戰(zhàn)略管理概論、案例與分析第01章課件

1、戰(zhàn)略管理概論、案例與分析第01章,戰(zhàn) 略 管 理概論、案例與分析,主 編 揭筱紋 副主編 楊 斌 宋寶莉,面向“十一五”高等院校精品課程規(guī)劃教材 經(jīng)管系列,戰(zhàn)略管理概論、案例與分析第01章,簡(jiǎn) 介,本書以戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略規(guī)劃具體操作的大量案例，對(duì)戰(zhàn)略的思想、戰(zhàn)略的方法、戰(zhàn)略的形成過程等進(jìn)行既系統(tǒng)又實(shí)用的闡述。全書共分三篇，即總體戰(zhàn)略篇、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略篇和職能戰(zhàn)略篇。共包括六章內(nèi)容，闡述了戰(zhàn)略管理體系中的總體戰(zhàn)略相關(guān)理論、總體戰(zhàn)略案例，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略基本理論、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略案例，職能戰(zhàn)略基本理論及職能戰(zhàn)略案例。 在本書編寫中，特別注意案例來源的多樣性及實(shí)踐性，對(duì)案例的評(píng)析側(cè)重于戰(zhàn)略方法的運(yùn)用的介紹。本書適合企業(yè)管理

2、專業(yè)的本科生、研究生、MBA作為企業(yè)戰(zhàn)略學(xué)習(xí)的配套資料，也可以作為企業(yè)家系統(tǒng)學(xué)習(xí)戰(zhàn)略知識(shí)、工商企業(yè)制定戰(zhàn)略、進(jìn)行戰(zhàn)略管理培訓(xùn)的參考資料。,戰(zhàn)略管理概論、案例與分析第01章,前 言,20世紀(jì)末以來，高新技術(shù)、知識(shí)經(jīng)濟(jì)、經(jīng)濟(jì)全球化裹挾著資本的戰(zhàn)略投入席卷世界，無孔不入，使世界的各個(gè)角落被競(jìng)爭(zhēng)充滿的速度越來越快。競(jìng)爭(zhēng)不僅體現(xiàn)在國(guó)內(nèi)層面，更是體現(xiàn)在國(guó)際層面；不僅存在于企業(yè)的層面上，更是存在于產(chǎn)業(yè)的層面上；不僅是在戰(zhàn)術(shù)的層面上，更是在戰(zhàn)略的層面上展開。無論是先發(fā)還是續(xù)發(fā)企業(yè)獲得和保持優(yōu)勢(shì)的難度越來越大，曾經(jīng)叱咤風(fēng)云的行業(yè)領(lǐng)袖許多已經(jīng)偃旗息鼓。使人不得不感嘆：世界果然是平的！ 改革開放下的國(guó)內(nèi)企業(yè)在經(jīng)過了

3、“市場(chǎng)機(jī)會(huì)時(shí)代”、“大工廠時(shí)代”、“渠道為王時(shí)代”后，無論是傳統(tǒng)的制造王者、營(yíng)銷大亨，還是后起之秀的IT精英、通訊列強(qiáng)、媒體英雄，他們驀然四顧，卻發(fā)覺自己已經(jīng)紛紛落入了刀光劍影的“紅海”，不得不為了自身的生存而相互傾軋，相互擠榨，進(jìn)行價(jià)格的搏殺，其結(jié)果當(dāng)然是利潤(rùn)率直線下降，肉雞迅速變成雞肋，很快成為“薄利一族”。這樣的背景使得越來越多的國(guó)內(nèi)企業(yè)頻繁地遭遇發(fā)展的瓶頸，其中大量的企業(yè)不幸夭折。有統(tǒng)計(jì)資料表明，歐美企業(yè)的平均壽命是50年，而我國(guó)的企業(yè)平均壽命則僅有區(qū)區(qū)8年，而作為弱勢(shì)群體的國(guó)內(nèi)民營(yíng)企業(yè)在生存方面則更是前程叵測(cè)。,戰(zhàn)略管理概論、案例與分析第01章,產(chǎn)生上述情況的原因何在？日本戰(zhàn)略學(xué)家大

4、前研一博士指出了其中的重要癥結(jié)，他說：“中國(guó)的機(jī)會(huì)太多，以至于很難有中國(guó)的企業(yè)家專注于某個(gè)領(lǐng)域，并在該領(lǐng)域做出卓越的成績(jī)。但專注是賺錢唯一的途徑。可口可樂專心做可樂，成為世界消費(fèi)品領(lǐng)域的領(lǐng)先者，豐田專注于做汽車，成為日本利潤(rùn)最為豐厚的公司。進(jìn)入一個(gè)行業(yè)，先專業(yè)化，然后全球化，這才是賺錢的唯一途徑?！币虼?，專注于核心的技術(shù)與業(yè)務(wù)，培養(yǎng)自己的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，關(guān)注公司的戰(zhàn)略方向，關(guān)注公司的未來發(fā)展，在產(chǎn)業(yè)鏈上的各個(gè)環(huán)節(jié)不斷地進(jìn)行創(chuàng)新與探索，以開辟公司的“藍(lán)?！保厝怀蔀槠髽I(yè)發(fā)展的關(guān)鍵所在。 本書正是在這樣一個(gè)背景下編寫出版的。在研究、教學(xué)與實(shí)際咨詢中，我們發(fā)覺大量的教材以及案例資料，往往存在著原始案例

5、多而具體剖析、講解少；介紹大企業(yè)多而小企業(yè)少的問題。特別是在戰(zhàn)略制定的具體操作上，既系統(tǒng)又實(shí)用的案例資料就更加稀少，使得大量的企業(yè)家，包括學(xué)生對(duì)戰(zhàn)略的思想、戰(zhàn)略的方法、戰(zhàn)略的形成過程等缺乏操作性的知識(shí)，造成戰(zhàn)略理論與實(shí)務(wù)好學(xué)不好用，易懂很難精的狀況。而在實(shí)踐中，大量的企業(yè)在自己的戰(zhàn)略規(guī)劃上重形式輕實(shí)質(zhì)，東施效顰多，真正聯(lián)系自身實(shí)際、具有自己鮮明特點(diǎn)的少。,戰(zhàn)略管理概論、案例與分析第01章,鑒于以上的情況，作者在本書的編寫中，力求突出如下的特征。 * 側(cè)重于案例來源的多樣性及實(shí)踐性 本書所搜集的案例既有國(guó)內(nèi)外的知名企業(yè)、上市公司，也有我們深入企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理一線親自采集的普通企業(yè)的案例。這些企業(yè)也許

6、并不是很出名，但是通過展示將戰(zhàn)略的思維和方法運(yùn)用到普通的企業(yè)，我們認(rèn)為可能更具有代表性意義，能使大量的普通企業(yè)管理者更好地理解企業(yè)戰(zhàn)略，讀來感同身受。 * 側(cè)重于對(duì)案例的評(píng)析 戰(zhàn)略管理是一個(gè)非常復(fù)雜的過程，僅僅依據(jù)簡(jiǎn)單地羅列企業(yè)的內(nèi)外部的情況與數(shù)據(jù)，是無法讓學(xué)習(xí)者整體地、系統(tǒng)地理解學(xué)習(xí)戰(zhàn)略制定的精髓的。我們?cè)趯懽髦兄攸c(diǎn)突出了案例的解析，努力做到既有理論框架楔入又深入聯(lián)系實(shí)際；既說明本案例的要點(diǎn)，又注意有意識(shí)地舉一反三，總結(jié)出一般的規(guī)律、方法與要點(diǎn)，或者是提煉出相關(guān)的難點(diǎn)、重點(diǎn)，使讀者能夠通過對(duì)案例的學(xué)習(xí)來體會(huì)更多的東西。 * 側(cè)重于介紹戰(zhàn)略方法的運(yùn)用 幾乎在每個(gè)案例的評(píng)析部分都演示了一個(gè)或幾個(gè)

7、相關(guān)的戰(zhàn)略分析技術(shù)或工具，并注意了傳統(tǒng)的戰(zhàn)略分析方法和現(xiàn)代分析的結(jié)合，以期使學(xué)習(xí)者能夠在技術(shù)層面上也能有所收獲。 本書適合企業(yè)管理專業(yè)的本科生、研究生、MBA，作為他們企業(yè)戰(zhàn)略學(xué)習(xí)的配套資料，也可以作為企業(yè)家系統(tǒng)學(xué)習(xí)戰(zhàn)略知識(shí)、工商企業(yè)制定戰(zhàn)略以及進(jìn)行戰(zhàn)略管理培訓(xùn)的參考資料。,戰(zhàn)略管理概論、案例與分析第01章,目 錄,總體戰(zhàn)略篇 第一章 總體戰(zhàn)略基本理論 第一節(jié) 總體戰(zhàn)略相關(guān)理論 第二節(jié) 一體化戰(zhàn)略 第三節(jié) 加強(qiáng)型戰(zhàn)略 第四節(jié) 多元化戰(zhàn)略 第五節(jié) 并購(gòu)戰(zhàn)略 第六節(jié) 防御戰(zhàn)略,戰(zhàn)略管理概論、案例與分析第01章,第二章 總體戰(zhàn)略案例 案例2-1 有色金屬加工企業(yè)從初創(chuàng)期到 成長(zhǎng)期的總體戰(zhàn)略制定 案例

