《管理控制與創(chuàng)新》PPT幻燈片

1、第 七 章 管 理 控 制與創(chuàng)新,學(xué) 習(xí) 目 標,1,3,重 點 與 難 點,2,主 要 內(nèi) 容,1理解控制職能的涵義， 2理解管理控制的幾種基本類型； 3掌握控制的基本程序； 4. 了解控制的主要技術(shù)與方法，特別是現(xiàn)代方法； 5. 了解創(chuàng)新的理論知識,掌握并會運用控制的要領(lǐng)。,第一節(jié) 控制概述,第一節(jié) 控制概述,第一節(jié) 控制概述,哈勃望遠鏡的研制,觀看此案例的動畫片,經(jīng)過長達15年的精心準備，耗資超過15億美元的哈勃（Hubble）太空望遠鏡最后在1990年4月發(fā)射升空。但是，美國國家航天管理局（NASA）仍然發(fā)現(xiàn)望遠鏡的主鏡片存在缺陷。由于直徑達94.5英寸的主鏡片的中心過于平坦，導(dǎo)致成像

2、模糊。因此望遠鏡對遙遠的星體無法像預(yù)期的那樣清晰地聚焦，結(jié)果造成一半以上的實驗和許多觀察項目無法進行。更讓人覺得可悲的是，如果有一點更好的控制，這些是完全可以避免的。鏡片的生產(chǎn)商是Perkings-Elmer公司，使用了一個有缺陷的光學(xué)模板來生產(chǎn)如此精密的鏡片。,具體原因是，在鏡片生產(chǎn)過程中，進行檢驗的一種無反射校正裝置沒有設(shè)置好。校正裝置上的1.3毫米的誤差導(dǎo)致鏡片研磨、拋光成了錯誤的形狀。但是沒有人發(fā)現(xiàn)這個錯誤。 具有諷刺意義的是，與許多NASA項目所不同的是，這次并沒有時間上的壓力，而是有足夠充足的時間來發(fā)現(xiàn)望遠鏡上的錯誤。實際上，鏡片的粗磨在1978年就開始了，直到1981年才拋光完畢

3、，此后，由于“挑戰(zhàn)者號”航天飛機的失事，完工后的望遠鏡又在地上待了2年。,哈勃望遠鏡的研制,美國國家航天管理局(NASA)中負責(zé)哈勃項目的官員，對望遠鏡制造過程中的細節(jié)根本就不關(guān)心。事后航天管理局中一個由6人組成的調(diào)查委員會的負責(zé)人說：“至少有3次有明顯的證據(jù)說明問題的存在，但這3次機會都失去了?！?1.哈勃望遠鏡的例子說明了什么？,2.什么是控制？嘗試說明控制在管理中的作用？,第一節(jié) 控制概述,13,一、控制的概念,（一）控制的概念,何謂控制 ？,指按照計劃標準，檢查和衡量實際工作中計劃的完成情況并分析原因、糾正偏差，以確保目標的實現(xiàn)的活動過程。,14,一、控制的概念,（二）解讀概念,1.控

4、制是組織的一項重要活動。,2.控制的目的是要保證實際工作與計劃一致 。,3. 控制的過程必須遵循一定的科學(xué)程序。,4. 控制的作用主要是檢驗計劃執(zhí)行成效和計劃的正確性。,5. 狹義：糾偏 廣義：糾偏+必要時對計劃標準的修改,第一節(jié) 控制概述,16,整體性,1,動態(tài)性,2,控制是對人的控制并由人來執(zhí)行,3,控制具有追求高效率的特征,4,二、控制的特性,第一節(jié) 控制概述,18,三、控制的內(nèi)容,人員控制,1,作業(yè)控制,3,信息控制,4,財務(wù)控制,2,組織績效控制,5,19,課 堂 提 問,第一節(jié) 控制概述,21,為何控制 ？,四、控制的必要性,組織環(huán)境的不確定性,(一),管理失誤的不可避免性,(三)

5、,組織活動的復(fù)雜性,(二),22,五、控制的作用,1.能保證計劃目標的實現(xiàn),2.有利于協(xié)調(diào)組織內(nèi)各 部門及成員的活動,3.可以進行實時糾正，避免 和減少管理失誤造成的損失,4.控制是組織創(chuàng)新 的一種推動力,2.調(diào)節(jié)作用,1.檢驗作用,23,五、控制的作用,1.能保證計劃目標的實現(xiàn),2.有利于協(xié)調(diào)組織內(nèi)各 部門及成員的活動,3.可以進行實時糾正，避免 和減少管理失誤造成的損失,4.控制是組織創(chuàng)新 的一種推動力,2.調(diào)節(jié)作用,1.檢驗作用,它檢驗各項工作是否按預(yù)定計劃進行，同時也檢驗計劃的正確性和合理性,24,五、控制的作用,在計劃的執(zhí)行過程中，對原計劃進行修改，并調(diào)整整個管理過程,1.能保證計劃

