供應(yīng)鏈管理第2章運作協(xié)調(diào)與激勵

1、第,2,章,供應(yīng)鏈運作協(xié)調(diào)與激勵,?,供應(yīng)鏈運作管理的協(xié)調(diào)問題,?,供應(yīng)契約提出的背景與特點,?,幾種常見供應(yīng)契約,?,研究供應(yīng)契約的意義,第,1,節(jié),供應(yīng)鏈中的需求信息放大效應(yīng)（長鞭效應(yīng),）,寶潔公司的發(fā)現(xiàn),寶潔公司發(fā)現(xiàn)，它的一個主要產(chǎn)品,嬰兒紙尿布的生產(chǎn),量的計劃波動很大，從而使得其向供應(yīng)商訂購的原材料的數(shù),量有相當大的波動。,但是沿供應(yīng)鏈往下再研究零售點的銷售量，卻發(fā)現(xiàn)波動很,小，即市場上對紙尿布的需求實際上是相對穩(wěn)定的。也就是,說雖然市場對最終產(chǎn)品的需求是穩(wěn)定的，但是供應(yīng)鏈上游接,收的訂單卻波動很大，且越往上越大。這樣給制造商以及原,材料供應(yīng)商滿足訂貨要求帶來了很大困難，也增加了庫存成

2、,本。,供應(yīng)鏈上需求變動程度增大的現(xiàn)象,10,000,8,000,配送中心,6,000,工廠,供應(yīng)商,單,位,/,周,顧客,4,000,2,000,0,時間,惠普也有類似的問題,惠普公司在其打印機供應(yīng)鏈中也發(fā)現(xiàn)，在沿著,從零售商到批發(fā)商、從批發(fā)商到惠普的打印機制造,部門，直至其集成電路采購部門的整個供應(yīng)鏈中，,訂單的波動在不斷放大。這使得惠普按時履行訂單,合同的難度大為提高，并帶來了成本的增加。,此外，人們在對服裝、食品，甚至汽車工業(yè)的,研究中，也發(fā)現(xiàn)了類似現(xiàn)象。,一、,長鞭效應(yīng),的原因,1.,基于訂單的預(yù)測,?,傳統(tǒng)預(yù)測的參照數(shù)據(jù)是其下游直接客戶的訂貨數(shù)據(jù),?,各節(jié)點向上游發(fā)出的訂單并不代表

3、真實的市場需求,?,各結(jié)點企業(yè)對需求預(yù)測數(shù)據(jù)進行,人為,的整理和“修,改”,2.,批量訂貨,?,企業(yè)往往到了再訂貨點時才會按經(jīng)濟訂貨批量向,其上游企業(yè)訂貨,?,企業(yè)每次的訂貨量也會隨市場需求情況的變化而,變化,?,企業(yè)中的大部分有著相同的訂貨周期,3.,競爭性的價格策略,促銷方式帶來的銷量上升,?,誘發(fā)顧客進行提前購買；,?,搶占了對手的市場份額使原本競爭對手的顧客轉(zhuǎn),變?yōu)樽约旱念櫩停??,按照經(jīng)濟學(xué)的需求,價格理論，價格的下降一般,會刺激了更多的需求。,4.,產(chǎn)品短缺時按比例供應(yīng)的策略,當市場對惠普,LaserJet,打印機的需求量大于惠普公司,的供貨能力時，惠普公司就采取了上述按比例給經(jīng)銷

4、商提供,打印機數(shù)量的做法。結(jié)果，惠普公司收到的訂單訂貨數(shù)量劇,增。在惠普公司投入大量人力、物力加緊生產(chǎn),LaserJet,打,印機時，獲得了惠普公司按比例供給的打印機數(shù)量就已經(jīng)基,本滿足的經(jīng)銷商開始大量取消先前人為增加的訂單量，結(jié)果,導(dǎo)致惠普公司因產(chǎn)品積壓和不必要的生產(chǎn)能力擴充而蒙受了,巨大損失。,二,.,長鞭效應(yīng)對企業(yè)的影響,?,生產(chǎn)成本,?,庫存成本,?,配送成本,?,產(chǎn)品的供給水平,?,供應(yīng)鏈中的各種關(guān)系,三,.,緩解長鞭效應(yīng)的策略,?,信息共享,減少不確定性,?,平滑產(chǎn)品需求,減小變動性,?,縮短提前期,?,戰(zhàn)略伙伴關(guān)系,消除惡性激勵,?,采用,VMI,第,2,節(jié),曲棍球棒,(Hock

5、ey-stick),現(xiàn)象,1,、曲棍球棒,(Hockey-stick),現(xiàn)象,?,在供需過程中，存在一種稱之為,Hockey,stick,的現(xiàn)象，即,在某一個固定的周期（月、季或年），前期銷量很低，到,期末銷量會有一個突發(fā)性的增長，而且在連續(xù)的周期中，,這種現(xiàn)象會周而復(fù)始，其需求曲線的形狀類似于曲棍球棒，,因此被稱為,Hockey-stick,現(xiàn)象。,?,在許多公司里面，這種現(xiàn)象非常明顯，其管理者甚至認為,這是他們的供應(yīng)鏈所面臨的最大問題。,xx,公司,2005,年,1-9,月份每日銷售出庫量曲線圖,200000,150000,100000,50000,0,1,-,2,2,-,2,6,-,2,

