工程項目范圍管理PPT幻燈片

1、1,主講人： 周燕,2015.03,工程項目管理,2,第3章 工程項目范圍管理,3.1 項目范圍管理基本概念 3.2 工程項目范圍管理的WBS方法 3.3 工程項目范圍控制,3,4,項目范圍管理的概念 工程項目范圍的確定 工程項目的結構分解 工程項目系統(tǒng)界面分析 工程項目的范圍描述,主要內(nèi)容,5,項目起始階段的一個重要問題就是明確項目目標和項目范圍，也就是要明確為什么實施該項目，項目要達到什么樣的結果，如何實施該項目，項目工作的具體內(nèi)容是什么，以及如何定義項目完成。 項目目標和項目范圍的確定實際上是為項目實施指明了方向，為項目劃定了具體的活動范圍。,3.1 項目范圍管理基本概念,6,7,8,三

2、、項目范圍管理的作用,為項目實施提供工作范圍框架 提高資金、時間人力和其他資源估算的準確性 確定測量和控制的基準，便于實施有效控制 有助于清楚的分派責任,9,四、項目范圍管理的主要內(nèi)容,工程項目的啟動包括兩層含義：一是識別并啟動一個新的工程項目；二是一個既存的工程項目的一個階段完成后，確定是否進入下一個階段，即階段啟動。工程項目必須經(jīng)過論證才能正式啟動，決不能采取非正式啟動。 啟動過程的一個重要輸出就是項目章程。項目章程粗略地規(guī)定項目的范圍，項目章程還規(guī)定項目經(jīng)理的權利、項目組中各成員的職責，以及項目其他干系人的職責。,制定項目范圍管理計劃，記載如何確定、核實與控制項目范圍，以及如何制定與定義

3、工作分解結構（WBS）。主要在于獲得項目初步范圍說明書。,范圍的定義是對項目系統(tǒng)范圍進行結構分解(工作結構分解)，范圍定義的結果是工作分解結構(WBS)以及相關的說明文件。用可測量的指標定義項目的工作任務，并形成文件，以此作為分解項目目標、落實組織責任、安排工作計劃和實施控制的依據(jù)。 工作分解結構和工作范圍說明文件是范圍定義的主要內(nèi)容，工作分解結構的每一項活動應在工作范圍說明文件中表示出來。,范圍確認是對項目范圍的正式認定，項目主要干系人，如項目客戶和項目發(fā)起人等要在這個過程中正式接受項目可交付成果的定義。確認方法和要點有檢驗和正式驗收。,項目范圍變更是項目變更的一個方面，是指在項目實施期間項

4、目工作范圍發(fā)生的改變，如增加或刪除某些工作等。1)應建立范圍變更控制系統(tǒng)。它應與環(huán)境的監(jiān)控、預警，以及與目標控制、工程系統(tǒng)的變更控制集成，形成一個完整的體系，且必須與所有相關合同的要求保持一致。 2)當變更發(fā)生時必須進行有效的控制，合理調(diào)整項目范圍。范圍變更即是對原已確定的，并已通過審批的項目分解結構(WBS)中工程活動的改變與調(diào)整。項目范圍變更常常伴隨著對成本、進度、質量或項目其他目標進行調(diào)整的要求，伴隨著設計和計劃文件的更新。 3)調(diào)整行動。它是將變更的實施納入計劃修改和調(diào)整的過程中。 4)總結變更管理方面的經(jīng)驗教訓。,10,在工程項目的過程中，項目范圍的確定，以及項目的范圍文件是一個相對

5、的概念。項目建議書、可行性研究報告、項目任務書，以及設計和計劃文件、招標文件、合同文件都是定義和描述項目范圍的文件，并為項目的進一步實施(設計、計劃、施工)提供了基礎。它們是一個前后相繼，不斷細化和完善的過程。前期文件作為后面范圍確定的依據(jù)。如起草招標文件，就是確定項目的范圍(招標范圍)，它的依據(jù)是項目任務書和設計文件、計劃文件；而項目任務書又是按照可行性研究報告和項目建議書確定的一份項目范圍文件。,五、工程項目范圍的確定,11,1、工程項目范圍確定的過程,通常,項目的范圍確定經(jīng)過如下過程: 項目目標的分析。 項目環(huán)境的調(diào)查與限制條件分析。 項目可交付成果的范圍和項目范圍確定。 對項目進行結構