6、目標的實現(xiàn),2.有利于協(xié)調(diào)組織內(nèi)各 部門及成員的活動,3.可以進行實時糾正，避免 和減少管理失誤造成的損失,4.控制是組織創(chuàng)新 的一種推動力,2.調(diào)節(jié)作用,1.檢驗作用,25,六、控制的類型,直接控制,間接控制,分層控制,分散控制,集中控制,扁鵲的醫(yī)術(shù),魏文王問名醫(yī)扁鵲說“你們家兄弟三人，都精于醫(yī)術(shù)，到底哪一位最好呢？”扁鵲答說“長兄最好，中兄次之，我最差?！蔽耐踉賳枴澳敲礊槭裁茨阕畛雒兀俊?扁鵲答說“我長兄治病，是治病于病情發(fā)作之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以他的名氣無法傳出去，只有我們家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之時。一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只

7、及于本鄉(xiāng)里。而我扁鵲治病，是治病于病情嚴重之時。一般人都看到我在經(jīng)脈上穿針管來放血、在皮膚上敷藥等大手術(shù)，所以以為我的醫(yī)術(shù)高明，名氣因此響遍全國?！蔽耐跽f“你說得好極了?！?27,六、控制的類型,28,六、控制的類型控制時間點,3.基本形式 合理配置資源,1.概念 指在行動之前，為保證未來實際與計劃目標一致所作的努力,2.中心問題 防止所使用的各種資源在質(zhì)和量上產(chǎn)生偏差或防止工期延誤。,事前控制,29,六、控制的類型,30,六、控制的類型控制時間點,3.基本形式 管理人員的指導(dǎo)、監(jiān)督和測量、評價。,1.概念 指在計劃執(zhí)行過程中，管理者指導(dǎo)、監(jiān)督下屬工作，保證實際工作與計劃目標一致的各種活動。,

8、2.中心問題 是執(zhí)行計劃的實際狀況與計劃目標之間的偏差。,事中控制,31,六、控制的類型,32,六、控制的類型控制時間點,3.基本形式 是通過對最終結(jié)果的分析，汲取經(jīng)驗教訓(xùn)，調(diào)整與改進下一階段的資源配置與過程指導(dǎo)、監(jiān)督。,1.概念 是指把行動最終結(jié)果的考核分析作為糾正未來行為依據(jù)的一種控制方式。,2.中心問題 執(zhí)行計劃的最終結(jié)果與計劃目標的偏差。,事后控制,33,比較三種控制,工作開始 之前,預(yù)先控制,過程控制,事后控制,預(yù)先控制,新的工作 開始,工作結(jié)束 之后,工作進行 之中,1.預(yù)先控制 2.過程控制 3.事后控制,34,三種控制的主要區(qū)別,饋入信息不同 前饋控制是以系統(tǒng)的輸入信息為饋入信

9、息 反饋控制是以系統(tǒng)的輸出信息為饋入信息 現(xiàn)場控制是以系統(tǒng)計劃執(zhí)行信息為饋入信息 目的不同 前饋控制是對系統(tǒng)的輸入控制 反饋控制是對系統(tǒng)的輸出控制 現(xiàn)場控制是對系統(tǒng)的作業(yè)控制,35,六、控制的類型,事中控制,事后控制,事前控制,36,七、控制的過程,37,七、控制的過程,所謂標準即是一種作為模式或規(guī)范而建立起來的衡量單位或具體尺度。 控制標準的制定是控制能否有效實施的關(guān)鍵。,38,七、控制的過程,控制過程的第二階段是將實際工作成績與控制標準進行比較，并做出客觀的評價，從中發(fā)現(xiàn)二者的偏差。,39,定量的控制標準： 實物量標準，如企業(yè)中的產(chǎn)品產(chǎn)量、工時定額等； 貨幣標準，如產(chǎn)品成本、銷售收入、應(yīng)交

