企業(yè)組織機構設計分析

1、企業(yè)組織機構一、前言組織機構作為項目管理的組織保證，對項目的成敗起著決定性的作用，因為組織結構是項目管理的骨架，它擔負著溝通信息,下達指令、協(xié)調(diào)矛盾、統(tǒng)一步調(diào)，組織運轉和決策的重任。矩陣型組織是是職能型組織和項目型組織結構的混合體，它既有項目型組織結構注重項目和客戶的特點，也保留了職能性組織結構的職能特點。一般說來，同時有多個規(guī)模及復雜程度不同 項目的公司，適合采用矩陣型組織結構。在矩陣型組織 中，來自各個職能部門的人員在可以為某一個具體項目專職工作，也可以同時在兩個或更多個項目中兼職工作。由于人員屬于職能部門，他們能夠為適應項目的變化需要而在各項目間流動。例如某個項目因為用戶要求暫時停工，或

2、者其它項目進度吃緊時，就可以將項目成員調(diào)配到其他項目中去。這樣通過在項目 間共享人員的工作時間，可以充分利用資源，全面降低公司及每個項目的成本。另外，在矩陣型組織中的基礎核心職業(yè)技能 可供所有項目共享，這樣這些技能就能得到很好應用。同時，由于項目團隊成員可以通過兩條渠道向項目經(jīng)理和部門經(jīng)理反 映情況，從而可以更及時的發(fā)現(xiàn)問題，提醒注意的潛在危險，提高反應能力。企業(yè)組織結構類型1、直線型組織結構 ：組織中每一位管理者對其直接下屬有直接職權；組織中每一個人只能向一位直接上級報告，即一個人，一個頭”；管理者在其管轄的范圍內(nèi)，有絕對的職權或完全的職權。優(yōu)點：1、結構比較簡單；2、責任與職權明確。缺點：

3、1、在組織規(guī)模較大的情況下所有管理職能都集中由一個人承擔，是 比較困難的；2、部門間協(xié)調(diào)差。2、職能型組織結構：采用按職能分工實行專業(yè)化的管理辦法來代替直線型的全能管理者；各職能機構在自己業(yè)務范圍內(nèi)可以向下級下達命令和指示，直接指揮下屬。優(yōu)點：1、管理工作分工較細；2、由于吸收專家參加管理，減輕了上層管理者的負擔，使他們有可能集中注意力以實行自己的職責。缺點：1、由于實行多頭領導，妨礙了組織的統(tǒng)一指揮，容易千萬管理混亂，不利于明確劃分職責與職權；2、 各職能機構往往從本單位的業(yè)務出發(fā)考慮工作，橫向聯(lián)系差；3、對于環(huán)境發(fā)展變化的適應性差，不夠靈活；4、強調(diào)專業(yè)化，使管理者忽略了本專業(yè)以外的知識，

4、不利于培養(yǎng)上層管理者?，F(xiàn)實不存在3、直線一一參謀型組織結構：按照組織職能來劃分部門和設置機構，實行專業(yè)分工；把組織管理機構和人員分為兩類，一類是直線指揮部門和人員，一類是參謀部門和人員； 這種組織結構實行高度集權。優(yōu)點:1、各級直線管理者都有相應的職能機構和人員作為參謀和助手，因而能夠?qū)Ρ静窟M行有效管理，以適應現(xiàn)代管理工作比較復雜而細致的特點；2、每個部門都是由直線人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現(xiàn)代組織活動需要統(tǒng)一指揮和實行嚴格的責任制度的要求。缺點：1、下級部門的主動性和積極性的發(fā)揮受到限制；2、部門之間互通情報少，不能集思廣益地作出決策；3、各參謀部門和直線指揮部門之間的目標不統(tǒng)一，容易產(chǎn)生矛盾

