北京李寧體育用品有限公司人力資源管理咨詢項目.ppt

1、北京李寧總部 2001年9月11日,北京李寧體育用品有限公司人力資源管理咨詢項目第一階段匯報,01-09-11,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,1,今日議程, 第一階段工作簡述 張江燕 流程及組織結構診斷 陳 健 人力資源及管理診斷 林海峰 工作描述體系介紹 林海峰 下階段工作計劃 張江燕,01-09-11,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,2,項目進度：進行了人力資源和業(yè)務流程的初步診斷，完成公司工作描述體系的大部分工作,制作職務 說明書,建立績效管理體系,薪酬結構設計,職業(yè)發(fā) 展設計,企業(yè)文化建設,人力資 源流程,周次,1,2,3,4,5,6,7,

2、8,9,10,匯報時間,9月3日,9月24日,10月15日,10月29日,11月5日,業(yè)務流程 優(yōu)化,佛山 調(diào)研,工作 規(guī)范,集中 培訓,01-09-11,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,3,第一階段工作回顧,啟動會,8月20日,項目啟動會 集中深入訪談88人次 組織結構和崗位編制的初步調(diào)查 職務問卷調(diào)查 組織撰寫基層職務說明書 流程組佛山調(diào)查,就項目成果和方向召開高層溝通會議 給出關于人力資源的管理診斷建議 給出關于組織流程和結構的管理診斷建議 完成對組織結構和定崗定編的建議整理 完成各部門職責描述 完成計劃的北京部分的25個職務說明書,第一周,第二周,訪談匯報,8月2

3、7日,階段匯報,9月3日,01-09-11,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,4,本階段共訪談88人次，包括全部中高層人員和所有部門的員工代表，占員工總數(shù)的 1/3，因此，本報告結論具有足夠的代表性,01-09-11,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,5,本階段共發(fā)放職務分析調(diào)查問卷260份，收回233份，回收率 89.6%，其中有效問卷約200份左右，基本涵蓋了公司所有職務,部門/產(chǎn)品經(jīng)理,總監(jiān),10,2,一般員工,總計,201,本次職務分析調(diào)查的不可放回抽樣比率為 76.9%（201人份/260份）,189,01-09-11,2001LINING(B

4、EIJING)-PREZ01,6,1.流程及組織結構診斷報告 2.人力資源診斷報告 3.李寧公司工作描述體系 組織結構 定崗定編 部門職責 職務說明書,第一階段成果,01-09-11,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,7,今日議程, 第一階段工作簡述 張江燕 流程及組織結構診斷 陳 健 人力資源及管理診斷 林海峰 工作描述體系介紹 林海峰 下階段工作計劃 張江燕,01-09-11,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,8,說 明,1、本報告系流程組二周工作匯報，所有結論建議均為初步判斷，供李寧公司管理層參考 2、本報告主要從流程角度對李寧公司的運作進行分析，

5、對涉及到的相關問題只做初步分析 3、本報告旨在提高李寧公司的經(jīng)營效率，不針對任何部門和個人。,01-09-11,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,9,流程報告目錄,報告主要結論 公司價值鏈初步分析 運作周期分析 開發(fā)流程/成本控制分析 質(zhì)量初步分析 相關建議 建議總結,01-09-11,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,10,主要結論摘要,公司計劃期長，采購提前期短，生產(chǎn)周期局促。其直接原因主要在于整個流程不盡合理，部門間銜接不夠流暢，深層原因在于公司穩(wěn)健謹慎的經(jīng)營風格 解決流程不合理，要從流程整合與組織機構調(diào)整入手，在流程上，建議設計/樣品/量產(chǎn)準備一

6、體化，在組織機構上，可以考慮把這三個職能整合到一個部門。 公司的計劃/生產(chǎn)過分依賴于經(jīng)銷商，形成了所謂的“按單生產(chǎn)”，建議“以我為主”，加強市場預測功能，在訂貨會前就可根據(jù)預測開始部分采購和生產(chǎn) 主動承擔把握市場的職能，不僅是為生產(chǎn)留下更多的周期，也是創(chuàng)造價值的重要手段，期貨制提供了一種很好的機制 材料采購成本占公司支出的絕大部分，而公司沒有專門的成本控制部門，財務部門未發(fā)揮應有的作用。建議公司在新的組織框架下采用開發(fā)制定成本標準，生產(chǎn)執(zhí)行成本標準，財務控制成本差異的運作模式 物流迂回曲折，造成產(chǎn)品在途時間長，建議在時機成熟時，讓原料商，OEM及分銷商中直接進行物流，而公司則加強中間控制，特別

7、是資金流控制,01-09-11,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,11,流程報告目錄,報告主要結論 公司價值鏈初步分析 運作周期分析 開發(fā)流程/成本控制分析 質(zhì)量初步分析 相關建議 建議總結,01-09-11,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,12,企業(yè)活動價值鏈,基本活動,生產(chǎn) 管理,公司價值鏈,01-09-11,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,13,供應鏈管理：作為供應鏈的“鏈主”，李寧公司是通過開發(fā)與市場（品牌）進行高附加值的價值活動,前期工作 設計 管理 生產(chǎn)計劃,后期工作 質(zhì)量控制 測試 市場/銷售,李寧公司在佛山和北京進

8、行高附加值的前期和后期工作,面輔料及其他原材料 的生產(chǎn),OEM的成品加工,李寧公司把低附加值的中間段工作交給供應商,01-09-11,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,14,開發(fā)中心 市場調(diào)查 策劃方案 產(chǎn)品設計 制作樣品(選樣) 產(chǎn)品訂貨會,產(chǎn)品組 制定生產(chǎn)計劃 銷售部 期貨計劃管理 訂單管理 銷售渠道管理,生產(chǎn)部 生產(chǎn)計劃執(zhí)行 產(chǎn)品成本核算 OEM工廠管理,儲運部 成品庫存管理 產(chǎn)品配送,公司現(xiàn)有業(yè)務流程描述,供應部 (鞋業(yè)) 采購訂單 材料入庫 材料銷售 材料組 (服裝) 制定供應計劃 監(jiān)督OEM工廠 /供應商,01-09-11,2001LINING(BEIJING)