6、分解(WBS)工作。 項目單元的定義。 項目單元之間界面的分析,包括界面的劃分與定義、邏輯關系的分析,實施順序安排，將全部項目單元還原成一個有機的項目整體，是進行網(wǎng)絡分析、項目組織設計的基礎工作。,在項目實施前，組織應明確項目的目標和可交付成果，確定項目的總體系統(tǒng)范圍并形成文件。,12,2、工程項目范圍確定的內(nèi)容,項目目標的分析 （1）明確項目目標的主體； （2）描述項目目標； （3）形成項目目標文件。,圖2-2 工程項目目標系統(tǒng),13,項目環(huán)境調(diào)查與限制條件分析； 要進行詳細的環(huán)境調(diào)查，對項目的制約條件和同類工程項目的資料進行了解和分析，對承包人而言，還應準確分析和理解合同條件。,2、工程項

7、目范圍確定的內(nèi)容,14,項目范圍的界定 （1）項目范圍界定應考慮的因素（項目成功實現(xiàn)所必須完成的工作）： 1）項目的基本目標 2）必須作的工作 3）可以省略的工作 4）最終可交付的成果 5）合同條款 6）因環(huán)境制約產(chǎn)生的活動,2、工程項目范圍確定的內(nèi)容,15,（2）工程項目范圍界定的依據(jù) 1）工程項目策劃文件 2）可行性研究報告 3）設計文件 4）招投標文件 5）合同文件 6）其他文件,（3）工程項目范圍界定的結果 1）工程項目分解結構（WBS); 2）單元定義及界面定義文件。,16,工程項目范圍說明書 （1）范圍說明書的作用 是一個要發(fā)布的文件 。 是項目組織與項目業(yè)主（客戶）之間對項目的工

8、作內(nèi)容達成共識的基礎 。 是在范圍確定前，用來對項目范圍達成共同的理解，并確認這樣的理解，并以此作為將來項目管理的基礎。 （2）范圍說明書的（主要包括3個方面）內(nèi)容： 項目的合理性說明 （解釋為什么要進行這一項目）； 項目目標 （確定項目成功所必須滿足的某些數(shù)量標準） 項目可交付成果 （一份主要的、具有歸納性層次的產(chǎn)品清單，這些產(chǎn)品完全、滿意的交付標志著項目的完成）,2、工程項目范圍確定的內(nèi)容,17,項目范圍說明書的作用 形成項目的基本框架。使項目干系人能系統(tǒng)地分析項目的關鍵問題及項目形成中的相互作用要素，能就項目的基本內(nèi)容和結構達成一致。 產(chǎn)生項目有關文件格式的注釋，用來指導項目有關文件的產(chǎn)

9、生。 形成項目結果核對清單。作為項目評估的一個工具，在項目終止以后或項目最終報告完成以前使用，以此作為評價項目成敗的依據(jù)。 可以作為項目整個壽命周期中監(jiān)督和評價項目實施情況的背景文件，作為有關項目計劃的基礎。,18,郵電通信大樓建設項目范圍說明書,19,第3章 工程項目范圍管理,3.1 項目范圍管理基本概念 3.2 工程項目范圍管理的WBS方法 3.3 工程項目范圍控制,工作分解結構是一個以產(chǎn)品或服務為中心的項目組成部分的“家族樹”，規(guī)定了項目的全部范圍。 項目的工作分解以項目的范圍說明書為直接前提、依據(jù)，在明確的項目范圍基礎上進行項目分解，確定實現(xiàn)項目目標所必須做的各項工作、確定各項工作的內(nèi)

10、在結構或實施過程的順序并以一定的形式將其表達出來這就是工作分解結構圖。,工程項目的分解結構WBS,一、工程項目工作分解結構的概念,工作分解結構(work breakdown structure，簡稱WBS)是歸納和定義整個項目范圍的一種最常用的方法，是項目計劃開發(fā)的第一步。是指把工作對象（工程項目、其管理過程和其他過程）作為一個系統(tǒng)，把它按一定的目的分解為相互獨立、相互制約和相互聯(lián)系的活動(或過程)。,項目分解結構既定義了項目的全部工作范圍，又描述了項目的系統(tǒng)結構。通常列入項目分解結構中的工作即屬于本項目的工作范圍，反之則不屬于本項目的工作范圍。如果不進行項目的系統(tǒng)結構分解，在項目的設計和計劃