5、，協(xié)調(diào)工作量大；4、難以從組織內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人員；5、整個組織系統(tǒng)的適合性較差。中、小型組織4、直線一一職能參謀型組織結構：結合了直線-參謀型組織和職能組織特征5、事業(yè)部組織結構 ：集中政策、分散經(jīng)營；獨立經(jīng)營、單獨核算。大型的或跨國的企業(yè)6、 矩陣結構：有職能劃分垂直領導系統(tǒng)；又有按項目劃分的橫向領導系統(tǒng)的結構；優(yōu)點：1、靈活性、適應性強；2、集思廣益，有利于把組織垂直聯(lián)系與橫向聯(lián)系更好地組合起來，加強各職能部門之間的協(xié)作。缺點：1、小組是臨時性的，所以穩(wěn)定性較差； 2、小組成員要接受雙重領導，當兩個意見不一致時，就會使他們的工作無所適從。臨時性項目矩陣制組織形式是指將按職能劃分

6、的部門和按工程項目或服務項目劃分的小組結合起來組成一個矩陣，使 同一名專業(yè)人員或管理人員，既同原職能部門保持業(yè)務上的聯(lián)系，又加入產(chǎn)品或項目小組的工作。比如， 目前很多企業(yè)在承接國際項目時都采用的是矩陣制的組織結構，也就是由職能部門的管理人員和項目組的 管理人員共同對項目成員負責。矩陣式組織結構是指在組織結構上把既有按職能劃分的垂直領導系統(tǒng)，又有按項目劃分的橫向領導關系的 結構。而職能式組織結構主要是按職能劃分的垂直領導系統(tǒng)，部門之間缺乏橫向聯(lián)系。矩陣式組織結構管理模式下，員工來自不同部門，隸屬比較復雜，容易出現(xiàn)多頭領導的問題，負責人難以 擁有足夠的激勵和懲治手段進行有效控制，因此在其業(yè)績考核上

7、很難達到相同的標準和流程，帶來人員績 效考核的風險。而且，由于項目組成人員來自各個職能部門，當任務完成以后，仍要回原單位，因而員工 容易產(chǎn)生臨時觀念，消極怠工，對工作有一定影響。其優(yōu)點是：優(yōu)點是：機動、靈活，可隨項目的開發(fā)與結束進行組織或解散；任務清楚，目的明確，各方面有專長的人都是有備而來。人員之間能夠做到有效溝 通，被任責的人員擁有高度責任感，富有工作熱情；它還加強了不同部門之間的配合和信息交流，克服了 直線職能結構中各部門互相脫節(jié)的現(xiàn)象；能夠做到合理調(diào)配資源。矩陣式組織（matrix organization）即在一個機構之機能式組織型態(tài)下，為某種特別任務，另外成立專案小組負責，此專案小

8、組與原組織配合，在型態(tài)上有行列交叉之式，即為矩陣式組 織?！痹诮M織結構上，它是把職能劃分的部門和按產(chǎn)品（項目）戈y分的小組結合起來組成一個矩陣，一名管理人員既同原職能部門保持組織與業(yè)務上的聯(lián)系，又參加項目小組 的工作。職能部門是固定的組織，項目小組是臨時性組織，完成任務以后就自動解散，其成員回原部門工作。矩陣制組織的特點矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。它的特點表現(xiàn)在圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構上，例如組成一個專門的產(chǎn)品（項目）小組去從事新產(chǎn)品開發(fā) 工作,在研究、設計、試驗、制造各個不同階段，由有關部門派人參加，力圖做到條塊結合，以協(xié)調(diào)有