9、-PREZ01,15,產(chǎn)業(yè)增值鏈構成,原料商,OEM 加工費,LN,經(jīng)銷商,成品采購價,供貨價,分銷商,原料價格,李寧公司的利潤,80,20,100,40,40,零售商,40,01-09-11,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,16,流程報告目錄,報告主要結論 公司價值鏈初步分析 運作周期分析 開發(fā)流程/成本控制分析 質(zhì)量初步分析 相關建議 建議總結,01-09-11,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,17,公司計劃的主要依據(jù)是經(jīng)銷商的期貨訂單,經(jīng)銷商1,經(jīng)銷商2,經(jīng)銷商3,經(jīng)銷商N,。,李寧公司,匯總/統(tǒng)計/調(diào)整,生產(chǎn)計劃,01-09-11,2001L

10、INING(BEIJING)-PREZ01,18,“訂貨會導向”的運作模式,公司的整個業(yè)務運作是圍繞每年兩次訂貨會來進行的。 其“訂貨會導向”在某種程度上就是靠經(jīng)銷商來幫助李寧公司做生產(chǎn)計劃。 計劃部門只是匯總統(tǒng)計調(diào)整。 而作為專業(yè)的體育用品公司，李寧公司對市場的把握應遠勝于各個分散的經(jīng)銷商,期貨制/按定單做計劃確實減少了李寧公司本身的風險，但由于經(jīng)銷商把握市場的能力遠不如李寧公司如果判斷失誤的話，經(jīng)銷商可能銷售不了其期貨定單。 其結果是在渠道上堆積大量庫存，未實現(xiàn)最終銷售。 因此，實際上是李寧公司把市場的風險轉移給了經(jīng)銷商，最終對李寧公司本身也不利,依賴經(jīng)銷商,轉移風險,01-09-11,2

11、001LINING(BEIJING)-PREZ01,19,時間（月 ） 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12,市場調(diào)研及策劃方案,設計圖稿,選圖,一次選樣（開發(fā)中心）,二次選樣,訂貨會,制定生產(chǎn)計劃,采購,生產(chǎn),小批量試產(chǎn),第三次確認樣,兩次確認樣（生產(chǎn)技術部）,生產(chǎn)時 間太短,開發(fā)中心,產(chǎn)品經(jīng)理,供應部,生產(chǎn)部,生產(chǎn)技 術部,現(xiàn)有訂貨會導向的流程致使生產(chǎn)時間緊張，交貨壓力大 （以9月份訂貨會為例）,01-09-11,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,20,訂貨會 導向型,訂貨會將開發(fā)/生產(chǎn)完全割裂開 開發(fā)的目標是訂貨會 生產(chǎn)計劃完全基于訂貨會數(shù)據(jù) 采購/生

12、產(chǎn)基于生產(chǎn)計劃 由于物料的限制，生產(chǎn)倉促,開發(fā)中心設計師與技術組串行方式加長制樣時間 訂貨會后才開始生產(chǎn)計劃,開發(fā)中心技術組與生產(chǎn)技術部制作確認樣品的過程占用大量時間 多個部門擁有采購職能（開發(fā)中心、供應部、生產(chǎn)技術部、工廠）,造成周期太長的主要原因是未作到“以我為主”以及流程和部門設置不盡合理,串行方式 占用時間,部門功 能重疊,01-09-11,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,21,時間（月 ） 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12,市場調(diào)研及策劃方案,設計圖稿,選圖,一次選樣,二次選樣,訂貨會,制定生產(chǎn)計劃,采購,生產(chǎn),給生產(chǎn) 足夠的周期,改樣、生產(chǎn)

13、工藝準備,開發(fā)中心與生產(chǎn)技術部合并,新開發(fā)中心,產(chǎn)品經(jīng)理,采購部,生產(chǎn)部,形成以市場為導向、產(chǎn)品經(jīng)理為交叉中心的流程，保證供貨及時、敏捷,在訂貨會前開始計劃,01-09-11,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,22,訂貨會 導向型,串行方式,部門功 能重疊,產(chǎn)品經(jīng)理 主導型,串行/并行 方式,部門調(diào)整,訂貨會不再是開發(fā)的終點、生產(chǎn)的起點 產(chǎn)品經(jīng)理承擔產(chǎn)品導向和計劃的職能,開發(fā)中設計與工藝等的部分并行 生產(chǎn)工藝準備與材料準備的部分并行,生產(chǎn)技術部、開發(fā)中心技術組合并 攏聚采購職能，成立采購部,縮短周期的初步建議,01-09-11,2001LINING(BEIJING)-PRE

14、Z01,23,目前的運作模式也是公司經(jīng)營風格的體現(xiàn)，李寧公司在經(jīng)營上非常穩(wěn)健謹慎,公司穩(wěn)健謹慎的經(jīng)營思想確實大大減少了風險，但同時 也失去了一些市場機會,在生產(chǎn)計劃上，要等到有期貨定單才開始做計劃，要在計劃確定后才開始進入采購生產(chǎn)階段?？傊?，要到一切都確定，一切都明朗后才開始行動，不愿承擔一些合理的風險,計 劃,信 用,在信用政策上，公司實行的是非常保守的信用政策，或“無信用政策”，對放貸額度及放貸期都有非常嚴格的控制。在有效控制壞帳的 同時，是否也失去了增加銷售的機會？,01-09-11,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,24,現(xiàn)貨銷售贏利率分析,分析假設前提,分 析,現(xiàn)

15、貨折讓率65% 期貨 A級 折讓率54%，B級57%，C級59%,B級銷售折讓率作為參照標準 B級銷售 公司的毛利率為50%,結 論,通過計劃預測實現(xiàn)現(xiàn)貨銷售， 能增加毛利率7%,現(xiàn)貨銷售 公司毛利率 a a=（65-57*50%）/65 =57% B級銷售 公司的毛利率為50%,01-09-11,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,25,由于實行期貨制，現(xiàn)貨可以獲得更高的單件銷售收入，現(xiàn)貨定單可以獲得更高的利潤率-定單贏利性分析,7億,0。7億,百分比/%,銷售收入,利潤,80-90%,10-20%,現(xiàn)貨-加單生產(chǎn),期貨-按訂貨會定單生產(chǎn),但是，目前的現(xiàn)貨是“被動現(xiàn)貨”，只