10、稅金、利潤等； 時間標準，如生產(chǎn)線的節(jié)拍、生產(chǎn)周期、交貨期、維修間隔等； 綜合標準，如勞動生產(chǎn)率、廢品率、市場占有率、投資回收率等。,40,七、控制的過程,在衡量實際績效后，若沒有偏差發(fā)生，或偏差在規(guī)定的“容限”之內(nèi)，則該控制過程只需前兩個階段即可完成。,41,七、控制的過程,一般認為，造成實際工作結(jié)果出現(xiàn)偏差的原因可以歸納為以下幾類。 控制標準不存在問題，環(huán)境也沒有發(fā)生大的變化，偏差是由于組織和領(lǐng)導(dǎo)工作不力等原因造成的。 控制標準本身沒有問題，但由于環(huán)境發(fā)生了較大的變化，使原本適用的標準不合時宜。 控制標準本身不合理，過高或者過低。,何謂控制？,為何控制？,如何控制？,44,第二節(jié) 控制技術(shù)

11、和方法,一 、控制系統(tǒng)的設(shè)計 二、傳統(tǒng)的控制方法與技術(shù) 三 、現(xiàn)代控制方法與技術(shù),45,請閱讀書上259的案例 明確控制系統(tǒng)應(yīng)具備什么特征？控制系統(tǒng)設(shè)計應(yīng)遵循什么原則？,46,一 、控制系統(tǒng)的設(shè)計,（一）、控制原理 （二）、有效控制的特征,47,（一）、控制原理,1.反映計劃要求原理 2.組織適應(yīng)性原理 3.控制關(guān)鍵點原理 4.控制趨勢原理 5.例外控制原理 6.以人為中心的控制原理 7.系統(tǒng)控制原理 8.彈性控制原理,48,（一）、控制原理,1.反映計劃要求原理,指控制是實現(xiàn)計劃的保證，控制的目的就是為了實現(xiàn)計劃，因此，計劃越是科學(xué)、明確、全面和完整，所設(shè)計的控制系統(tǒng)越是能反映這樣的計劃，控

12、制也就有效。,49,（一）、控制原理,2.組織適應(yīng)性原理,是指若一個組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計越是合理，明確、完整和完善，所設(shè)計的控制系統(tǒng)越是符合組織機構(gòu)中的職務(wù)和職責(zé)的要求，就越有助于糾正執(zhí)行與計劃標準之間的偏差。,50,（一）、控制原理,3.控制關(guān)鍵點原理,是指為了進行有效的控制，至關(guān)重要的是需要注意根據(jù)各種計劃來衡量工作成效時有關(guān)鍵意義的那些因素。,51,（一）、控制原理,4. 控制趨勢原理 （預(yù)防性控制）,是指對控制全局的主管人員來說，重要的是現(xiàn)狀所預(yù)示的趨勢，而不是現(xiàn)狀本身。,52,（一）、控制原理,5.例外控制原理,是指主管人員越是只注意某些重要的例外偏差，亦即越是把主要精力放在集中控制那些超

13、出一般情況的偏差（特別優(yōu)異或特別惡劣的情況），控制的效能和效率就越高。,53,例外控制原理與控制關(guān)鍵點原理有相似之處。其區(qū)別在于后者強調(diào)選擇關(guān)鍵的控制點，而前者則強調(diào)在關(guān)鍵點上洞察所發(fā)生的異常偏差。因此，在實際管理控制中，不能僅僅立足于尋找關(guān)鍵點上的例外情況，而應(yīng)該把注意力集中于關(guān)鍵點上的例外情況的控制。也就是說，必須把控制關(guān)鍵點原理和例外控制原理相結(jié)合,54,（一）、控制原理,6.以人為中心的控制原理：對人的控制越是有效，主管人員及其下屬的素質(zhì)就越高，也就越不需要進行事后控制和間接控制。這意味著任何控制的最直接方式，就是采取有力措施來最大限度地提高主管人員及其組織成員的素質(zhì)。,55,（一）、

14、控制原理,7.系統(tǒng)控制原理：越是具有長遠的、發(fā)展的、全局的觀點，來進行系統(tǒng)控制，控制也就越有效。,56,（一）、控制原理,8.彈性控制原理：控制越能保持足夠的彈性以適應(yīng)環(huán)境的變化并進行動態(tài)的控制，就越能保持在任何情況下，控制工作都依然有效。,57,（二）、有效控制的特征,準確性 時效性 經(jīng)濟性 靈活性 可識性 合理的標準 強調(diào)例外事件,58,1.準確性 控制系統(tǒng)產(chǎn)生的信息若不準確，將導(dǎo)致管理層在需要時無法采取措施，或?qū)σ粋€并不存在的問題作出反應(yīng)。 2.時效性 控制系統(tǒng)應(yīng)能使管理層及時注意到偏差，以防止其對組織業(yè)績造成嚴重影響。因而，一個有效的控制系統(tǒng)必須提供及時的信息。 3.經(jīng)濟性 任何控制系

