QCC管理圖及標準作業(yè)規(guī)范.doc頁)alq-QCC管理圖及標準作業(yè).doc)

1、QCC管理圖及標準作業(yè)一、如何做好圈長及輔導員1. 對QCC活動的再認識1-1 回歸原點以了解QCC的真諦(1) 起源為落實QC活動，必須強化基層人員的教育c進行方式：鼓勵基層干部與部屬以讀書會共同研讀FQC雜志鼓勵定期集會使活動持續(xù)鼓勵學以致用，解決現(xiàn)場實際問題(2) QCC的性質(zhì)c自主性c教育性c永續(xù)性c科學性c團隊性(3) QCC的精神c尊重人性，創(chuàng)造有意義、明朗的工作場所c開發(fā)人無限的腦力資源c改善企業(yè)體質(zhì)，使企業(yè)持續(xù)發(fā)展1-2 為什么要實施QCC(實施QCC有何好處)(1) 對個人c訓練成員以科學化思考方式解決問題c充實成員的知識c激發(fā)潛能、提升能力c增進良好人際關(guān)系c提供成員體會工

2、作的意義與樂趣c滿足員工自我實現(xiàn)的需求c隨企業(yè)發(fā)展，增加物質(zhì)所得(2) 對企業(yè)c確實落實QC活動，以做好質(zhì)量保證c提高現(xiàn)場士氣c提高現(xiàn)場水平c管理上軌道c提高質(zhì)量意識c提高問題意識c提高改善意識c培養(yǎng)基層員工自動自發(fā)2.圈長應扮演的角色(1) 配合QCC的性質(zhì)和目的，圈長要有效領(lǐng)導成員時，應充分發(fā)揮個人影響力。(2) 個人影響力的來源c自認為合法的領(lǐng)導者，并表現(xiàn)出領(lǐng)導者的形象c較高知識水平c有說服別人能力c與他人友善相處的性格及能力、和人c在同事間享有美譽，如正直、信用等c較多的經(jīng)驗c能幫助部屬或同事解決問題c能解決部屬或同事間的紛爭c能建立他人的信心(3) 圈長的職務c領(lǐng)導品管圈活動c決定品

3、管圈活動的進行方向c激發(fā)全員參加、全員發(fā)言、全員分擔的風氣c促進全體圈員良好人際關(guān)系c與其它圈及建制之間保持良好的關(guān)系c協(xié)助圈長會議及推行委員會等活動c指導圈員固有技術(shù)、改善方法、統(tǒng)計方法等3.輔導員(主管)應有的體認與角色認知3-1角色認知 (1)組織正式活動 (2)與建制結(jié)合，是日常工作之一部份 (3)做圈員的后盾(4)建立自己與圈員間良好人際關(guān)系(自主放任自由)(5)方針之明確指出與對其之期待清楚(1) 以圈員為活動、營運之中心(2) 正確的引導QCC活動c結(jié)果與過程并重c觀摩交流機會提供、爭取c刊物教育訓練提供c蘊釀自我啟發(fā)相互啟發(fā)之意愿(3) 輔導導演3-2任務(1) 實施圈員、圈長

4、之訓練，正確指導應用QC手法，以提高活動能力(2) 促使活動與部門單位內(nèi)日常業(yè)務之結(jié)合。(3) 掌握圈(組)員對活動之想法與做法，培養(yǎng)其自動自發(fā)參與活動之風氣。(4) 正確輔導活動改善之問題，給予信心、榮譽以收活動之持續(xù)性與活潑化。(5) 協(xié)助圈會順利進行，容易集會(圈會不是訓話場所)。(6) 對活動本質(zhì)之正確認識信心與執(zhí)著。品管圈活動與日常業(yè)務之結(jié)合持 續(xù) 不 斷 改 善個人改善品管圈改善改 善 提 案 制 度改 善 報 告 制 度提 案問 題 解 決提 案問 題 解 決發(fā) 現(xiàn) 問 題標 準 化遂行日常業(yè)務部門任務目標二、如何營運圈會活動 1. 四種圈會的實施作法進行有樂趣、有收獲無拘束之活