9、關部門的活動， 保證任務的完成。這種組織結構形式是固定的，人員卻是變動的，需要誰，誰就來，任務完成后就可以離開。項 目小組和負責人也是臨時組織和委任的。任務完成后就解散，有關人員回原單位工作。因此，這種組織結構非常 適用于橫向協(xié)作和攻關項目。矩陣結構的優(yōu)點矩陣結構的優(yōu)點是:（1）將企業(yè)的橫向與縱向關系相結合，有利于協(xié)作生產(chǎn)勞動生（2）針對特定的任務進行 人員配置有利于發(fā)揮個體優(yōu)勢，集眾家之長，提高項目完成的質(zhì)量，提高 產(chǎn)率（3 ）各部門人員的不定期的組合有利于信息交流，增加互相學習機會，提高專業(yè)管理水平。矩陣結構的缺點矩陣結構的缺點是：項目負責人的責任大于權力，因為參加項目的人員都來自不同部門

10、，隸屬關系仍在原單位，只是為會戰(zhàn)而來，所以項目負責人對他們管理困難，沒有足夠的激勵手段與懲治手段，這種人員上的雙重管理是矩陣結構的先天缺陷；由于項目組成人員來自各個職能部門，當任務完成以后，仍要回原單位，因而容易 產(chǎn)生臨時觀念，對工作有一定影響。由于項目一般涉及較多的專業(yè)，而項目負責人對項目的成敗具有舉足輕重的 作用，所以要求項目負責人具有較高的協(xié)調(diào)能力和豐富的經(jīng)驗，但是優(yōu)秀的項目負責人比較難找到。矩陣式組織結構的優(yōu)點很明顯，矩陣式項目組織結構具備了職能式組織結構和部分項目式組織結構的優(yōu)點：（1 ）團隊的工作目標與任務比較明確，有專人負責項目的工作。（2）團隊成員無后顧之憂。項目工作結束時，不

11、必為將來的工作分心。（3）各職能部門可根據(jù)自己部門的資源與任務情況來調(diào)整、安排資源力量，提高資源利用率。（4）提高了工作效率與反應速度，相對職能式結構來說，減少了工作層次與決策環(huán)節(jié)。（5）相對項目式組織結構來說，可在一定程度上避免資源的屯積與浪費。（6）在強矩陣式模式中，由于項目經(jīng)理來自于公司的項目管理部門，可使項目運行符合公司的有關規(guī)定，不易出現(xiàn)矛盾。*矩陣式組織結構的缺點雖然矩陣式組織結構有許多優(yōu)點，但同樣也有一些不足，主要有：（1 ）項目管理權力平衡困難（2）信息回路比較復雜（3）項目成員處于多頭領導狀態(tài)矩陣結構的適用范圍工程項目或管理改矩陣結構適用于一些重大攻關項目。企業(yè)可用來完成涉及

12、面廣的、臨時性的、復雜的重大 革任務。特別適用于以開發(fā)與實驗為主的單位，例如科學研究，尤其是應用性研究單位等。組織結構形式特點適用范圍直線型權力集中，責任分明，命令統(tǒng)一，控制嚴密，信息交流少。勞動密集，機械化程度比較高、規(guī)模較小的企業(yè)。職能型權力集中，命令統(tǒng)一，信息交流多，控制嚴密。勞動密集，重復勞動的大中型企業(yè)。事業(yè)部型集中決策，分散經(jīng)營，風險多元化，反應靈活，權力適當下放。規(guī)模化企業(yè)經(jīng)營單位，權力科學分配，雙重職能權力與責任明確界定，考核指標多元化。矩陣型加強了橫向聯(lián)系，組織的機動性加強，集權和分權相結合，專業(yè)人員潛能得到發(fā)揮，能培養(yǎng)各種人才。集權、分權優(yōu)化組合，員工素質(zhì)較高，技術復雜的企

13、業(yè)。事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的，故有 斯隆模型”之稱，也叫 聯(lián)邦分權化是一種高度（層）集權下的分權管理體制。它適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術復雜的大型企業(yè)，是國外 較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式，近幾年我國一些大型企業(yè)集團或公司也引進了這種組織結構形式。事業(yè)部制是分級管理、分級核算、自負盈虧的一種形式，即一個公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個 事業(yè)部，從產(chǎn)品的設計，原料采購，成本核算，產(chǎn)品制造，一直到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負責， 實行單獨核算，獨立經(jīng)營，公司總部只保留人事決策，預算控制和監(jiān)督大權，并通過利潤等指標對事業(yè)部 進行控制。也有的事業(yè)部只負責指