8、2-2 基于總體戰(zhàn)略理論的一個(gè) 典型案例分析成都市 傳統(tǒng)企業(yè)的“東調(diào)”戰(zhàn)略 案例2-3 盛大的理想國(guó) 案例2-4 PT集團(tuán)的困境：多元化 投資之錯(cuò)？ 案例2-5 加強(qiáng)型戰(zhàn)略使JX公司獲得 跨越式發(fā)展,戰(zhàn)略管理概論、案例與分析第01章,案例2-6 都江堰拉法基的 “綠海戰(zhàn)略” 案例2-7 萬科戰(zhàn)略管理的加減法 案例2-8 四川全興酒業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向選擇,戰(zhàn)略管理概論、案例與分析第01章, 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略篇,第三章 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略基本理論 第一節(jié) 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略概述 第二節(jié) 一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 第三節(jié) 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略創(chuàng)新,戰(zhàn)略管理概論、案例與分析第01章,第四章 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略案例 案例4-1 騰訊QQ的利潤(rùn)乘數(shù)化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 案例4-2

9、大話超女：湖南衛(wèi)視的差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 案例4-3 方太廚具的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 案例4-4 四川互惠商業(yè)(集團(tuán))公司的 差異化連鎖經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 案例4-5 四川嘉熙實(shí)業(yè)有限公司的價(jià)值創(chuàng)新戰(zhàn)略 案例4-6 巧用戰(zhàn)略聯(lián)盟整合產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈,戰(zhàn)略管理概論、案例與分析第01章,記上海寶鋼集團(tuán) 案例4-7 “寧夏紅”的品牌競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 案例4-8 以質(zhì)取勝：東圣酒業(yè)的 成功之路,戰(zhàn)略管理概論、案例與分析第01章, 職能戰(zhàn)略篇,第五章 職能戰(zhàn)略基本理論 第一節(jié) 職能戰(zhàn)略概述 第二節(jié) 市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略 第三節(jié) 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 第四節(jié) 生產(chǎn)戰(zhàn)略 第五節(jié) 研究與開發(fā)戰(zhàn)略 第六節(jié) 人力資源戰(zhàn)略,戰(zhàn)略管理概論、案例與分析第01章,第六章 職

10、能戰(zhàn)略案例 案例6-1 王老吉的品牌突圍 案例6-2 LL機(jī)場(chǎng)集團(tuán)戰(zhàn)略成本管理的設(shè)計(jì) 案例6-3 通豐公司推廣模式創(chuàng)新戰(zhàn)略 案例6-4 手機(jī)代理商的營(yíng)銷渠道戰(zhàn)略 案例6-5 小紅薯作出大文章光友集團(tuán)的品牌戰(zhàn)略 案例6-6 MX公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)方案 案例6-7 安利(中國(guó))的營(yíng)銷戰(zhàn)略,戰(zhàn)略管理概論、案例與分析第01章, 總體戰(zhàn)略篇,第一章 總體戰(zhàn)略基本理論,戰(zhàn)略管理概論、案例與分析第01章,第一節(jié) 總體戰(zhàn)略相關(guān)理論,一、主要概念 1. 戰(zhàn)略 總結(jié)學(xué)者們的觀點(diǎn)，企業(yè)的戰(zhàn)略是指企業(yè)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，根據(jù)市場(chǎng)的變化因素、自身的客觀條件和潛能，在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、調(diào)查現(xiàn)狀和預(yù)測(cè)未來的基礎(chǔ)上，為謀求生存和發(fā)展，

11、尋找和制定的對(duì)將來一定時(shí)期內(nèi)全局性的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的理念、目標(biāo)以及資源和力量的總體部署與規(guī)劃。這可以從四個(gè)方面理解，具體如下。 第一，戰(zhàn)略不是臨時(shí)的權(quán)宜之計(jì)，它在一定歷史時(shí)期具有穩(wěn)定性。 第二，戰(zhàn)略不是對(duì)企業(yè)局部活動(dòng)的反映與策劃，而是對(duì)企業(yè)全局性活動(dòng)的反映與策劃；即使是局部性的問題，也涉及全局，必須提升到全局的高度來處理。 第三，戰(zhàn)略的內(nèi)容包括戰(zhàn)略理念、戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略使命、戰(zhàn)略目標(biāo)、資源配置和能力整合等。 第四，戰(zhàn)略是企業(yè)的總體部署、總體規(guī)劃。,戰(zhàn)略管理概論、案例與分析第01章,戰(zhàn)略具有全局性、長(zhǎng)期性、穩(wěn)定性、指導(dǎo)性、前瞻性、系統(tǒng)性、抗風(fēng)險(xiǎn)性和實(shí)踐性等特點(diǎn)。戰(zhàn)略能夠保證企業(yè)和決策者始終保持明確的前進(jìn)

12、方向，指導(dǎo)、評(píng)估和監(jiān)控具體策略和計(jì)劃，對(duì)企業(yè)資源進(jìn)行有效的整合和部署，提高企業(yè)和經(jīng)營(yíng)者參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和推進(jìn)企業(yè)發(fā)展的自覺性。 2. 戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理既有區(qū)別又有聯(lián)系，前者是一個(gè)靜態(tài)的概念，是戰(zhàn)略管理的對(duì)象；而后者則是對(duì)戰(zhàn)略的管理過程，是組織制定、實(shí)施和評(píng)價(jià)使組織達(dá)到其目標(biāo)的、跨功能決策的藝術(shù)和方法。具體來講，戰(zhàn)略管理主要包括戰(zhàn)略的制定、戰(zhàn)略的實(shí)施及戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)和控制三個(gè)部分構(gòu)成的企業(yè)管理過程以及相應(yīng)的方法和技術(shù)。戰(zhàn)略管理是管理實(shí)踐和管理科學(xué)發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物，是管理理論和思想在更高層次上的升華與總結(jié)，它不是與營(yíng)銷管理、生產(chǎn)管理、人力資源管理和財(cái)務(wù)管理等同的職能技術(shù)層面上的管理。與科學(xué)管理

13、方式、行為科學(xué)管理方式相比，戰(zhàn)略管理更著眼于企業(yè)宏觀、整體和未來的管理實(shí)踐活動(dòng)，追求企業(yè)的持續(xù)發(fā)展；更側(cè)重于創(chuàng)建初期企業(yè)資源的整合和核心能力的培養(yǎng)；更能從整體和全局上關(guān)注企業(yè)的生產(chǎn)效率、員工的生產(chǎn)積極性等細(xì)節(jié)問題。因此，戰(zhàn)略管理不是職能管理，而是一種系統(tǒng)管理，戰(zhàn)略管理能夠統(tǒng)率其他管理，是整個(gè)企業(yè)的“憲法管理”，其他管理將服務(wù)和統(tǒng)一于企業(yè)的戰(zhàn)略管理，與戰(zhàn)略管理匹配、保持一致，任何與企業(yè)的戰(zhàn)略管理相矛盾的其他管理活動(dòng)都是不可接受的。,戰(zhàn)略管理概論、案例與分析第01章,二、企業(yè)戰(zhàn)略的分類 企業(yè)戰(zhàn)略可分為總體戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)運(yùn)作戰(zhàn)略。圖1-1所示的是企業(yè)戰(zhàn)略金字塔。 1. 總體戰(zhàn)略 總體

14、戰(zhàn)略處于企業(yè)戰(zhàn)略金字塔最頂端，主要包括企業(yè)的發(fā)展愿景、使命、戰(zhàn)略理念和總體規(guī)劃等內(nèi)容。企業(yè)總體戰(zhàn)略決定了企業(yè)的目標(biāo)、重大的方針和計(jì)劃、企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的類型、人文組織的類型以及應(yīng)對(duì)企業(yè)利益相關(guān)者作出的貢獻(xiàn)。,圖1-1 企業(yè)戰(zhàn)略金字塔,戰(zhàn)略管理概論、案例與分析第01章,2. 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略也稱業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，位于企業(yè)戰(zhàn)略金字塔的第二層，主要是指企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的方向、目標(biāo)、方針及策略。最具代表性的是邁克爾波特教授的三種基本的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境不斷發(fā)生變化，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略有了新發(fā)展，如全面質(zhì)量管理、品牌戰(zhàn)略、大規(guī)模定制戰(zhàn)略、戰(zhàn)略聯(lián)盟、時(shí)基競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)

15、略和產(chǎn)業(yè)制勝戰(zhàn)略。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇是企業(yè)參與競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)，也是企業(yè)參與競(jìng)爭(zhēng)成敗與否的關(guān)鍵所在。 3. 職能戰(zhàn)略 職能戰(zhàn)略位于企業(yè)戰(zhàn)略金字塔的第三層，主要是指為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總體戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略而對(duì)企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)關(guān)鍵職能活動(dòng)作出的統(tǒng)籌安排。企業(yè)的職能戰(zhàn)略包括市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、研究與開發(fā)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略。 4. 經(jīng)營(yíng)運(yùn)作戰(zhàn)略 位于企業(yè)戰(zhàn)略金字塔最底層的是經(jīng)營(yíng)運(yùn)作戰(zhàn)略，它是指企業(yè)各生產(chǎn)廠的運(yùn)作策略和戰(zhàn)術(shù)以及企業(yè)各事業(yè)部、區(qū)域市場(chǎng)的運(yùn)作策略和戰(zhàn)術(shù)。 由此可見，總體戰(zhàn)略是企業(yè)的總綱，是企業(yè)自高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)一切行為的最高行動(dòng)綱領(lǐng)。企業(yè)總體戰(zhàn)略的選擇必須由企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)層親自負(fù)責(zé)。,戰(zhàn)略管

