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1、跨國并購失敗案例分析,戴姆勒-奔馳收購克萊斯勒 TCL收購湯姆遜,戴姆勒-奔馳和克萊斯勒并購,企業(yè)管理案例分析,目錄,案例背景 并購起因 并購過程 并購具體問題分析 并購結(jié)果 并購失敗原因,并購背景,戴姆勒-奔馳公司是德國最大的工業(yè)集團(tuán), 1997 年年銷售收入為1240 億馬克,其業(yè)務(wù)范圍包括汽車(客車和商務(wù)用車)、航空、服務(wù)和管理, 公司業(yè)務(wù)主要集中于歐洲、北美、南美以及日本, 并致力于東歐和東南亞市場的開拓,公司總部位于斯圖加特。 克萊斯勒公司是美國第三大汽車公司, 其業(yè)務(wù)主要是汽車經(jīng)營和金融服務(wù)。汽車經(jīng)營包括轎車、卡車以及相關(guān)零部件的研究、設(shè)計、制造和裝配, 金融服務(wù)包括對克萊斯勒金融

2、公司及其子公司的經(jīng)營, 其業(yè)務(wù)主要是為購買克萊斯勒公司產(chǎn)品的消費者和經(jīng)銷商提供融資服務(wù)。,并購起因,合并之風(fēng)，正在全球陸續(xù)吹起，無論是新興科技，還是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，似乎都難抵大者恒大的合并風(fēng)潮。合并有可能帶來更多的市場。 戴姆勒（ Daimler Benz ）集團(tuán)所打的算盤是與克萊斯勒合并之后，可以互相截短補(bǔ)長，增加市場占有率，因為克萊斯勒稱霸北美地區(qū)，瓜分了九三的市場，戴姆勒則在歐洲稱王，吃下六成以上的市場，且戴姆勒有克萊斯勒欠缺的高級轎車，克萊斯勒則有戴姆勒亟欲發(fā)展的小型車。雙方眼見未來廣大的市場，一拍即合，成就了歷史上最大宗的汽車合并案。,并購過程,1998 年1 月中旬, 戴姆勒-奔馳公司管

3、理委員會主席E. Sch rempp 在參加底特律國際汽車展期間拜會了克萊斯勒公司董事會主席兼首席執(zhí)行官J. Eaton。雙方提出如果戴姆勒-奔馳公司和克萊斯勒公司考慮合并可能對雙方都有利。 1998 年2 月, 兩個公司的有關(guān)人士進(jìn)行討論。,在1998 年2 月17 和18 日, 兩個公司的行政、財務(wù)、法律、財務(wù)公司代表首次會面。 5 月5- 6 日, 兩家公司的董事會和監(jiān)事會一致同意合并協(xié)議。 5月7 日, 雙方公司簽署合并協(xié)議并對外公。,并購具體問題分析,核算方法的選擇。戴姆勒-奔馳公司的財務(wù)顧問和克萊斯勒公司的財務(wù)顧問一致認(rèn)為應(yīng)盡可能地采用聯(lián)合經(jīng)營法核算。原因在于: 兩種核算方法對戴姆

4、勒-克萊斯勒公司的財務(wù)狀況有重大影響。購買核算法要求購買價格和收購成本分?jǐn)偟剿械氖召徺Y產(chǎn)和承擔(dān)負(fù)債中。如果購買價格超過目標(biāo)公司凈資產(chǎn)的票面價值, 超過部分要記為商譽(yù)而且要攤銷。從收購?fù)瓿芍掌? 目標(biāo)公司的盈余或損失都要記錄在收購公司的財務(wù)報表中。而在聯(lián)合經(jīng)營法下, 合并中每個公司的資產(chǎn)、負(fù)債和所有者權(quán)益都可在以前的基礎(chǔ)上結(jié)轉(zhuǎn)。,2000 年2 月美國在線公司(America O n lineInc. ) 和時代華納公司(T ime W arner Inc. ) 完成的并購, 由于采用購買核算法, 美國在線公司要在25 年內(nèi)為商譽(yù)和其他無形資產(chǎn)支付1900 億美元的費用。采用購買核算法還會導(dǎo)