5、動環(huán)境日常管理圈會朝會的活動圈(組)長對圈員之傳達、連絡(luò)、報告、溝通上班或下班前后短時間在工作現(xiàn)場向圈員說明本日工作重點及應注意事項或前日工作狀況。介紹新標準或規(guī)定。改善活動分擔工作確認，困難檢討、協(xié)調(diào)、對策、記錄等。研究學習圈會時間內(nèi)活動利用工作空檔、稍閑時刻管理新知介紹、輪談。工作心得、人生體念、報告。新工作實施教育、教導。有關(guān)活動之實例報告。QC手法應用例。感情交流圈會假日活動工作場所外之活動假日、休息時間旅游康樂活動?？稍谌T家中進行(輪流)。參與公司各項聯(lián)誼活動。包餃子、打牌、下棋、保齡球、KTV等。相互溝通、相互協(xié)助。改善活動圈會定期時間內(nèi)外動動依改善活動計劃召開圈(組)會議依活動

6、計劃表推進。確實分擔各員工作。約定下次會議主題、時間、地點。解決上級交待特別事項。由圈長統(tǒng)合推進。三、如何開好圈會1.QCC圈會的問題點c形式化c出席率低c發(fā)言率低c閑扯(沒主題)c只有少數(shù)人的聲音2.圈員不發(fā)言的原因(1)圈員本身的心理障礙c多一事不如少一事c害怕他人批評c消極、羞怯、心虛、擔心說錯、做錯c自我限制，覺得自己表達能力差 (2)如何克服？ 私底下多溝通教育c誰都曾經(jīng)犯錯c透過訓練人的表達能力提升c積極參與的意義經(jīng)常征詢其意見，引導其談話利用機會公開表揚、贊美其優(yōu)點讓他們擔任工作，如記錄、茶點準備等安排QC手法、專業(yè)技術(shù)等的教育訓練，由充實知識來提高其信心(3)圈長主持圈會技巧不

7、佳主持人成了主講人只征詢少數(shù)幾人(明星圈員)的意見未能適當誘導圈員發(fā)言 c提出的意見未能引申、討論 c未能引導未發(fā)言者會場氣氛不佳 未能創(chuàng)造自由、輕松、愉快的溫暖氣氛 c有人發(fā)言、有人聊天 c會議一開始就注入緊張節(jié)奏，未孕育發(fā)言氣氛 c未妥善處理激烈爭執(zhí)場面 c未處理潑冷水、酸葡萄、甜檸檬等否定氣氛 c未扭轉(zhuǎn)會場冷淡無味的氣氛會議內(nèi)容離題 部份圈員無法參與3.主持圈會的要領(lǐng)(1)會前的準備 明確圈會的目的 要討論的主題是否適當？ c主題的重點是否全體圈員皆關(guān)心？ c主題的量是否會太多？ 應該參加人是否皆能出席？ c打聽一下不能參加人員之原因 c無法出席人員以書面意見表達 會場是否適當？ c在預

8、定時間內(nèi)會場可使用否？ c聲音吵雜否？ c桌子的分配適當否？ c黑板等可利用否？ c光線適當否？ 時間是否適當？ c了解參加人員的時間情形 c會議開始及終了時間能明確通告 會議中的準備 c必要的說明資料齊全否？ 參加人員是否做好準備？ c參加人員的資料齊全否？ 會議記錄的準備 c誰來擔任記錄 c記錄哪些數(shù)據(jù) c是否考慮利用錄音機來輔助記錄 會議終了時，如何追蹤查檢？ 圈會結(jié)束后如何聯(lián)絡(luò)無法參加人員？ c開會結(jié)果未聯(lián)絡(luò)給他，易造成脫節(jié)(2)會中如何使全員發(fā)言？ 有人發(fā)言時須注意下列幾點： c有人發(fā)言時，勿立即征求反對或批評的發(fā)言 c有人發(fā)言時，勿馬上轉(zhuǎn)到其它主題 c有人發(fā)言時，底下有人聊天，心不

