財務(wù)案例研究形成性考核作業(yè)3參考答案

1、財務(wù)案例研究形成性考核作業(yè)3參考答案一、單項案例分析題案例九：1.影響目標(biāo)利潤規(guī)劃的因素有哪些？這些因素是如何影響目標(biāo)利潤的？影響目標(biāo)利潤規(guī)劃的因素有資本保值與增值目標(biāo)市場競爭資源配置程度納稅約束其他利潤相關(guān)者的影響。在市場競爭的環(huán)境下，實現(xiàn)資本保值與增值是企業(yè)經(jīng)營理財?shù)淖罱K目的。從實現(xiàn)資本保值的目的出發(fā)，要求企業(yè)在目標(biāo)利潤規(guī)劃時必須充分考慮所有者的收益期望。立足市場競爭，要求企業(yè)必須確立以市場開拓為龍頭的營銷戰(zhàn)略，明確企業(yè)的目標(biāo)市場和具有競爭力與增長潛力的產(chǎn)品定位，通過不斷的市場滲透、市場開拓、產(chǎn)品開發(fā)和多元化經(jīng)營，保障企業(yè)銷售目標(biāo)的實現(xiàn)。企業(yè)能否實現(xiàn)銷售目標(biāo)，取決于企業(yè)的各項資源，包括人力

2、資源、物力資源、財務(wù)資源、管理資源和技術(shù)信息資源的配置狀況，企業(yè)必須全方位提高各項資源的素質(zhì)與配置程度，才能使目標(biāo)銷售的實現(xiàn)具有可靠和可信的依據(jù)。納稅因素對制定目標(biāo)銷售與目標(biāo)利潤的作用主要表現(xiàn)在對企業(yè)現(xiàn)金流量的影響，由于納稅而導(dǎo)致企業(yè)主權(quán)資本增值率降低。要使企業(yè)資產(chǎn)息稅前利潤率達到甚至超過社會或或行業(yè)平均水平，同時嚴(yán)格控制成本費用，做好稅收籌劃，合理安排資本結(jié)構(gòu)，確保目標(biāo)利潤的實現(xiàn)。其他利益相關(guān)者包括債權(quán)人、供應(yīng)商、顧客、雇員及整個社會的利益產(chǎn)生直接或間接的影響。2.目標(biāo)利潤管理包括哪幾個環(huán)節(jié)？目標(biāo)利潤管理是一個封閉的管理循環(huán)，包括三個基本環(huán)節(jié)：目標(biāo)利潤規(guī)劃，包括影響目標(biāo)利潤規(guī)劃的因素、目標(biāo)利

3、潤的確定、目標(biāo)利潤的分解；過程控制，包括目標(biāo)成本控制和信息反饋；結(jié)果考核，包括考核評價和獎懲兩個部分。案例十：1.從案例出發(fā)，評價業(yè)績評價對企業(yè)管理的重要性、功能發(fā)揮和主要難點。中國華資集團采用母子公司體制，是一個以電力開發(fā)為主，綜合發(fā)展的跨地區(qū)、跨行業(yè)的大型企業(yè)集團，堅持“以電為主，綜合發(fā)展”的經(jīng)營方針。內(nèi)部資產(chǎn)關(guān)系主要有集團公司、成員公司和生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)三個層次。業(yè)績評價對企業(yè)管理的重要性主要體現(xiàn)在：第一在財務(wù)活動、預(yù)算執(zhí)行過程中，通過業(yè)績評價信息的反饋及相應(yīng)的調(diào)控，隨時發(fā)現(xiàn)和糾正實際業(yè)績與預(yù)算的偏差，從而實現(xiàn)對財務(wù)經(jīng)營活動過程的控制；第二預(yù)算編制、執(zhí)行、評價作為一個完整的系統(tǒng)，相互作用，周