16、理概論、案例與分析第01章,第二節(jié) 一體化戰(zhàn)略,一、一體化戰(zhàn)略的含義 一體化戰(zhàn)略又稱企業(yè)整合戰(zhàn)略，是指企業(yè)利用自己在生產(chǎn)、技術(shù)和市場(chǎng)等方面的優(yōu)勢(shì)，沿著產(chǎn)業(yè)鏈條的縱向或橫向方向，不斷擴(kuò)大其業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的深度和廣度來擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模、提高利潤(rùn)，使企業(yè)不斷發(fā)展壯大的戰(zhàn)略。一體化可以是參與行業(yè)價(jià)值鏈所有階段的全線一體化，也可以是參與行業(yè)價(jià)值鏈某些階段的部分一體化。企業(yè)進(jìn)行一體化的方式可以是在行業(yè)價(jià)值鏈中的某個(gè)階段自己獨(dú)立創(chuàng)辦有關(guān)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，也可以是并購(gòu)一家已經(jīng)開展某些活動(dòng)的公司。如果實(shí)施一體化戰(zhàn)略所產(chǎn)生的成本節(jié)約足以保證額外的投資或足以產(chǎn)生以差別化為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，那么一體化戰(zhàn)略就能為企業(yè)帶來利潤(rùn)角度或戰(zhàn)略角度

17、的真正回報(bào)。 二、一體化戰(zhàn)略的類型及實(shí)施方法 一體化戰(zhàn)略包括縱向一體化戰(zhàn)略和橫向一體化戰(zhàn)略，其中縱向一體化戰(zhàn)略又包括前向一體化戰(zhàn)略和后向一體化戰(zhàn)略。,戰(zhàn)略管理概論、案例與分析第01章,1前向一體化戰(zhàn)略 前向一體化戰(zhàn)略就是沿著企業(yè)當(dāng)前業(yè)務(wù)的輸出端(價(jià)值鏈下端)的有關(guān)活動(dòng)向下延伸的戰(zhàn)略，即企業(yè)自行生產(chǎn)其生產(chǎn)鏈上的下游產(chǎn)品，向產(chǎn)品的深加工或向流通領(lǐng)域的發(fā)展。例如，運(yùn)輸、銷售、維修和售后服務(wù)等，都是圍繞輸出端的活動(dòng)。在實(shí)施該戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)以初始提供的產(chǎn)品或服務(wù)為基準(zhǔn)，將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域沿著企業(yè)經(jīng)營(yíng)鏈條向前延伸，使企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)更加接近最終用戶。一般是生產(chǎn)原材料或半成品的企業(yè)，根據(jù)市場(chǎng)需要和在生產(chǎn)技術(shù)可能的

18、條件下，充分利用自己在原材料和半成品方面的優(yōu)勢(shì)及潛力，決定由企業(yè)自己制造成品或與制造成品的企業(yè)合并，組建新的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，以促進(jìn)企業(yè)的不斷成長(zhǎng)與發(fā)展。前向一體化戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)方式主要有：自建、收購(gòu)、合并和特許經(jīng)營(yíng)等。 前向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)：能使企業(yè)控制銷售和分配渠道，有助于消除庫(kù)存積壓和生產(chǎn)下降的局面；當(dāng)分銷商利用企業(yè)產(chǎn)品獲得高額利潤(rùn)時(shí)，通過前向一體化戰(zhàn)略可以增加企業(yè)利潤(rùn)；通過前向一體化戰(zhàn)略，企業(yè)可以通過建立全國(guó)性的市場(chǎng)營(yíng)銷組織機(jī)構(gòu)，利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)獲得較低的總成本，增加企業(yè)利潤(rùn)；實(shí)施前向一體化戰(zhàn)略的企業(yè)可以擴(kuò)大在該行業(yè)的規(guī)模和勢(shì)力，從而達(dá)到某種程度的壟斷控制，獲得超額利潤(rùn)。,戰(zhàn)略管理概論、案例與分析第

19、01章,前向一體化戰(zhàn)略的缺點(diǎn)：企業(yè)規(guī)模變大，增加了退出壁壘；企業(yè)需要更多的投資，需要掌握多方面的技術(shù)，而且管理也會(huì)變得復(fù)雜化；由于前向產(chǎn)品的相互關(guān)聯(lián)和牽制，不利于新技術(shù)和新產(chǎn)品的開發(fā)；由于生產(chǎn)過程中各個(gè)階段生產(chǎn)能力不平衡，從而導(dǎo)致某些階段生產(chǎn)能力不足而某些階段生產(chǎn)能力過剩。 前向一體化戰(zhàn)略的實(shí)施條件：企業(yè)必須具備前向整合所需要的充足的人力、物力和財(cái)力，這是實(shí)施前向一體化戰(zhàn)略的前提和基礎(chǔ)；企業(yè)處于一個(gè)即將發(fā)展或正在迅速發(fā)展的行業(yè)；如果企業(yè)價(jià)值鏈下端的合作伙伴，即經(jīng)銷商成本過高、不可靠，不能滿足企業(yè)銷售需要，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率下降，企業(yè)就必須進(jìn)行前向整合；如果企業(yè)通過控制價(jià)值鏈下端可以獲得更高的利潤(rùn)

20、，可以為自己的產(chǎn)品制定更有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格，從而獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，那么企業(yè)也應(yīng)該進(jìn)行前向整合。 2后向一體化戰(zhàn)略 后向一體化戰(zhàn)略是沿著與企業(yè)當(dāng)前業(yè)務(wù)的輸入端(價(jià)值鏈上端)有關(guān)的活動(dòng)向上延伸，即企業(yè)自行生產(chǎn)其生產(chǎn)鏈上的上游產(chǎn)品。例如，原材料、勞動(dòng)力、能源和設(shè)備都是制造商重要的輸入要素。在實(shí)施該戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)以初始提供的產(chǎn)品或服務(wù)為基準(zhǔn)，將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域沿著企業(yè)經(jīng)營(yíng)鏈條向后延伸，發(fā)展企業(yè)原有產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所需要的原料、配件、能源及包裝業(yè)務(wù)領(lǐng)域的經(jīng)營(yíng)，即發(fā)展原有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的配套項(xiàng)目。,戰(zhàn)略管理概論、案例與分析第01章,如果企業(yè)產(chǎn)品在市場(chǎng)上擁有明顯的優(yōu)勢(shì)，就可以繼續(xù)擴(kuò)大生產(chǎn)，打開銷售；如果外購(gòu)供應(yīng)跟不上或成本過

21、高，影響企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，企業(yè)就可以依靠自己的力量，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，自己生產(chǎn)材料或配套零部件；也可以向后兼并供應(yīng)商或與供應(yīng)商合資興辦企業(yè)，組合聯(lián)合體，統(tǒng)一規(guī)劃和發(fā)展。后向一體化實(shí)現(xiàn)的方式主要有：自建、收購(gòu)和合并等。 后向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)：通過后向整合，企業(yè)能對(duì)所使用原材料的成本、質(zhì)量和可獲得性擁有更大的控制權(quán)；當(dāng)企業(yè)供應(yīng)商擁有超額利潤(rùn)時(shí)，后向一體化戰(zhàn)略可以節(jié)約企業(yè)成本；通過后向一體化戰(zhàn)略，企業(yè)可以建造大型的生產(chǎn)工廠，利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)獲得較低的總成本，增加企業(yè)利潤(rùn)；實(shí)施后向一體化戰(zhàn)略的企業(yè)可以擴(kuò)大在該行業(yè)的規(guī)模和勢(shì)力，從而達(dá)到某種程度的壟斷控制，獲得超額利潤(rùn)。 后向一體化戰(zhàn)略的缺點(diǎn)：企業(yè)規(guī)模變大，增加

22、了退出壁壘；企業(yè)需要更多的投資，需要掌握多方面的技術(shù)，而且管理也會(huì)變得復(fù)雜化；由于后向產(chǎn)品的相互關(guān)聯(lián)和牽制，不利于新技術(shù)和新產(chǎn)品的開發(fā)；由于生產(chǎn)過程中各階段生產(chǎn)能力不平衡，從而導(dǎo)致某些階段生產(chǎn)能力不足而某些階段生產(chǎn)能力過剩。,戰(zhàn)略管理概論、案例與分析第01章,后向一體化戰(zhàn)略的實(shí)施條件：企業(yè)必須具備后向整合所需要的充足的人力、物力和財(cái)力，這是實(shí)施后向一體化戰(zhàn)略的前提和基礎(chǔ)；企業(yè)處于一個(gè)即將發(fā)展或正在迅速發(fā)展的行業(yè)，可以使企業(yè)進(jìn)行規(guī)?；a(chǎn)；如果企業(yè)價(jià)值鏈上端的合作伙伴，即供應(yīng)商成本過高、不可靠，不能滿足企業(yè)生產(chǎn)需要，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率下降，企業(yè)就必須進(jìn)行后向整合；如果企業(yè)通過控制供應(yīng)可以獲得更高的

23、利潤(rùn)，企業(yè)需要通過原材料穩(wěn)定產(chǎn)品價(jià)格，需要盡快獲取所需原材料，而行業(yè)內(nèi)供應(yīng)商較少且議價(jià)能力很強(qiáng)，那么企業(yè)就必須通過后向整合來贏利，獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 3橫向一體化戰(zhàn)略 橫向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)與處于同一經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的其他企業(yè)或經(jīng)營(yíng)單位進(jìn)行一體化的戰(zhàn)略，即企業(yè)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)范圍的擴(kuò)張是發(fā)展與原有產(chǎn)品和業(yè)務(wù)同類的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)，它們之間雖屬同類，但在功能、用途方面可能有所差異。選擇橫向一體化戰(zhàn)略不會(huì)改變企業(yè)原有的主營(yíng)業(yè)務(wù)，只會(huì)使企業(yè)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的品種增多，市場(chǎng)占有率增加，規(guī)模擴(kuò)大，收益增加。,戰(zhàn)略管理概論、案例與分析第01章,橫向一體化的實(shí)現(xiàn)方式主要有：適當(dāng)延長(zhǎng)產(chǎn)品線或通過并購(gòu)實(shí)現(xiàn)橫向擴(kuò)張，以獲取同行競(jìng)爭(zhēng)者的所有