9、在焉，圈長須巧妙制止 c好意見應給予肯定、贊美 (口語、體語) 使發(fā)言踴躍的方法 c以腦力激蕩術(shù)K J法等較具趣味性之方法引起全員的發(fā)言 c以適當?shù)陌l(fā)問方式誘導發(fā)言：(A) 對全體發(fā)問(B) 指名發(fā)問(C) 接力問答，以圈員提的問題轉(zhuǎn)問別的圈員(D) 反問圈員自己的意見 c把圈員分為幾個小組，各小組分擔主題討論，再全體集會 c圈長發(fā)言時間勿占太多，能多聽別人的意見 c不要讓一個人長時間發(fā)言四、QCC改善之歷程 (QC STORY)對 策 試 行(新 主 題)(資 料 建 檔)發(fā) 表 成 果日 常 管 理成果比較資料整理標 準 修 訂對策效果確認(對 策 提 案)對 策 檢 討改善對策研擬重要要

10、因掌握事 實 瞭 解要 因 分 析改善主題選定五、品管圈主題選定1.何謂問題點日常工作的處理過程中，應有現(xiàn)象與實際現(xiàn)象間，所產(chǎn)生的偏差或失衡。2.問題點的現(xiàn)象與真因問 題現(xiàn) 象QC手法問 題真 因3.列出問題點3-1列出工作上問題點(a)日常工作經(jīng)常發(fā)生的問題(b)下工程或顧客經(jīng)常抱怨的問題(c)上級經(jīng)常要求的問題3-2舉例品質(zhì)Q：產(chǎn)品不良率高效率D：產(chǎn)品產(chǎn)量低成本C：工程損耗成本高士氣M：班出席率低安全 S：設(shè)備傷害件數(shù)高列出工作上常發(fā)生錯誤的項目4.選定活動主題日常工作問題點一覽表項 目評 價順序本身問題顧客抱怨主管要求參與度達成性合計 1.不良率高55533211 2.損耗成本高3131

11、193 3.效率低51331152評價：5 非常3 普通1 少選定主題：如何降低不良率選定理由：1.產(chǎn)品內(nèi)部失敗成本高 2.產(chǎn)品無法如期交貨 3.產(chǎn)品為公司主力產(chǎn)品選題： (例1)問 題 點評 價合計順序本身問題顧客抱怨主管要求參與度達成性 帳與實物不合51333152 傳票制作經(jīng)常錯誤31313114 找貨品時間長53133153 庫存積壓太多31535171選定主題：如何提升庫存周轉(zhuǎn)率。目 標：由目前(3月份)的9.7%，至5月底是提高至15%。選定理由：1.庫存太多積壓資金。 2.庫存太多貨品，不易儲存擺放。 3.庫存太多，容易造成過時產(chǎn)品或廢品。 (例2)問 題 點評 價合計順序本身問

12、題顧客抱怨主管要求參與度達成性顧客等待時間長35111114與顧客時有爭議3311195銷售額無法突破51531152顧客討價還價又未成交53533191銷售傳票弄錯31333133選定主題：如何提升詢價成交率。目 標：由5月份的12.3%，提高至9月份的25%。選定理由：1.討價還價容易影響信譽。 2.成交率低、浪費時間，對其他顧客未照顧到。 3.長此以往，易傷害彼此交易情緒。六、如何提出有效的改善對策1.提出對策的要領(lǐng)1-1提出對策的想法(1)提升實力：針對QCDMS 1？ 找Know-How (新) 應急、補漏洞 (現(xiàn)象) 從整體、從根本做起再發(fā)、源流真因 (對策易具體)(2)現(xiàn)象真象原