4、而復(fù)始地循環(huán)以實現(xiàn)對整個企業(yè)經(jīng)營活動包括企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)、市場顧客的滿意、企業(yè)核心競爭能力的培育、人力資源的開發(fā)等全部活動進行最終控制，而業(yè)績評價在這個管理循環(huán)中既是本次管理循環(huán)的總結(jié)，又是下一次管理循環(huán)的開始。業(yè)績評價是企業(yè)整個管理控制系統(tǒng)中的一個環(huán)節(jié)，由業(yè)績評價目標(biāo)、業(yè)績評價主體、業(yè)績評價對象、業(yè)績評價指標(biāo)設(shè)計、業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定和業(yè)績評價報告六個功能構(gòu)成。業(yè)績評價的目標(biāo)是整個系統(tǒng)運行的指南和目的所在，它服從和服務(wù)于企業(yè)的整體目標(biāo)。業(yè)績評估主體。（1）股東與股東大會。在實際運作中，股東大會是通過對董事、監(jiān)事的自我評價或第三方評價的審定與批準(zhǔn)開展業(yè)績評價工作的。（2）董事與董事會。董事或董事

5、會對股東財產(chǎn)負有經(jīng)營管理責(zé)任，并負有監(jiān)督總經(jīng)理班子和決定其報酬的責(zé)任。因此，董事會作為評價主體不可避免的對公司的經(jīng)營狀況、和對經(jīng)理層的工作業(yè)績進行適時或定期的評估。（3）監(jiān)事與監(jiān)事會。監(jiān)事會向股東大會負責(zé)，承擔(dān)監(jiān)督董事會和總經(jīng)理工作的責(zé)任。因此監(jiān)事會要對董事會、總經(jīng)理履行其工作職責(zé)中是否違法的情況進行評價。由于監(jiān)事會的職能是監(jiān)控，沒有對公司經(jīng)營結(jié)果是否達到目標(biāo)進行評價的任務(wù)，但需要對董事會及總經(jīng)理的工作進行過程評價。（4）經(jīng)理層。經(jīng)理層對公司的日常生產(chǎn)經(jīng)營工作負責(zé)，理所當(dāng)然地成為公司下屬各單位、部門和員工業(yè)績評估的主體。（5）集團公司的母公司。集團公司中母公司為了加強對各子公司、分公司的管理，

6、對子公司、分公司的業(yè)績表現(xiàn)進行評價，實現(xiàn)集團整體戰(zhàn)略發(fā)展的意圖。華資集團的考核辦法就是屬于集團母公司作為業(yè)績評價主體來實施考評方案。業(yè)績評價對象就是指對什么進行評價。企業(yè)的業(yè)績評價系統(tǒng)有兩類主要的評價對象：一是團體單位，如企業(yè)或分支機構(gòu)、職能部門；二是個人，包括經(jīng)營者、高級管理人員和普通員工。業(yè)績評價的重要基礎(chǔ)之一是公司清晰的組織結(jié)構(gòu)和明確的崗位描述。只有以“投資中心”、“利潤中心”、“成本中心”、“費用中心”的表達才能明晰其具體的權(quán)責(zé)。業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定（1）公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與預(yù)算標(biāo)準(zhǔn) 。華資集團的凈資產(chǎn)收益率標(biāo)準(zhǔn)值的設(shè)定就是采用集團設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)值或計劃值。為何未采取資產(chǎn)收益率指標(biāo)是因為該公司對電

7、的價格尚不能實現(xiàn)市場定價，自己無權(quán)決定。 （2）歷史標(biāo)準(zhǔn)。采用歷史標(biāo)準(zhǔn)具有較強的可比性，不足之處在它只能說明被評估企業(yè)或部門自身的發(fā)展變化，在外部環(huán)境變化巨大時，僅用歷史標(biāo)準(zhǔn)是不能作出全面評價的。（3）行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)或競爭對手標(biāo)準(zhǔn)。這是指某些評價指標(biāo)按行業(yè)的基本水平或競爭對手的指標(biāo)水平，是業(yè)績評估中廣泛采用的標(biāo)準(zhǔn)。（4）經(jīng)驗標(biāo)準(zhǔn)。它是依據(jù)人們長期、大量的實踐經(jīng)驗的檢驗而形成的。例如，流動比率的經(jīng)驗標(biāo)準(zhǔn)為2:1；等等。西方一些學(xué)者認為標(biāo)準(zhǔn)是人們公認的標(biāo)準(zhǔn)，不論哪一個企業(yè)或任何時期都是適用的。其實，經(jīng)驗標(biāo)準(zhǔn)只是對一般情況而言，并不是適用于一切領(lǐng)域或任何情況的絕對標(biāo)準(zhǔn)。（5）公司制度和文化標(biāo)準(zhǔn)。在業(yè)績評價

