勞動(dòng)密集型企業(yè)人力資源管理分析

1、勞動(dòng)密集型企業(yè)人力資源管理分析2007年10月11日 中國人力資源開發(fā)網(wǎng)勞動(dòng)密集型企業(yè)，可以容納較多職工，行業(yè)門檻和企業(yè)運(yùn)營成本也相對(duì)較低。這是它優(yōu)勢的一面，但處理不好有可能向劣勢轉(zhuǎn)化。一方面，解決就業(yè)可以依賴勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，但解決這一問題的同時(shí)，如果企業(yè)沒有真正走向市場，沒有按照經(jīng)濟(jì)規(guī)律運(yùn)行，這樣做的結(jié)果可能使單位勞動(dòng)生產(chǎn)率趨于更低，不利于開拓市場和實(shí)現(xiàn)企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營。因此，勞動(dòng)密集型企業(yè)更要注重人力資源的管理，發(fā)揮自身的優(yōu)勢。鑒于此，結(jié)合我國勞動(dòng)密集型企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，本文以制衣業(yè)為例，對(duì)我國的勞動(dòng)密集型企業(yè)的人力資源管理進(jìn)行了探討。 一、勞動(dòng)密集型企業(yè)的人力資源管理概述 （一）勞動(dòng)密集型企

2、業(yè)的含義及特點(diǎn) 勞動(dòng)密集型企業(yè)狹義上是指在生產(chǎn)成本中，工資支出與設(shè)備折舊和研發(fā)（R&D）支出相比所占比重大的企業(yè)；廣義的講是指單位資本占用勞動(dòng)力較多或單位勞動(dòng)占用資本較少的企業(yè)。一般認(rèn)為，商貿(mào)餐飲、運(yùn)輸通信、文教衛(wèi)生等服務(wù)業(yè)和紡織、服裝、食品加工、電子通信設(shè)備等制造業(yè)以及建筑業(yè)，都屬于吸納勞動(dòng)力相對(duì)較多的勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)。勞動(dòng)密集型企業(yè)具有以下的特征： 首先，大量使用人力勞動(dòng)。這是勞動(dòng)密集型企業(yè)最基本的特征，也是它區(qū)別其他企業(yè)的標(biāo)志。正是勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)大量使用人力勞動(dòng)，才使人力資源管理在企業(yè)發(fā)展過程中尤為重要。 其次，具有不可替代性。在當(dāng)前技術(shù)水平下，相當(dāng)部分勞動(dòng)仍然無法被技術(shù)取代，即使能取代，

3、對(duì)于資本短缺而勞動(dòng)成本相對(duì)低廉的發(fā)展中國家來說，使用技術(shù)的成本往往高于使用勞動(dòng)的成本。特別是為了滿足市場上多樣化和個(gè)性化的需求，或者對(duì)精湛手工藝品的追求，必須保留或采用人工作業(yè)。 再次，發(fā)展階段性。勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)伴隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展的全過程，逐步由占主導(dǎo)地位階段向占非主導(dǎo)地位階段過渡。據(jù)專家研究，美國以勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)為主導(dǎo)的工業(yè)化階段持續(xù)了110年，日本持續(xù)了80年，我國臺(tái)灣省持續(xù)了40年。只有認(rèn)識(shí)到我國的工業(yè)化還處于從初期向中期的過渡階段，勞動(dòng)力是典型的“無限供給”的特征，勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)對(duì)經(jīng)濟(jì)增長的貢獻(xiàn)和潛能尚未完全釋放出來，才能看到我國以勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)為主導(dǎo)的工業(yè)化階段還要持續(xù)較長的時(shí)期。 第四

4、，廣泛性。勞動(dòng)密集型企業(yè)涉及一、二、三產(chǎn)業(yè)和多種所有制，覆蓋城鄉(xiāng)兩大地域。即使是高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)中的一些工序，如光學(xué)、精密零件的研磨、拋光等，仍然需要大量的人工來完成。 最后，發(fā)展過程中的必然性。經(jīng)濟(jì)發(fā)展是分階段性的，尤其是資本的積累是從無到有，許多產(chǎn)業(yè)的發(fā)展初期是走勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)的路線，在經(jīng)過一定的資金積累后，對(duì)企業(yè)進(jìn)行再投資，逐步對(duì)生產(chǎn)加工進(jìn)行技術(shù)改造，提高工藝水平和生產(chǎn)效率，從而使產(chǎn)業(yè)從勞動(dòng)密集型向資本密集型轉(zhuǎn)變。 （二）人力資源管理內(nèi)涵分析 第一：人力資源的內(nèi)涵 所謂人力資源是指能夠推動(dòng)整個(gè)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的勞動(dòng)者的能力，即處在勞動(dòng)年齡的己直接投入建設(shè)和尚未投入建設(shè)的人口的能力。人力資源在微