13、因真因?qū)Σ?-2提出對策的注意要點 c對策要具體可行 c盡量為自己能力可解決的對策 c活用創(chuàng)造力思考原則 c治本而非治標 c提經(jīng)濟效益大的對策 c安全上須考慮 c管理上不發(fā)生矛盾1-3改善對策的寫法 c條文式、數(shù)據(jù)化、圖標、符合實際。2.創(chuàng)造力之激發(fā)技巧2-1何謂創(chuàng)造力透過將以往的經(jīng)驗、知識、觀念、及新的意念等，加以解體，分析、篩選而結(jié)合并予以具體化成為新的形式、價值或新的意義的思考能力。2-2創(chuàng)造力的重要性 c企業(yè)永續(xù)發(fā)展的泉源 c需求多樣化 c人類文明的推動力 c符合潮流趨勢，帶來成就 c使人生更豐富美麗2-3創(chuàng)造性思考技巧 cB. S.法 不批評 激發(fā)想象力 盡量收集創(chuàng)意數(shù) 發(fā)展別人構(gòu)思

14、 (自由聯(lián)想) c5W2H檢討法 c構(gòu)思12法則3.愚巧法的活用3-1何謂愚巧法c即使作業(yè)疏忽或外行人操作，也不致錯誤或造成不好結(jié)果的方法3-2例子說明 c保險絲 c跳動路面 c駝峰路面 c瓦斯臭味 c電梯載重管制 c電梯門未關(guān)妥無法啟動 c路面反光裝置 c熒光貼紙 c三相插頭、插座 c沖床防護裝置3-3愚巧法與品管圈活動(1)在品管圈活動中，愚巧法越來越受重視(2)于發(fā)表資料中，表示活用愚巧法的心得如下：c小點子大妙用c基層干部可減少“ 糾正錯誤 ”的時間c粗心者、愚笨者不必傷腦筋c新進人員可很快進入狀況c小偏方治大病七、查檢表1.何謂查檢表在品管圈改善活動，為了便于收集數(shù)據(jù)與解析判斷，而設(shè)

15、計的一種表格，稱為查檢表。2.查檢表設(shè)計步驟2-1決定收集數(shù)據(jù)的項目與數(shù)據(jù)項目：問題點的原因或特性數(shù)據(jù)：衡量問題點“ 好 ”或“ 壞 ”的程度大小。2-2決定記錄格式層別：4M (人員、機器、原料、方法) 1E (環(huán)境) 時間 (早、中、晚班) 地區(qū) (A、B廠)2-3決定記錄方式劃記： 、正符號：、數(shù)字：阿拉伯數(shù)字3.查檢表不良查檢表日期不良項目合 計ABCD其它合計檢查數(shù)不良率(1)查檢期間：(4)記錄方式：(2)查檢頻率：(5)判定方法：(3)查檢方法：(6)記 錄 人：4.查檢表收集數(shù)據(jù)要點4-1 利用層別4-2 迅速記錄數(shù)字4-3 明確履歷4-4 以符號或數(shù)字記錄4-5 以46項為原

16、則4-6 必要時修正查檢表單位：萬元庫存查檢表 查檢期間：3月份周次項目1234平均/周久存二年以上，未動用貨品227.3221.4213.5214.6219.2通用配件171.6112.898.6132.6128.9經(jīng)常性使用貨品1130.81100.11095.51204.01132.6市場預估錯誤200.5186.2159.378.4156.1呆滯廢品60.457.648.534.750.3合計1790.61678.11615.41664.31687.1錯帳查檢表周次項目111823112530120207120914121621合計來稿錯誤12216漏記帳0入錯戶1113記錯金額112