6、3,-,2,4,-,2,5,-,2,7,-,2,8,-,2,9,-,2,2,、曲棍球棒,(Hockey-stick),產(chǎn)生的原因,?,企業(yè)內(nèi)部對銷售人員的激勵機制有可能造成這種,現(xiàn)象。,?,在快速消費品行業(yè),公司為了促使經(jīng)銷商長期更多,的購買，普遍采用一種稱之為總量折扣,(Volume,Discounts),的價格政策，這種促銷政策是造成,Hockey stick,現(xiàn)象的根源。,后者是供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)的問題。,3,、,Hockey stick,問題的影響,?,Hockey,stick,現(xiàn)象的存在，給公司的生產(chǎn)和物流運作,帶來很多負面的影響。在這種情況下，公司在每個考,核周期的期初幾乎收不到經(jīng)銷商的訂

7、單，而在臨近期,末的時候訂貨量又大幅增加。尤其在快速消費品行業(yè)，,一般采用,MTS,(Make-to-Stock),的生產(chǎn)模式，為了平,衡生產(chǎn)能力，公司必須按每月的最大庫存量而非平均,庫存量建設(shè)或租用倉庫，,Hockey,stick,現(xiàn)象使公司的,庫存費用比需求均衡時高很多。,?,此外，這種現(xiàn)象使公司大量的訂單處理、物流作,業(yè)人員和相關(guān)設(shè)施、車輛在期初時閑置，而在期,末，大家手頭的工作又太多，拼命加班也處理不,完，廠內(nèi)搬運和運輸?shù)能囕v不停運轉(zhuǎn)，但有時還,是短缺，從而不得不從外部尋求支援。這種情況,不僅使公司增加更多的加班和物流費用，而且工,作人員的差錯率增加，送貨延誤的情況也時有發(fā),生，公司的

8、服務(wù)水平顯著降低。,討論思考題,?,Hockey stick,現(xiàn)象會對供應(yīng)鏈企業(yè)的生產(chǎn)和物流運,作有顯著不利的影響。供應(yīng)鏈企業(yè)（如制造商）,應(yīng)該如何平衡價格折扣政策帶來的利益和因其導(dǎo),致的需求波動對公司營運的損失、從而使供應(yīng)鏈,運行更加協(xié)調(diào)？,你認為什么原因?qū)е?Hockey stick,現(xiàn)象,?,針對你指出的原因,找出可能的解決方法,使供應(yīng)鏈的,整體績效達到最優(yōu),.,第,3,節(jié),供應(yīng)鏈激勵問題的提出,傳統(tǒng)供應(yīng)鏈運行機制與風(fēng)險分擔(dān)情況,固定生產(chǎn)成本,=$100,000,可變生產(chǎn)成本,=$35,批發(fā)價格,=$80,零售價格,=$125,殘值,=$20,制造商,制造商,DC,零售商,DC,商店,1

9、.,供應(yīng)鏈的雙重邊際效應(yīng),(Double marginalization),?,當某一成員以最大化供應(yīng)鏈利潤為目標而作出決,策時，其活動往往對其它成員的收益產(chǎn)生影響。,分散化決策機制,批發(fā)價,w,零售價,p,制造商,零售商,消費者,一體化決策機制,零售價,p,制造商,零售商,消費者,?,雙重邊際效應(yīng)的表現(xiàn)形式雖然和牛鞭效應(yīng)不同，,即使在對信息波動掌握程度較高的情況下也會發(fā),生。這是由于兩個決策主體之間根本的有限理性,所決定的。,2.,供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)的基本策略,?,即使供應(yīng)鏈中的每一個成員都采取能使自己利益最大化的,行動策略，但供應(yīng)鏈獲得的總利潤要比一體化決策下的供,應(yīng)鏈的整體利潤要低。,?,Bul

10、lwhip Effect & Hockey stick Effect,降低了供應(yīng)鏈上游,的績效，但是消除,Bullwhip Effect & Hockey stick Effect,不一定可以保證供應(yīng)鏈績效。,?,即使沒有,Bullwhip Effect & Hockey stick Effect,，還要,考慮另外的激勵問題。,供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)的策略,?,回購契約（,buyback,）,?,收益共享,(Revenue Sharing),?,數(shù)量柔性契約（,quantity flexibility contract,）,?,數(shù)量折扣契約（,quantity discount contract,）,?,