5、觀意義上的概念是以部門和企、事業(yè)為單位進(jìn)行劃分和計(jì)量，對(duì)于一個(gè)企業(yè)而言是指企業(yè)組織內(nèi)具有勞動(dòng)能力的人的總和。 第二：人力資源管理的內(nèi)涵 通過不斷地獲得人力資源，把得到的人力整合到組織中而融為一體，保持和激勵(lì)他們對(duì)本組織的忠誠與積極性，控制他們的工作績效并作相應(yīng)的調(diào)整，盡量開發(fā)他們的潛能，以支持組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這樣的一些活動(dòng)、職能、責(zé)任和過程就是人力資源管理。 企業(yè)人力資源管理與生產(chǎn)、營銷、財(cái)務(wù)管理等一樣，同為組織的一項(xiàng)必不可少的基本管理職能。人力資源管理在企業(yè)的管理實(shí)踐中主要?dú)w納為以下五個(gè)方面的功能： 第一：獲取。這首先包括職務(wù)分析，即分析其存在的環(huán)境。組織根據(jù)其文化價(jià)值觀、使命、目標(biāo)與戰(zhàn)略，

6、確定了它的職能分工與勞動(dòng)分工的形式，設(shè)計(jì)出它的結(jié)構(gòu)后，分析并具體制定出每一工作崗位的職責(zé)說明書；根據(jù)組織內(nèi)外條件與目標(biāo)，作出人力資源近期、中期與遠(yuǎn)期規(guī)劃；據(jù)此進(jìn)行對(duì)所需人員的吸引、招聘、考核、選拔、委派與安置。 第二：整合。又叫做一體化，即使招錄到的人員不僅在組織上參加到本組織中來，而且在思想上、感情上和心理上與組織認(rèn)同并融為一體。這包括對(duì)員工的培訓(xùn)，介紹組織的宗旨與目標(biāo)，啟發(fā)和指引他們接受這些宗旨與目標(biāo)，協(xié)調(diào)好組織中的人際與群際關(guān)系。力求所有組織成員無論從思想觀念還是行為習(xí)慣上，均深深烙上具有鮮活的企業(yè)特征的文化特色。 第三：保持與激勵(lì)。指對(duì)招聘的人員采取適當(dāng)措施，使其對(duì)工作條件和工作環(huán)境感

7、到滿意，培養(yǎng)和保持工作熱情。設(shè)計(jì)并執(zhí)行公平合理的獎(jiǎng)酬、福利、保健等制度，建立激勵(lì)機(jī)制，特別是要激發(fā)勞動(dòng)者的內(nèi)在潛力。 第四：控制與調(diào)整。這包括合理而完整的績效考評(píng)制度的設(shè)置與執(zhí)行，并在此基礎(chǔ)上采取適當(dāng)?shù)拇胧?，如晉升、調(diào)遷、解雇、離退、獎(jiǎng)勵(lì)、懲戒等的實(shí)行與執(zhí)行。 第五：開發(fā)。是指企業(yè)有效地發(fā)揮人的才干和提高人的能力的一系列活動(dòng)。開發(fā)活動(dòng)的主要環(huán)節(jié)有人才發(fā)現(xiàn)，人才培養(yǎng)，人才使用與人才調(diào)劑。它包括兩個(gè)目標(biāo)：一是提高人力資源的質(zhì)量；二是提高其活力。具體活動(dòng)有教育訓(xùn)練、組織發(fā)展、提高生活質(zhì)量等活動(dòng)。 這五個(gè)方面是相互關(guān)聯(lián)的，并且都是為實(shí)現(xiàn)組織的既定目標(biāo)與使命而服務(wù)的。它們應(yīng)該是一個(gè)具有動(dòng)態(tài)性的體系化的整

8、體。只有這樣，企業(yè)的人力資源管理才能發(fā)揮其特有的功能與效用。 二、制衣業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀分析 中國自古以來便有衣冠王國之稱，制衣業(yè)已成為我國 20 世紀(jì)最后 20 年發(fā)展最快的產(chǎn)業(yè)之一。改革開放以來，我國紡織工業(yè)以年均 13%的速度增長。據(jù)統(tǒng)計(jì) 1979年至 1995 年紡織服裝工業(yè)產(chǎn)值占全國總產(chǎn)值的 15%左右，其成品 2/3 面向國內(nèi)市場，另外 1/3 出口到 100 多個(gè)國家和地區(qū)，實(shí)現(xiàn)利稅 3300 億元，相當(dāng)于同期國家對(duì)紡織工業(yè)固定資產(chǎn)投資的 3 倍多。在經(jīng)過九五大調(diào)整后，我國紡織業(yè)走出了困境，2000年紡織服裝業(yè)構(gòu)成工業(yè)產(chǎn)值的 25% 實(shí)現(xiàn)利潤 290 多億元，創(chuàng)下歷史最好紀(jì)錄。

9、紡織品、服裝出口額超 530 億美元，占全國外貿(mào)出口總額的 20.9%.基本形成了上中下游不同層次紡織產(chǎn)品相銜接，棉、毛、麻、化纖服裝，紡織機(jī)械等相配套的較為完整的產(chǎn)業(yè)鏈。 到 2006年上半年，我國服裝企業(yè)數(shù)量為 5.62 萬家，同比增加 4.85%，從業(yè)人員462 萬人，同比增加 19.2%，服裝產(chǎn)量 76.3 億件（圖 21），同比增長 15.6%.統(tǒng)計(jì)表明，我國服裝業(yè)仍然高度集中于沿海省市，廣東、浙江、江蘇、山東四省的服裝產(chǎn)量占全國的 75.33%，其中廣東就占了 26.66%，上海、福建等省市緊隨其后?，F(xiàn)有 39 個(gè)服裝產(chǎn)業(yè)集群，主要分布在珠三角、長三角和環(huán)渤海地區(qū)。我國是服裝生產(chǎn)大