16、有當市場機會出現(xiàn)時才被動反應，而且加單給生產(chǎn)帶來極大的不便，生產(chǎn)的柔性是有限的,01-09-11,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,26,按期貨生產(chǎn)與按自己計劃生產(chǎn)兩種方式產(chǎn)生的庫存及利潤差別較大。加強公司市場預測/自我計劃的功能，不僅可以為生產(chǎn)留下更多的時間，而且也是創(chuàng)造價值的一種手段，公司的期貨制提供了一個很好的機制,市場預測銷售額 開始部分生產(chǎn)準備,庫存,利潤,加單,按期貨定單生產(chǎn),自主生產(chǎn),生產(chǎn)情況,訂貨會后,調(diào)整/修改,訂貨會前,“被動現(xiàn)貨”,“主動現(xiàn)貨”,根據(jù)歷史情況及對市場的預測,01-09-11,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,27,對

17、自主生產(chǎn)的產(chǎn)品，公司承擔了較大的風險，也要求獲得更高的利潤,公司的產(chǎn)品也可看成是一個投資組合，由無風險收入與風險收入構成,銷售收入,=,加單銷售,期貨銷售,自主生產(chǎn) （無定單生產(chǎn)）,+,+,無風險收入,風險收入,風險最小 收益較高 幾乎不產(chǎn)生庫存,風險很小 收益較低 庫存可以控制,風險較大 收益較高 庫存控制較難,增加生產(chǎn)柔性,經(jīng)銷商的判斷,依靠獨立的準確預測,01-09-11,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,28,流程報告目錄,報告主要結論 公司價值鏈初步分析 運作周期分析 開發(fā)流程/成本控制分析 質(zhì)量初步分析 相關建議 建議總結,01-09-11,2001LINING

18、(BEIJING)-PREZ01,29,訂貨會,第二次 選樣會,第一次 選樣會,選設 計圖,策劃 方案,市場 調(diào)研,產(chǎn)品經(jīng)理 銷售部 開發(fā)中心,產(chǎn)品經(jīng)理 開發(fā)中心,樣品 產(chǎn)品成本報價表,流行趨勢 產(chǎn)品價位,樣品 成本核算表 確定主推主銷,訂立期貨計劃 產(chǎn)品推廣,制定市調(diào)計劃 參加市場調(diào)研,產(chǎn)品經(jīng)理 銷售部 開發(fā)中心,開發(fā)中心,按照方案出設計圖稿 圖稿篩選,產(chǎn)品經(jīng)理 銷售部 開發(fā)中心 銷售公司 經(jīng)銷商,產(chǎn)品經(jīng)理 銷售部 開發(fā)中心 銷售公司 經(jīng)銷商,管理活動,涉及部門,產(chǎn)品開發(fā)現(xiàn)有流程-開發(fā)中心,01-09-11,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,30,主要問題,開 發(fā) 周 期

19、 長,信 息 共 享 差,改進建議,市場調(diào)研準備時間長,且時間固定 加單處理占據(jù)70%時間,無專門處理加單流程 開發(fā)以串行方式進行，完全結束后采購生產(chǎn)才介入,制定全年市場調(diào)研計劃,采取定期和不定期調(diào)研方式 建立跨越相關部門，從接受加單至開發(fā)、生產(chǎn)、發(fā)貨、回款的加單處理流程，縮短加單處理時間 開發(fā)環(huán)節(jié)中考慮采用并行方式，二次選樣后生產(chǎn)采購可開始介入,開發(fā)中心幾乎是信息孤島 開發(fā)中心與其它部門信息,建立PDM系統(tǒng)，加強數(shù)據(jù)共享和延承，減少資料輸出時間,產(chǎn)品開發(fā)中存在的主要問題和改進意見,01-09-11,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,31,現(xiàn)有量產(chǎn)準備流程,訂貨會后開發(fā)中心

20、移交樣品、工藝單、成本核算單至生產(chǎn)技術部,生產(chǎn)技術部將樣品、工藝單交工廠打樣。打樣時間較長，一般有三次打樣,確定量產(chǎn)，簽訂生產(chǎn)合同。開始核算成本,使用大貨材料，小批量試制,使用大貨材料進行批量制作。出生產(chǎn)部成本核算單,時間（月 ） 9月下旬 10月中旬 10月下旬 11月上旬 11月中旬,開發(fā)中心,生產(chǎn)技術部,生產(chǎn)部,01-09-11,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,32,開發(fā)中心的技術組與生產(chǎn)部門的技術部在雖然在性質(zhì)上有所差別，但最終的目的還是要實現(xiàn)量產(chǎn)，兩者有著緊密的聯(lián)系,樣品制作,量產(chǎn)準備,樣品 工藝單 樣品成本核算,開發(fā)中心,生產(chǎn)部門,兩者目前完全串行，而在很大程

21、度上量產(chǎn)準備可以提前介入，從而可以提高在面敷料開發(fā)，料率計算，成本核算等方面的效率。建議把二者整合,01-09-11,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,33,從流程暢通角度考慮，開發(fā)中心的技術組與生產(chǎn)部門的技術部存在緊密聯(lián)系，建議整合到一個部門-組織機構調(diào)整建議,開發(fā)中心,供應（服裝）,制作/技術,生產(chǎn)部門,鞋業(yè)技術部,服裝生產(chǎn)部,鞋業(yè)生產(chǎn)部,供應部,設計,現(xiàn)有方式,負責樣品的制作/技術與負責量產(chǎn)的生產(chǎn)部門的技術部分屬不同的部門，其地理位置分別在佛山與北京,建議方式,開發(fā)中心,供應（服裝）,量產(chǎn)準備 樣品制作,設計,“合并同類項”：將量產(chǎn)的技術部門并入開發(fā)中心，生產(chǎn)部門只負