8、中，經(jīng)常使用一些非財務(wù)指標(biāo)，這些指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)往往表現(xiàn)在公司的規(guī)章制度中，還有一些溶合于企業(yè)文化判斷中。業(yè)績評價報告是企業(yè)業(yè)績評價系統(tǒng)的輸出信息，也是業(yè)績評價系統(tǒng)的結(jié)論性文件。業(yè)績評價報告的文字與格式應(yīng)當(dāng)簡潔、清楚、便于理解，應(yīng)突出關(guān)鍵的問題與原因，提高效率。主要難點是其一華資集團的業(yè)績評價考核指標(biāo)只制定到子公司這一層次，只適用于子公司這一責(zé)任中心的年度綜合評價，無法在執(zhí)行過程中作出動態(tài)評價和監(jiān)控。如上交利潤是一個結(jié)果指標(biāo)，集團公司無法在年度中了解利潤的實現(xiàn)和計劃的預(yù)期完成情況，從而無法控制利潤實現(xiàn)的過程。其二作為出資者的集團總部，把子公司“實現(xiàn)利潤”或“上交利潤”作為業(yè)績評價的重心是對的，但該案

9、例中所選用的指標(biāo)幾乎沒有資產(chǎn)營運狀況和償債能力狀況的評價指標(biāo)是不恰當(dāng)?shù)摹?.集團的業(yè)績評價系統(tǒng)和一個企業(yè)內(nèi)部的業(yè)績評價系統(tǒng)是何關(guān)系？如何對接？企業(yè)集團的業(yè)績評價系統(tǒng)，一般包括業(yè)績指標(biāo)(標(biāo)準(zhǔn))子系統(tǒng)、實際業(yè)績計量子系統(tǒng)、業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)與實際間差異的分析和報告子系統(tǒng)。集團的業(yè)績評價系統(tǒng)要建立在企業(yè)內(nèi)部的業(yè)績評價系統(tǒng)的基礎(chǔ)之上。在企業(yè)集團中，通過各個企業(yè)內(nèi)部的業(yè)績評價系統(tǒng)和其戰(zhàn)略目標(biāo)的對接，可以形成對企業(yè)集團各級管理者和普通職工的約束、激勵和監(jiān)控，從而保障企業(yè)集團在實現(xiàn)短期目標(biāo)的同時也實現(xiàn)長期目標(biāo)，最終使企業(yè)集團整體價值最大化。理解和研究企業(yè)集團業(yè)績評價系統(tǒng)問題的基礎(chǔ)是委托代理理論和行為科學(xué)。按照委托代

10、理理論，業(yè)績指標(biāo)的設(shè)計是委托代理雙方簽定契約的過程，而實際業(yè)績計量以及對業(yè)績的實際與標(biāo)準(zhǔn)間差異的分析和報告，則是委托人對代理人執(zhí)行契約過程的監(jiān)控。應(yīng)用的基本點在于如何通過各個企業(yè)的業(yè)績指標(biāo)和激勵制度的建設(shè)來完善整個企業(yè)集團的業(yè)績評價系統(tǒng)。案例十一：1.介紹本案例，談?wù)勗摴镜墓衫峙湔邔υ摴究沙掷m(xù)增長能力和公司市場價值會產(chǎn)生何種影響？該公司這種大規(guī)模的送配股方案，最終結(jié)果一方面導(dǎo)致股價嚴(yán)重下跌，由于送股、轉(zhuǎn)增股本所導(dǎo)致每股收益下降，加之大比例的配股，直接影響老股東的利益；另一方面由于公司留存收益比例降低導(dǎo)致資金后勁不足，直接體現(xiàn)到潛在投資者對公司未來的投資熱情下降，繼而影響公司股價的走勢。