10、國同時(shí)也是服裝出口大國，出口到 100 多個(gè)國家和地區(qū)，其中廣東出口居第一，浙江出口增幅最大，達(dá)到 36%，位居第二。可見我國服裝企業(yè)在不斷增加，服裝產(chǎn)量也在節(jié)節(jié)攀升。 圖21：2006年上半年我國服裝月份產(chǎn)量示意圖 資料來源：中國服裝協(xié)會(huì)公布2006上半年服裝業(yè)產(chǎn)銷數(shù)據(jù) （一）制衣業(yè)人力資源管理普遍存在的問題 制衣業(yè)作為我國典型的勞動(dòng)密集型行業(yè)，同樣面臨這人力資源管理的問題，而且由于制衣業(yè)的員工多數(shù)屬于外來務(wù)工人員，人員總體素質(zhì)相對(duì)偏低，人員流動(dòng)性很大，因此更需要重視和加強(qiáng)人力資源管理。從舒勒、胡博等人提出的“戰(zhàn)略性人力資源管理活動(dòng)”角度對(duì)在戰(zhàn)略整合過程中形成的職能戰(zhàn)略，如：戰(zhàn)略性招聘、戰(zhàn)略

11、性培訓(xùn)、戰(zhàn)略性激勵(lì)和薪酬等，就目前而言，我國制衣業(yè)的人力資源管理尚存在以下問題： 第一，普遍缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃多數(shù)制衣企業(yè)所有者對(duì)人力是第一資本這一觀念認(rèn)知不足，沒有針對(duì)企業(yè)自身的企業(yè)發(fā)展規(guī)劃、發(fā)展戰(zhàn)略來制定與之互相聯(lián)系和配套的戰(zhàn)略人力資源管理，對(duì)制衣企業(yè)人力資源管理當(dāng)作簡單的行政輔助，工作內(nèi)容仍停滯在諸如檔案管理、工資和福利等簡單的事務(wù)性管理，不能制定出與企業(yè)戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)和匹配的人力資源規(guī)劃。也就是說目光只是停留在如何挑選企業(yè)需要的人才，如何鑒別人才的水平，而沒有完整的一個(gè)出人才、留人才、發(fā)掘人才的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃。往往在企業(yè)快速發(fā)展過程中人才資源捉襟見肘，因中高級(jí)管理人員與技術(shù)骨干人員的匱乏而

12、致使企業(yè)發(fā)展后勁不足。造成這種狀況的原因主要有以下幾類：一是企業(yè)高層經(jīng)營管理者缺乏現(xiàn)代人力資源管理的知識(shí)和經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略眼光，全無人力資源規(guī)劃的概念；二是企業(yè)經(jīng)營管理者的觀念落后，仍然局限于節(jié)約人力成本的管理思想，沒有人力資源開發(fā)和規(guī)劃的意愿；三是經(jīng)營管理者雖有觀念和意識(shí)，但因種種原因難以實(shí)行。 第二，缺乏科學(xué)的戰(zhàn)略性招聘 大多數(shù)制衣企業(yè)沒有根據(jù)企業(yè)規(guī)模及發(fā)展目標(biāo)變化，不重視外部因素的影響來制定與之匹配的合理的招聘計(jì)劃。但凡企業(yè)招聘人員，不分崗位和職位特點(diǎn)一律要求高學(xué)歷或強(qiáng)調(diào)“學(xué)歷無用論”，不認(rèn)真考察求職者的職業(yè)道德和職業(yè)作風(fēng)，不考慮其能否為企業(yè)創(chuàng)造相應(yīng)的價(jià)值，而僅憑主觀印象就可以決定企業(yè)是否聘

13、用某位員工或者是否把其提升到某個(gè)工作崗位，從而增加了不必要的培訓(xùn)費(fèi)用及重新招聘等的機(jī)會(huì)成本，使企業(yè)得不到其持續(xù)發(fā)展需要的人才支持，并造成人才“高消費(fèi)”現(xiàn)象。同時(shí)企業(yè)普遍存在“外來的和尚會(huì)念經(jīng)”的心態(tài)，總覺得企業(yè)內(nèi)部的人才不如外面的人才，因而常常不惜重金吸引人才進(jìn)入企業(yè)。這本并非壞事，但由于人才是有其市場價(jià)值的，新進(jìn)人才的薪酬一般都高于企業(yè)內(nèi)原有的同類人才，這就容易造成企業(yè)內(nèi)部人才產(chǎn)生不公平、不平衡的情緒，挫傷了大批人才的積極性。 第三，缺乏科學(xué)有效的培育機(jī)制 制衣業(yè)普遍不太重視員工的培訓(xùn)，沒有根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略制定匹配的培訓(xùn)計(jì)劃，視培訓(xùn)為消耗、負(fù)擔(dān)，忽視人力資源的“發(fā)展性”和“資本性”。他們只