22、責控制進度（交貨期）與質(zhì)量的過程控制,生產(chǎn)部門,采購部,跟單部,01-09-11,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,34,更進一步的建議：讓OEM提前介入開發(fā)過程-樣品制作過程可放在OEM中進行（目前是開發(fā)中心有一個“小作坊”），因為最終的量產(chǎn)將在OEM進行，其前提是有一個形成戰(zhàn)略合作伙伴的供應基地,設計人員,OEM,設計圖稿,樣品制作 量產(chǎn)前準備 批量生產(chǎn)大部分定單,技術人員,協(xié)調(diào) 合作,在制作上OEM具有專業(yè)優(yōu)勢，應充分利用，但要注意兩個問題： 一。要保證OEM的利益（李寧公司的產(chǎn)量可能不足） 二。保密問題,外包是李寧公司運作的關鍵詞，樣本制作及量產(chǎn)前準備也可考慮外包給

23、OEM， 李寧公司的技術 人員做協(xié)調(diào)，管理，監(jiān)控的工作,01-09-11,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,35,成本管理的三個突出問題,標準: 成本核算沒有統(tǒng)一的標準,存在三個實體核算成本。 責任: 成本責任主體缺位,沒有具體崗位對成本承擔負責。 控制: 以開發(fā)為導向的順加成本, 對成本失去控制,沒有 形成以市場為導向的目標成本管理。,01-09-11,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,36,目前有三個成本,開發(fā)中心： 根據(jù)樣品核算成本,OEM 自己報成本,生產(chǎn)部 按第一次批量生產(chǎn)成本確認成本,01-09-11,2001LINING(BEIJING)-

24、PREZ01,37,成本確定的三個建議:市場倒推與先期定源,市場倒推,先期定源,先確定原料供應商 先確定加工廠,目前做法：成本 + 毛利=價格 建議做法：價格 要求利潤=成本,目標成本作為設計的約束條件 成本具有否決權,特別對價格敏感細分市場,成本先行,01-09-11,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,38,開發(fā)導向的順加成本逐步轉為市場導向的目標成本控制,開發(fā)導向的 順加成本機制,市場導向的 目標成本機制,順加出來的價格與市場接受 能力可能存在差別 只能事后匯總成本,根據(jù)市場接受能力設計開發(fā)產(chǎn)品 做到事先計劃、事中控制成本,01-09-11,2001LINING(BEI

25、JING)-PREZ01,39,市場倒退流程：總量控制，利潤分解，成本先行，開發(fā)約束（產(chǎn)品經(jīng)理作為利潤中心）,從源頭上保證經(jīng)營指標的實現(xiàn),董事會 經(jīng)營目標,總經(jīng)理 確認,男鞋指標,產(chǎn)品1,產(chǎn)品2,產(chǎn)品N,目標利潤,產(chǎn)品1,產(chǎn)品2,產(chǎn)品N,市場價格,市場調(diào)研/策劃 產(chǎn)品價格彈性估計 歷史數(shù)據(jù)分析 ,產(chǎn)品1,產(chǎn)品2,產(chǎn)品N,目標成本,開發(fā)設計的成本上限,女鞋指標,男裝指標,女裝指標,專項指標,01-09-11,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,40,成本構成（以服裝為例）,材料費70%,加工費 30%,材料費用分解,加工費用行業(yè)透明度高，挖潛空間小 材料費用占總成本的大部分，且

26、可變空間較大,材料費用=單價* （凈料面積+耗損）/料率,凈料面積不可變 耗損由材料冷熱縮率決定，材料確定后耗損基本不變 料率由排料方式?jīng)Q定，存在主觀能力因素，料率可變 影響單價的因素較多，單價可變,01-09-11,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,41,控制成本中可變因素來統(tǒng)一成本核算標準,料率,單價,單件排料與批量排料 致使料率差異 開發(fā)中心、生產(chǎn)部、工廠三處排料師主觀能力差異,現(xiàn) 狀,建 議,新開發(fā)中心制訂樣品至量產(chǎn)的全部工藝，負責核準批量料率 加強開發(fā)中心工藝師/版師能力培養(yǎng)、管理考核,少量物料與批量物料存在詢價價差 不同供應商給出不同報價,成立材料采購部門，統(tǒng)一

27、詢價,01-09-11,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,42,現(xiàn)有三個部門進行成本核算,卻沒有一具體崗位對成本負責,開發(fā)中心 成本核算單,生產(chǎn)部 成本核算單,生產(chǎn)廠家 成本核算,訂貨會前開發(fā)中心提供開發(fā)中心成本核算單 開發(fā)中心成本核算單用于制定零售價,產(chǎn)品入庫前生產(chǎn)技術部提供生產(chǎn)成本核算單 生產(chǎn)部成本核算單用于制定成品購入價,樣品確認后廠家成本核算 廠家根據(jù)其成本核算計算實際用料需求,新開發(fā)中心負責量產(chǎn)前所有工藝準備工作, 由其制訂成本核算標準 新開發(fā)中心對其制訂的成本核算標準負責 生產(chǎn)部執(zhí)行標準,對執(zhí)行結果負責 財務部監(jiān)控差異，對成本進行總體監(jiān)控,明 確 責 任,現(xiàn) 狀

28、,建 議,01-09-11,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,43,流程報告目錄,報告主要結論 公司價值鏈初步分析 運作周期分析 開發(fā)流程/成本控制分析 質(zhì)量初步分析 相關建議 建議總結,01-09-11,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,44,質(zhì)檢標準,質(zhì)檢的檢驗方式有:物性檢驗、外觀檢驗 質(zhì)檢部參照國家標準起草公司內(nèi)控標準，征求生產(chǎn)技術部門意見,材料檢驗,先鋒檢驗-新材料啟用前都必須對樣品進行物性檢驗 中間樣檢驗-大貨生產(chǎn)前，質(zhì)檢部對大貨用料進行檢驗,成品檢驗,正常大貨-入公司庫房后抽檢2-5% 出口產(chǎn)品-入公司庫房后抽檢15-30% 贊助產(chǎn)品-駐工

29、廠全部檢驗,質(zhì)量報告,每批到貨，質(zhì)檢員出質(zhì)檢報告 每月出質(zhì)量報告 每年底年度質(zhì)檢報告,目前質(zhì)檢工作流程,01-09-11,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,45,理念： 質(zhì)檢部與其他部門對質(zhì)檢的理念存在差異，存在監(jiān)督與被監(jiān)督、控制與被控制的觀念,標準： 質(zhì)檢標準沒有得到全體的認同，存在抵制現(xiàn)象,后果： 部門之間配合減少 工作效率降低,溝通： 地域界限、功能劃分造成公司各部門之間交流障礙,質(zhì)檢部與生產(chǎn)部、供應部、技術部、開發(fā)中心存在溝通問題,01-09-11,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,46,建立ISO9000質(zhì)量體系，進行全面質(zhì)量管理,ISO 90