14、揮和組織生產(chǎn)，不負責采購和銷售，實行生產(chǎn)和供銷分立，但這種事業(yè) 部正在被產(chǎn)品事業(yè)部所取代。還有的事業(yè)部則按區(qū)域來劃分。這里就產(chǎn)品事業(yè)部和區(qū)域事業(yè)部做些簡單的 介紹。（1）產(chǎn)品事業(yè)部（又稱產(chǎn)品部門化）按照產(chǎn)品或產(chǎn)品系列組織業(yè)務活動，在經(jīng)營多種產(chǎn)品的大型企業(yè)中早已顯得日益重要。產(chǎn)品部門化主 要是以企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品為基礎，將生產(chǎn)某一產(chǎn)品有關的活動，完全置于同一產(chǎn)品部門內(nèi)，再在產(chǎn)品部門 內(nèi)細分職能部門，進行生產(chǎn)該產(chǎn)品的工作。這種結構形態(tài)，在設計中往往將一些共用的職能集中，由上級 委派以輔導各產(chǎn)品部門，做到資源共享。產(chǎn)品部門化的優(yōu)點是： 有利于采用專業(yè)化設備，并能使個人的技術和專業(yè)化知識得到最大限度的發(fā)

15、揮； 每一個產(chǎn)品部都是一個利潤中心，部門經(jīng)理承擔利潤責任，這有利于總經(jīng)理評價各部門的政績； 在同一產(chǎn)品部門內(nèi)有關的職能活動協(xié)調(diào)比較容易，比完全采用職能部門管理來得更有彈性； 容易適應企業(yè)的擴展與業(yè)務多元化要求。產(chǎn)品部門化的缺點是： 需要更多的具有全面管理才能的人才，而這類人才往往不易得到； 每一個產(chǎn)品分部都有一定的獨立權力，高層管理人員有時會難以控制； 對總部的各職能部門，例如人事、財務等，產(chǎn)品分部往往不會善加利用，以至總部一些服務不能獲 得充分的利用。（2）區(qū)域事業(yè)部制（又稱區(qū)域部門化）對于在地理上分散的企業(yè)來說，按地區(qū)劃分部門是一種比較普遍的方法。其原則是把某個地區(qū)或區(qū)域 內(nèi)的業(yè)務工作集中

16、起來，委派一位經(jīng)理來主管其事。按地區(qū)劃分部門，特別適用于規(guī)模大的公司，尤其是跨國公司。這種組織結構形態(tài)，在設計上往往設有中央服務部門，如采購、人事、財務、廣告等，向各區(qū)域提供專業(yè)性的服務。部門化的優(yōu)點是： 責任到區(qū)域，每一個區(qū)域都是一個利潤中心，每一區(qū)域部門的主管都要負責該地區(qū)的業(yè)務盈虧； 放權到區(qū)域，每一個區(qū)域有其特殊的市場需求與問題，總部放手讓區(qū)域人員處理，會比較妥善、實 際； 有利于地區(qū)內(nèi)部協(xié)調(diào)； 對區(qū)域內(nèi)顧客比較了解，有利于服務與溝通； 每一個區(qū)域主管，都要擔負一切管理職能的活動，這對培養(yǎng)通才管理人員大有好處。 其缺點是： 隨著地區(qū)的增加，需要更多具有全面管理能力的人員，而這類人員往往