15、統(tǒng)產(chǎn)生的利益都應(yīng)大于其發(fā)生的成本。,（二）、有效控制的特征,59,4.靈活性 控制系統(tǒng)必須有足夠的靈活性，以適應(yīng)出現(xiàn)的各種問題 5.可識性 無法被人理解的控制系統(tǒng)是沒有價值的，所以有時有必要用簡單一些的控制來代替復(fù)雜的控制方法。 6.合理的標準 控制的標準必須是合理并可達到的，如果標準太高或不合理，就不再具有激勵作用。 7.強調(diào)例外事件 管理者應(yīng)控制那些對組織業(yè)績具戰(zhàn)略性影響的因素,（二）、有效控制的特征,60,（三）、影響控制的權(quán)變因素,組織規(guī)模 職位和層級 分權(quán)程度 組織文化 活動的重要性,61,62,1.視察 2.報告 3.統(tǒng)計資料,二 、傳統(tǒng)的控制方法與技術(shù),63,1.程序控制 2.計

16、劃評審技術(shù),三、現(xiàn)代控制方法與技術(shù),64,擺梯子,在某集團生產(chǎn)車間的一個角落，因 工作需要，工人需要爬上爬下，因此，甲 放置了一個梯子，以便上下?？捎捎诙鄶?shù) 工作時間并不需要上下，屢有工人被梯子 所羈絆，幸虧無人受傷。于是管理者乙叫 人改成一個活動梯子，用時，就將梯子支 上；不用時，就把梯子合上并移到拐角 處。由于梯子合上豎立太高，屢有工人碰 倒梯子，還有人受傷。為了防止梯子倒下 砸著人，管理者丙在梯子旁寫了一個小條 幅 ： 請留神梯子，注意安全。,65,擺梯子,一晃幾年過去了，再也沒有發(fā)生梯子倒下砸著人的事。一天，外商來談合作事宜。他們注意到這個梯子和梯子旁的小條幅，駐足良久。外方一位專家熟

17、悉漢語，他提議將小條幅修改成這樣 ： 不用時，請將梯子橫放。很快，梯子邊的小條幅就改過來了。,66,擺梯子,1. 通過本案例，最能說明的是（ ） A . 越是高層管理者，控制職能越重要 B . 越是基層管理者，控制職能越重要 C . 無論管理層次高低，控制職能都很重要 D . 很多外國企業(yè)能成功，主要是善于行使控制職能 2. 屬于事前控制的有（ ）； A . 甲 B . 乙 C . 丙 D . 外方一位專家 3. 屬于事后控制的有（ ）。 A . 甲 B . 乙 C . 丙 D . 外方一位專家,【參考答案】 1.C 2.D 3.BC,67,擺梯子,4. 控制效率最高的是（ ） A . 甲 B

18、 . 乙 C . 丙 D . 外方一位專家 5. 本案例給我們的最重要的一個啟示是（ ） A . 控制過程也是一個不斷學(xué)習(xí)過程 B . 事前控制的效果一般好于事后控制 C . 控制并非是投入越大，取得收益越多 D . 事前控制的成本一般高于事后控制,【參考答案】 4.D 5.C,68,【管理名言】,發(fā)展要有新思路、改革要有新突破、開放要有新局面、工作要有新舉措。 創(chuàng)新就是有系統(tǒng)地拋棄昨天。 漸進就是守舊。理念創(chuàng)新，就要反漸進，必須一步到位。 突破自我，突破思維定勢，突破昨天。 創(chuàng)新的本質(zhì)是創(chuàng)造性的破壞；創(chuàng)新的途徑是創(chuàng)造性的模仿和借鑒，即借力。 觀念創(chuàng)新就是目標創(chuàng)新，目標創(chuàng)新就是提出別人認為不可