17、其它0合計2223211檢查數(shù)9812265108125518錯帳率(%)2.041.643.082.771.602.12收集人：收集周期：每周周末收集期間：11/1812/21收集方式：全 檢八、柏拉圖1.柏拉圖的意義100%70%80%將一定期間所收集的不良數(shù)、缺點數(shù)等數(shù)據(jù)，依項目別、原因別(查檢表的項目)加以分類，按其出現(xiàn)大小(大小)順序排列的圖形。累計影響度不良率 A B C D2.作法(1) 決定數(shù)據(jù)的分類項目。 c依查驗表之不良項目（結(jié)果、原因項目）。 (2) 決定期間，收集數(shù)據(jù)。(3) 按分類項目作統(tǒng)計表 各項不良數(shù)c不良率% 100% 總檢查數(shù) 各項不良數(shù) 影響度% 100%

18、總不良數(shù) 各項缺點數(shù)c百單位缺點數(shù) 100% 總檢查數(shù) 各項缺點數(shù)影響度% 100% 總?cè)秉c數(shù) c按項目數(shù)據(jù)大小順序排列（求各項數(shù)據(jù)、累計影響度） c其它項排在最后。(4) 圖表紙上記入橫軸（項目）、縱軸（質(zhì)量、特性、分度）。(5) 按數(shù)據(jù)大小畫柏拉圖。(6) 累計數(shù)以折線記入。 c右端畫上縱軸，折線終點為100。 c0100分成10等分，把的分度記上。(7) 記入收集期間，總檢查數(shù)，記錄者。不良統(tǒng)計表收集期間:7/187/30不良項目不良數(shù)不良率%累計不良率%影響度%累計影響度%A8318.918.954.654.6B4610.529.430.384.9C112.531.97.292.1D9

19、2.134.05.998.0E20.434.41.399.3其它10.234.60.7100合計15234.6100總檢查數(shù):438100%84.9%75%50%25%累計影響度不良率 A B C D E 其它302520151050不良柏拉圖3.注意事項 c橫軸依大小順序排列，其它項最末位 c橫軸各柱形距離要相同 c縱軸的最高尺度應含蓋合計數(shù)且隔距應一致 c累積折線依正確畫法 c柏拉圖需標示累積百分比 c勿將兩個以上角度混雜一起分類 c盡量以金額表示 c一般把欲優(yōu)先解決之項目標示出(累積百分比占70-80%之項目) c柏拉圖A項若難采取措施，則從B項開始，順位雖低，但易改善，亦可采取措施九、

20、特性要因圖1.何謂特性要因圖 c明確結(jié)果(特性)與原因 (要因)間關(guān)系系統(tǒng)化表示 的圖表使人一目了然 c因狀似魚骨，又稱骨圖 c為石川馨教授提出之方法，也稱石川圖2.為何要用特性要因圖? c有效防止落入思考障礙，是解決問題之好工具 (a) 自我限制 (b)想原因與作判斷同時進行 (c)思考與記憶互相干擾 (d)想原因與想對策混雜 (e) 未系統(tǒng)化而無法專注c聯(lián)想力互動以激發(fā)想象c深入掌握問題的因果關(guān)系，并徹底的分析原因c互相討論使圈員對問題原因的看法趨向一致3.如何劃特性要圖?步驟1.明確問題的評價特性 評價特性:能具體衡量事項(含事、物)的指標、尺度。 例:項目評 價 特 性品質(zhì)不良率、錯誤

21、率、抱怨次數(shù)產(chǎn)量產(chǎn)量達標率、作業(yè)效率、交期延遲率成本制造費用、材料成本、損耗率安全意外件數(shù)、公傷工時、工安自我檢查不合格率士氣出勤率、提案件數(shù)、QCC參與率步驟2.記上背骨 由左向右畫一粗的箭號并于右側(cè)寫評價特性后圍以號背 骨特 性步驟3.記上大骨(大要因)(a)大骨個數(shù)以4-8較適當，通常以4M(人員、設(shè)備、材料、方法)來分類，并可依工程(流程)別來分類。(b)大要因以圈起來，并加上箭號到背骨、大骨與背骨相交一般取60較適當。大要因因因因 大 60 骨 60 (c)為避免要因遺漏，可加其它項。步驟4.各大骨依序記入中骨、小骨。 (a)反復為何?為何?為何?追至較具體之小要因。 (b)應用腦力