5、致較高的資產(chǎn)價值,較高的折舊或攤銷費用, 導(dǎo)致戴姆勒2克萊斯勒公司凈收益的下降。,并購結(jié)果,短暫的甜蜜之后，這起合并于2000年開始轉(zhuǎn)為酸澀。由于市場管理一度失控，嚴(yán)重影響了負(fù)責(zé)克萊斯勒、道奇等車輛的設(shè)計、制造和營銷的克萊斯勒集團(tuán)的利潤?？巳R斯勒公司2001年公布了47億美元的營運虧損，2002年取得了不盡如人意的6.39億美元利潤。在2003年的前三個季度，克萊斯勒集團(tuán)虧損了7.56億美元。而原本的扭虧計劃要求克萊斯勒集團(tuán)在去年以前扭虧為盈，并在2003年取得20億美元的利潤。在合并了五年之后，戴姆勒克萊斯勒公司仍然沒有達(dá)到投資者們的期望。 2007年7月3日，歐盟正式批準(zhǔn)戴姆勒-克萊斯勒公

6、司以74億美元的價格，將旗下克萊斯勒公司出售給美國瑟伯勒斯（Cerberus）資本管理公司。意味著戴姆勒與克萊斯勒之間長達(dá)9年的“聯(lián)姻”行將結(jié)束。10月4日，戴姆勒-克萊斯勒正式完成分拆程序，在通過股東大會投票表決通過后，其正式更名為戴姆勒股份公司，并繼續(xù)擁有克萊斯勒公司余下19.9的股份。 2009年4月30日，美國總統(tǒng)奧巴馬宣布了克萊斯勒將于美國時間4月30日(周四)正式破產(chǎn)，由美國政府和菲亞特接手。,并購失敗原因,導(dǎo)致形勢惡化的外在因素 事實上，這次合并恰好處在整個汽車工業(yè)與經(jīng)濟(jì)形勢開始下滑的轉(zhuǎn)折點。很顯然，克萊斯勒未能認(rèn)清形勢，正好在需求下降前將大量投資放在高檔車型上，而克萊斯勒的品牌

7、對消費者并沒有足夠的號召力，其并不能做到借品牌提高銷量。2001年初，克萊斯勒在折扣與其他促銷手段上的花費超過了所有的其他汽車制造商。 另外，在其發(fā)展的黃金時期，克萊斯勒似乎忘記了競爭對手的威脅。盡管積極使用了大量的促銷手段，但克萊斯勒還是喪失了部分市場份額：2001年第1季度的市場份額為14.2%，而2000年同期的市場份額為15.1%。,合并當(dāng)事雙方的內(nèi)在因素 戴姆勒方面的內(nèi)在因素包括文化因素和施倫普的主要失誤。合并與兼并往往伴隨著不同文化之間的糾葛，即使是相似企業(yè)之間的合并，情形也是如此。例如，一方的企業(yè)文化可能是保守的，而另一方的企業(yè)文化則可能比較激進(jìn)甚至魯莽；一方的企業(yè)文化比較正統(tǒng)，

8、而另一方的企業(yè)文化則比較自由散漫；一方的企業(yè)文化要求嚴(yán)格遵守標(biāo)準(zhǔn)的運作程序（SOPs），而另一方的企業(yè)文化則很少對此做出限制；一方在心理上主要受財務(wù)因素的支配控制，強(qiáng)調(diào)成本分析與嚴(yán)格的財務(wù)預(yù)算，而另一方在心理上則主要受銷售因素的支配，尋求銷售額的最大化，運營靈活，不惜時常超限支出。這些文化上的差異會阻礙彼此之間的融合。 在合并1周年后不久，施倫普的錯誤決策釀成了嚴(yán)重的后果。其下令在合理的市場銷量之外增產(chǎn)75 000輛舊式汽車，以擴(kuò)大公司前半年的銷售額與利潤。這一決定導(dǎo)致2000年后半年的庫存嚴(yán)重失衡，使2000的年度業(yè)績毀于一旦，也影響了2001年年初數(shù)月的經(jīng)營狀況。這次過量生產(chǎn)是克萊斯勒巨額