14、是將人力資源視為組織運(yùn)作過程中的投入要素，注重該投入要素對(duì)組織的產(chǎn)出和貢獻(xiàn)價(jià)值，因而常常在“少投入、多產(chǎn)出”的經(jīng)濟(jì)學(xué)公式中打轉(zhuǎn)。只注重人力資源的“可用性”和“配置性”。在人才培養(yǎng)問題上存在著一些短期行為。制衣企業(yè)經(jīng)過初創(chuàng)期，忽視了對(duì)老員工的再培養(yǎng)。他們只知固定資產(chǎn)的折舊以及設(shè)備的更新改造，殊不知人力資產(chǎn)亦具有追加投資、更新改造的需要，使老員工在知識(shí)、技術(shù)上無法更新。多數(shù)制衣企業(yè)寧肯到市場上招用相關(guān)專業(yè)人才也不舍得花錢去自行培養(yǎng)現(xiàn)有員工，而招聘新員工又由于企業(yè)多處于發(fā)展階段，存在規(guī)模小、資金少，難以招聘到合適的人才。一些企業(yè)雖然認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)是人力資源開發(fā)的重要手段，投入了一定數(shù)目的人力、物力、財(cái)力

15、開展培訓(xùn)。但往往由于缺乏培訓(xùn)要求的調(diào)查、缺乏培訓(xùn)體系的規(guī)劃、培訓(xùn)形式單一、培訓(xùn)方法不當(dāng)、培訓(xùn)者專業(yè)化素質(zhì)不高、缺乏合適的教材、培訓(xùn)政策不到位等諸多原因，導(dǎo)致員工參訓(xùn)積極性不高、素質(zhì)和技能提高作用不明顯、整體效果不理想的狀況。正是長期對(duì)員工培訓(xùn)工作的忽視，使得我國制衣企業(yè)成長的后勁普遍不足。 第四，缺乏清晰客觀的戰(zhàn)略績效體系 制衣業(yè)普遍非常重視組織中的管理制度與程序的制定。一些企業(yè)雖然在組織結(jié)構(gòu)上設(shè)立了人力資源部，其工作內(nèi)容和方式大多還是老一套，沒有把人看成是一種活的資源來加以開發(fā)、利用，未將激發(fā)人的熱情、增強(qiáng)人的能力作為戰(zhàn)略人力資源管理的重要目標(biāo)，過于強(qiáng)調(diào)績效的非判斷性測量，強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，缺乏

16、良好的客觀績效忽視對(duì)個(gè)體行為的評(píng)價(jià)。企業(yè)往往更看重企業(yè)自身的發(fā)展，對(duì)員工偏重物質(zhì)激勵(lì)、忽視精神激勵(lì)，無法使企業(yè)目標(biāo)與戰(zhàn)略績效相統(tǒng)一，無法形成合力，使員工真正要求的成長和發(fā)展的激勵(lì)因素需求得不到滿足，從而造成大量人才流失。 第五，缺乏“以人為本”的意識(shí) 在戰(zhàn)略人力資源管理理念上，忽視以人為本和以能為本，在人才使用過程中不能充分尊重、信任人才，忽視了人才對(duì)工作挑戰(zhàn)性和成就感滿足的需求，導(dǎo)致人才的流失，不僅帶走了技術(shù)、市場及其它資源，更可怕的是留下了不安全感和不穩(wěn)定感，嚴(yán)重影響了員工的士氣及整個(gè)組織的團(tuán)隊(duì)氛圍。 （二）制衣業(yè)人力資源管理普遍存在的問題的原因分析 從制衣企業(yè)以上存在的現(xiàn)狀和問題看來，既

17、有企業(yè)本身的原因，也有市場的原因?？蓺w納如下。 原因之一：對(duì)制衣企業(yè)家的權(quán)力制約問題 制衣企業(yè)大多數(shù)為私人投資興辦，一般情況下企業(yè)主是集所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)一身，且決策管理時(shí)，只需對(duì)私人利益或少數(shù)投資者負(fù)責(zé)即可。制衣企業(yè)在發(fā)展過程中往往存在這樣一個(gè)栓桔個(gè)人專權(quán)的家長管理模式。在這種管理模式下，企業(yè)內(nèi)外的大小事務(wù)都由企業(yè)主一人當(dāng)家作主?；蛟S這樣的管理模式在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期能夠發(fā)揮較好的作用，然而一旦企業(yè)走上了發(fā)展之路，規(guī)模逐漸擴(kuò)大時(shí)，家長式的管理模式便會(huì)誘發(fā)一系列的問題，很容易造成決策的盲目、管理的混亂與權(quán)力的濫用，最終導(dǎo)致企業(yè)的衰敗。 原因之二：家族化管理模式制約 從制衣企業(yè)發(fā)展史來看，很多制衣企業(yè)是以

18、血緣關(guān)系為基礎(chǔ)，關(guān)鍵重要職位任職者多由家庭成員擔(dān)任，形成了穩(wěn)固的排外思想與組織體制。這種體制一方面會(huì)妨礙非家族成員的進(jìn)入和晉升，從而不易產(chǎn)生對(duì)企業(yè)的忠誠和向心力，企業(yè)內(nèi)部近親繁殖現(xiàn)象亦會(huì)造成非家族成員甚至高級(jí)員工的短期行為；另一方面會(huì)形成制衣企業(yè)家族式的專權(quán)思想，這與現(xiàn)代化大型企業(yè)的分層管理之間發(fā)生矛盾，專權(quán)思想使企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)事宜只能按老板的旨意行事，獨(dú)裁和專制使許多人有責(zé)無權(quán)，影響企業(yè)有效運(yùn)行；最后會(huì)使企業(yè)過多依賴經(jīng)驗(yàn)管理。 原因之三：追求短期利益的短視行為 多數(shù)制衣企業(yè)過多關(guān)注于眼前利益，追求短期目標(biāo)利潤的極大化，采取一些短期行為，而未考慮到企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。一些企業(yè)往往在巨大的成功面前缺