11、階段，人們難以把所有的工作(工程)都考慮周全，也很難透徹地分析各子系統(tǒng)的內(nèi)部聯(lián)系。,保證項目結構的系統(tǒng)性和完整性。 通過結構分解，使項目的形象透明，使人們對項目一目了然，使項目的概況和組成明確、清晰。 用于建立目標保證體系。 項目結構分解是進行目標分解，建立項目組織，落實組織責任的依據(jù)。 項目結構分解是進行工程項目網(wǎng)絡計劃技術分析的基礎，其各個項目單元是工程項目實施進度、成本、質量等控制的基礎。 項目結構分解中的各個項目單元是工程項目報告系統(tǒng)的對象，是項目信息的載體。,工作分解結構WBS的作用,工程項目結構分解的結果,工程項目結構圖 樹型圖。又稱組織結構圖形式，其特點是層次分明、非常直觀，但不

12、容易修改也比較難展示項目的全貌。因為一修改層次就不清楚了，而超過五個層次的工程項目不適宜用一張紙畫完。,項目結構分析表 工作分解結構圖一旦完成以后，這時就有必要將它與有關組織機構圖加以對照，用工作分解結構來在有關組織機構當中分配任務和落實責任，這就構成了責任圖，或者稱為責任矩陣。責任圖將所分解的工作落實到有關部門和個人，是以表格的形式表示完成工作分解結構中的單元的個人責任的方法。,項目結構分解說明書 WBS的結果就是項目的工作范圍文件。如果項目任務的完成是一份合同，則WBS的結果就是合同工作范圍文件。,項目結構分析表（局部）,符號表示：負責，扶助，口通話,二、工作結構分解的層次,工程項目的結構

13、分解是一個樹型結構，以實現(xiàn)項目最終成果所需進行的工作為分解對象，依次逐級分解，形成愈來意詳細的若干級別(層次)、類別，并以編碼標識的若干大小不同的項目單元。 WBS結構應能使項目實施過程中便于進行費用和各種信息數(shù)據(jù)的匯總。WBS還考慮諸如進度、合同以及技術作業(yè)參數(shù)等其他方面所需的結構化數(shù)據(jù)。 WBS最常見的形式是五（六）級別(層次)的關聯(lián)結構，如下圖所示 。,WBS分解到多細或什么層次才合適呢？ （1）有明確的開始、結束點（最好八小時內(nèi)完成）； （2）可分配給某個組織； （3）可管理、可定量檢查、可分配任務、可獨立。,根據(jù)項目實施過程（工作內(nèi)容）進行分解,根據(jù)工程項目結構構成（可交付成果）分解

14、,可行性研究的工作分解結構,氣泡圖,竣工驗收項目的WBS氣泡圖,三、WBS編碼設計,工作分解結構中的每一項工作單元都要編上號碼，用來惟一確定每一個單元，這些號碼的全體叫做編碼系統(tǒng)。 編碼系統(tǒng)同項目工作分解結構本身一樣重要，在項目規(guī)劃和以后的各個階段，項目各基本單元的查找、變更、費用計算、時間安排、資源安排、質量要求等各個方面都要參照這個編碼系統(tǒng)。若編碼系統(tǒng)不完整或編排的不合適，會引起很多麻煩。 利用編碼技術對WBS進行信息交換，可以簡化WBS的信息交換過程。,工作結構分解圖采用“父碼+子碼”的方法編制。要點如下： （1）WBS編碼是由五位數(shù)字組成，編碼的每一位數(shù)字，由左到右表示不同的級別。 （

15、2）在WBS編碼中，任何等級的工作單元，是其余全部次一級工作單元的總和。 （3）在制定WBS編碼時，責任與預算也可以用同一編碼數(shù)字制定出來。 （4）編碼設計對于作為項目控制系統(tǒng)應用手段的WBS來說是個關鍵。 （5）在編碼設計時，如果在一個既定層次上，應該盡量將同一代碼用于類似信息，這樣可以使編碼更容易被理解。 （6）工作分解結構圖一旦確定下來以后，除非特殊情況，應當不能隨便加以改動。,三、WBS編碼設計,WBS的編碼,1000,1100,1110,1111,Hierarchy層級式,WBS的編碼,1.0 項目群,1.1項目,1.1.1 系統(tǒng),1.1.1.1 子系統(tǒng),Indenture縮進式,例

