給新辦服裝廠的朋友一些建議

1、.給新辦服裝廠的朋友一些建議本人離開服裝廠多年了，對(duì)于服裝廠，對(duì)于服裝廠的那些廠長、車間主任、班組長的基層管理工作總有一種割舍不掉的情感。他們身處傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)、勞動(dòng)密集型企業(yè)，管理著基本是手工操作的生產(chǎn)現(xiàn)場，而做的卻是與時(shí)代同步，甚至是時(shí)代前列的具有時(shí)尚特征的工作；夜以繼日，常年累月地加班加點(diǎn)，過多的負(fù)重使他們身心疲憊！他們的工作令人尊重，他們是我們這個(gè)社會(huì)一個(gè)非常重要的群體。不久前，一位朋友辦起一個(gè)新的服裝廠，聊天時(shí)要我提一些建議，于是就有了以下這些內(nèi)容，很粗淺，很“土”，有些觀點(diǎn)可能失之偏頗，興之所至，現(xiàn)整理出來，說不定對(duì)廠長、車間主任的工作有些啟發(fā)，也借此向各位同行請(qǐng)教。一傳統(tǒng)管理理念仍是主

2、角：盡管如今服裝業(yè)的設(shè)備、設(shè)計(jì)自動(dòng)化有了明顯進(jìn)步，廣泛應(yīng)用了自動(dòng)設(shè)計(jì)系統(tǒng)、自動(dòng)排板和裁剪系統(tǒng)等等，但是管理方式仍是傳統(tǒng)的。大量的手工勞動(dòng)，一個(gè)人一臺(tái)機(jī)的模式是不能改變的，尤其是小型加工廠，受宥于經(jīng)濟(jì)能力，作坊式的原始方式同樣存在。只不過誰的布局得當(dāng)，誰的管理方法更系統(tǒng)更有針對(duì)性，誰就能獲得效益。在管理的理念上，我得益于前輩和以前的同事，有以下幾點(diǎn)體會(huì)：（1）預(yù)防為主的理念：老生常談卻最是要害。人人都懂，卻老是吃后悔藥。道道設(shè)防，前道為后道服務(wù)，而在最不起眼的地方漏人漏防，鑄成大錯(cuò)。我的體會(huì)是“當(dāng)心陰溝里翻船”。私營老板用人精簡固然不錯(cuò)，但請(qǐng)記住，傳統(tǒng)管理的最大特點(diǎn)就是人盯人！一個(gè)人兼管多個(gè)管理

3、職能難免會(huì)有疏漏。不能省的人不要省?。?）技術(shù)至上的理念：“工欲善其事，必先利其器?！绷己玫募夹g(shù)是一個(gè)工廠制勝的保證。我贊成技術(shù)等級(jí)的觀點(diǎn)，有些工廠評(píng)選星級(jí)員工、明星員工，重獎(jiǎng)技術(shù)革新、技術(shù)發(fā)明等等，都是非常好的。我建議服裝廠也要設(shè)立技術(shù)攻關(guān)小組（不等同于板房）。對(duì)以往生產(chǎn)的款式中的成功之處進(jìn)行總結(jié)，對(duì)即將投產(chǎn)的款式上將要遇到的難題進(jìn)行研究、攻關(guān)。好的小工具、小模具對(duì)提高產(chǎn)品質(zhì)量、提高工效起著相當(dāng)大的作用。（3）以人為本的理念：俗話說：“管物容易管人難”，這話不假。這個(gè)話題各有各的見解，一時(shí)難以說盡，舉個(gè)例子：某技術(shù)人員一直表現(xiàn)很好，偶然出錯(cuò)，被罰了五百元，情緒低落，無精打采。恰好當(dāng)時(shí)他父親生