19、乏理性思考，盲目多元化，而忽視企業(yè)自身實(shí)力，對(duì)研發(fā)和創(chuàng)新不重視，甚至認(rèn)為技術(shù)創(chuàng)新、人才培養(yǎng)不如引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)，對(duì)人才也是注重掠奪，輕視培養(yǎng)，阻礙了企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。 原因之四：缺乏誠信意識(shí) 一些制衣企業(yè)缺乏誠信意識(shí)，不僅對(duì)顧客不講誠信，對(duì)員工的承諾也不兌現(xiàn)，傷害了員工的感情以及對(duì)企業(yè)的信任。員工在制衣企業(yè)工作壓力大，風(fēng)險(xiǎn)高，而且國有企業(yè)推行的以養(yǎng)老、醫(yī)療、安全和勞動(dòng)保險(xiǎn)為核心的保障制度，在制衣企業(yè)中被缺乏遠(yuǎn)見的企業(yè)主所拒絕。由于企業(yè)缺乏保障制度，人員更替頻繁，進(jìn)一步造成在職者情緒波動(dòng)，很難形成人員對(duì)企業(yè)的凝聚力與向心力。 三、我國制衣業(yè)人力資源管理開發(fā)的對(duì)策 針對(duì)制衣企業(yè)在人力資源開發(fā)的現(xiàn)狀、問題

20、和原因，筆者建議制衣企業(yè)采取以下措施和對(duì)策： （一）將權(quán)力制約原則貫徹到制衣企業(yè)的決策管理中 一方面，在企業(yè)內(nèi)部要建立起產(chǎn)權(quán)明晰，兩權(quán)分離的機(jī)制。隨著制衣企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，所有權(quán)和管理權(quán)分離成為必然。明晰的產(chǎn)權(quán)是人們追求長遠(yuǎn)利益的動(dòng)力，而產(chǎn)權(quán)明晰是兩權(quán)分離的基礎(chǔ)，通過兩權(quán)分離可充分發(fā)揮管理優(yōu)勢。通過聘任管理專家可以彌補(bǔ)制衣企業(yè)在管理方面的不足，減少業(yè)主經(jīng)營負(fù)擔(dān)，使其能集中精力進(jìn)行企業(yè)的重大決策，從而有效的降低企業(yè)決策失誤率。一些重要的職能要分由不同的部門人員來行使。另一方面，應(yīng)制定系統(tǒng)的規(guī)章制度，明確各部門各層級(jí)管理人員的目標(biāo)、權(quán)力與職責(zé)，促使各職能部門、各管理人員在自己的職責(zé)范圍內(nèi)正確地行使

21、權(quán)力。另外，企業(yè)還應(yīng)提供一些保障各部門職權(quán)能正常實(shí)施、達(dá)到預(yù)定效果的措施。只有這樣才不至于使其行使權(quán)力履行職責(zé)時(shí)，因一些非客觀因素的阻礙而影響預(yù)定效果的達(dá)成。 （二）提高制衣企業(yè)管理者的素質(zhì) 據(jù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，制衣企業(yè)管理者的綜合素質(zhì)總體水平相對(duì)較低，這一點(diǎn)在尤其是生產(chǎn)管理者更為突出。要解決這一問題，一方面應(yīng)堅(jiān)決地將決策層“送出去”參加有關(guān)現(xiàn)代企業(yè)管理方面的培訓(xùn)。在制衣企業(yè)中，管理者的思想不改變，其他人改變是沒用的?？梢詾橥獬雠嘤?xùn)的領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)造充分的鼓動(dòng)氣氛，并且選擇正規(guī)的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、有影響的培訓(xùn)師和實(shí)用的培訓(xùn)課程，要讓領(lǐng)導(dǎo)感覺這培訓(xùn)參加得“非常實(shí)用”、“非常值”。 同時(shí)，制衣企業(yè)主也要有“雙贏”意識(shí)

22、，樹立現(xiàn)代人力資源觀念。企業(yè)與員工是一種契約關(guān)系，雙方是互利的共同體。企業(yè)為員工創(chuàng)造和搭建發(fā)揮才能的舞臺(tái)，同時(shí)員工需要為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)而努力，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的基礎(chǔ)上獲取應(yīng)得的報(bào)酬，實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值。只有二者目標(biāo)一致、行動(dòng)一致，才能取得兩者之間的平衡，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長續(xù)發(fā)展。在企業(yè)眾多資源中，人作為種資源的重要性越來越突出。面對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)和入世的挑戰(zhàn)，企業(yè)要在激烈的競爭中生存和發(fā)展并始終充滿生機(jī)和活力，就必須以人為本、重視對(duì)人的投資和管理。制衣業(yè)的業(yè)主應(yīng)摒棄與修正人力資源管理中的認(rèn)識(shí)誤區(qū)，認(rèn)識(shí)到經(jīng)濟(jì)人假設(shè)已遠(yuǎn)不能適應(yīng)民營企業(yè)在新世紀(jì)的發(fā)展要求。人是復(fù)雜人、社會(huì)人，是各種社會(huì)關(guān)系的復(fù)雜綜合體。人不僅有低層