16、如：1.0 建辦公樓 1.1 基礎 1.1.1 挖溝 . 1.1.2 .1 混凝土 1.2 墻 . 1.2.2 裝窗 . 1.3 屋頂 ,WBS工作編碼的意義 對WBS的任務進行編碼，WBS就不僅是一個任務表示方式，它還可以充當一個共同的信息交換語言，為項目的所有信息建立一個共同的定義。例如：它是計劃、成本、風險、監(jiān)督和評審、考核等過程的基本信息來源和依據(jù)。 通過任務編碼，我們就能夠把項目的所有要素在一個共同的基礎（WBS）上建立關聯(lián)，在此基礎上建立各管理過程的所有信息溝通。 應用WBS作為項目信息的共同基礎的最大優(yōu)點是，為監(jiān)控及預測費用、進度、實施等不同過程，建立了一個統(tǒng)一的項目信息系統(tǒng)，W

17、BS給所有階段、過程的項目管理人員提供了一個均可以與之作對比的一致基準，并且在大型項目中，由于參加者眾多及人員可能發(fā)生的變化，使所用的項目概念、階段、任務對所有的參加者都具有相同意義是很重要的，而WBS通過編碼和編碼字典的編制可使這一點得到保證。,WBS的編碼原則： 不論編碼采用什么形式，編碼應具備以下基本原則： （1）編碼應能反映出任務單元在整個項目中的層次和位置，例如：1.2.3和3.4.5顯然是在不同層的不同位置。 （2）當發(fā)生任務增加和刪減時，整個的層次體系不會發(fā)生巨大變化，只是在恰當?shù)奈恢茫M行增刪。 （3）編碼方便進行任務的索引。 （4）編碼方便與其他過程管理的相互參照。,四、工作

18、包定義,工作包：最低層次的項目單元，計劃和控制的最小單位，是項目目標管理的具體體現(xiàn)。,基本要求 1）有明確的開始、結束點，時間跨度短； 2）可分配給某個組織或個人來完成； 3）可管理、可定量檢查、可獨立分配任務。,工作包應具有以下特點： 與上一層次相應單元關聯(lián)，與同組其他工作包關系明確的獨立單元。 責任能夠落實到具體單位或個人，充分考慮項目的組織機構。 可確定工期，時間跨度最短。 能夠確定實際預算、人員和資源需求。,工作包說明表,工作包說明表,五、工程項目系統(tǒng)界面分析,項目系統(tǒng)分解是將一個項目分解成各自獨立的項目單元，通過結構圖對項目進行靜態(tài)描述。但項目是一個有機的整體，是一個動態(tài)的過程，系統(tǒng)

19、的功能常常是通過系統(tǒng)單元之間的互相作用、互相聯(lián)系、互相影響實現(xiàn)的。各類項目單元之間存在著復雜的關系，即它們之間存在著界面。系統(tǒng)單元之間界面的劃分和聯(lián)系分析是項目系統(tǒng)分析的內(nèi)容。 在工程項目中界面作為項目的系統(tǒng)特性具有十分廣泛的意義，項目的各類系統(tǒng)，如目標系統(tǒng)、技術系統(tǒng)、行為系統(tǒng)、組織系統(tǒng)等，它們的系統(tǒng)單元之間，以及系統(tǒng)與環(huán)境之間都存在界面。,五、工程項目系統(tǒng)界面分析,系統(tǒng)單元之間界面的劃分和聯(lián)系分析是項目系統(tǒng)分析的內(nèi)容。工程項目的界面主要包括： 目標系統(tǒng)界面。 技術系統(tǒng)界面。 行為系統(tǒng)界面。 組織系統(tǒng)界面。 系統(tǒng)與環(huán)境之間的界面。,目標因素之間在性質上、范圍上互相區(qū)別，但它們之間又互相影響。如

20、質量、進度、成本目標之間的界面。,項目單元在技術上的聯(lián)系最明顯的是專業(yè)上的依賴和制約關系。 工程技術系統(tǒng)是在一定的空間上存在并起作用的。 技術系統(tǒng)界面的劃分對工程項目結構分解和合理分標的影響很大，這涉及合同界面劃分及界面上工作責任的歸屬。 如專業(yè)上的依賴和制約關系；各功能之間的關系；平面和空間的關系。,行為系統(tǒng)的界面最主要的是工程活動之間的邏輯關系，通過項目單元之間聯(lián)系的分析，將項目還原成一個整體，這樣才能將靜態(tài)的項目結構轉化成一個動態(tài)的過程。 對邏輯關系的安排實質上是對項目實施過程的設計和定義，最終以網(wǎng)絡的形式描述項目的過程，特別是進度計劃中各計劃單元之間的關系。 在行為系統(tǒng)中，里程碑事件都