4、病住院。廠長親自去醫(yī)院探望，送上水果，外加五百元慰問金。第二天，該技術(shù)員精神振奮，判若兩人。本人主張以中庸之道解讀“人性化”管理的宗旨，不偏不倚，獎(jiǎng)罰分明，對(duì)人對(duì)事公道公平，有的時(shí)候甚至委曲求全，顧全大局。（4）知無不言的理念：多叮囑，多關(guān)照，勤于溝通。這是基于服裝行業(yè)的特點(diǎn)。不論哪個(gè)環(huán)節(jié)，發(fā)現(xiàn)了問題一定要說出來，要及時(shí)跟有關(guān)人員講，（大部分管理人員文化程度不高，寫信息反饋單很慢），越詳細(xì)越好，講得早完全有補(bǔ)救辦法。畢竟服裝生產(chǎn)“是物理變化而不是化學(xué)反應(yīng)”，只要爭取到了時(shí)間總能擺平！提倡“多嘴多舌”。（5）設(shè)點(diǎn)管理的理念：老板辦廠，請(qǐng)人管理，很普遍。老板不大懂管理服裝廠，但又放心不下，怎么辦？

5、有一個(gè)“土”招：監(jiān)控三大表，規(guī)定工廠必須按時(shí)傳真給自己。第一張產(chǎn)量表，上一天各組各個(gè)款式的產(chǎn)量數(shù)字，第二天上午九點(diǎn)鐘發(fā)傳真；第二張檢查表，每天下午四點(diǎn)半，質(zhì)檢人員必須會(huì)同車間主任、組長、小檢隨機(jī)抽查每組三件大貨，記錄下問題點(diǎn)及改進(jìn)措施，每人簽字，五點(diǎn)半發(fā)傳真；第三張出貨表，上一天出貨的數(shù)字，第二天上午十點(diǎn)鐘發(fā)傳真。表上要注明訂單數(shù)、出貨數(shù)對(duì)照，訂單交貨時(shí)間與實(shí)際交貨時(shí)間的對(duì)照。當(dāng)你每天看到這三張表，你已經(jīng)大概了解工廠管理人員所做的工作了。二縫紉小組的組建：縫紉小組要根據(jù)生產(chǎn)品種來組建。復(fù)雜的款式工序多要建立大組，而在變換簡單的款式時(shí)則應(yīng)把大組分成兩個(gè)甚至三個(gè)小組。每道工序的人手搭配要合理，哪些

6、工序需幾個(gè)人做，哪些工序只要一個(gè)人做，要安排好。最忌的是半成品積壓而就是出不來成品。還有，如果工價(jià)不合理也會(huì)造成一窩蜂地?fù)屇车拦ば?，而其他的工序則不愿做。每個(gè)組的人員技術(shù)高低也要搭配合理。技術(shù)高的A級(jí)工，中等的B級(jí)工和初等的C級(jí)工要根據(jù)廠里的實(shí)際情況進(jìn)行統(tǒng)一分配，一般比例為20%，60%和20%。A級(jí)工做最難的工序，工價(jià)較高，依此類推，一定要讓技術(shù)過硬的工人拿到最高的工資，鼓勵(lì)職工學(xué)技術(shù)。如果出現(xiàn)技術(shù)差的反而拿高工資就是不正常的，必須糾正。小燙工也如此。有條件的，要每過半年對(duì)縫紉工進(jìn)行統(tǒng)一考試，使每個(gè)工人有公平的機(jī)會(huì)獲得技術(shù)等級(jí)的提升。在公認(rèn)的狀態(tài)下提升。其他生產(chǎn)小組也要依照上述原則，有必要樹