11、2.該利潤分配方案采取了何種程序？該公司利潤分配方案采取了多種股利政策方式的綜合運用，是屬于不規(guī)則股利政策程序。案例十二：1.從財務(wù)角度評價華北汽車集團公司的母子公司控制體制。集權(quán)管理的特征概括為“重大財務(wù)決策權(quán)要集中”，“關(guān)注結(jié)果、監(jiān)控過程”。監(jiān)控過程必須有“章”，必須建立一套完整規(guī)范的監(jiān)管體系。從政策面上看，以建立出資人制度為中心開展企業(yè)資產(chǎn)與財務(wù)統(tǒng)一管理工作，主要包括八個方面：明確資產(chǎn)經(jīng)營者的財務(wù)責(zé)任；明確與財務(wù)責(zé)任相關(guān)的考核辦法；建立有效的財務(wù)外部監(jiān)督機制；規(guī)范企業(yè)籌資和投資行為及方式；規(guī)范企業(yè)成本管理；監(jiān)督企業(yè)資產(chǎn)重組中的產(chǎn)權(quán)變動及財務(wù)狀況變化；規(guī)范企業(yè)的資產(chǎn)重組行為；建立完善的內(nèi)部

12、制約制度。從華北汽車集團公司的案例看，在確立集權(quán)思想之后，集團公司明確了發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、技術(shù)研究和開發(fā)、融投資功能、資本運營、市場營銷五大功能。依靠集權(quán)管理保證了公司的發(fā)展方向、發(fā)展基礎(chǔ)、發(fā)展重點和程序，并利用資金和資本管理是實現(xiàn)集團總部在整個集團管理體系中的決定地位。但從案例提供的資料分析，有一種感覺：決策權(quán)有余，監(jiān)控權(quán)不夠。2.在一個大型企業(yè)集團，母公司的功能應(yīng)該如何定位？一個大型企業(yè)集團要以集權(quán)管理的思想來設(shè)計功能定位。建立集權(quán)型財務(wù)控制體制最關(guān)鍵的是要考查主要決策權(quán)的劃分：投資決策權(quán)、對外籌資權(quán)、收益分配權(quán)、人事管理權(quán)、工資獎金分配權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)。在集權(quán)形式下，公司總部對各子公司、分公司

13、擁有控制權(quán)，可以實現(xiàn)財務(wù)經(jīng)營的規(guī)模效益，避免整個公司在資金籌措、財務(wù)信息研究、資金運營、成本費用控制、長期財務(wù)決策等方面的低效率的重復(fù)、內(nèi)耗。同時公司總部把各部門、子公司分散的資金集中起來，根據(jù)戰(zhàn)略意圖調(diào)撥給所屬的其他部門、子公司，或?qū)簳r閑置的資金集中起來進行證券或開發(fā)其他投資，實現(xiàn)最大的經(jīng)濟效益，提高公司財務(wù)管理水平。二、綜合案例討論要求試點評下面南口電子股份有限公司（上市公司）的薪酬方案。南口電子股份有限公司高級管理人員薪酬方案規(guī)定了公司監(jiān)事、董事和高級管理人員的固定津貼、基本薪酬收入、崗位收入和風(fēng)險收入的標(biāo)準(zhǔn)，發(fā)表以下兩點意見：第一，體現(xiàn)高級管理人員工作業(yè)績。風(fēng)險收入是根據(jù)公司年度完成盈虧和凈資產(chǎn)收益率等指標(biāo)來進行考核，定量指標(biāo)比較具體，可操作性比較強，從風(fēng)險收入情況可以確定高級管理人員的工作業(yè)績。第二，考核高級管理人員工作業(yè)績的指標(biāo)面比較