21、位于界面處。在項目階段的界面上(如由可行性研究到設計、由設計到招標、由招標到施工，以及由施工到運行的過渡)，各種管理工作，如計劃、組織、指揮及控制最為活躍，也最重要。,包括項目相關利益者之間的關系，組織內(nèi)部部門之間的關系，上下層之間的關系、項目經(jīng)理與職能經(jīng)理之間的關系等。如項目組織劃分不同的單位和部門，它們各自有不同的任務、責任和權利，項目組織責任的分配、項目管理信息系統(tǒng)的設計、組織的協(xié)調(diào)主要就是解決組織界面問題； 不同的組織有不同的目標、組織行為和處理問題的風格；它們之間有復雜的工作交往(工作流)，信息交往和資源(如材料、設備和服務等)的交往； 項目經(jīng)理與協(xié)助本項目的職能部門經(jīng)理之間、與業(yè)主

22、之間以及與企業(yè)經(jīng)理之間的界面是最重要的組織界面； 組織責任的互相制衡是通過組織界面實現(xiàn)的； 簽訂合同實際上是一種關鍵性的組織界面活動。,項目的各類系統(tǒng)(包括系統(tǒng)單元)與環(huán)境系統(tǒng)，與上層組織之間存在著復雜的界面。從總體上，項目所需要的資源、信息、資金、技術等都是通過界面輸入的；項目向外界提供產(chǎn)品、服務、信息等也是通過界面輸出的。 為了取得項目的成功，項目組織必須疏通與環(huán)境組織，如外部團體、上層組織、用戶、承包企業(yè)、供應單位的關系，特別要獲得上層組織的授權與支持，把來自環(huán)境的外部干擾減至最少。 環(huán)境對項目的影響是深遠的，項目能否順利達到預期的目標就在于項目與環(huán)境系統(tǒng)界面的嚙合程度。,在項目管理中，

23、界面是十分重要的，大量的矛盾、爭執(zhí)、損失都發(fā)生在界面上。所以，人們對界面像對項目單元一樣，將其作為項目管理的一個重要對象。在現(xiàn)代項目管理中，界面管理具有十分重要的地位，是研究的熱點之一。項目管理的大量工作都需要解決界面問題。例如，各種計劃、組織設計、實施控制、召開項目相關協(xié)調(diào)會議、解決職責矛盾、項目變更、信息管理等。 對于大型的、復雜的項目，界面必須經(jīng)過精心組織和設計，并納入整個項目管理范圍中。,界面管理,(1)保證系統(tǒng)界面之間的相容性。使項目系統(tǒng)單元之間有良好的接口，有相同的規(guī)格。這種良好的接口是項目經(jīng)濟、安全、穩(wěn)定、高效率運行的基本保證。 (2)保證系統(tǒng)的完備性。不失掉任何工作、設備、信息

24、等，防止發(fā)生工作內(nèi)容、成本和質量責任歸屬的爭執(zhí)。在實際工程中人們特別容易遺忘界面上的工作，同時項目參加者們常常推卸界面上的工作任務，引起組織之間的界面爭執(zhí)。 (3)要對界面進行定義，形成文件。在項目的實施中保持界面清楚，當工程發(fā)生變更時特別應注意變更對界面的影響。 (4)在界面處設置檢查驗收點和控制點。界面通常位于專業(yè)的接口處、項目生命期的階段連接處。大量的管理工作(如檢查、分析和決策)都集中在界面上，必須在界面處設置檢查驗收點、里程碑、決策點和控制點，應采用系統(tǒng)方法從組織、管理、技術、經(jīng)濟、合同各方面主動地進行界面管理。 (5) 注意界面之間的聯(lián)系和制約。在項目的設計、計劃和施工中，必須注意

25、界面之間的聯(lián)系和制約，解決界面之間的不協(xié)調(diào)、障礙和爭執(zhí)，主動、積極地管理系統(tǒng)界面的關系，對相互影響的因素進行協(xié)調(diào)。隨著項目管理集成化和綜合化，界面管理也越來越重要。,界面管理的要點,項目系統(tǒng)界面的定義文件,項目系統(tǒng)界面的定義文件應能綜合地表達界面信息，包括：界面的位置，組織責任的劃分，技術界限(界面上工作的界限和歸宿)，工期界限(活動關系、資源，信息、時間安排)，成本界限等。通常以 “界面說明表”形式出現(xiàn)。 在項目結構分解時，應著重注意界面，并劃清其界限。在項目施工過程中，通過圖紙、規(guī)范、計劃等進一步詳細描述界面。目標、設計、實施方案、組織責任的任何變更，都可能影響上述界面的變更，故界面文件必