7、立技術(shù)等級(jí)觀念，要在全廠形成學(xué)技術(shù)的氛圍。三生產(chǎn)現(xiàn)場的規(guī)章制度：必須要盡快建立，以維護(hù)正常的生產(chǎn)秩序。如：上班擦機(jī)試車，檢查是否漏油；下班抬針壓布頭；衣片不準(zhǔn)落地；臺(tái)板周轉(zhuǎn)箱要保持干凈光滑；返工必須當(dāng)天清等等，要落實(shí)誰檢查，怎么獎(jiǎng)怎么扣？廠長是制度的制訂者，車間主任是推行者和檢查者，組長是執(zhí)行者，而每個(gè)職工是責(zé)任人。要在規(guī)章制度的框架下，制定每個(gè)工種的工作職責(zé)。這里建議，最好不要縫紉車間往后道送衣服，而應(yīng)由后道車間到縫紉車間去領(lǐng)，領(lǐng)的時(shí)候后道檢驗(yàn)員一起去，先粗略看一下是否有油污，線頭，色差，里料長出來，壓死印等以及其他明顯的問題，發(fā)現(xiàn)有明顯的問題不要領(lǐng)走，必須返工后才允許流入下一道，至少控制了

8、一部分問題（不要都大燙了再檢驗(yàn)，油污燙了難洗）。其他工序也是這樣，先檢查再放行。四生產(chǎn)現(xiàn)場的管理：事在人為，生產(chǎn)效率在于管理。合理安排人財(cái)物是關(guān)鍵。管人：人盯人，做下一道時(shí)先檢查上一道，上一道做得不好要退回去，不能不負(fù)責(zé)任做下去。組長和小檢要流動(dòng)檢查每個(gè)人每一道做得對(duì)不對(duì)，好不好。管財(cái)：工序安排是否合理，人員調(diào)配是否得當(dāng)，關(guān)系到產(chǎn)品的產(chǎn)量和質(zhì)量，也直接關(guān)系到每個(gè)人的收入，這就是管財(cái)。管物：領(lǐng)取衣片及輔料有無差錯(cuò)？有無記錄？有無浪費(fèi)？這些非常重要。以上述人財(cái)物管理作為原則，制定組長，收發(fā)員，小檢等人員的管理職責(zé)。要注重時(shí)效和管理的剛性。建議：（1）強(qiáng)制執(zhí)行產(chǎn)前會(huì)制度。每個(gè)款式投產(chǎn)前必須開產(chǎn)前會(huì)，

9、有關(guān)的車間主任，組長，小檢，巡檢，機(jī)修工，鎖訂，大燙，大檢都要參加，由技術(shù)人員主講，人手一份工藝單或生產(chǎn)制造單，大家分析討論，分解工序，消化關(guān)鍵點(diǎn)，形成共識(shí)。要有會(huì)議記錄，每個(gè)人都要簽字，以視明白。（2）首件示范制度。大貨在流水線上出產(chǎn)的首件，應(yīng)馬上做后道鎖訂和大燙，量尺寸，檢查有無問題，如無問題即表明可正常生產(chǎn)，有問題可及時(shí)加以解決，避免大貨下來了很多而發(fā)現(xiàn)問題太晚以致造成很大損失。（3）抽查制度。每天要抽出半小時(shí)，集中抽查車位上的成品或半成品。每個(gè)小組隨機(jī)抽三件，由巡檢牽頭，車間主任組長小檢參加，徹底檢查尺寸，工藝，做工以及外觀質(zhì)量，逐條記錄。不符合的要提出返工和糾正意見，并作為考核組長和

10、小檢的依據(jù)之一。如果第二天仍然不改，輕度問題加重扣分，嚴(yán)重問題停產(chǎn)整頓。本人的看法，縫紉車間是服裝生產(chǎn)的重點(diǎn)，要全力從技術(shù)，管理，政策等各個(gè)層面打造，使之成為過硬的環(huán)節(jié)。其他部門要配合，支援，服務(wù)于縫紉車間。技術(shù)好的縫紉工是寶貝。五縫紉工的政策傾斜：（1）全廠圍繞如何為縫紉車間服務(wù)展開大討論，形成共識(shí)，在此基礎(chǔ)上制訂每個(gè)工種的工作職責(zé)和考核制度。例如，大燙工，雖然實(shí)行的是計(jì)件制，但如果縫紉車間產(chǎn)量低返工多，大燙工也拿不到較高的工資。不要以為大燙工跟縫紉關(guān)系不大，其實(shí)是一個(gè)利益共同體。大燙工為縫紉服務(wù)體現(xiàn)在平時(shí)的交流和溝通，比如小燙不好，影響服裝外觀，大燙工除了要校正外，還應(yīng)及時(shí)與縫紉車間聯(lián)系，