22、激蕩術(shù)(Brain Storming)60小骨小要因中要因 步驟5.挑出影響目前問題較大的要因為主要因(紅筆圈選) (a)全員參與圈選 (b)4-6項為宜 (c)整理并記錄必要事項4.繪制特性要因圖應注意事項c集合全員之知識與經(jīng)驗讓有關(guān)人員如前后制程人員、技術(shù)人員等能真心誠意參與說真話者c思考重點放在為什么而不是如何解決c小要因若是無法采取對策，須再深入c若恐怕要因遺漏，可于隔天再進行一次(應用潛意識活動)c若以4M分類方式繪制不理想時，可考慮以工程(流程)別繪制c要因的表示要具體、簡潔(如動詞形容詞、名詞動詞)c特性若可細分時，最好細分，再分別繪制特性要因圖5.特性要因圖之應用c改善解析用c

23、追查異常原因c檢討作業(yè)標準c教育訓練及經(jīng)驗之交流十、直方圖1.何謂直方圖 將某期間所收集的計量值數(shù)據(jù)(如尺寸、重量、硬度等)經(jīng)分組整理成次數(shù)分配表，并以柱形予以圖式化，以掌握這些數(shù)據(jù)所代表的情報。2.直方圖的作法步驟1.搜集50個以上的數(shù)據(jù)(計量值)步驟2.決定組數(shù)Ka. 查表n組 數(shù)505-750-1006-10100-2507-12250以上10-20b.n步驟3.決定組距 a.求全距R最大值a最大值b(除去異常值) 全距 R b.求擬組距C 組數(shù) K c.從測定單位的整數(shù)倍之數(shù)據(jù)中，找出最接近C值之適當數(shù)據(jù)為組距。步驟4.決定各組的組界 a.取數(shù)據(jù)測定單位的1/2為境界值單位 b.最小值

24、-1/2測定單定=第一個境界值 第一個境界值+組距=第二個境界值 第二個境界值+組距=第三個境界值，其它依此類推。步驟5.求各組之中心值 各該組之上組界(較大境界值)各該組之下組界(較小境界值) 中心值 2步驟6.作次數(shù)分配表組號組 界中心值劃 記次數(shù)123450.5-52.552.5-54.554.5-56.556.5-58.551.553.555.557.535816步驟7.依次數(shù)分配表作直方圖，橫軸為特性，縱橫為次數(shù)次 數(shù)51.5 53.5 55.53.直方圖的功用3-1由圖較易了解分配的型態(tài) a.中心趨態(tài) 掌握制程全貌b.離散趨勢 c.分配形狀3-2可了解制程的安定或異常3-3與規(guī)格比

25、較可判斷制程能力4.直方圖的應用4-1報告用將數(shù)據(jù)繪成直方圖，另附上數(shù)據(jù)總數(shù)n，平均值x，標準差0讓人一目了然。4-2分析用與層別法配合使用，是分析問題的有效工具。4-3調(diào)查制程能力4-4確認效果可作改善前后比較。十一、層別法1.何謂層別法? 就某角度針對調(diào)查事象分類(分層)，并收集各類數(shù)據(jù)(數(shù)據(jù))以為相互比較。2.為何要用層別法?2-1要迅速有效解決問題，在整個過程中皆需透過比較方式;而要比較一定要層別。2-2以QC歷程而言發(fā)現(xiàn)問題 問題顯在化比較層別 明確問題 縮小問題范圍比較層別 原因分析 掌握重要要因比較層別提出對策與實施 對策評價比較層別效果確認 改善前、中、后比較層別 標準化與檢討