24、權(quán)或加強(qiáng)對(duì)其的控制。 橫向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)：有利于資源和能力的流動(dòng)；擴(kuò)大了企業(yè)規(guī)模，獲得了規(guī)模經(jīng)濟(jì)性，提高了企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率和市場(chǎng)覆蓋面，提高了盈利水平；直接競(jìng)爭(zhēng)者的合并可以避免設(shè)備重置，有利于提高生產(chǎn)率；有利于企業(yè)迅速擴(kuò)張生產(chǎn)能力。 橫向一體化戰(zhàn)略的缺點(diǎn)：兼并或收購(gòu)可能會(huì)引起同行企業(yè)之間的沖突，可能會(huì)使企業(yè)背上沉重的包袱，可能會(huì)遇到一系列管理問題，可能會(huì)使企業(yè)受到政府法規(guī)的限制。 實(shí)施橫向一體化戰(zhàn)略的條件：企業(yè)所在的產(chǎn)業(yè)是一個(gè)成長(zhǎng)的產(chǎn)業(yè)，只有成長(zhǎng)的產(chǎn)業(yè)才能維持規(guī)?；?jīng)營(yíng)；企業(yè)擁有管理更大規(guī)模企業(yè)的人力、物力和財(cái)力；被兼并的競(jìng)爭(zhēng)者是由于經(jīng)營(yíng)不善或缺乏資源才在行業(yè)中處于不利地位，而不是因?yàn)檎?/p>

25、個(gè)行業(yè)銷售量的下降；企業(yè)通過擴(kuò)大規(guī)模獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在不違背反壟斷法的前提下獲取壟斷利益。,戰(zhàn)略管理概論、案例與分析第01章,三、實(shí)施一體化戰(zhàn)略應(yīng)注意的問題 (1)一體化戰(zhàn)略會(huì)增加企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的投資，對(duì)于實(shí)力不強(qiáng)的企業(yè)來說會(huì)增加經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，使企業(yè)不能將資源用在更有價(jià)值的地方，甚至引起企業(yè)資金短缺而陷入困境。 (2)一體化戰(zhàn)略會(huì)迫使企業(yè)依賴企業(yè)內(nèi)部活動(dòng)而不是外部供應(yīng)源，這會(huì)降低企業(yè)滿足顧客產(chǎn)品種類方面需求的靈活性。 (3)一體化戰(zhàn)略需要解決價(jià)值鏈各個(gè)階段平衡生產(chǎn)能力的問題，因?yàn)閮r(jià)值鏈各個(gè)部分最有效的生產(chǎn)運(yùn)作規(guī)模可能不一樣，在每個(gè)活動(dòng)交界處都達(dá)到完全的自給自足是特殊情況而不是一般情況。對(duì)于某項(xiàng)具體的活

26、動(dòng)來說，如果其內(nèi)部能力不足以供應(yīng)下一階段運(yùn)作的需要，差值部分就需要從外部購(gòu)買；如果內(nèi)部能力過剩，就必須為內(nèi)部過剩部分尋找顧客；如果產(chǎn)生了副產(chǎn)品，必須妥善處理。 (4)一體化戰(zhàn)略所涉及的不同業(yè)務(wù)需要不同的關(guān)鍵成功因素。如果企業(yè)選擇的業(yè)務(wù)與它們最擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù)不相符合，那么一體化戰(zhàn)略就不能為企業(yè)的核心業(yè)務(wù)增值，反而會(huì)削弱企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。 (5)一體化戰(zhàn)略的最大缺點(diǎn)是實(shí)施該戰(zhàn)略的企業(yè)會(huì)深深陷入某一行業(yè)之中。如果跨越行業(yè)價(jià)值鏈體系的幾個(gè)階段的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作不能建立優(yōu)勢(shì)，那么選擇一體化戰(zhàn)略就是失敗的。,戰(zhàn)略管理概論、案例與分析第01章,第三節(jié) 加強(qiáng)型戰(zhàn)略,一、加強(qiáng)型戰(zhàn)略的含義 加強(qiáng)型戰(zhàn)略是指企業(yè)努力提高現(xiàn)有產(chǎn)品

27、的競(jìng)爭(zhēng)地位的戰(zhàn)略。實(shí)施加強(qiáng)型戰(zhàn)略的企業(yè)將所有資源集中于單一產(chǎn)品或服務(wù)上，將精力集中于單一市場(chǎng)或技術(shù)領(lǐng)域內(nèi)，從而獲得該經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的最佳業(yè)績(jī)。該戰(zhàn)略具有風(fēng)險(xiǎn)較小、對(duì)追加資源的要求最低及最能發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢(shì)等特點(diǎn)。與那些將精力分散在多種業(yè)務(wù)上的戰(zhàn)略相比，該戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)在于：可以使企業(yè)通過市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)等途徑將時(shí)間、資源和精力全部集中于企業(yè)的核心業(yè)務(wù)上。因此，在面對(duì)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)，可以在某一特殊的領(lǐng)域獲得與其相抗衡的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，贏得企業(yè)的生存空間。對(duì)于實(shí)施該戰(zhàn)略的跨國(guó)公司而言，不需要組織事業(yè)部，只需要按照職能和地理區(qū)域?qū)具M(jìn)行組織，從而更有利于企業(yè)整體力量的發(fā)揮。該戰(zhàn)略的劣勢(shì)在于：將企業(yè)所有精

28、力集中于一點(diǎn)，會(huì)增大經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，一旦企業(yè)所擅長(zhǎng)的領(lǐng)域前景變差或環(huán)境惡化，即會(huì)導(dǎo)致企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)喪失殆盡而陷入困境。,戰(zhàn)略管理概論、案例與分析第01章,二、實(shí)施加強(qiáng)型戰(zhàn)略的類型和方法 加強(qiáng)型戰(zhàn)略的類型和方法如表1-1所示。 1. 市場(chǎng)滲透 所謂市場(chǎng)滲透，是指企業(yè)通過更大的營(yíng)銷努力，提高現(xiàn)有產(chǎn)品在現(xiàn)有市場(chǎng)中的占有率。這一戰(zhàn)略被廣泛地單獨(dú)使用或同其他戰(zhàn)略結(jié)合使用，它的優(yōu)點(diǎn)是能夠給企業(yè)帶來增加市場(chǎng)份額的機(jī)會(huì)。 市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略的實(shí)施條件：企業(yè)某一產(chǎn)品或服務(wù)的市場(chǎng)存在需求，產(chǎn)品或服務(wù)的現(xiàn)有客戶對(duì)產(chǎn)品的使用率還可顯著提高，該產(chǎn)品或服務(wù)的銷售額與營(yíng)銷費(fèi)用呈正相關(guān)關(guān)系，該行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)份額有下降趨勢(shì)，企業(yè)可以利用

29、擴(kuò)大規(guī)模來獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略的實(shí)施途徑：增加現(xiàn)有客戶對(duì)企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的使用數(shù)量和頻率，吸引競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的客戶，爭(zhēng)取潛在新客戶。,表1-1 加強(qiáng)型戰(zhàn)略的類型和方法,戰(zhàn)略管理概論、案例與分析第01章,實(shí)施市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略的注意事項(xiàng)：實(shí)施市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略不僅取決于企業(yè)的相對(duì)市場(chǎng)地位，還取決于行業(yè)市場(chǎng)的特性。如果整個(gè)行業(yè)處于增長(zhǎng)的狀態(tài)，那么，不僅市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者可以增加市場(chǎng)份額，市場(chǎng)占有率不高的小企業(yè)也可以較容易地?cái)U(kuò)大銷售額；同時(shí)，這也是企業(yè)發(fā)展的契機(jī)。反之，如果行業(yè)市場(chǎng)已處于飽和狀態(tài)，則行業(yè)內(nèi)的企業(yè)都很難在銷售額上有所突破。但是，企業(yè)也可以利用某些市場(chǎng)容量較小，行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不愿涉足或由于疏忽而未加以防守的細(xì)分

30、市場(chǎng)，通過占領(lǐng)這一細(xì)分市場(chǎng)而對(duì)更廣闊的市場(chǎng)進(jìn)行滲透。因此，實(shí)施這一戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)必須仔細(xì)審視行業(yè)市場(chǎng)的變化，利用企業(yè)自身優(yōu)勢(shì)抓住市場(chǎng)機(jī)遇，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 2. 市場(chǎng)開發(fā) 市場(chǎng)開發(fā)是指企業(yè)將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)推向新的市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)有產(chǎn)品在新的市場(chǎng)范圍內(nèi)的擴(kuò)張。市場(chǎng)開發(fā)的成功主要取決于企業(yè)分銷系統(tǒng)的潛力發(fā)揮，企業(yè)在資源上建立和完善分銷系統(tǒng)，或是提高分銷系統(tǒng)效能的支持能力。市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)是能夠在擴(kuò)大企業(yè)知名度的同時(shí)擴(kuò)大企業(yè)的市場(chǎng)份額；缺點(diǎn)是增加了銷售費(fèi)用和分銷渠道管理的難度，因而會(huì)加大企業(yè)的銷售風(fēng)險(xiǎn)。 市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略的實(shí)施條件：企業(yè)擁有擴(kuò)大市場(chǎng)的人力、物力和財(cái)力，并且存在過剩的生產(chǎn)能力來滿足更廣闊的市場(chǎng)需