17、不易得到； 每一個區(qū)域都是一個相對獨立的單位，加上時間，空間上的限制，往往是天高皇帝遠”總部難以控制； 由于總部與各區(qū)域是天各一方，難以維持集中的經(jīng)濟服務工作。總體來說，事業(yè)部必須具有三個基本要素：即相對獨立的市場；相對獨立的利益；相對獨立的自主權。事業(yè)部制的好處是：總公司領導可以擺脫日常事務，集中精力考慮全局問題；事業(yè)部實行獨立核算， 更能發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性，更利于組織專業(yè)化生產(chǎn)和實現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)部協(xié)作；各事業(yè)部之間有比較，有競 爭，這種比較和競爭有利于企業(yè)的發(fā)展；事業(yè)部內(nèi)部的供、產(chǎn)、銷之間容易協(xié)調(diào)，不像在直線職能制下需 要高層管理部門過問；事業(yè)部經(jīng)理要從事業(yè)部整體來考慮問題，這有利于培養(yǎng)和訓

18、練管理人才。事業(yè)部的缺點是：公司與事業(yè)部的職能機構重疊，構成管理人員浪費；事業(yè)部實行獨立核算，各事業(yè) 部只考慮自身的利益，影響事業(yè)部之間的協(xié)作，一些業(yè)務聯(lián)系與溝通往往也被經(jīng)濟關系所替代。甚至連總 部的職能機構為事業(yè)部提供決策咨詢服務時，也要事業(yè)部支付咨詢服務費。矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。它的特點表現(xiàn)在 圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構上，例如組成一個專門的產(chǎn)品（項目）小組去從事新產(chǎn)品開 發(fā)工作，在研究、設計、試驗、制造各個不同階段，由有關部門派人參加，力圖做到條塊結合，以協(xié)調(diào)有 關部門的活動，保證任務的完成。這種組織結構形式是固定的，

19、人員卻是變動的，需要誰，誰就來，任務 完成后就可以離開。項目小組和負責人也是臨時組織和委任的。任務完成后就解散，有關人員回原單位工 作。因此，這種組織結構非常適用于橫向協(xié)作和攻關項目。矩陣結構的優(yōu)點是：機動、靈活，可隨項目的開發(fā)與結束進行組織或解散；由于這種結構是根據(jù)項目 組織的，任務清楚，目的明確，各方面有專長的人都是有備而來。因此在新的工作小組里，能溝通、融合， 能把自己的工作同整體工作聯(lián)系在一起，為攻克難關，解決問題而獻計獻策，由于從各方面抽調(diào)來的人員 有信任感、榮譽感，使他們增加了責任感，激發(fā)了工作熱情，促進了項目的實現(xiàn)；它還加強了不同部門之 間的配合和信息交流，克服了直線職能結構中各

20、部門互相脫節(jié)的現(xiàn)象。矩陣結構的缺點是：項目負責人的責任大于權力，因為參加項目的人員都來自不同部門，隸屬關系仍 在原單位，只是為”會戰(zhàn)而來，所以項目負責人對他們管理困難，沒有足夠的激勵手段與懲治手段，這種人 員上的雙重管理是矩陣結構的先天缺陷；由于項目組成人員來自各個職能部門，當任務完成以后，仍要回 原單位，因而容易產(chǎn)生臨時觀念，對工作有一定影響。矩陣結構適用于一些重大攻關項目。 企業(yè)可用來完成涉及面廣的、臨時性的、復雜的重大 工程項目或管理改革任務。特別適用于以開發(fā)與實驗為主的單位， 例如科學研究，尤其是應用 性研究單位等。過去的這些年里，新組織結構的引進和發(fā)展中存在著一場所謂的潛在革命。管理