30、00體系認證是進入國際市場的必要條件 質(zhì)量不只是質(zhì)檢部的事情，整個業(yè)務鏈（開發(fā)、采購、生產(chǎn)、 儲運、銷售等）都與質(zhì)量緊密相關 通過體系保證質(zhì)量，而不是事后的點式控制 建立質(zhì)量體系有利于提高全體員工的質(zhì)量意識，有利于其他部門與質(zhì)檢部的理解與溝通,01-09-11,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,47,流程報告目錄,報告主要結論 公司價值鏈初步分析 運作周期分析 開發(fā)流程/成本控制分析 質(zhì)量初步分析 相關建議 建議總結,01-09-11,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,48,物流流程分析,原料商,李寧,OEM,經(jīng)銷商/ 分公司,李寧,李寧,原料商,OEM

31、,經(jīng)銷商/ 分公司,采購,銷售,目前模式,建議模式,少量原料,01-09-11,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,49,在公司新的業(yè)務框架下，產(chǎn)品經(jīng)理應處于中心地位，是流程負責人，在協(xié)調(diào)部門間的關系中發(fā)揮主導作用,市場,開發(fā),計劃,生產(chǎn),銷售,男裝經(jīng)理,女裝經(jīng)理,男鞋經(jīng)理,女鞋經(jīng)理,專項經(jīng)理,產(chǎn)品經(jīng)理協(xié)調(diào)部門間的關系，是一個“接口”,01-09-11,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,50,信息發(fā)展部,信息發(fā)展部的定位問題：最基礎的定單處理業(yè)務到高層的決策參考職能并存,定單處理的公正公平問題,定單處理,管理信息系統(tǒng)建設,經(jīng)營/參謀職能,基礎業(yè)務,技術管理

32、,戰(zhàn)略層次,01-09-11,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,51,流程報告目錄,報告主要結論 公司價值鏈初步分析 運作周期分析 開發(fā)流程/成本控制分析 質(zhì)量初步分析 相關建議 建議總結,01-09-11,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,52,建議總結：在公司業(yè)務運作上，應采取“一二三四”的策略（一）,在業(yè)務運作上，應堅持“一個中心”： 以產(chǎn)品經(jīng)理為中心，產(chǎn)品經(jīng)理起著承上啟下（戰(zhàn)略制定與實施），承前啟后（流程負責人）的作用 在核心能力培育上，應抓住“兩個基本點”： 開發(fā)和市場（品牌），作到開發(fā)驅動（前瞻性），市場拉動（現(xiàn)實性）。 在公司戰(zhàn)略定位上，應

33、做到“三個代表”： 是專業(yè)體育用品公司的代表-專業(yè)化道路 是“泛青年”消費者的消費時尚代表-品牌定位 是奧運精神在中國的代表-奧運概念,01-09-11,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,53,建議總結：在公司業(yè)務運作上，應采取“一二三四”的策略（二）,在具體運作上，應堅持“四項基本原則” “非核心業(yè)務外包”的原則：專注于增值最大的核心業(yè)務（如設計），將非核心業(yè)務外包給專業(yè)公司（如樣品制作/量產(chǎn)準備），而李寧公司則是一個資源整合者，是供應鏈“鏈主” “以我為主”的原則：作為體育用品無可質(zhì)疑的領先公司，公司應更多地發(fā)揮主導作用，在市場判斷，計劃制定，采購等方面應以更多依靠自己

34、的判斷，承擔合理的風險，引導經(jīng)銷商。 “流程暢通”的原則：把在運作流程密切聯(lián)系卻被分割在不同部門的智能整合在一起，即把生產(chǎn)部的技術部門整合到開發(fā)中心 “成本先行”的原則：在設計前先確定目標成本,01-09-11,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,54,今日議程, 第一階段工作簡述 張江燕 流程及組織結構診斷 陳 健 人力資源及管理診斷 林海峰 工作描述體系介紹 林海峰 下階段工作計劃 張江燕,01-09-11,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,55,信息來源:李寧公司所供資料及訪談,通過訪談、問卷調(diào)查，新華信項目組對李寧公司的人力資源工作從六個方面進行了

35、考察和討論，并據(jù)此得到了一些初步結論，將分別予以說明,一 觀念與認識問題 二 工作溝通問題 三 制度化與規(guī)范化,四 培訓問題 五 員工發(fā)展道路問題 六 激勵政策問題,01-09-11,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,56,信息來源:李寧公司所供資料及訪談,公司的人力資源工作處于被動低效的狀態(tài)，根本原因是企業(yè)管理層的人力資源觀念不能適應當前企業(yè)發(fā)展需要,一 觀念與認識問題 人力資源工作定位不高，難以完成預期的戰(zhàn)略性職能 人力資源與行政工作職能高度重疊，嚴重妨礙了人力資源工作的系統(tǒng)開展 人力資源部整體工作處于被動狀態(tài)，頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳，沒有全面系統(tǒng)的規(guī)劃 人力資源工作僅由人

36、力資源部門來操作，而沒有形成人力資源部門牽頭，全員參與的局面 整個組織的人力資源觀念參差不齊，并總體上稍顯落后,觀念與認識,工作溝通,制度與規(guī)范,培訓,員工發(fā)展,激勵政策,01-09-11,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,57,公司的戰(zhàn)略定位是：逐步過渡到以品牌建設和對價值鏈上的其他環(huán)節(jié)進行整合協(xié)調(diào)管理為中心的狀態(tài)，而將非核心業(yè)務外包，從而保持持久的核心競爭力,信息來源:李寧公司所供資料及訪談,觀念與認識,工作溝通,制度與規(guī)范,培訓,員工發(fā)展,激勵政策,01-09-11,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,58,公司定位對人力資源提出了更高的要求:即未來