31、求；企業(yè)在原有市場(chǎng)領(lǐng)域獲得了成功；該產(chǎn)品或服務(wù)還存在著未開發(fā)或未飽和的潛在市場(chǎng)。,戰(zhàn)略管理概論、案例與分析第01章,市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略的實(shí)施途徑：進(jìn)入新的細(xì)分市場(chǎng)，為產(chǎn)品開發(fā)新的用途或?qū)a(chǎn)品打入新的地理區(qū)域等。 實(shí)施市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略的注意事項(xiàng)：市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略的成功實(shí)施不僅取決于企業(yè)所處的市場(chǎng)特征，還與企業(yè)產(chǎn)品的技術(shù)特征密切相關(guān)。比如，在資本密集型行業(yè)，企業(yè)擁有專業(yè)化程度很高的固定成本和相關(guān)的服務(wù)技術(shù)，這些設(shè)備和技術(shù)很難用于轉(zhuǎn)產(chǎn)去生產(chǎn)其他產(chǎn)品。對(duì)于這樣的企業(yè)來說，其核心與重點(diǎn)是產(chǎn)品而不是市場(chǎng)，因此不斷實(shí)施市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略是此類型企業(yè)發(fā)展的首選。對(duì)于一些擁有特殊生產(chǎn)配方和技術(shù)訣竅的企業(yè)來說，也適合通過市場(chǎng)開發(fā)來獲

32、得發(fā)展。 3. 產(chǎn)品開發(fā) 產(chǎn)品開發(fā)是指通過改進(jìn)原有產(chǎn)品或服務(wù)，或者開發(fā)新的產(chǎn)品或服務(wù)來增加企業(yè)在原有市場(chǎng)上的銷量。實(shí)施產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的目的是延長(zhǎng)原有產(chǎn)品的生命周期，或充分利用原有產(chǎn)品的聲譽(yù)，以吸引對(duì)原有產(chǎn)品或服務(wù)有好感的客戶對(duì)新產(chǎn)品或服務(wù)的關(guān)注。 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的實(shí)施條件：企業(yè)擁有較強(qiáng)的研發(fā)能力，并且有充足的能力和資源進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)；企業(yè)處于快速增長(zhǎng)的行業(yè)；企業(yè)擁有處于產(chǎn)品生命周期成熟階段的產(chǎn)品，并且顧客對(duì)原有產(chǎn)品或服務(wù)比較滿意，此時(shí)就可以吸引客戶試用新產(chǎn)品；與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，企業(yè)可以提供在價(jià)格上具有競(jìng)爭(zhēng)力的高質(zhì)量產(chǎn)品或服務(wù)。,戰(zhàn)略管理概論、案例與分析第01章,產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的實(shí)施途徑：開發(fā)新的產(chǎn)品特征

33、，例如通過為原有產(chǎn)品增加新的功能與特性改變?cè)挟a(chǎn)品的物理特性，或改變?cè)挟a(chǎn)品的結(jié)構(gòu)、部件以及組合方式等；對(duì)同類產(chǎn)品或服務(wù)區(qū)分等級(jí)，形成產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量差別；開發(fā)新產(chǎn)品，增加產(chǎn)品功能或?qū)⒕哂谢パa(bǔ)功能的產(chǎn)品組合為一個(gè)完整的新產(chǎn)品。 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)是有利于提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位和核心能力；缺點(diǎn)是研發(fā)需要大量的投入且風(fēng)險(xiǎn)較大。有研究顯示，新產(chǎn)品開發(fā)的失敗率消費(fèi)品為40%，工業(yè)品為20%，服務(wù)為18%。開發(fā)失敗的原因很多，如經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化、新技術(shù)的出現(xiàn)以及社會(huì)環(huán)境的變化等，但是最根本的原因在于企業(yè)在產(chǎn)品開發(fā)過程中是否堅(jiān)持了以下原則。 第一，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以顧客需求為中心，選擇市場(chǎng)機(jī)會(huì)和設(shè)計(jì)產(chǎn)品。 第

34、二，開發(fā)具有戰(zhàn)略意義的新產(chǎn)品，即開發(fā)以企業(yè)核心能力和技能為基礎(chǔ)的產(chǎn)品，并以此構(gòu)建有利于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的技術(shù)基礎(chǔ)。 第三，在產(chǎn)品開發(fā)過程中充分利用各種資源。例如，吸收借鑒供應(yīng)商、銷售人員和顧客的寶貴意見，分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品或服務(wù)的成敗及原因，強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)各部門之間的交流合作，并在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候利用外部公司的技能等。,戰(zhàn)略管理概論、案例與分析第01章,三、實(shí)施加強(qiáng)型戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)具備的條件 (1)企業(yè)要有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)和使命，明確自己的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和發(fā)展方向，全力從事一項(xiàng)業(yè)務(wù)，理智面對(duì)企業(yè)成長(zhǎng)過程中一體化和多元化發(fā)展的誘惑。 (2)企業(yè)必須在某一特定領(lǐng)域擁有特殊的資源或能力，或在生產(chǎn)技術(shù)、市場(chǎng)知名度、對(duì)用戶要求的敏感

35、性、客戶資源及對(duì)市場(chǎng)的了解程度上要強(qiáng)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。 (3)企業(yè)必須將所有資源和能力都集中于特定領(lǐng)域，集中于某一業(yè)務(wù)、某一項(xiàng)技術(shù)或某一類市場(chǎng)。 (4)由于企業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域較小，因此，企業(yè)必須采取科學(xué)的管理方式，以較高的效益和具有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格提供高質(zhì)量的產(chǎn)品或服務(wù)。 四、實(shí)施加強(qiáng)型戰(zhàn)略應(yīng)注意的問題 加強(qiáng)型戰(zhàn)略能使企業(yè)獲得在某一業(yè)務(wù)領(lǐng)域快速而穩(wěn)定的發(fā)展，但是隨著產(chǎn)業(yè)生命周期的推移，這一發(fā)展總會(huì)有盡頭。同時(shí)，采用加強(qiáng)型戰(zhàn)略會(huì)使企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)范圍變窄，當(dāng)產(chǎn)業(yè)趨勢(shì)發(fā)生變化時(shí)，單純采用這一戰(zhàn)略的企業(yè)容易受到較大的打擊，而且由于用戶、市場(chǎng)和技術(shù)的不斷變化，經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)單一化會(huì)使企業(yè)承受極大的環(huán)境壓力。因此，企業(yè)在選擇這一戰(zhàn)

36、略時(shí)要充分考慮各種因素，做好面對(duì)各種問題的準(zhǔn)備。,戰(zhàn)略管理概論、案例與分析第01章,第四節(jié) 多元化戰(zhàn)略,一、多元化戰(zhàn)略的含義 多元化戰(zhàn)略是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張而在現(xiàn)有產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上增加新的、與原有產(chǎn)品既非同種也不存在上下游關(guān)系的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)。實(shí)施多元化戰(zhàn)略的企業(yè)可以進(jìn)入密切相關(guān)的行業(yè)，也可以進(jìn)入完全不相關(guān)的行業(yè)；可以擴(kuò)展到以現(xiàn)有能力為主要成功因素的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中，也可以尋求進(jìn)入可以應(yīng)用現(xiàn)有技術(shù)秘訣并可能產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的其他產(chǎn)品市場(chǎng)；可以在小于全部年收入和利潤(rùn)的10%的小范圍內(nèi)或在高達(dá)全部年收入和利潤(rùn)50%的大范圍內(nèi)實(shí)行多元化；可以進(jìn)入一個(gè)或兩個(gè)大規(guī)模的新業(yè)務(wù)或很多小的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，還可以與其他組織合資進(jìn)入新

37、的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。 多元化是戰(zhàn)略管理學(xué)家安索夫于20世紀(jì)50年代首先提出的，隨后，發(fā)達(dá)國(guó)家特別是美國(guó)的大企業(yè)紛紛走上多元化之路，以期能夠分散企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。在經(jīng)歷了20世紀(jì)70年代的多元化發(fā)展高潮之后，到了20世紀(jì)80年代，企業(yè)參與競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境發(fā)生了巨大變化，有些企業(yè)的過度不相關(guān)多元化非但沒有分散風(fēng)險(xiǎn)，反而由于進(jìn)入了完全不熟悉的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域而增大了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。多元化戰(zhàn)略開始受到人們的質(zhì)疑，多元化浪潮有所回落。,戰(zhàn)略管理概論、案例與分析第01章,我國(guó)企業(yè)對(duì)多元化戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)是隨著改革開放的發(fā)展而發(fā)展起來的，受國(guó)際風(fēng)潮的影響，很多企業(yè)也在進(jìn)行著多元化擴(kuò)張的努力。雖然從事多元化戰(zhàn)略的企業(yè)敗多勝少，甚至出現(xiàn)了多元化是

38、“陷阱”還是“餡餅”的爭(zhēng)論，但是，多元化戰(zhàn)略作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略之一，了解并掌握它是每一個(gè)企業(yè)的必修課。 二、多元化戰(zhàn)略的類型 多元化戰(zhàn)略可分為兩類：相關(guān)多元化戰(zhàn)略和不相關(guān)多元化戰(zhàn)略。 1相關(guān)多元化戰(zhàn)略 相關(guān)多元化戰(zhàn)略又稱同心多樣化戰(zhàn)略或集中多元化戰(zhàn)略，是指增加新的、但與原有業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略，它強(qiáng)調(diào)的是產(chǎn)品或服務(wù)在市場(chǎng)、技術(shù)等方面的共性。相關(guān)多元化戰(zhàn)略包括低度多元化和中度多元化，低度多元化包括“單一業(yè)務(wù)型企業(yè)”和“主導(dǎo)業(yè)務(wù)型企業(yè)”。單一業(yè)務(wù)型企業(yè)是指主導(dǎo)業(yè)務(wù)銷售額占總銷售額的95%以上的企業(yè)。主導(dǎo)業(yè)務(wù)型企業(yè)是指某項(xiàng)業(yè)務(wù)的銷售額占總銷售額75%95%之間的企業(yè)。一般來說，許多企業(yè)都是從“單