21、者已經(jīng)開始認識到組織必須充滿活力，也就是說組織必須具有適應環(huán)境變化要求的快速重組的能力。矩陣型組織無疑就是這種充滿活力的組織。本文在分析職能型組織（傳統(tǒng)型組織）、項目型組織的優(yōu) 缺點基礎上，介紹了矩陣型組織結構及其應用。執(zhí)行組織的組織結構可以表示為從職能型組織到項目型組織的組織譜，界于兩者之間的是各種各樣的矩陣型組織。職能型組織職能型組織存在大約有200年歷史。政府部門及大多數(shù)企業(yè)的組織結構都是職能型的。 采用職能型組織結構的執(zhí)行組織中，部門是按職能來設置的（參見圖一）。職能型組織結構的優(yōu)點是：政策、工作程序和職責規(guī)范十分明確垂直型權責結構，能實現(xiàn)很好的工作控制在已有的專業(yè)化生產(chǎn)上容易采取大規(guī)

22、模生產(chǎn)協(xié)倜總栽總裁辦裁室員工員工員工員工員工員工員工員工貝工圖一職能型組織結構的缺點:在職能型組織里開展項目工作，存在非常突出的問題，表現(xiàn)在：沒有一個直接對項目負責的強有力的權力中心或個人我們從圖一表示的組織結構圖上來看， 一個項目確立后，總裁辦公室受總裁的委派來做項 目計劃，然后把工作分派到各個職能部門。項目執(zhí)行過程中有一個協(xié)調(diào)員來做一些協(xié)調(diào)性工作。 這種情況下誰對項目負責呢，是總裁嗎？顯然總裁不會對具體項目負責。 是誰呢？沒有人能說 清楚。說不清楚，實際上就是沒有人對項目負責。不是以目標為導向的。各職能部門（如究發(fā)部、生產(chǎn)部、市場部）都很重視本部門的專業(yè)技術（業(yè)務），但沒有對完成項目所必須

23、的對項目導向的重視職能部門經(jīng)理常常傾向于選擇對自己部門最有利而不是對項目最有利的決策，因此所做計劃常常是出于職能導向而很少考慮正在進行的項目。沒有客戶問題處理中心因為不存在客戶問題處理中心，因此所有的溝通都必須經(jīng)過上一管理層。上一管理層充當 了客戶關系中心，并把復雜問題通過垂直指揮鏈分配到各個職能部門的管理者。 解決問題的方 案要獲得各有關部門的一致同意很費 時間，因而對問題的解決反應遲鈍。由于信息必須經(jīng)過多 個管理層的傳遞，所以也容易失真。協(xié)調(diào)十分困難。對于需要跨部門協(xié)作的項目，組織協(xié)調(diào)工作很重要，如果項目的技術趨向復雜，這種協(xié)調(diào) 將變得十分困難。職能型組織中雖然也有人做協(xié)調(diào)工作（見圖一），

24、但作用有限。做協(xié)調(diào)工作的人，其身份 通常是項目聯(lián)絡員或項目協(xié)調(diào)員。項目聯(lián)絡員的作用是作為項目成員之間的溝通聯(lián)絡員。項目協(xié)調(diào)員則有一定的決策權，但 也僅限于可以定期組織項目調(diào)度會議之類的工作項目型組織采用項目型組織結構的執(zhí)行組織中，部門是按項目來設置的（參見圖二）圖二項目型組織的優(yōu)點：以任務為中心，目標為導向，是最有利于開展項目的組織項目型組織的缺點：一個項目配一套人馬，工作、 設備、人員都存在重復設置現(xiàn)象，資源使用效率低下每個項目中專業(yè)人員都可能是單槍匹馬地奮斗， 不象職能型組織，同專業(yè)的人員集中在一 個部門，技術上可以相互支持某個項目完成后要等下一個項目到來。 情況輕的是一段時間內(nèi)資源閑置，情況重的是要解 雇職員矩陣型組織1、矩陣型組織結構與特征矩陣型組織是職能型組織與項目型組織的混合體（見圖三）。矩陣型組織結合了職能型組織和項目型組織的優(yōu)點，克服了二者的缺點有了直（續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容）接對項目負責的人能夠以項目為導向有了客戶問題處理中心協(xié)調(diào)工作由項目管理隊伍承擔能夠明確責任資源來自各職能部門，并且這些資源可在不同項目中