37、的員工應具有更強的綜合素質(zhì)、專業(yè)素質(zhì)、溝通協(xié)調(diào)能力和服務意識,信息來源:李寧公司所供資料及訪談,生產(chǎn),開發(fā),采購,銷售,國際貿(mào)易,市場/品牌,技術,財務,人才儲備,專業(yè)化支持,溝通與協(xié)調(diào),服務意識,內(nèi)部溝通能力,內(nèi)部員工 培訓培養(yǎng),人力資源工作,觀念與認識,工作溝通,制度與規(guī)范,培訓,員工發(fā)展,激勵政策,01-09-11,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,59,人力資源工作,由于溝通不力等原因，公司管理層并沒有完全理解公司的狀態(tài)、戰(zhàn)略定位和總經(jīng)理的授權意圖，從而在人力資源建設上沒有積極的配合與支持,信息來源:李寧公司所供資料及訪談,人力資源部,銷售部,市場傳播部,鞋業(yè)生產(chǎn)部

38、,信息發(fā)展部,質(zhì)檢部,服裝生產(chǎn)部,鞋業(yè)技術部,開發(fā)中心,國際貿(mào)易部,產(chǎn)品經(jīng)理,供應部,觀念與認識,工作溝通,制度與規(guī)范,培訓,員工發(fā)展,激勵政策,01-09-11,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,60,企業(yè)活動價值鏈的要求表明：人力資源與資本籌劃一樣是保證戰(zhàn)略實施的資源籌劃和分配過程,企業(yè)活動價值鏈,觀念與認識,工作溝通,制度與規(guī)范,培訓,員工發(fā)展,激勵政策,01-09-11,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,61,但是李寧人力資源的工作定位不高，難以履行企業(yè)價值鏈所要求的戰(zhàn)略支持職能，也難以在公司內(nèi)部全面系統(tǒng)地組織工作，這是全員參與不足的另一個重要原

39、因,信息來源:李寧公司所供資料及訪談,人力 資源,部門,部門,人力 資源,部門,部門,部門,定位低的人力資源部門不能有效組織其他部門開展人力資源工作,定位高的人力資源部門可以順利協(xié)調(diào)其他部門共同完成人力資源工作,觀念與認識,工作溝通,制度與規(guī)范,培訓,員工發(fā)展,激勵政策,01-09-11,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,62,根據(jù)李寧公司的具體情況，針對觀念和認識問題，新華信提出了下面的改進建議,信息來源:李寧公司所供資料及訪談,觀念與認識問題的解決 提高人力資源工作定位，將人力資源工作當作戰(zhàn)略實施層面的事來抓 在適當時候將人力資源與行政職能徹底清楚劃分開，單獨成立人力資

40、源部 要求人力資源工作進行整體全面系統(tǒng)的規(guī)劃后有計劃開展，明確階段目標，保證實施進度 加強觀念教育：人力資源工作應由人力資源部門組織，全員參與,觀念與認識,工作溝通,制度與規(guī)范,培訓,員工發(fā)展,激勵政策,01-09-11,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,63,信息來源:李寧公司所供資料及訪談,企業(yè)內(nèi)部溝通不力嚴重影響了企業(yè)運行的效率，增加了運行成本,二 工作溝通問題 人力資源與其他部門的溝通不夠暢通，部分基層員工不能及時準確了解公司的人事信息，人力資源部門不能準確掌握企業(yè)的局部的組織、崗位調(diào)整變化狀態(tài)和結果，進而無法向上級反映相關情況 組織各個部門橫向溝通不暢，造成公司局

41、部有效，整體低效的工作局面，比如：質(zhì)檢部與生產(chǎn)部互相不了解，造成了工作中的溝通障礙 基層員工，尤其是開發(fā)和市場部門，不了解公司戰(zhàn)略及發(fā)展目標，造成工作中的茫然、反復和其他低效狀態(tài),觀念與認識,工作溝通,制度與規(guī)范,培訓,員工發(fā)展,激勵政策,01-09-11,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,64,信息來源:李寧公司所供資料及訪談,在充分授權和計劃報告等制度完備情況下，李寧公司縱向溝通要經(jīng)過若干的過程和環(huán)節(jié)實現(xiàn),授權,職務資料,審批,工作計劃,考核,工作報告,激勵,激勵政策,培訓,培訓內(nèi)容,李寧公司依賴制度的正式縱向溝通過程設想,上級提供,下級執(zhí)行,觀念與認識,工作溝通,制度

42、與規(guī)范,培訓,員工發(fā)展,激勵政策,01-09-11,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,65,信息來源:李寧公司所供資料及訪談,在充分授權和職務清晰的情況下，公司橫向溝通的范圍和形式,部門一,咨詢,李寧公司職責清晰情況下的正式橫向溝通過程設想,協(xié)作,交叉培訓,部門二,觀念與認識,工作溝通,制度與規(guī)范,培訓,員工發(fā)展,激勵政策,01-09-11,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,66,信息來源:李寧公司所供資料及訪談,根據(jù)李寧公司的具體情況，針對工作溝通問題，新華信提出了下面的改進建議,工作溝通問題建議 建立定期人事溝通制度、職務資料體系與人事反饋渠道 進行

43、橫向溝通培訓，強化團隊協(xié)作 充分進行內(nèi)部宣傳與培訓，保證公司政策快速正確的傳達,觀念與認識,工作溝通,制度與規(guī)范,培訓,員工發(fā)展,激勵政策,01-09-11,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,67,信息來源:李寧公司所供資料及訪談,SAP系統(tǒng)的建立使公司的規(guī)范化管理得到顯著改善，但是在與人力資源相關的方面，規(guī)范化和制度化仍顯不足,三 制度化與規(guī)范化 正式溝通使用的計劃和報告不規(guī)范，不利于閱讀，也不利于進行分析比較 工作流程不清晰，沒有完整細致的流程描述 組織結構設置不能完全與流程要求相一致，這是造成部門職責不清的重要原因，同時也是工作溝通障礙的主要原因之一,觀念與認識,工作