26、 透過比較改進本期缺點與訂定未來方向?qū)觿e2-3以科學思考原則而言觀察、假設(shè)、證明、結(jié)論皆需層別比較。3.層別角度3-1人組、班、年齡、服務年資、教育程度、性別、熟練度、職稱。3-2原材料批別、供應廠家別、產(chǎn)地別、成分、等級、零件別。3-3機械與工具機號、型式、速度、位置、新舊、治具。3-4作業(yè)條件壓力、溫度、速度、回轉(zhuǎn)速、濕度、氣溫、順序、作業(yè)方法。3-5測定與檢查測定者、檢查員、檢查方法、量測儀器。3-6產(chǎn)品批、品種、新舊制品。3-7不良與錯誤狀況不良項目別、錯誤項目別、發(fā)生位置別、發(fā)生地點別、發(fā)生工程別。3-8時間時別、日別、周別、月別、上、下午別、年別、改善前后別、正常班與加班別。4.應

27、注意事項c層別角度的選擇依目的并配合專業(yè)知識考慮。c層別分類需符合周延互斥原則。c層別時勿將兩個以上角度混雜分類。c盡量將層別觀念溶進其它手法，如查檢表、柏拉圖、推拸圖、直方圖、散布圖、管制圖等。c層別后應進行比較(或檢定)各作業(yè)條件是否有差異。十二、系統(tǒng)圖法1.何謂系統(tǒng)圖(Tree diagram Method )設(shè)定目的、目標、結(jié)果等標的而將達此標的之手段或方策的事項展開。手段目的手段目的手段目的 c從系統(tǒng)圖作成過程或結(jié)果中，可獲得解決問題的具體方針與對策c系統(tǒng)圖使用方法主要分為方策展開型構(gòu)成要素展開型2.系統(tǒng)圖的優(yōu)點(1)有系統(tǒng)、邏輯對事象展開 (2)容昜統(tǒng)一組員意見 (3)容易整理且一

28、目了然具說服力3.方策展開型(1) 概念圖方策目的方策目的方策目的 (2) (實施可能性) 3次手段 方策方策方策2次手段目的1次手段評價實施事項擔 當日 期4.構(gòu)成要素展開型(1) 展開討論對象所構(gòu)成的要素，如族譜、材料、構(gòu)成表等。王得富王宗華王子訓王培榮王玉仙王惠芳王水清王富興王時坤王生云 (2) 制作順序 將想解決的問題以為了使應如何的型式以紅字體寫在卷標上，把它當作目的。 在達成目的或目標時，需明確限制事項、并記錄。 全員討論達成目的的一次手段，并以黑字寫在標簽上。 將目的放在白報紙左端的中央，一次手段放在其右側(cè)的上下，并以虛線連接。 把一次手段當作目的，并思考其達成手段簡明地以使如何

29、方式書寫。 全員仔細討論，將以下的二次、三次、四次手段分別展開，并記入標簽。 全員再由一次、二次、三次、四次手段再檢討一次，并由四、三、二、一次手段倒著去確認目的，并追加整理。 將卷標貼在白報紙，記入主題、成員等必要事項。十三、矩陣圖法1. 何謂矩陣圖法(1) 為能解決問題須整理兩種以上之目的或現(xiàn)象與兩種以上之手段、要因等其對應關(guān)系的整理手法。(2) 經(jīng)由多元的思考使問題點明確化而著眼于解決。(3) 適于解決問題，提出對策，展開對策之階段。質(zhì)量特性顧客要求重要度EER值熱交換面積冷藏實體積噴漆外觀壓縮機效率1.省電A2.無霜A3.容積大A4.美觀A5.冷度夠B2. 矩陣圖法的適用(1)計劃階段