23、次的需求，還有自尊、自我實(shí)現(xiàn)的需求，僅靠單一的物質(zhì)刺激已達(dá)不到應(yīng)有的激勵(lì)效果。 今天，大多數(shù)人愿到制衣企業(yè)不僅僅是為了經(jīng)濟(jì)上的利益，更重要的是為了精神上尊嚴(yán)和自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。若企業(yè)家或管理者單純使用短期經(jīng)濟(jì)激勵(lì)手段，不能采納和使用創(chuàng)新型意見，無法滿足整個(gè)企業(yè)內(nèi)部員工不同時(shí)期的不同需求，違背現(xiàn)代人力資源的人性化要求，就不能達(dá)到激勵(lì)員工的目的。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)中要樹立人即是資源的觀念，通過對(duì)人力資源的開發(fā)和管理，實(shí)現(xiàn)人力資本的升值，進(jìn)而為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值。 （三）追求現(xiàn)實(shí)利益的同時(shí)，更要尋求企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展 世界知名企業(yè)謀求的是長續(xù)的發(fā)展，因此，制衣企業(yè)在追求現(xiàn)實(shí)利益的同時(shí)，更要尋求企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。制衣

24、企業(yè)要想持續(xù)發(fā)展，必須塑造有利于人才能力發(fā)揮的良好的企業(yè)氛圍，逐步進(jìn)行研發(fā)過程中的技術(shù)培養(yǎng)，在引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)的同時(shí)，培養(yǎng)自己的人才團(tuán)隊(duì)，為企業(yè)的發(fā)展提供后續(xù)支持。中國制衣企業(yè)往往由于某種產(chǎn)品的暢銷，內(nèi)在生成一種非理性的、超常規(guī)的沖動(dòng)，從而在之后的發(fā)展中進(jìn)行非理性沖動(dòng)決策，而未估計(jì)長遠(yuǎn)利益，最終帶來失敗。（四）樹立誠信意識(shí) 企業(yè)價(jià)值觀的核心是企業(yè)的倫理觀，誠信是一個(gè)基本的倫理原則。誠信的企業(yè)更易吸引潛在的員工，更易增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的凝聚力，促使企業(yè)良性發(fā)展。因此，企業(yè)應(yīng)實(shí)行誠信管理，樹立自己的倫理形象，企業(yè)主要對(duì)員工的工作生活切實(shí)關(guān)心，尊重員工的尊嚴(yán)和價(jià)值，給予員工合理的薪資和福利，提供員工增長才干的

25、機(jī)會(huì)，幫助和促進(jìn)員工個(gè)人發(fā)展。當(dāng)員工感受到企業(yè)對(duì)他的真誠時(shí)，就會(huì)忠誠并奉獻(xiàn)于企業(yè)，這樣才能把一流的產(chǎn)品和服務(wù)提供給顧客，從而贏得顧客的信任。對(duì)一個(gè)企業(yè)來說，當(dāng)其絕大多數(shù)成員的倫理價(jià)值觀積極向上、誠實(shí)守信時(shí)，就能促使員工維護(hù)企業(yè)利益，進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。 四、制衣業(yè)人力資源管理的實(shí)證分析 （一）常州華利達(dá)服裝集團(tuán)概況 常州華利達(dá)服裝集團(tuán)有限公司是全國服裝行業(yè)雙百強(qiáng)企業(yè)，是江蘇省首家出口服裝免驗(yàn)企業(yè)。公司始建于1989年，通過近18年自強(qiáng)不息的奮斗，目前公司已發(fā)展成為一個(gè)擁有建筑面積60000余平方米，員工4000余人，下設(shè)6個(gè)專業(yè)化分廠，35個(gè)服裝專用生產(chǎn)車間，服裝專業(yè)設(shè)備5000余臺(tái)（套），

26、年生產(chǎn)服裝能力達(dá)700萬件（套）的企業(yè)集團(tuán)。公司產(chǎn)品以休閑裝、運(yùn)動(dòng)裝為主，集服裝和面輔材料、車用安全氣囊、紡織品服裝水洗等多種經(jīng)營為一體，產(chǎn)品遠(yuǎn)銷海外。在國際市場特別是日本市場享有良好聲譽(yù)。公司設(shè)施先進(jìn)，管理規(guī)范，先后從日本、美國、法國引進(jìn)了上百款生產(chǎn)專用設(shè)備和檢測設(shè)備。企業(yè)于2000年通過了ISO9002質(zhì)量體系認(rèn)證，并于2002年經(jīng)過國家質(zhì)檢總局嚴(yán)格評(píng)審，成為全省首家出口服裝免驗(yàn)企業(yè)，也是實(shí)行免驗(yàn)辦法新規(guī)定以來的全國第一家。公司連續(xù)四年被評(píng)為“全國服裝行業(yè)雙百強(qiáng)企業(yè)”、“江蘇省服裝行業(yè)五十強(qiáng)企業(yè)”、“常州市自營出口十強(qiáng)企業(yè)”、“常州市工業(yè)先進(jìn)企業(yè)”、“常州市優(yōu)秀企業(yè)”、“常州市文明標(biāo)兵單位