11、糾正小燙的質(zhì)量。又比如裁剪，衣片質(zhì)量直接關(guān)系到成衣質(zhì)量，裁剪車間應(yīng)經(jīng)常走訪縫紉車間，聽取縫紉車間的意見和建議，改進(jìn)裁剪工作。大多數(shù)工種應(yīng)在自身的計(jì)件工價(jià)中加入縫紉平均質(zhì)量和產(chǎn)量的考核比重，以此來增強(qiáng)服務(wù)于縫紉車間的觀念。促使縫紉工意識(shí)到全廠在為你服務(wù)，而你更應(yīng)該把本職工作做好，而一旦縫紉生產(chǎn)的效率提高了，全廠的生產(chǎn)效率也會(huì)隨之有明顯的提高。（2）對(duì)縫紉工的政策傾斜，不是一味地提高工價(jià)，而應(yīng)該在提高技術(shù)，提高工作效率的同時(shí)同步提高。前面提到過縫紉工的技術(shù)考核問題，對(duì)于在短時(shí)間里技術(shù)提高很快的工人應(yīng)當(dāng)給予獎(jiǎng)勵(lì)。培養(yǎng)熟練的縫紉工不是一朝一夕的事情，因此她們每提高一點(diǎn)，都是可喜的。對(duì)于某個(gè)縫紉工，只要

12、她能做出漂亮的做工，可以在小組里進(jìn)行展示，以示鼓勵(lì)。對(duì)于返工最少的工人也應(yīng)鼓勵(lì)。（小檢要記錄返工數(shù)）（3）還應(yīng)體現(xiàn)人性化管理。不論工廠有什么福利，哪怕只是發(fā)放勞保用品，都應(yīng)首先優(yōu)先給縫紉工。其實(shí)全廠每個(gè)工種都有，但縫紉工必須先發(fā)，發(fā)最好的，讓她們挑選，讓她們有滿足感。車間主任必須明察秋毫，公正無私，在班前或班后開例會(huì)，及時(shí)表揚(yáng)有進(jìn)步的工人。對(duì)于長時(shí)間處于初級(jí)水平而沒有進(jìn)步的，要么辭退，要么幫扶，絕不能坐視不管。六如何提高生產(chǎn)效率：這是所有服裝廠的共同課題。首先是觀念問題，凝聚力和積極性是第一位的，即人的主觀能動(dòng)性。服裝廠的凝聚點(diǎn)應(yīng)放在縫制上，前面已經(jīng)談到很多?？p紉車間的任何動(dòng)向是管理者必須要首先關(guān)注的，一定要及時(shí)引導(dǎo)，及時(shí)處理。第二是技術(shù)問題，人員結(jié)構(gòu)問題。技術(shù)不精是生產(chǎn)效率不高的直接原因之一。要加強(qiáng)學(xué)習(xí)技術(shù)的能力。有的工廠甚至在下班后再延長兩個(gè)小時(shí)組織中等技術(shù)工人學(xué)習(xí)技術(shù)，由工廠付給工資，請(qǐng)優(yōu)秀技術(shù)人員講課，每課剖析講解一到兩個(gè)小技術(shù)，直至掌握，持之以恒，大有成效。第三是輔助問題，向縫紉車間輸送高品質(zhì)的衣片和輔料，提供良好的服務(wù)。這些都是預(yù)先設(shè)防。機(jī)修工不單單只修理壞機(jī)器，更重要的是在得知接下來要投產(chǎn)什么款式時(shí)，預(yù)先調(diào)整好機(jī)器，試驗(yàn)小工具，提供服務(wù)。技術(shù)部門在打樣時(shí)，應(yīng)注意探討如何能做到更好更快，這些方法在開產(chǎn)前會(huì)時(shí)要充分講解，知無不言。第