30、之第二段、對策、手段提出與展開。例:方針管理中實施對策與上司方針之對應，以理出重點對策新產(chǎn)品開發(fā)中顧客要求質(zhì)量與質(zhì)量特性關(guān)連以作為QC工程圖實施質(zhì)量管理。(2)計劃階段之第一段，作為整理、設(shè)定模糊、混沌之問題。例:制程不良之原因追尋時，作成不良現(xiàn)象-原因-制程三者關(guān)連之T型矩陣圖，藉此發(fā)現(xiàn)而把握制程管制上的關(guān)鍵點。(3)多元思考中給予權(quán)重評價以決定優(yōu)先順位。(4)問題多元思考整理，將現(xiàn)象、原因、對策整理，并使關(guān)系著參與以得問題解決之效果。3. 矩陣圖法的概念行列行 列解決問題構(gòu)想的著眼點 4. 矩陣圖的種類(1)L型矩陣圖 c矩陣圖中最簡單、最基本之形態(tài) c將兩組事象以二元表表現(xiàn) 職權(quán)一覽表

31、課職項裁決事項班長股長課長經(jīng)理總經(jīng)理備注1.人員調(diào)配2.生產(chǎn)計劃擬定3.千元以下請購 裁決擬案報告 (2)T型矩陣圖 c三組事象關(guān)連之表現(xiàn) cA-B，A-C 之關(guān)連對應(3)Y型矩陣圖c三組事象關(guān)連之表現(xiàn)cAB，BC，CA之關(guān)連對應(4)X型矩陣圖(5)其它特殊型 c C型矩陣圖(6)系統(tǒng)圖與矩陣圖之連結(jié) c 矩陣圖法為對兩組以上事象之對應 c 每組事象可考慮應以何種層次來對應較有利 c 此種層次之展開可應用系統(tǒng)圖法5.矩陣圖制作步驟(1) 決定著眼思考的事象，事件的組合例:二元的矩陣圖 需 求-技術(shù) 要求質(zhì)量-代用特性 保證項目-制程管制項目 不良原因-發(fā)生工程(2) 決定矩陣圖之型型 別元

32、 數(shù)關(guān) 連 對 應L2 ABT3 AB，ACY3 AB，BC，CAX4 AB，BC，CD，DAC3 ABCP多元 AB，BC，CD，(3) 每組事象、事件的要素決定(4) 決定關(guān)連有無之表示方法(5) 對應與關(guān)連考慮、決定(6) 得其著眼點(7) 結(jié)論十四、標準化1. 何謂標準化-企業(yè)的軌道 c 設(shè)定標準并且加以有系統(tǒng)活用的組織行為JIS c 依企業(yè)的實際狀況，合理訂定日常作業(yè)之方法、流程、規(guī)格、手續(xù)等，并透過有系統(tǒng)有組織的運作，靈活有效運用標準，以達經(jīng)營管理目的的一切活動。 c 作業(yè)有關(guān)要素做作業(yè)組合，并使能循一定軌道運作，以達管理目的2.標準化的功用與重要性是管理的基礎(chǔ)，改善的依據(jù) c 沒

33、有標準時 c 管理穩(wěn)定 作業(yè)合理化、效率化，減少浪費 問題容易顯在化，原因追查較易 減少個人差異，變異縮小 c 技術(shù)儲蓄(學術(shù)經(jīng)驗顯在化) c 權(quán)責明確，使授權(quán)得以進行 c 教育訓練 c 脫離人治，達成自主管理3.作業(yè)標準的制作3-1制定標準的來源 c 上級指示(推行重點如表格統(tǒng)一化) c 維持與改善后有效的對策 c 需系列化者 c 下工程經(jīng)常抱怨的項目、客戶抱怨、不良缺點等發(fā)生頻率高者 c 工作上不明確，尚未整合者 c 影響作業(yè)有關(guān)因素改變時 c 同樣手續(xù)方法、流程，由多數(shù)人不斷重復在進行之較例行化工作3-2標準作成之方法 c 誰做 POCA法 CAPD法 c 步驟 教育重要性 c 決定制作標準的計劃 那些要寫 為何要寫 重點在那 期限 書寫方式、格式、紙張 c 作成草案 c