19、能達到的目標，并用創(chuàng)新的辦法實現(xiàn)它。,課 程 目 的,培養(yǎng)創(chuàng)新理念 學(xué)習(xí)創(chuàng)新知識 掌握創(chuàng)新技法 鑄就創(chuàng)新能力,第一節(jié) 創(chuàng)新理論方法 第二節(jié) 創(chuàng)新訓(xùn)練活動 第三節(jié) 創(chuàng)新案例研討,第一節(jié) 創(chuàng)新理論方法,一、引言 二、創(chuàng)新 三、思維 四、創(chuàng)新思維,一、引言,沒有做不到，只有想不到 思路決定出路，思維改變?nèi)松?一、引言,換個角度切蘋果,一、引言,日本有一家企業(yè)，生產(chǎn)圓珠筆，但是銷路不好。原因在于圓珠筆芯中的油墨沒有使用完，筆芯上的圓珠就壞了。這是一個致命的質(zhì)量問題，廠家找了許多專家對筆芯中的圓珠質(zhì)量進行攻關(guān)，設(shè)法進行改進，但是做了很多努力，效果不是十分理想。最后這家企業(yè)的一個工人成功地解決了這個問題。

20、辦法很簡單,一、引言,還有一則故事，發(fā)生在上海。有一家手帕廠生產(chǎn)的錦緞白手帕銷售受阻，庫存積壓20萬條。,一、引言,科學(xué)家愛因斯坦說，沒有個人獨創(chuàng)性和個人志愿統(tǒng)一規(guī)格的人所組成的社會，是一個沒有發(fā)展可能的不幸社會。,管理大師德魯克說，對企業(yè)來講，要么創(chuàng)新要么死亡。,中國家電第一品牌海爾集團CEO張瑞敏的創(chuàng)新精神：永遠如履薄冰，永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢。,二、創(chuàng)新,1為什么要創(chuàng)新 2什么是創(chuàng)新 3創(chuàng)新的基本特征 4創(chuàng)新的一般過程 5創(chuàng)新的類型,二、創(chuàng)新,1為什么要創(chuàng)新,（1）在充滿競爭的世界里唯一取勝的法寶是創(chuàng)新,（2）創(chuàng)新是組織和個人發(fā)展真正的核心競爭力,案例：海爾的成功關(guān)鍵在于創(chuàng)新 今天的海爾：世界白色

21、家電第一品牌、中國最具價值品牌，其品牌價值高達812億元，海爾在全球建立了29個制造基地，8個綜合研發(fā)中心，19個海外貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過6萬人，銷售收入1000多億元，已發(fā)展成為大規(guī)模的跨國企業(yè)集團。 1984年前的海爾：青島紅星電器廠，銷售收入300多萬元，一個長期虧損瀕臨倒閉的集體小廠，工廠職工600多人，只生產(chǎn)一個型號的冰箱。,案例：獨特創(chuàng)意贏得機會廣告設(shè)計師招聘的面試題,一家大型廣告公司招聘高級廣告設(shè)計師，面試題目要求每一個應(yīng)聘者在一張白紙上設(shè)計一個自己認為最好的方案，沒有主題和內(nèi)容限制，然后，把自己的方案扔到窗外，誰的方案最先完成，且第一個被路人撿起來看，誰就會被錄用。所有應(yīng)

22、聘者開始忙碌，絞盡腦汁描繪著精美圖案，有人甚至費盡心思繪制出誘人的裸體美女。就在其他人手忙腳亂的時候，有一個人非常迅速從容地把自己的方案扔到了窗外，并引起路人哄搶。 他的方案是什么？,原來，他只是在那張白紙上貼上了100美元的鈔票，其他什么也沒有畫。,創(chuàng)新人才價值：劃一條線收10000美元,德國出生的美籍電機工程師斯坦門茨，20世紀初期移居美國，在一家小公司里任職。這時，美國福特公司的一臺電機出了故障，許多人兩三個月也修理不好，無奈之下請來了斯坦門茨。斯坦門茨在電機旁仔細觀察，兩天后查出了故障原因。他用粉筆在電機外殼劃了一條線，說：“打開電機，在記號處把里面的線圈減少十六圈就好。”人們半信半疑