44、溝通,制度與規(guī)范,培訓,員工發(fā)展,激勵政策,01-09-11,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,68,經(jīng)過訪談調(diào)查，我們認為李寧公司的組織現(xiàn)狀處于由聚合向規(guī)范化過渡的階段，還沒有進入成熟期,信息來源:李寧公司所供資料及訪談,成長經(jīng)由創(chuàng)造力,成長經(jīng)由命令,領導危機,自主性危機,成長經(jīng)由授權,成長經(jīng)由協(xié)調(diào),成長經(jīng)由合作,控制性危機,硬化危機,初創(chuàng) 聚合 規(guī)范化 成熟 成熟后 (企業(yè)年齡),危機？,組織規(guī)模大,變革再發(fā)展 成熟、穩(wěn)定,觀念與認識,工作溝通,制度與規(guī)范,培訓,員工發(fā)展,激勵政策,01-09-11,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,69,制度,制度

45、,現(xiàn)階段李寧公司的成長有賴于培養(yǎng)民主創(chuàng)新的文化和充分的授權，而授權的前提就是組織的規(guī)范化和制度化，這樣才能保證權利充分使用且不會濫用,信息來源:李寧公司所供資料及訪談,制度的作用在于強化了測量和反饋的精度,監(jiān)督,觀念與認識,工作溝通,制度與規(guī)范,培訓,員工發(fā)展,激勵政策,01-09-11,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,70,信息來源:李寧公司所供資料及訪談,根據(jù)李寧公司的具體情況，針對制度化與規(guī)范化問題，新華信提出了下面的改進建議,制度化與規(guī)范化問題建議 建立相關人力資源管理制度體系 工資等級標準 績效考核標準 工作報告制度 工作計劃制度 進行相關制度培訓 規(guī)范工作流程

46、，整理描述詳細的流程說明 根據(jù)流程要求調(diào)整組織結構,觀念與認識,工作溝通,制度與規(guī)范,培訓,員工發(fā)展,激勵政策,01-09-11,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,71,信息來源:李寧公司所供資料及訪談,培訓是公司人力資源工作中開展得最好的一項，但作為一種重要的正式溝通手段，其重點和方向還有待于調(diào)整,四 培訓 入職引導不充分，造成新員工比較長時間地處于部分失控和空閑狀態(tài) 對管理層培訓多，對基層培訓少 缺少系統(tǒng)的職務資料體系 缺少各個崗位的專業(yè)技能培訓，新到崗員工不能快速熟悉新崗位要求和工作技能，不能充分利用學習效應提高勞動生產(chǎn)率或降低運作成本，同時員工長時間處于對工作摸不著

47、頭腦的狀態(tài)所引起的焦慮一定程度上造成了工作挫折感和情緒波動，成為公司員工隊伍的不穩(wěn)定因素,觀念與認識,工作溝通,制度與規(guī)范,培訓,員工發(fā)展,激勵政策,01-09-11,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,72,信息來源:李寧公司所供資料及訪談,現(xiàn)階段李寧公司對基層員工的入職、專業(yè)技能和溝通培訓沒有很好展開，建議調(diào)整培訓重點,觀念與認識,工作溝通,制度與規(guī)范,培訓,員工發(fā)展,激勵政策,入職培訓,專業(yè)技能培訓,知識培訓,基層員工,管理層,溝通培訓,沒有開展或開展不好,開展較好,入職培訓,專業(yè)技能培訓,知識培訓,溝通培訓,重點培訓,非重點培訓,現(xiàn)狀,新華信建議,01-09-11,2

48、001LINING(BEIJING)-PREZ01,73,信息來源:李寧公司所供資料及訪談,根據(jù)李寧公司的具體情況，針對培訓問題，新華信提出了下面的改進建議,四 培訓問題建議 人力資源入職引導應該開展定期監(jiān)控 健全職務資料體系、明確與業(yè)務部門分工 調(diào)整培訓方向，加強對業(yè)務部門的專業(yè)技能培訓 調(diào)整培訓對管理層培訓多，對基層培訓少 組織開展崗位交叉培訓,觀念與認識,工作溝通,制度與規(guī)范,培訓,員工發(fā)展,激勵政策,01-09-11,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,74,信息來源:李寧公司所供資料及訪談,妨礙員工積極性和工作效率提高的重要因素還有公司職業(yè)發(fā)展道路的簡單和模糊,五

49、員工發(fā)展 員工的職業(yè)設計過于單一，更多的是通過工作豐富化和擴大化來提高員工滿意度 員工普遍反映對內(nèi)部發(fā)展道路不清楚,觀念與認識,工作溝通,制度與規(guī)范,培訓,員工發(fā)展,激勵政策,01-09-11,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,75,信息來源:李寧公司所供資料及訪談,采用管理、技術、業(yè)務三條線發(fā)展的模式，可以拓寬發(fā)展道路，降低單一道路上的壓力，是李寧現(xiàn)階段的合適選擇,觀念與認識,工作溝通,制度與規(guī)范,培訓,員工發(fā)展,激勵政策,01-09-11,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,76,信息來源:李寧公司所供資料及訪談,根據(jù)李寧公司的具體情況，針對員工發(fā)展問

50、題，新華信提出了下面的改進建議,員工發(fā)展問題建議 建議在技術、業(yè)務、管理三條線開展職務發(fā)展設計 加強溝通，使員工清楚熟了解公司職業(yè)發(fā)展政策 開展培訓和教育，幫助員工選擇適合自己的職業(yè)發(fā)展方向,觀念與認識,工作溝通,制度與規(guī)范,培訓,員工發(fā)展,激勵政策,01-09-11,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,77,信息來源:李寧公司所供資料及訪談,公司沒有明確的激勵政策，激勵措施的制定比較隨意，結果一方面受到褒獎和認可的人不以為然，而其他人更覺得不夠公平,六 激勵政策 薪資調(diào)整頻率過低，不能起到激勵作用 公司整體的激勵政策偏向于少獎多罰，不利于培養(yǎng)創(chuàng)新精神和員工工作的主動性 局部

51、（比如鞋業(yè)生產(chǎn)部、鞋業(yè)技術部）人員流動率高，初步分析原因是這兩個部門員工認為企業(yè)內(nèi)部工作分配和收入分配不合理，思想動蕩，該問題從1998年即有跡象，1999年開始明顯，并一直持續(xù)到現(xiàn)在，長時間沒有得到解決,觀念與認識,工作溝通,制度與規(guī)范,培訓,員工發(fā)展,激勵政策,01-09-11,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,78,信息來源:李寧公司所供資料及訪談,少獎多罰政策鼓勵的是不求有功，但求無過的工作態(tài)度，不利于創(chuàng)新，也不利于提高員工工作熱情，建議李寧公司適當調(diào)整,觀念與認識,工作溝通,制度與規(guī)范,培訓,員工發(fā)展,激勵政策,現(xiàn)狀,新華信建議,01-09-11,2001LINI