27、”。 （二）常州華利達(dá)服裝集團(tuán)人力資源管理現(xiàn)況分析 第一，華利達(dá)服裝集團(tuán)人力資源創(chuàng)新管理的思路和經(jīng)驗(yàn) 在人力資源管理方面，華利達(dá)服裝集團(tuán)堅(jiān)持將吸引優(yōu)秀人才、培養(yǎng)優(yōu)秀人才做為集團(tuán)的發(fā)展之道，集團(tuán)不僅僅提供給人才物質(zhì)條件，更重要的發(fā)展機(jī)會(huì)和個(gè)性空間，向管理要效益。目前，華利達(dá)服裝集團(tuán)正逐步實(shí)現(xiàn)辦公自動(dòng)化、組織扁平化、管理科學(xué)化。在完善的內(nèi)部管理體制保證下，正是憑借這種精神，華利達(dá)服裝集團(tuán)不斷發(fā)展壯大。經(jīng)過對(duì)公司長期的調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)，重視并進(jìn)行有效人力資源管理才是華利達(dá)取得驕人業(yè)績的根本原因。在人力資源管理方面的許多成功經(jīng)驗(yàn)值得其他企業(yè)借鑒。為適應(yīng)日趨激烈的市場競爭需求，華利達(dá)集團(tuán)一直堅(jiān)持人力資源的

28、創(chuàng)新管理，并因此取得了優(yōu)良業(yè)績。其創(chuàng)新管理的思路和經(jīng)驗(yàn)可歸納為三點(diǎn)： 1.精練的管理隊(duì)伍適應(yīng)公司的“低成本”競爭戰(zhàn)略 由于制衣業(yè)市場競爭日趨激烈，公司通過對(duì)目前的優(yōu)勢、劣勢、存在的機(jī)會(huì)和威脅的分析，并綜合考慮“低水平差異”、“高價(jià)格彈性”的產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀，集團(tuán)制定了“低成本”競爭戰(zhàn)略。與“低成本”戰(zhàn)略相適應(yīng)，人力資源的節(jié)約管理扮演著十分重要的角色，公司組建了一支精練的管理隊(duì)伍。這只管理隊(duì)伍呈現(xiàn)兩個(gè)特征：其一，最低的人員配置。僅以華利達(dá)襯衫為例，僅有管理人員不足 10 人，而規(guī)模相同的國內(nèi)其他公司的管理人員一般超過 60 人，也就是說，華利達(dá)襯衫 1 名管理員工承擔(dān)其他同行近 6 人的管理工作。其二，

29、合理的人員結(jié)構(gòu)。管理人員隊(duì)伍中，大專以上學(xué)歷占 95%以上，40 歲以下管理人員占 93%以上，無論是學(xué)歷結(jié)構(gòu)，年齡結(jié)構(gòu)，還是專業(yè)技能方面都相當(dāng)合理。這種高效的人員配置，極大地降低了企業(yè)的管理成本，實(shí)現(xiàn)了組織管理扁平化。 2.制定一個(gè)良好的培訓(xùn)機(jī)制 企業(yè)維持高效的運(yùn)作模式離不開高素質(zhì)的企業(yè)員工。為適應(yīng)這一變化，目前管理員工大都具備一專多能，并且?guī)缀跛泄芾砣藛T都熟知公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)，了解業(yè)務(wù)的整體復(fù)雜流程。公司員工的綜合素質(zhì)是同行們所無法比擬的。在具體操作中，公司定期對(duì)人力資源狀況進(jìn)行全面清查，即進(jìn)行人員需求預(yù)測和供給預(yù)測：通過供給預(yù)測，了解現(xiàn)有人力資源數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)、預(yù)期可能出現(xiàn)的職位空缺、

30、勞動(dòng)市場狀況、社會(huì)有關(guān)政策以及本單位在公眾中的吸引力等；通過需求預(yù)測，了解產(chǎn)品市場需求、工作時(shí)間變化、技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)、勞動(dòng)力的穩(wěn)定性等。在這兩種預(yù)測的基礎(chǔ)上，為長期所需彌補(bǔ)的職位空缺事先準(zhǔn)備具有一定資歷的人員，從基礎(chǔ)知識(shí)、專業(yè)技能、管理思維等方面對(duì)其進(jìn)行系列培訓(xùn)，確保未來用人需求。 3.加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，營造企業(yè)發(fā)展的和諧氛圍 華利達(dá)企業(yè)文化建設(shè)的目標(biāo)在于樹立良好的企業(yè)形象。從制衣業(yè)發(fā)展過程看，企業(yè)的競爭經(jīng)歷了以質(zhì)量為主的競爭和營銷為主的競爭，而目前則突出體現(xiàn)在以“企業(yè)形象”以及“顧客滿意度”為主的服務(wù)競爭。通過企業(yè)文化建設(shè)來提高企業(yè)形象，從而吸引并留住人才、提高顧客滿意度是華利達(dá)企業(yè)文化建設(shè)

31、的核心。 （三）華利達(dá)集團(tuán)人力資源管理中存在的問題 企業(yè)的經(jīng)營管理說到底是資源的獲取、組織及利用。在企業(yè)的眾多資源中，人作為一種特殊資源，其重要性越來越引起重視，任何企業(yè)的發(fā)展都離不開優(yōu)秀的人才。如何發(fā)掘人才，留住人才并發(fā)展人才，從而為組織保持強(qiáng)勁的生命力和競爭力是企業(yè)面臨的重要課題。華利達(dá)集團(tuán)在發(fā)展過程中，也存在某些不足。 第一，進(jìn)入成熟期的華利達(dá)集團(tuán)，已步入了發(fā)展的快車道，隨著企業(yè)的發(fā)展，雖然員工數(shù)量較多，但對(duì)具有創(chuàng)新能力的高級(jí)專業(yè)人才的需求仍十分迫切，由于行業(yè)的特殊性，市場中可供選擇的高級(jí)專業(yè)人才十分缺乏，招聘人員的質(zhì)量常常很難得到保證，由于引進(jìn)外部人才工作非常困難等因素影響，企業(yè)沒有根