11、最低購買數(shù)量契約（,minimum purchase contract,）,?,期權(quán)數(shù)量柔性契約（,quantity flexibility contract with option,）,?,削價契約（,markup contract,）,?,時間柔性契約（,time flexibility contract,）,?,風(fēng)險共享契約（,risk pooling,）,第,4,節(jié),供應(yīng)契約,供應(yīng)鏈激勵機制,一,.,傳統(tǒng)供應(yīng)契約,需求預(yù)測,30%,25%,20%,15%,10%,5%,0%,概,率,8000,10000,12000,14000,16000,18000,批發(fā)價策略下的利潤,$1,100,

12、000,$1,000,000,$900,000,$800,000,$700,000,$600,000,$500,000,$400,000,$300,000,$200,000,$100,000,$0,8000,零售商利潤,供應(yīng)商利潤,總利潤,期,望,利,潤,10000,12000,14000,16000,18000,訂貨量,傳統(tǒng)供應(yīng)契約,?,?,?,?,零售商最優(yōu)訂貨量,= 12,000,單位,零售商期望利潤,= $470,000,制造商利潤,= $440,000,供應(yīng)鏈的利潤,= $910,000,還有其它方法使零售商和制造商都增加利潤嗎,?,二,.,回購契約,?,問題：供應(yīng)商該如何說服零售商

13、使用最優(yōu)定購量？,?,供應(yīng)商承諾零售商回購所有未銷售的商品（,$B/,件）。,?,零售商會因此而定購更多的商品。,?,注釋：供應(yīng)商可以只是購買該商品,($B-$S),，而不是實際,回購該產(chǎn)品（除非能夠更好地使用該產(chǎn)品）。,如本例：,假定回購價格,=$55,，此時零售商和制造商的利潤為：,回購策略下的利潤,零售商利潤,$1,100,000,$1,000,000,$900,000,$800,000,$700,000,供應(yīng)商利潤,總利潤,期,望,利,潤,$600,000,$500,000,$400,000,$300,000,$200,000,$100,000,$0,8000,12000,$520,1

14、00,$471,900,16000,訂貨量,?,回購政策通常用于配送時令性較強商品的行業(yè)中，,例如配送書、雜志、報紙、音樂磁帶、電腦硬件和,軟件、節(jié)日卡片和醫(yī)藥品等。,如何確定回購價格？,?,指導(dǎo)思想：將供應(yīng)鏈的蛋糕做大,?,尋找能使供應(yīng)鏈利潤最大化的批發(fā)價,/,回購價組合,?,計算方法：,價格,?,殘值,回購價格,?,運輸成本,?,價格,?,(,價格,?,批發(fā)價,),?,(,),價格,?,成本,其中：價格,零售價格,成本,供應(yīng)商生產(chǎn)成本,回購契約的缺點,?,如果零售商處理剩余庫存的殘值高于供應(yīng)商處理剩余庫存,的殘值，回購的效率就會降低,?,返回貨物將產(chǎn)生運輸成本,?,非理性的零售商會過度購買

15、，增加了供應(yīng)商的不確定性,?,使零售商推銷商品的積極性下降,?,如果供應(yīng)商有生產(chǎn)能力限制，會引起零售商的短缺搏弈，,從而導(dǎo)致“牛鞭效應(yīng)”,三,.,收益共享供應(yīng)契約,?,供應(yīng)商需要零售商定購更多的商品,?,另一個分擔(dān)風(fēng)險方案：供應(yīng)商降低批發(fā)價，但是,共享一定的百分比（,1-P,）的收益,?,問題：如何選擇,W,和,P,值，使得零售商定購最優(yōu)的,商品數(shù)量,RS-Revenue Sharing:,收益共享,零售商和制造商利潤,(,批發(fā)價格,= $60, RS= 15%),$1,100,000,$900,000,$700,000,零售商利潤,供應(yīng)商利潤,總利潤,利,潤,$505,702,$500,00

16、0,$300,000,$100,000,-$100,000,8000,10000,12000,14000,16000,18000,$481,375,訂貨量,不同供應(yīng)契約比較,戰(zhàn)略,分級優(yōu)化,回購,收益共享,零售商,制造商,470,700,440,000,502,100,471,900,505,702,481,375,總計,(,供應(yīng)鏈,),910,700,974,000,987,077,案例,: Blockbuster,?,Blockbuster,是美國錄像帶等的出租商。,新發(fā)行的電影需求很高，但是很快下降，高峰期大約,10,周左右,?,Blockbuster,購買價格：,$65 /,盒，所以：,出租價格,$3/,盒,出租,22,盒才能達到盈虧平衡點,?,Blockbuster,無法判斷一次購買多少盒錄像帶才能滿,足需求高峰？,1998,年的調(diào)查顯示,有,20%,的顧客反映說不能租到他們想,看的錄像帶,?,從,1998,年開始，,Blockbuster,和主要的錄像帶供,應(yīng)商實施,revenue sharing,的策略,錄像帶供應(yīng)商以,$8/,盒的價格銷售,Blockbuster,支付收益的,30-,45%,給錄像帶供應(yīng)商,?,很快，這一策略開始出現(xiàn)意想不到的效果：,出租量上升了,75%,市場占有率從,25%