9、虧損的導(dǎo)火索，也使得施倫普的兼并計劃的合理性遭到了嚴(yán)重質(zhì)疑。,TCL跨國并購案例分析,Company Logo,目錄,1.公司簡介 2.并購歷程 3.并購風(fēng)險 4.并購績效 5.并購失敗的原因,Company Logo,公司簡介,TCL TCL集團(tuán)(全名為TCL集團(tuán)股份有限公司)創(chuàng)辦于1981年，是一家從事家電、信息、通訊、電工產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)及銷售，集技、工、貿(mào)為一體的特大型國有控股企業(yè)。經(jīng)過二十幾年的發(fā)展，TCL集團(tuán)現(xiàn)已形成了以王牌彩電為代表的家電、通訊、信息、電工四大產(chǎn)品系列。,湯姆遜 湯姆遜是法國最大的國家企業(yè)集團(tuán)，位居全球第四大的電子生產(chǎn)商。,消費類,Company Logo,并購歷程

10、,（一）收購德國施耐德公司 2002年9月下旬，TCL總部宣布其國際控股有限公司新設(shè)了一家全資子公司施耐德電器有限公司，與德國施耐德電器有限公司破產(chǎn)管理人達(dá)成資產(chǎn)收購協(xié)議，以820萬歐元收購該破產(chǎn)企業(yè)。收購涉及到的資產(chǎn)包括：施耐德的全部生產(chǎn)設(shè)備、研發(fā)設(shè)施、銷售渠道、存貨及多個品牌。其中包括施耐德與杜阿勒兩個著名品牌。與此同時，TCL的施耐德電器有限公司還獲得了部分廠房及辦公建筑租用權(quán)，總面積達(dá)2.4萬平方米。,（二）收購法國湯姆遜公司 2003年11月4日，TCL集團(tuán)與法國湯姆遜公司舉行彩電業(yè)務(wù)合并重組意向簽約換文儀式，并聯(lián)合對外宣布：雙方攜手成立一家名為“TCL-湯姆遜電子”的合資公司（簡稱

11、TTE），共同開發(fā)、生產(chǎn)及銷售彩電及其相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)。 （三）收購法國阿爾卡特公司 2004年10月9日，TCL集團(tuán)董事長兼總裁、TCL通訊科技控股有限公司董事長李東生與阿爾卡特集團(tuán)董事長謝瑞克在北京簽訂了成立雙方手機(jī)合資公司的正式合同，組建手機(jī)合資公司T&A。,Company Logo,并購風(fēng)險,成本風(fēng)險 以并購湯姆遜為例，TCL雖然拿到了TTE三分之二的股份，但重組成本幾乎完全由TCL承擔(dān)。湯姆遜的資產(chǎn)主要是廠房等設(shè)施和專利、知識產(chǎn)權(quán)等無形資產(chǎn)。 財務(wù)風(fēng)險 據(jù)湯姆遜2003年度業(yè)績報告顯示，其彩電和DVD等電子業(yè)務(wù)共虧損高達(dá)2.54億歐元。 而TCL集團(tuán)在2003年的利潤大約在5.6億元人

12、民幣。如果TTE無法在預(yù)期時間里實現(xiàn)扭虧為盈，那么TTE將成為TCL的嚴(yán)重包袱。 技術(shù)風(fēng)險 湯姆遜原有彩電技術(shù)： 傳統(tǒng)CRT彩電與背投彩電領(lǐng)域，在高端液晶與等離子彩電方面積累較少。TCL與湯姆遜合作涉及的技術(shù)都是低端技術(shù)，而高端技術(shù)仍然掌握在法國公司手里，并沒有放到合資公司里。而且其最有價值的海外銷售網(wǎng)絡(luò)并沒有放進(jìn)來。,Company Logo,Company Logo,并購績效,TCL收購施耐德之初，公司運營還算比較成功，此次并購加上其他國際化舉措，大大擴(kuò)展了TCL的海外市場。 公司2003年年度報告顯示，公司主營業(yè)務(wù)銷售比上年增長了28%，凈利潤比上年增長34%。其中家電一項的銷售收入就增長了131%，海外家電銷售收入20.4億元，比上年增長了94%。 隨著TCL跨國并購步伐的加快，公司運營出現(xiàn)了問題。進(jìn)入2005年，TCL集團(tuán)宣布其2004年的凈利潤減少了一半，并告之2005年的情況也不太可能轉(zhuǎn)變。同期的凈利潤虧損6.92億元，同比下降285.5%。對此，TCL集團(tuán)董事長李東生表示：公司實現(xiàn)盈利的難度比原來預(yù)期的更大。,Company Logo,并購失敗原因