32、據(jù)企業(yè)經(jīng)營總體戰(zhàn)略，有計(jì)劃的實(shí)施針對(duì)外部專業(yè)人才的人力資源規(guī)劃。人才的外部引進(jìn)上，由于沒有形成一整套完整的引進(jìn)機(jī)制，缺乏計(jì)劃性，既使引進(jìn)后，也缺乏統(tǒng)一的跟蹤管理，極易形成管理上的“死角”，造成外部引進(jìn)的人才形成管理真空狀態(tài)，最終使人才流失，增加了招聘成本。而依靠企業(yè)內(nèi)部人才，極易造成“近親繁殖”，長此以往則容易造成思維僵化，不利于開拓型人才和創(chuàng)新能力的培養(yǎng)。 第二，由于華利達(dá)集團(tuán)對(duì)外部人才與企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)的人才在薪酬設(shè)計(jì)上存在較大差距，外部人才的薪酬遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于企業(yè)內(nèi)部人才，這無疑使企業(yè)內(nèi)部人才工作積極性受到挫傷，造成不必要的人事糾紛，而外部高級(jí)專業(yè)人才的吸引，又不能僅僅依靠高薪來維系，而對(duì)外部人才

33、的精神激勵(lì)以及企業(yè)文化的融入，又恰恰是華利達(dá)集團(tuán)所欠缺的。 第三， 雖然華利達(dá)集團(tuán)在發(fā)展中形成了較完備的培訓(xùn)體系，但對(duì)外部人才卻缺乏培訓(xùn)，企業(yè)自上而下都存在“外來的和尚好念經(jīng)”的觀念，認(rèn)為是高級(jí)專業(yè)人才不需要培訓(xùn)，這卻往往造成對(duì)外部人才不合理的開發(fā)，一味的掘取，最終造成外部人才的能力枯竭，這也是外部人才流失的原因之一。 第四，華利達(dá)集團(tuán)對(duì)員工的激勵(lì)方面，雖然也建立了績效考評(píng)體系，但卻忽略了一個(gè)重要問題，績效考評(píng)僅僅是績效管理四個(gè)組成部分的一個(gè)環(huán)節(jié)，僅僅作了績效考評(píng)，而未能對(duì)績效考評(píng)后的反饋和改善進(jìn)行跟蹤管理，同時(shí)也未能有效地控制考評(píng)指標(biāo)中對(duì)創(chuàng)新能力的評(píng)估。 第五，華利達(dá)集團(tuán)在員工的職業(yè)生涯管理

34、上缺乏合理設(shè)計(jì)和規(guī)劃。隨著華利達(dá)集團(tuán)進(jìn)入成熟期，發(fā)展速度減緩，導(dǎo)致公司內(nèi)部晉升機(jī)會(huì)大為減少，因此不得不面對(duì)員工發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的矛盾。晉升機(jī)會(huì)的減少造成員工思想波動(dòng)、工作積極性減弱，造成人才流失等現(xiàn)象，增加了人力資源的招聘成本。 第六，缺乏危機(jī)意識(shí)，離真正意義上的戰(zhàn)略人力資源管理還存在差距。隨著時(shí)代的發(fā)展，制衣企業(yè)走進(jìn)了一個(gè)以知識(shí)經(jīng)濟(jì)為特征的嶄新時(shí)代，面對(duì)的是一個(gè)瞬息萬變的客觀環(huán)境。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，制衣企業(yè)要在競爭中獲取優(yōu)勢，就需要靠管理創(chuàng)新，將戰(zhàn)略人力資源管理上升為獲取企業(yè)競爭優(yōu)勢的工具。華利達(dá)集團(tuán)僅是將人作為組織的一種重要資源進(jìn)行開發(fā)和利用，而未將其視為獲取競爭優(yōu)勢的資源。而人力資源部門的工作也往往處于一種被動(dòng)狀態(tài)，造成人力資源職能與戰(zhàn)略之間缺乏動(dòng)態(tài)的適應(yīng)性。華利達(dá)集團(tuán)雖然注重部門的績效也開始關(guān)注人力資源管理對(duì)組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)，而未將關(guān)注的焦點(diǎn)放在如何通過人力資源管理促進(jìn)組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性，或者說，戰(zhàn)略人力資源管理就是更有利于組織獲取高績效、更有利于組織生存與發(fā)展的人力資源管理活動(dòng)，可以說華利達(dá)集團(tuán)僅僅是做人力資源管理，而未能做到真正意義的戰(zhàn)略人力資源管理，也未形成真正的戰(zhàn)略人力資源管理模式。 （四）華利達(dá)集團(tuán)人力資源管理的對(duì)策 華利達(dá)集團(tuán)應(yīng)該將人力資源管理工作的重點(diǎn)放在以下幾個(gè)方面： 第一：更新用人理念、重塑用人哲學(xué)。人才是企業(yè)發(fā)展的重要資源，是企業(yè)一切活動(dòng)成敗的根本，企