23、照他的話去做，結(jié)果，毛病確實出在那里。修理這臺電機，斯坦門茨的報價是10000美元。老板請他列一個費用明細，斯坦門茨寫道：“用粉筆劃線1美元，知道在哪里劃線9999美元?！备Ｌ毓菊崭读?，并且重金聘用了他。這個故事的道理是，劃一道線是容易的，但知道在哪里劃就不是一件容易的事情了 。10000=9999+1,二、創(chuàng)新,2什么是創(chuàng)新,張瑞敏說了一句經(jīng)典的語言，他說什么叫創(chuàng)新，創(chuàng)新就是一種創(chuàng)造性的破壞。,創(chuàng)新Innovation，起源于拉丁語。它原意有三層含義，一是更新。二是創(chuàng)造新的東西。三是改變。,二、創(chuàng)新,2什么是創(chuàng)新 創(chuàng)新作為一種理論概念，美國哈佛大學(xué)教授熊彼特1912年第一次把創(chuàng)新引入了經(jīng)濟

24、領(lǐng)域。 他從企業(yè)的角度提出了創(chuàng)新的五個方面。一是產(chǎn)品創(chuàng)新；二是工藝創(chuàng)新；三是市場創(chuàng)新；四是要素創(chuàng)新；五是制度創(chuàng)新。,二、創(chuàng)新,2什么是創(chuàng)新 美國管理大師20世紀50年代德魯克把創(chuàng)新引進管理領(lǐng)域，有了管理創(chuàng)新。 他認為創(chuàng)新就是賦予資源以新的創(chuàng)造財富能力的行為。,二、創(chuàng)新,2什么是創(chuàng)新 創(chuàng)新是一種受創(chuàng)新主體自覺控制的、能夠產(chǎn)生社會價值的、前所未有的新成果的社會實踐活動。 管理的基本職能包含創(chuàng)新，即計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、創(chuàng)新。 管理創(chuàng)新，包括管理理念創(chuàng)新、管理體制創(chuàng)新、管理機制創(chuàng)新、管理制度創(chuàng)新、管理方法創(chuàng)新、管理技術(shù)創(chuàng)新、管理目標創(chuàng)新、管理資源創(chuàng)新、管理環(huán)境創(chuàng)新 創(chuàng)新的根本目的是創(chuàng)造性地適應(yīng)變化

25、。,二、創(chuàng)新,3創(chuàng)新的基本特征,（1）創(chuàng)新以實踐為基礎(chǔ),（2）創(chuàng)新是創(chuàng)新主體有目的的活動,（3）創(chuàng)新一定產(chǎn)生了新東西,（4）創(chuàng)新具有較高價值,（5）創(chuàng)新永無止境,二、創(chuàng)新,4創(chuàng)新的一般過程,提出問題搜集相關(guān)信息醞釀頓悟檢驗,二、創(chuàng)新,5創(chuàng)新的類型,（1）發(fā)展 改進產(chǎn)品設(shè)計和工藝流程，改革某些管理制度。,（2）發(fā)明 從無到有，根本性的變化。 瓦特發(fā)明蒸汽機，魯班發(fā)明鋸子。,二、創(chuàng)新,5創(chuàng)新的類型,（3）發(fā)現(xiàn) 發(fā)現(xiàn)了客觀世界的規(guī)律或新東西。 哥倫布發(fā)現(xiàn)美洲大陸，牛頓發(fā)現(xiàn)萬有引力定律，哥白尼提出日心說。,（4）創(chuàng)立 創(chuàng)建了一種新的理論或管理模式。 達爾文提出進化論，馬克思創(chuàng)立科學(xué)社會主義理論，張瑞敏

26、創(chuàng)建海爾管理模式。,管理的創(chuàng)新職能： 為適應(yīng)組織內(nèi)外變化而進行的局部或全局的調(diào)整。 物競天擇，適者生存。,三、創(chuàng)新的管理職能,管理過程是由兩個部分構(gòu)成：維持與創(chuàng)新。 任何組織的任何管理工作無不包含在維持或創(chuàng)新中 創(chuàng)新是維持基礎(chǔ)上的發(fā)展，面維持則是創(chuàng)新的邏輯延續(xù)。 卓越的管理是實現(xiàn)維持與創(chuàng)新最優(yōu)組合的管理。,三、創(chuàng)新的管理職能,三、創(chuàng)新管理的基本前提和內(nèi)容創(chuàng)新思維,四、創(chuàng)新思維,1什么是創(chuàng)新思維 2創(chuàng)新思維的特點 3創(chuàng)新思維的障礙及其克服 4創(chuàng)新思維技法,1什么是思維 思維是人類最本質(zhì)的資源，是人腦長期進化而形成的一種特有機能。,四、創(chuàng)新思維,案例故事：新加坡的旅游資源陽光 1972年，新加坡旅