39、一業(yè)務(wù)型”起步，然后經(jīng)過一體化發(fā)展戰(zhàn)略，逐漸成長(zhǎng)為“主導(dǎo)業(yè)務(wù)型”企業(yè)。,戰(zhàn)略管理概論、案例與分析第01章,中度多元化是指企業(yè)主導(dǎo)業(yè)務(wù)銷售額低于總銷售額的70%，并且各項(xiàng)業(yè)務(wù)之間以某種方式相互關(guān)聯(lián)。中度多元化還可以進(jìn)一步分為“相關(guān)約束多元化”和“混合相關(guān)多元化”。相關(guān)約束多元化是指企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)之間存在較強(qiáng)的關(guān)聯(lián)，例如在技術(shù)、分銷渠道或原材料之間相互關(guān)聯(lián)等。混合相關(guān)多元化是指企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)分為若干個(gè)集群，集群內(nèi)部各項(xiàng)業(yè)務(wù)相互關(guān)聯(lián)，但是集群之間毫不相關(guān)。 相關(guān)多元化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)：可以分散企業(yè)集中經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)使企業(yè)能發(fā)揮原有專長(zhǎng)，形成協(xié)同效應(yīng)。 相關(guān)多元化戰(zhàn)略的缺點(diǎn)：多元化發(fā)展可能導(dǎo)致企業(yè)精力分散，而

40、影響企業(yè)核心業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力。 相關(guān)多元化戰(zhàn)略的實(shí)施前提：企業(yè)擁有強(qiáng)有力的管理團(tuán)隊(duì)來管理規(guī)模日益擴(kuò)大的企業(yè)，企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品可能處于產(chǎn)品生命周期的衰退階段，而新的相關(guān)產(chǎn)品剛好可以彌補(bǔ)企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品生產(chǎn)周期的波動(dòng)。企業(yè)參與競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)屬于零增長(zhǎng)或增長(zhǎng)緩慢的行業(yè)，而企業(yè)又有資源和能力以高度競(jìng)爭(zhēng)的價(jià)格提供新的相關(guān)產(chǎn)品來促進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售，從而極大地促進(jìn)企業(yè)發(fā)展和利潤(rùn)的增長(zhǎng)。 實(shí)施相關(guān)多元化戰(zhàn)略的主要方式：一般是利用企業(yè)現(xiàn)有的客戶資源、技術(shù)、生產(chǎn)設(shè)備和銷售渠道去開發(fā)新的產(chǎn)品或服務(wù)。,戰(zhàn)略管理概論、案例與分析第01章,在相關(guān)多元化戰(zhàn)略中還有一種用戶相關(guān)、產(chǎn)品和服務(wù)不相關(guān)的橫向多元化戰(zhàn)略，實(shí)施該戰(zhàn)略的企業(yè)向現(xiàn)有用戶提

41、供與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的新的產(chǎn)品或服務(wù)。橫向多元化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)是可以利用對(duì)現(xiàn)有用戶的了解，利用現(xiàn)有銷售渠道開發(fā)新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，風(fēng)險(xiǎn)較小，費(fèi)用較低；缺點(diǎn)是進(jìn)入陌生的業(yè)務(wù)領(lǐng)域會(huì)帶來一定的風(fēng)險(xiǎn)。橫向多元化戰(zhàn)略的適用條件是：企業(yè)參與競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)業(yè)屬于高度競(jìng)爭(zhēng)或停滯增長(zhǎng)的產(chǎn)業(yè)，其標(biāo)志是低產(chǎn)業(yè)盈利和低投資回報(bào)；新產(chǎn)品或服務(wù)的銷售波動(dòng)周期與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的波動(dòng)周期可以互補(bǔ)；通過開展新業(yè)務(wù)，企業(yè)從現(xiàn)有業(yè)務(wù)中得到的盈利顯著增加；企業(yè)可以利用現(xiàn)有銷售渠道向現(xiàn)有客戶銷售新產(chǎn)品或服務(wù)。 2不相關(guān)多元化戰(zhàn)略 不相關(guān)多元化戰(zhàn)略又稱復(fù)合多樣化戰(zhàn)略，是指企業(yè)增加新的與原有產(chǎn)品或服務(wù)、技術(shù)或市場(chǎng)都不相關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略。實(shí)施不相關(guān)多元

42、化戰(zhàn)略的企業(yè)其主導(dǎo)業(yè)務(wù)的銷售額占總銷售額的比例低于70%。 企業(yè)實(shí)施不相關(guān)多元化戰(zhàn)略的原因：企業(yè)高層管理者認(rèn)為整體價(jià)值小于各部分價(jià)值之和，韋斯特就說過，“公平市場(chǎng)認(rèn)為分解后的企業(yè)總資產(chǎn)要大于作為一個(gè)整體的企業(yè)資產(chǎn)”，因此，實(shí)施這一戰(zhàn)略的企業(yè)一般會(huì)將收購(gòu)的公司加以分解或出售，以此來盈利；,戰(zhàn)略管理概論、案例與分析第01章,企業(yè)原有產(chǎn)品的市場(chǎng)處于長(zhǎng)期停滯或下降趨勢(shì)，而所處的產(chǎn)業(yè)集中程度高，行業(yè)內(nèi)企業(yè)之間相互依賴性強(qiáng)，競(jìng)爭(zhēng)激烈，企業(yè)要想獲得高增長(zhǎng)率只有進(jìn)入本行業(yè)以外的市場(chǎng)；企業(yè)有較強(qiáng)的開發(fā)能力、市場(chǎng)能力和銷售能力等進(jìn)入新行業(yè)的潛力；同時(shí)，外部環(huán)境的多變性和不穩(wěn)定性迫使企業(yè)不得不采取不相關(guān)多元化戰(zhàn)略分

43、散風(fēng)險(xiǎn)，適應(yīng)環(huán)境的快速變化。 不相關(guān)多元化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)：企業(yè)在不相關(guān)聯(lián)的行業(yè)提供不相關(guān)的多種產(chǎn)品或服務(wù)，可以分散企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)不同行業(yè)的部門可以充分利用企業(yè)在客戶資源、管理、生產(chǎn)設(shè)備和研發(fā)等方面的資源，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，提高企業(yè)總體盈利能力和靈活性；企業(yè)可協(xié)調(diào)各經(jīng)營(yíng)單位的發(fā)展，當(dāng)某一部門出現(xiàn)暫時(shí)經(jīng)營(yíng)困難時(shí)，可以從企業(yè)其他經(jīng)營(yíng)部門獲得人力、財(cái)力和物力等方面的支持，增強(qiáng)企業(yè)整體抗風(fēng)險(xiǎn)能力。 不相關(guān)多元化戰(zhàn)略的缺點(diǎn)：復(fù)合多樣化會(huì)引起企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，因此會(huì)帶來管理成本的增加和管理難度的增加；如果為了多樣化而多樣化，企業(yè)涉足許多陌生的領(lǐng)域而又沒有充分準(zhǔn)備，很容易在短期內(nèi)迅速崩潰；實(shí)施不相關(guān)多元化

44、需要大量的資金，如果企業(yè)沒有充足的資金儲(chǔ)備，后果將不堪設(shè)想。,戰(zhàn)略管理概論、案例與分析第01章,不相關(guān)多元化戰(zhàn)略的適用條件：企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品的市場(chǎng)已經(jīng)飽和，主營(yíng)產(chǎn)業(yè)正面臨銷售額和利潤(rùn)共同下降的趨勢(shì)；企業(yè)擁有新產(chǎn)業(yè)成功競(jìng)爭(zhēng)的充足的人力、物力和財(cái)力；企業(yè)有機(jī)會(huì)收購(gòu)一個(gè)不相關(guān)卻有良好投資機(jī)會(huì)的企業(yè)，并且收購(gòu)與被收購(gòu)企業(yè)之間已經(jīng)存在資金的融合；歷史上曾經(jīng)集中經(jīng)營(yíng)單一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)沒有受到過壟斷指控。 實(shí)施不相關(guān)多元化戰(zhàn)略的主要方式：分解大公司進(jìn)行跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)，或通過收購(gòu)、合并與控股等實(shí)現(xiàn)跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)。實(shí)施復(fù)合多樣化戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)比較大，因此，企業(yè)在實(shí)施該戰(zhàn)略之前一定要仔細(xì)審視自身?xiàng)l件，確保有足夠的實(shí)力進(jìn)行不相關(guān)多元化經(jīng)

45、營(yíng)，并謹(jǐn)慎選擇將要進(jìn)入的行業(yè)，最好能夠有一個(gè)核心業(yè)務(wù)。 實(shí)施不相關(guān)多元化戰(zhàn)略應(yīng)注意的問題：不相關(guān)多元化風(fēng)險(xiǎn)較大，企業(yè)必須有足夠的實(shí)力，應(yīng)該謹(jǐn)慎選擇所擴(kuò)張的業(yè)務(wù)，在不得已的情況下，盡快抓住一個(gè)主業(yè)不放。,戰(zhàn)略管理概論、案例與分析第01章,三、多元化戰(zhàn)略的選擇方法 1. 多元化判斷檢驗(yàn) 企業(yè)是否應(yīng)該采用多元化戰(zhàn)略，首先要進(jìn)行多元化戰(zhàn)略價(jià)值的判斷和檢驗(yàn)。判斷和檢驗(yàn)主要包括以下三個(gè)方面的內(nèi)容。 (1)吸引力檢驗(yàn)。選擇實(shí)行多元化戰(zhàn)略的行業(yè)必須具有足夠的吸引力，能夠使投資得到持續(xù)的良好回報(bào)。 (2)成本檢驗(yàn)。選擇實(shí)行多元化戰(zhàn)略的行業(yè)成本不能高到會(huì)侵害較高獲利潛力的地步。 (3)狀況改善檢驗(yàn)。選擇實(shí)行多元化

