12、的進度。 設(shè)備投入：項目部為了保證項目的進度，向項目投入了近兩億元人民幣的各類大型施工機械設(shè)備，其中包括挖掘機14臺、推土機12臺、45t自卸汽車35臺、25t自卸汽車10臺、裝卸機7臺、鉆機5臺和振動碾6臺等?，F(xiàn)場進駐各類技術(shù)干部、工長和熟練工人約200人，雇傭伊朗當?shù)貏趧?wù)550人。,案例一 某公司實施伊朗大壩項目的成功案例,工程項目風險管理案例,成本管理：對于成本管理，項目部也是牢牢抓住人、財、物這三個方面。在人的管理方面，中方牢牢控制施工主線和關(guān)鍵項目，充分利用當?shù)刭Y源和施工力量，盡量減少中國人員。通過與當?shù)胤职毯献?，減少中方投入約1200萬1500萬美元。在資金管理方面，項目部每天清

13、算一次收入支出，以便對成本以及現(xiàn)金流進行有效掌控。在物的管理方面，如前所述，選擇最合理的設(shè)備配置，加強有效保養(yǎng)、維修和培訓，提高設(shè)備的利用效率，從而降低了設(shè)備成本。項目部還特別重視物流工作，并聘用專門的物流人員，做到設(shè)備材料一到港就可以得到清關(guān)，并能很快應(yīng)用在工程中，從而降低了設(shè)備材料倉儲費用。 質(zhì)量管理：該項目合同采用FIDIC的EPC范本合同，項目的質(zhì)量管理和控制主要依照該合同，并嚴格按照合同框架下的施工程序操作和施工。項目部從一開始就建立了完整的質(zhì)量管理體制，將施工質(zhì)量與效益直接掛鉤，獎罰分明，有效地保證了施工質(zhì)量。,案例一 某公司實施伊朗大壩項目的成功案例,工程項目風險管理案例,溝通管

14、理：為了加強對項目的統(tǒng)一領(lǐng)導和監(jiān)管，協(xié)調(diào)好合作單位之間的利益關(guān)系，該公司成立了項目領(lǐng)導小組，由總公司、海外部、分包商和設(shè)計單位的領(lǐng)導組成，這也大大增強了該公司內(nèi)部的溝通與交流。而對于當?shù)毓蛦T，則是先對其進行培訓，使其能很快融入到項目中，同時也尊重對方，尊重對方的風俗習慣，以促進中伊雙方人員之間的和諧。 項目管理培訓人員管理：項目上中方人員主要為中、高層管理人員，以及各作業(yè)隊主要工長和特殊技工。項目經(jīng)理部實行聘任制，按項目的施工需要隨進隨出，實行動態(tài)管理。進入項目的國內(nèi)人員必須經(jīng)項目主要領(lǐng)導簽字認可，實行一人多崗，一專多能，充分發(fā)揮每一個人的潛力，實行低基本工資加效益工資的分配制度。項目上，機械

15、設(shè)備操作手、電工、焊工、修理工、雜工等普通工種則在當?shù)仄赣?，由當?shù)卮沓膳峁﹦趧?wù)，或項目部直接聘用管理。項目經(jīng)理部對旗下的四個生產(chǎn)單位即施工隊實行目標考核、獨立核算，各隊分配和各隊產(chǎn)值、安全、質(zhì)量、進度和效益掛鉤，獎勤罰懶，拉開差距，鼓勵職工多勞多得，總部及后勤人員的效益工資和工作目標及各隊的完成情況掛鉤。,案例一 某公司實施伊朗大壩項目的成功案例,工程項目風險管理案例,環(huán)境管理：安全和文明施工代表著中國公司的形象，因此該項目部格外重視，并自始至終加強安全教育，定期清理施工現(xiàn)場。同時為了保證中方人員的安全，項目部還為中方人員購買了人身保險。 分包商管理：該項目由該公司下屬全資公司某工程局為主

16、進行施工，該工程局從投標階段開始，即隨同并配合總公司的編標，考察現(xiàn)場，參與同業(yè)主的合同談判和施工控制網(wǎng)布置，編制詳細的施工組織設(shè)計等工作，對于項目了解比較深入。該工程局從事國際工程承包業(yè)務(wù)的技術(shù)和管理實力比較雄厚，完全有能力并認真負責地完成了受委托的主體工程施工任務(wù)。同時該公司還從系統(tǒng)內(nèi)抽調(diào)土石壩施工方面具有豐富經(jīng)驗的專家現(xiàn)場督導，并從總部派出從事海外工程多年的人員負責項目的商務(wù)工作。其合作設(shè)計院是國家甲級勘測設(shè)計研究單位，具有很強的設(shè)計技術(shù)能力和豐富的設(shè)計經(jīng)驗。分包商也是通過該項目領(lǐng)導小組進行協(xié)調(diào)管理。,案例一 某公司實施伊朗大壩項目的成功案例,工程項目風險管理案例,我國某工程聯(lián)合體（某央企

17、十某省公司）在承建非洲某公路項目時，由于風險管理不當，造成工程嚴重拖期，虧損嚴重，同時也影響了中國承包商的聲譽。該項目業(yè)主是該非洲國政府工程和能源部，出資方為非洲開發(fā)銀行和該國政府，項目監(jiān)理是英國監(jiān)理公司。 該項目的風險主要有：外部風險：項目所在地土地全部為私有，土地征用程序及糾紛問題極其復雜，地主阻工的事件經(jīng)常發(fā)生，當?shù)毓M織活動活躍；當?shù)靥鞖鈼l件惡劣，可施工日很少，一年只有三分之一的可施工日；該國政府對環(huán)保有特殊規(guī)定，任何取土采沙場和采石場的使用都必須事先進行相關(guān)環(huán)保評估并最終獲得批準方可使用，而政府機構(gòu)辦事效率極低，這些都給項目的實施帶來了不小的困難。 項目管理者聯(lián)盟文章承包商自身風險

18、：在陌生的環(huán)境特別是當?shù)貝毫拥奶鞖鈼l件下，中方的施工、管理、人員和工程技術(shù)等不能適應(yīng)于該項目的實施。,案例二 某聯(lián)合體承建非洲公路項目的失敗案例,工程項目風險管理案例,在項目實施之前，盡管中方公司從投標到中標的過程還算順利，但是其間蘊藏了很大的風險。業(yè)主委托一家對當?shù)厍闆r十分熟悉的英國監(jiān)理公司起草該合同。該監(jiān)理公司根據(jù)非常熟悉當?shù)厍闆r，將合同中幾乎所有可能存在的對業(yè)主的風險全部轉(zhuǎn)嫁給了承包商，包括雨季計算公式、料場情況、征地情況。中方公司在招投標前期做的工作不夠充分，對招標文件的熟悉和研究不夠深入，現(xiàn)場考察也未能做好，對項目風險的認識不足，低估了項目的難度和復雜性，對可能造成工期嚴重延誤的風險并未做出有效的預測和預防，造成了投標失誤，給項目的最終失敗埋下了隱患。 隨著項目的實施，該承包商也采取了一系列的措施，在一定程度上推動了項目的進展，但由于前期的風險識別和分析不足以及一些客觀原因，這一系列措施并沒有收到預期的效果。特別是由于合同條款先天就對中方承包商極其不利，造成了中方索賠工作成效甚微。,案例二 某聯(lián)合體承建非洲公路項目的失敗案例,工程項目風險管理案例,另外，在項目執(zhí)行過程中，由于中方內(nèi)部管理不善，野蠻使用設(shè)備，沒有建立質(zhì)量管理、保證體系，現(xiàn)場人員素質(zhì)不能