27、游局給總理李光耀打了一份報告說：“新加坡不像埃及有金字塔，不像中國有長城，不像日本有富士山，不像夏威夷十幾米高的海浪。我們除了一年四季直射的陽光，什么名勝古跡都沒有。要發(fā)展旅游業(yè)，實在是巧婦難為無米之炊。”李光耀看完報告，批示了這么一行文字：“你還想讓上帝給我們多少東西，上帝給了我們最好的陽光。只要有陽光就夠了?！焙髞?，新加坡利用一年四季直射的陽光，大量種植奇花異草、名樹修竹，在很短時間內(nèi)就發(fā)展成為世界著名的“花園城市”，連續(xù)多年旅游收入名列亞洲第二。 點評：只要陽光就足夠了。充分利用“有限”的資源，將其賦予“無限”創(chuàng)意思維；開啟你的智慧，改變你的思維，沒有資源，可以創(chuàng)造資源。,四、創(chuàng)新思維,

28、1什么是創(chuàng)新思維,創(chuàng)新思維就是不受現(xiàn)成的常規(guī)的思路的約束，以新穎獨創(chuàng)的方法尋求對問題的解答和方法的思維過程。,創(chuàng)新思維是探索未知，勇于開拓，富有新成果的進取性思維，是智力要素和非智力要素的綜合結(jié)果，通常是各種類型思維的有機結(jié)合。,四、創(chuàng)新思維,2.創(chuàng)新思維的特點,案例故事：蒂凡尼開發(fā)海底廢舊電纜的紀念價值 很多年前，一則小道消息平靜地在人們之間傳播：美國穿越大西洋底的一根電報電纜因破損需要更換。這時，一位不起眼的珠寶店老板對此沒有等閑視之，他幾乎十萬火急地毅然買下了這根報廢的電纜。沒有人知道他的企圖?！八欢ㄊ钳偭耍　碑悩拥难酃怏@詫地圍繞在他的周圍。而他卻關(guān)起店門，將那根電纜洗凈、弄直，剪成一

29、小段一小段的金屬段，然后裝飾起來，作為紀念物出售。大西洋海底的電纜紀念物，還有比這更有價值的紀念品嗎？就這樣，他輕松的成功了。他就是后來美國赫赫有名的“鉆石之王” 蒂凡尼，原本他只是一個磨坊主的兒子。 點評：科學(xué)價值，觀賞價值，紀念價值，看到事物價值的另一方面,1.思維定勢,2.思維慣性,3.思維封閉,四、創(chuàng)新思維,3創(chuàng)新思維的障礙,案例：船長的年齡 有一個中小學(xué)老師，對中小學(xué)生出了一個考題。在一條船上有75頭牛，有32只羊，問船長的年齡有多大？,分析： 這個船上有75頭牛，有32只羊，問船長的年齡有多大。抽樣調(diào)查的結(jié)果，一個班有百分之七八十，都是75減32，船長43歲，75頭牛減32只羊，船

30、長43歲。同學(xué)們，這是一道沒有答案的題啊，那個船長的年齡，他和75頭牛，和32只羊有什么關(guān)系，沒有關(guān)系的。 可是中小學(xué)生一看，這個題出出來了，肯定有標準答案，他們還是動了腦筋了，他們一相加，75加32 ，107歲。107歲能開船嗎？早就退休了。他們一除，75除32，二點幾歲。又一乘，2000多歲，他動腦筋了，75頭牛減32只羊43，43歲開船不正好嗎。,案例：聾啞人與盲人買東西 有一個聾啞人，又聾又啞。他到五金商店去買一個釘子，他說不出話就怎么辦？比劃。人家就給他一個錘子，給他一個榔頭？他搖手，不，他是要買釘子，他就使勁比劃。就這點東西，不是錘子，不是榔頭？肯定是釘子，給他了，他非常高興，點頭

31、。 下面又有一個盲人，一個瞎子，他要買剪刀，我們怎么用最簡潔的方式表達。有人說，現(xiàn)在不能這樣比劃了，要這樣比劃。其實他不需要比劃，他直接說買剪刀，因為他是盲人，瞎子們嘴巴會說是吧。因為前面就是比劃，老是比劃比劃比劃。,四、創(chuàng)新思維,案例：霍布森選擇 300多年前，英國倫敦的郊區(qū)有一個人叫霍布森 。他養(yǎng)了很多馬，高馬、矮馬、花馬、斑馬、肥馬、瘦馬都有。他就對來的人說，你們挑我的馬吧，可以選大的、小的、肥的，可以租馬、可以買馬。你們都可以選呢，人家非常高興去選東西了，但是整個馬圈它旁邊有個很小的洞，很小的門，你再選大的馬出不來的，它的門很小。 后來獲得諾貝爾獎的一個人叫西蒙，就把這種現(xiàn)象叫做霍布森