46、戰(zhàn)略的新的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)必須增加企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，或企業(yè)能為新的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)帶來一些競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的潛力。檢驗(yàn)有潛力的新的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，以決定它們是否擁有與企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)互補(bǔ)的價(jià)值鏈，這種互補(bǔ)可以提供削減成本、將技能和技術(shù)從一種經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)化為另一種經(jīng)營(yíng)的機(jī)會(huì)，或者能提供創(chuàng)造價(jià)值的新生產(chǎn)能力或有效利用現(xiàn)存資源的機(jī)會(huì)。 一般來說，能滿足以上三種檢驗(yàn)的多元化經(jīng)營(yíng)決策對(duì)于提高企業(yè)盈利水平和長(zhǎng)期營(yíng)建股東價(jià)值具有很大潛力，如果只能通過一項(xiàng)或兩項(xiàng)檢驗(yàn)的多元化決策則可能失敗。,戰(zhàn)略管理概論、案例與分析第01章,2. 時(shí)機(jī)選擇 實(shí)施多元化戰(zhàn)略的時(shí)機(jī)選擇部分取決于企業(yè)在現(xiàn)有行業(yè)中的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)，部分取決于企業(yè)在其他市場(chǎng)領(lǐng)域綜合利用其

47、資源、能力和專有技能的機(jī)會(huì)。最適合采用多元化戰(zhàn)略的企業(yè)是那些在當(dāng)前經(jīng)營(yíng)中增長(zhǎng)乏力并擁有可以轉(zhuǎn)向其他經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的能力以及擴(kuò)展到其他行業(yè)領(lǐng)域所需的資源和管理水平的企業(yè)，即只有當(dāng)企業(yè)擁有在其他行業(yè)進(jìn)行成功競(jìng)爭(zhēng)所需的核心能力、競(jìng)爭(zhēng)能力和資源力量時(shí)，企業(yè)才可以考慮實(shí)施多元化戰(zhàn)略。而最不適合實(shí)施多元化戰(zhàn)略的企業(yè)是那些正全力投入到具有較大增長(zhǎng)機(jī)會(huì)的現(xiàn)有行業(yè)的企業(yè)及初創(chuàng)企業(yè)。 四、多元化戰(zhàn)略的功能 1實(shí)施相關(guān)多元化戰(zhàn)略能獲得范圍經(jīng)濟(jì)性與市場(chǎng)力量 范圍經(jīng)濟(jì)性是指當(dāng)一個(gè)企業(yè)在多個(gè)行業(yè)或多個(gè)市場(chǎng)中經(jīng)營(yíng)時(shí)，企業(yè)通過將其在某項(xiàng)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)中所形成的能力與競(jìng)爭(zhēng)能力移植到某一項(xiàng)新的業(yè)務(wù)中，從而降低企業(yè)的總成本所產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)性。實(shí)現(xiàn)

48、范圍經(jīng)濟(jì)性的基本方法是作業(yè)共享和移植競(jìng)爭(zhēng)能力。作業(yè)共享是指通過有形資源在各個(gè)業(yè)務(wù)之間的共享來創(chuàng)造范圍經(jīng)濟(jì)，有形資源主要是指工廠設(shè)備以及其他類型的實(shí)體資產(chǎn)，還包括銷售隊(duì)伍等“準(zhǔn)”有形資源。,戰(zhàn)略管理概論、案例與分析第01章,從價(jià)值鏈角度來看，進(jìn)貨后勤、銷售后勤和制造等基礎(chǔ)作業(yè)會(huì)有多重作業(yè)共享的機(jī)會(huì)。通過有效共享這些作業(yè)，企業(yè)能形成競(jìng)爭(zhēng)能力。移植競(jìng)爭(zhēng)能力是指通過專有技術(shù)、營(yíng)銷技巧和商譽(yù)等無形資源在各個(gè)業(yè)務(wù)之間的移植創(chuàng)造范圍經(jīng)濟(jì)。除范圍經(jīng)濟(jì)性以外，相關(guān)多元化還可以獲得市場(chǎng)力量。市場(chǎng)力量是指企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的控制力和影響力，當(dāng)企業(yè)能夠以高于現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)性價(jià)格水平銷售產(chǎn)品，或者能夠降低成本使其比現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)性價(jià)格

49、水平更低，或者兩者兼?zhèn)鋾r(shí)，企業(yè)就可以獲得市場(chǎng)力量。 2不相關(guān)多元化戰(zhàn)略能夠?qū)崿F(xiàn)有價(jià)值的內(nèi)部資本市場(chǎng)的有效分配 在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，資本的有效分配是通過資本市場(chǎng)來進(jìn)行的，股東和債權(quán)人通過投向預(yù)期能快速增長(zhǎng)的企業(yè)來提高他們的投資價(jià)值。企業(yè)同樣可以利用這個(gè)原理來進(jìn)行資本投資：在實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)的大型企業(yè)中，總部可以將資本投向企業(yè)內(nèi)部的分支機(jī)構(gòu)來為整個(gè)企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，因?yàn)檩^之將資金投入外部資本市場(chǎng)，總部可以獲得更為詳細(xì)和精確的企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益信息，從而提高投資的“成功率”。 3不相關(guān)多元化戰(zhàn)略能有效分散風(fēng)險(xiǎn) 實(shí)施不相關(guān)多元化戰(zhàn)略的企業(yè)通過對(duì)多種業(yè)務(wù)適當(dāng)?shù)胤峙滟Y源，可減少企業(yè)的整體風(fēng)險(xiǎn)，在遇到風(fēng)險(xiǎn)時(shí)有多種準(zhǔn)備，做到“

50、東方不亮西方亮”。,戰(zhàn)略管理概論、案例與分析第01章,4不相關(guān)多元化戰(zhàn)略能實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造價(jià)值的重組 重組的方法通常是先買進(jìn)某一企業(yè)，然后將其包裝后再整體或部分賣出，以獲取利潤(rùn)。最初常常采用的一種重組方式是賣出業(yè)績(jī)不好的分支機(jī)構(gòu)，留下有前途的分支機(jī)構(gòu)并使其處于嚴(yán)格的財(cái)務(wù)控制之下。 5多元化戰(zhàn)略有利于為企業(yè)的低效益尋求新的增長(zhǎng)點(diǎn) 一般來說，企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益好時(shí)，企業(yè)戰(zhàn)略決策者傾向于集中經(jīng)營(yíng)；企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益差時(shí)，企業(yè)戰(zhàn)略決策者傾向于分散經(jīng)營(yíng)，通過多元化尋求新的生長(zhǎng)點(diǎn)。許多處于行業(yè)生命周期成熟后期的企業(yè)，由于對(duì)未來的不確定性，常常通過多元化來尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn)。但是，目前一些研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)效益越差，越希望多元化，但多

51、元化常常不能改善企業(yè)效益，反而可能會(huì)使企業(yè)更加低效，這就使一些企業(yè)又放緩了多元化步伐，甚至通過重組對(duì)企業(yè)進(jìn)行較大的剝離。 五、實(shí)施多元化戰(zhàn)略應(yīng)注意的問題 1實(shí)施多元化戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)進(jìn)行成本核算 相關(guān)多元化的作用共享可以提高范圍經(jīng)濟(jì)性，但是這種經(jīng)濟(jì)性只有在能夠克服這種共享產(chǎn)生的其他成本的基礎(chǔ)上才可能發(fā)生。因?yàn)閰⑴c共享也要付出成本，而且有些還是隱含成本。,戰(zhàn)略管理概論、案例與分析第01章,2實(shí)施多元化戰(zhàn)略需要相應(yīng)的人力資源支撐 一般來說，多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)不能通過有形資源的共享形成范圍經(jīng)濟(jì)效益，核心競(jìng)爭(zhēng)力移植成功的關(guān)鍵在于掌握某項(xiàng)業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)能力是否也一同移植到新業(yè)務(wù)中，而這時(shí)常常會(huì)造成管理者資源的嚴(yán)重短缺

52、。 3實(shí)施多元化戰(zhàn)略要注意選擇合適的行業(yè) 成功的多元化重組通常需要集中于成熟、技術(shù)含量低的行業(yè)，而那些增長(zhǎng)較快、技術(shù)含量較高的行業(yè)，由于資源配置決策過于復(fù)雜，所以難以成功。 4實(shí)施多元化戰(zhàn)略要注意本企業(yè)規(guī)模的大小 若本企業(yè)的規(guī)模較小或產(chǎn)品、市場(chǎng)處于增長(zhǎng)時(shí)期，最好不要采用多元化戰(zhàn)略，應(yīng)當(dāng)集中資本擴(kuò)大生產(chǎn)原有的產(chǎn)品，以免耗費(fèi)過多的人、財(cái)、物資源。 5實(shí)施多元化戰(zhàn)略要選擇好多元化發(fā)展的類型 企業(yè)要深入分析自身到底適合采取何種多元化戰(zhàn)略，應(yīng)多元化到何種程度才能充分利用企業(yè)的資源，發(fā)揮企業(yè)的最大潛力。,戰(zhàn)略管理概論、案例與分析第01章,第五節(jié) 并 購(gòu) 戰(zhàn) 略,一、并購(gòu)戰(zhàn)略的含義 并購(gòu)就是兼并和收購(gòu)，二者