52、NG(BEIJING)-PREZ01,79,信息來源:李寧公司所供資料及訪談,根據(jù)李寧公司的具體情況，針對激勵政策問題，新華信提出了下面的改進建議,激勵政策問題建議 建立科學的考核體系 提高頻率，降低幅度 調(diào)整公司整體的少獎多罰的激勵政策,觀念與認識,工作溝通,制度與規(guī)范,培訓,員工發(fā)展,激勵政策,01-09-11,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,80,今日議程, 第一階段工作簡述 張江燕 流程及組織結構診斷 陳 健 人力資源及管理診斷 林海峰 工作描述體系介紹 林海峰 下階段工作計劃 張江燕,01-09-11,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,81,

53、工作描述體系包括縱向和橫向兩個維度,流程設計,組織結構,定崗定編,明確部門職責,職務說明書,橫向為職務資料體系，描述了崗位的主要工作信息,工作規(guī)范/操作規(guī)程,工作報告標準,工作計劃標準,崗位培訓教材,公共職務資料,縱向描述了信息溝通的層級,01-09-11,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,82,李寧公司工作描述體系包含五個層次,部門,小組,崗位,崗位,崗位,總監(jiān),總經(jīng)理,組織結構圖/機構崗位設置,總監(jiān)管理范圍/總監(jiān)職責,部門職責/部門組織結構,部門小組職責,職務說明書,01-09-11,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,83,公司組織結構圖是明確層級關

54、系的基礎，崗位設置圖是了解各崗位工作飽滿度的關鍵,組織結構圖表明了公司、部門、小組之間的層級關系，是高層管理人員進行組織結構調(diào)整的依據(jù),崗位設置圖是了解分析各崗位名稱與人員編制的基礎，是分析各崗位工作飽滿程度與新員工招聘計劃制定的依據(jù),01-09-11,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,84,總監(jiān)作為高層管理人員，是指導與監(jiān)督各部門正確開展工作的關鍵環(huán)節(jié),總監(jiān)針對不同部門開展管理工作的主要內(nèi)容， 總監(jiān)如何獲得下屬部門各項工作開展情況，通過何種方式指導并監(jiān)控各部門開展工作 總監(jiān)管理不同部門占用時間比例,通過表格幾方面內(nèi)容可以了解總監(jiān)如何開展工作、承擔負責范圍、管理各部門花費的

55、時間,01-09-11,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,85,部門作為具體的職能單位，是貫徹并完成公司戰(zhàn)略的保證,4 . 5 . 2部門組織結構,表明公司設置該部門的主要目的以及各部門負責事項,通過部門職責的分解設立不同的小組，各小組完成相對完整的工作職能,確定各小組具體工作職責，以便進一步確定小組內(nèi)各崗位職責,01-09-11,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,86,職務說明書是公司、總監(jiān)、部門各級管理內(nèi)容的具體表現(xiàn),崗位職責是該部門總體職責的細化，是指導部門內(nèi)所有崗位員工努力完成部門任務的具體內(nèi)容 權限和責任是該崗位開展工作的前提條件，也是部門權限

56、和責任在該崗位的分解 與上中下級溝通表明該崗位在本部門系統(tǒng)中所處的位置 關鍵考核指標表明公司對該崗位最關注的工作內(nèi)容，它建立在部門考核指標基礎上 崗位資格與技能要求是能完成該崗位各項工作的最低要求 職業(yè)發(fā)展是該崗位可以向本部門或其它部門晉升的職位,01-09-11,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,87,工作描述體系是實施人力資源戰(zhàn)略的保證,分析人力資源 管理存在不足,制定 人力資源戰(zhàn)略,工作內(nèi)容,工作描述體系作用,詳細了解公司未來中長期發(fā)展戰(zhàn)略，分析人力資源需求，就人力資源需求狀況及趨勢與有關部門負責人溝通 就人力資源需求狀況及趨勢與有關部門負責人溝通,根據(jù)上年評估后的結

57、果，綜合分析整體人力資源差異，現(xiàn)有人員的狀況，主要崗位的后備人選 制訂人力資源需求表 列出對人力資源的需求,通過人力資源部門與業(yè)務部門的溝通，討論形成未來半年到一年的人力資源計劃，由各部門執(zhí)筆完成 人力資源部門對各部門計劃進行匯總、分析 在匯總調(diào)整基礎上結合公司戰(zhàn)略，形成整個公司的人力資源規(guī)劃與計劃,便于人力資源部門對公司各部門、部門小組人力資源情況有整體上的了解,便于人力資源部門詳細了解各崗位員工與目標能力要求的差異,便于人力資源部門在了解各部門職能、崗位需求的基礎上制定戰(zhàn)略,了解公司 人力資源現(xiàn)狀,01-09-11,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,88,工作描述體系是

58、人力資源管理工作實施開展的重要前提,內(nèi) 容,根據(jù)公司總體戰(zhàn)略對人力資源的需要及公司日前情況確定未來公司人力資源的中長期戰(zhàn)略及短期計劃,根據(jù)人力資源戰(zhàn)略與計劃確定年度的招聘計劃 員工招聘的具體實施 員工錄用,對新招聘的員工進行教育與上崗前培訓 對在職員工進行經(jīng)常性的培訓與再培訓,根據(jù)績效考核流程設計合理的薪酬體系 對員工進行績效，決定獎懲,制訂員工職業(yè)發(fā)展計劃 員工職業(yè)發(fā)展計劃的實施,成果,公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、年度計劃,員工招聘計劃 符合要求的新員工,各種培訓班、再培訓課程等,考核制度 薪酬體系與激勵制度,員工的職業(yè)發(fā)展計劃,前提條件,了解公司各部門職能與發(fā)展規(guī)劃,了解公司組織結構調(diào)整與崗位職責變化,了解各崗位工作職責與能力需要,了解公司崗位層級與員工自身對發(fā)展的需求,員工招聘 與錄用,職業(yè)教育 與員工培訓,績效考核 與激勵