26、須隨工程變更而變更。,(1)能方便地應用工期、質量、成本、合同、信息等管理方法和手段，符合計劃、項目目標跟蹤和控制的要求。 (2)應注意物流、工作流、資金流、信息流的效率和質量。 (3)注意功能之間的有機組合和實施工作任務的合理的歸屬。 (4)最低層次的項目單元(工作包)上的單位成本不要太大，工期不要太長。如果一個最低層次的單元的持續(xù)時間跨幾個控制期(或結算期，工程項目的控制期一般為一個月)，則它的可控性很差。,六、項目結構分解應注意：,工程管理1、2、3、（S）班里舉行一次迎五一主題班會，請按WBS制定一份工作的分解計劃。 1、項目目標及條件分析,主題班會項目范圍說明書,案例討論：,2、確定

27、項目目標層次 應根據(jù)管理的程度選擇，注意以下兩種傾向： （1）層次過少很難進行有效、精確的控制； （2）層次太多-管理達不到，增加管理工作的困難。 3、建立項目組織機構 4、進行工作結構分解 （1）自上而下法-先總體，后逐層分解； （2）頭腦風暴法-集思廣益，互相啟發(fā)； （3）兩者結合法-先集思廣益，再自上而下； （4）模板法-將做過的成功項目作為模板，作相應的添加或修改。,案例討論：,5、應注意的問題 （1）要保持內(nèi)容的完整性，不要遺漏。 （2）每一個項目單元只能從屬于某一個上層單元，不能交叉從屬。 （3）由一個上層單元分解得到的幾個下層單元，應有相同的性質。 （4）分解的項目單元應是可管理

28、的。 1）有較高的整體性和獨立性； 2）能區(qū)分不同的責任者； 3）是可控的。,案例討論：,主題班會,1.0 準備 1.1 邀請來賓 1.2 采購物資 1.3 布置會場 2.0 主題班會 2.1領導講話 2.2主題演講 3.0 茶話會 3.1師生茶話 3.1.1 茶具,3.1.2 茶葉 3.1.3 糖果 3.1.3.1 堅果類 3.1.3.2 水果類 3.1.3.1 其他類 4.0 聯(lián)歡、游戲 4.1聯(lián)歡 4.1.1音響設備 4.1.2 CD/VCD光碟 4.2 游戲 4.2.1 游戲道具 4.2.2 主持人 4.2.3獎品,程序,內(nèi)容,物資,假如你是班長，要組織一次班級旅游，列出所需的工作內(nèi)容

29、，并寫出工作分解結構（WBS）？ 需要組織， 但要組織有意義的哦！大家一起 多動腦筋想想哈！不知大家有何看法？請抒高見.,課外討論,49,第3章 工程項目范圍管理,3.1 項目范圍管理基本概念 3.2 工程項目范圍管理的WBS方法 3.3 工程項目范圍控制,50,范圍控制 組織要保證嚴格按照項目范圍文件實施，對項目范圍的變更進行的有效控制，以保證項目系統(tǒng)的完備性。 范圍控制要求 組織要保證嚴格按照項目范圍文件實施； 在項目實施過程中，要經(jīng)常檢查核實； 嚴格控制范圍的變更； 范圍管理應有一定的審查和批準程序和授權； 在工程結束階段，應對項目可交付成果進行審核，核實項目范圍內(nèi)各項工作是否完成及滿意。,一、項目范圍控制的含義和要求,51,項目范圍控制的目的是嚴格按照項目的范圍和結構分析文件進行項目的計劃和實施控制,保證在預定的項目范圍內(nèi)按照規(guī)定的數(shù)量完成項目。 項目范圍控制作為工程項目實施控制的工作之一,應體現(xiàn)在項目的實施過程中。 項目范圍控制應作為項目管理組織成員的責任。項目的合同管理、計劃管理、質量管理工程小組人員都應有相應的項目范圍控制責任。 在制訂項目實施計劃，審核設計任務書，進行圖紙或技術方案的會審，審查工程承(分)包合同、采購合同、變更指令、會議紀要時，要掌握項目實施動態(tài)，識別所確定(計劃的或分派)的任務是否屬于合同工作范圍，是否遺