53、都是企業(yè)產(chǎn)權(quán)交易，它們的動(dòng)因極為相近，運(yùn)作方式有時(shí)也很難區(qū)分，因此人們常常將它們作為一個(gè)固定的詞組來使用，簡(jiǎn)稱并購(gòu)。在西方國(guó)家公司法中，并購(gòu)主要分為吸收合并、新設(shè)合并和收購(gòu)控股三種形式。當(dāng)收購(gòu)或合并不是出于雙方共同的意愿時(shí)可以稱其為接管或惡意接管。 1吸收合并 吸收合并即兼并，是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的公司相合并，其中一個(gè)公司因吸收兼并了其他公司而成為存續(xù)公司的合并形式。在合并中，存續(xù)公司仍然保持原有的公司名稱，有權(quán)獲得其他被吸收公司的資產(chǎn)和債權(quán)，同時(shí)承擔(dān)其債務(wù)，被吸收的公司從此不復(fù)存在。 2新設(shè)合并 新設(shè)合并又稱創(chuàng)立或聯(lián)合，是指兩個(gè)或兩個(gè)以上公司通過合并同時(shí)消亡，在新的基礎(chǔ)上形成一個(gè)新的公司，即新

54、設(shè)公司。新設(shè)公司接管原來幾個(gè)公司的全部資產(chǎn)、業(yè)務(wù)和債務(wù)，重新組建理事會(huì)和管理機(jī)構(gòu)。,戰(zhàn)略管理概論、案例與分析第01章,3收購(gòu)控股 收購(gòu)控股是指一家企業(yè)購(gòu)買另一家企業(yè)的股權(quán)并達(dá)到控股程度的一種并購(gòu)形式。例如，A公司購(gòu)買B公司股份的70%，于是A公司成了控股公司或母公司，B公司成為附屬公司或稱子公司。 此外，在經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐中還存在另外一種收購(gòu)控股方式，即公司管理人員和其他投資者利用借來的資金將公司股權(quán)從股東手中買走，這稱為杠桿收購(gòu)。杠桿收購(gòu)的方式包括：公司管理人員和私人投資者收購(gòu)，銀行、保險(xiǎn)公司和金融機(jī)構(gòu)收購(gòu)。實(shí)行杠桿收購(gòu)的目的是多重的：有時(shí)是為了防止惡意接管而采取的一種保護(hù)措施；有時(shí)是公司高層認(rèn)

55、為特定分公司與公司整體戰(zhàn)略不相適宜，需要將其剝離出去以減輕負(fù)擔(dān)；有時(shí)是為形勢(shì)所迫必須出售分公司以籌集資金；有時(shí)則是為接受特別具有吸引力的價(jià)格，以賺取高額利潤(rùn)。 并購(gòu)戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)：強(qiáng)強(qiáng)合并可以擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，增加產(chǎn)品品種，提高競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)壟斷；強(qiáng)弱合并則強(qiáng)者可以利用弱者的生產(chǎn)線、設(shè)備、人員和銷售渠道，實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)張，弱者可以使現(xiàn)有資源得到合理利用，盡快擺脫困境。 并購(gòu)戰(zhàn)略的缺點(diǎn)：合并雙方會(huì)發(fā)生利益、心理和文化的沖突，若選擇對(duì)象不當(dāng)，強(qiáng)者會(huì)背上沉重包袱，弱者會(huì)感到沉重壓抑。,戰(zhàn)略管理概論、案例與分析第01章,二、并購(gòu)戰(zhàn)略的功能 1并購(gòu)能夠加強(qiáng)市場(chǎng)力量 2并購(gòu)能夠克服進(jìn)入行業(yè)的壁壘 3并購(gòu)能夠降低成本和

56、風(fēng)險(xiǎn)并提高速度 4并購(gòu)能夠?qū)崿F(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng) 5并購(gòu)能夠避免競(jìng)爭(zhēng) 三、并購(gòu)戰(zhàn)略選擇的方法 1現(xiàn)金并購(gòu) 現(xiàn)金并購(gòu)是一種單純的并購(gòu)行為，即并購(gòu)者支付一定數(shù)量的現(xiàn)金，從而取得被并購(gòu)企業(yè)的所有權(quán)，一旦被并購(gòu)企業(yè)的股東得到了對(duì)所擁有股份的現(xiàn)金支付，就失去了任何選舉權(quán)或所有權(quán)。一般而言，凡不涉及發(fā)行新股票的并購(gòu)都可以視為現(xiàn)金并購(gòu)。 2股票并購(gòu) 股票并購(gòu)，即投資者通過增加發(fā)行本公司的股票，以新發(fā)行的股票替換被并購(gòu)公司的股票來完成并購(gòu)。股票并購(gòu)區(qū)別于現(xiàn)金并購(gòu)的主要特點(diǎn)是：一方面，不需要支付大量現(xiàn)金，因而不會(huì)影響并購(gòu)后的現(xiàn)金狀況；,戰(zhàn)略管理概論、案例與分析第01章,另一方面，并購(gòu)?fù)瓿珊?，被并?gòu)公司的股東并不會(huì)因此失

57、去他們的所有權(quán)，只是這種所有權(quán)由被并購(gòu)公司轉(zhuǎn)移到并購(gòu)公司，使他們成為新擴(kuò)大的公司的股東。也就是說，并購(gòu)?fù)瓿珊?，被并?gòu)公司納入了并購(gòu)公司，并購(gòu)公司擴(kuò)大了規(guī)模。擴(kuò)大后的公司所有者由并購(gòu)公司的股東和原被并購(gòu)公司的股東共同組成，但并購(gòu)公司的原股東應(yīng)在經(jīng)營(yíng)控制權(quán)方面占據(jù)主導(dǎo)地位。 3綜合證券并購(gòu) 綜合證券并購(gòu)又稱為混合證券并購(gòu)，是指并購(gòu)公司對(duì)目標(biāo)公司或被并購(gòu)公司提出并購(gòu)要約時(shí)，其出價(jià)不僅有現(xiàn)金和股票，而且還有認(rèn)股權(quán)證和可轉(zhuǎn)換債券等多種形式。 四、企業(yè)并購(gòu)成功的關(guān)鍵 為使并購(gòu)卓有成效，企業(yè)應(yīng)當(dāng)注意以下幾點(diǎn)。 1. 資產(chǎn)互補(bǔ) 為使并購(gòu)有效，并購(gòu)企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)應(yīng)當(dāng)擁有互補(bǔ)的資產(chǎn)資源。只有這樣，當(dāng)兩個(gè)企業(yè)一體化

58、時(shí)，才能產(chǎn)生正的協(xié)同作用和強(qiáng)化企業(yè)的能力。實(shí)際上，兩個(gè)企業(yè)合為一體常?？梢援a(chǎn)生獨(dú)一無二的資源，建立所需要的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)能力。,戰(zhàn)略管理概論、案例與分析第01章,2. 創(chuàng)新 企業(yè)進(jìn)行成功并購(gòu)的另一個(gè)要點(diǎn)就是，重視產(chǎn)品創(chuàng)新以及繼續(xù)把在研究與開發(fā)的投入作為公司整體戰(zhàn)略的一部分。 3. 實(shí)行友好并購(gòu) 要實(shí)施友好并購(gòu)而不是惡意接管，這樣并購(gòu)后的企業(yè)才能很快地產(chǎn)生正的協(xié)同作用，并達(dá)到預(yù)期的生產(chǎn)能力。 五、選擇并購(gòu)戰(zhàn)略應(yīng)注意的問題 在實(shí)施并購(gòu)戰(zhàn)略時(shí)特別要注意它的適用條件，這些條件包括：能夠滿足企業(yè)尋求低成本擴(kuò)張的需要，合并的對(duì)象與企業(yè)有功能互補(bǔ)的作用，企業(yè)有能力對(duì)合并對(duì)象很快地進(jìn)行改造，企業(yè)有能力處理合并中的沖

59、突，合并后能夠提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力，企業(yè)擁有必要的資金和管理人員。 雖然并購(gòu)可以給企業(yè)帶來益處，但也可能隨之產(chǎn)生一些問題，有時(shí)這些問題還可能抵消或超過獲得的益處。這些可能存在的問題包括：超值購(gòu)買、過度多元化經(jīng)營(yíng)、過高估計(jì)協(xié)同作用的好處、規(guī)模不當(dāng)、失去創(chuàng)新能力、消耗管理者的大量精力、為并購(gòu)承擔(dān)過高的成本和過多債務(wù)以及并購(gòu)?fù)瓿珊蟊徊①?gòu)企業(yè)與并購(gòu)企業(yè)難以進(jìn)行一體化經(jīng)營(yíng)等。以上這些問題都是并購(gòu)者必須給予高度注意的問題。,戰(zhàn)略管理概論、案例與分析第01章,第六節(jié) 防 御 戰(zhàn) 略,一、企業(yè)為減少經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和損失而采取的防御戰(zhàn)略 1. 合資經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 合資經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，即企業(yè)為了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，尋找合作伙伴，由兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)共同出資興辦一個(gè)新的企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。 合資經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)：能夠克服獨(dú)立興辦新企業(yè)實(shí)力不夠的障礙，吸引多家企業(yè)共同參與，可以擴(kuò)大資金規(guī)模和共享經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。 合資經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的缺點(diǎn)：新辦企業(yè)需要大量投資，會(huì)增加企業(yè)財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)。同時(shí)，如果合資者之間有不可調(diào)和的矛盾，則會(huì)影響企業(yè)的正常經(jīng)營(yíng)。 合資經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的方式：私人企業(yè)之間的合資、國(guó)內(nèi)企業(yè)與國(guó)外企業(yè)的合資、本國(guó)企業(yè)之間的合資以及私人企業(yè)與國(guó)有企業(yè)之間的合資等。,戰(zhàn)略管理概論、案例與分析第01章,2. 投資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略 投資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略，即減少企業(yè)在某一特定領(lǐng)域內(nèi)的投資。這一特定領(lǐng)域可以是一個(gè)產(chǎn)品、一個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位甚至是一組產(chǎn)品線。