32、選擇。就是說，你的思維你的境界只有這么大，沒有打開，沒有上層次，思維封閉。,霍布森選擇效應(yīng)的另一個啟示是：如果管理者用用這個別無選擇的標準來約束和衡量別人，必將扼殺多樣化的思維，從而也扼殺了別人的創(chuàng)造力。,四、創(chuàng)新思維,思維名題：兩個人過河 在荒無人煙的河邊停著一只小船，這只小船只能容納一人。有兩個人同時來到河邊，這個人都乘這只船過了河。請問，他們是怎樣過河的？,1.發(fā)散思考法,2.聯(lián)想思考法,3.逆向思考法,四、創(chuàng)新思維,4創(chuàng)新思維技法,4.收斂思考法,案例：做風(fēng)的生意 松下公司與另一電器公司合資建子公司。松下委托西田千秋做總經(jīng)理。以前公司只做電風(fēng)扇。后開發(fā)排風(fēng)扇。西田開發(fā)新產(chǎn)品征詢松下的意

33、見。 松下：只要做風(fēng)的生意就可以了。 西田：只要是與風(fēng)有關(guān)的任何產(chǎn)品都可以做嗎？ 松下：當然可以。 公司后來開發(fā)的產(chǎn)品包括暖風(fēng)機、鼓風(fēng)機；還有果園和茶圃的防霜用換氣扇，培養(yǎng)香菇用的調(diào)溫換氣扇，家禽養(yǎng)殖業(yè)的棚舍調(diào)溫系統(tǒng)。 圍繞風(fēng)開發(fā)出許多適合不同市場的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。,1.發(fā)散思考法,2.聯(lián)想思考法,3.逆向思考法,四、創(chuàng)新思維,4創(chuàng)新思維技法,4.收斂思考法,案例：注水豬抗旱 一位漫畫家在市場上買到兩斤注水豬肉，為商人不講誠信而憤怒的同時，抓住這件事展開即時聯(lián)想，揮筆畫出抗旱的漫畫。漫畫把注水豬與抗旱巧妙地結(jié)合在一起，農(nóng)民抗旱澆水竟然用的是一頭注水肥豬，水流從注水豬大口中噴涌而出，讓人忍俊不禁。,1

34、.發(fā)散思考法,2.聯(lián)想思考法,3.逆向思考法,四、創(chuàng)新思維,4創(chuàng)新思維技法,4.收斂思考法,案例：裁縫招牌廣告 在法國巴黎的一條大街上，同時住著三個裁縫。因為距離太近，生意上的競爭異常激烈。為了壓倒對方，吸引顧客，裁縫們紛紛在門口的招牌上做文章。一天，一家裁縫店門口的招牌上寫著“巴黎城里最好的裁縫”，吸引了大批顧客光臨。另一家毫不示弱，第二天在門口掛出了“全法國最好的裁縫”的招牌，結(jié)果也招攬了不少顧客。 第三家裁縫非?？鄲溃鯓硬拍芟氤鲆粋€更好的辦法呢？不然，“生意最差的裁縫”就是自己了。但是，什么詞可以超過“全巴黎”“全法國”呢？如果掛出“全世界最好的裁縫”的招牌，無疑會讓別人感到虛假，也會

35、招到同行的諷刺。正當他愁眉不展時，兒子放學(xué)回來了。得知父親發(fā)愁的原因后，兒子笑道：“這還不簡單?！彪S后寫了幾個字掛出去。 第三天，另外兩家裁縫站在街道上等著看他們同行的笑話，但事情卻出乎意料，許多顧客反而被第三家裁縫吸引去了。原來招牌上寫著幾個令人拍案叫絕的大字。這幾個大字是什么呢？,“本街道最好的裁縫”,1.發(fā)散思考法,2.聯(lián)想思考法,3.逆向思考法,四、創(chuàng)新思維,4創(chuàng)新思維技法,4.收斂思考法,四、創(chuàng)新思維,4創(chuàng)新思維技法 （4）收斂思考法 以需要解決的問題實質(zhì)為核心，思維從不同方向集中指向這個中心點，并從中選擇最佳方案解決問題的方法。狄仁杰調(diào)查案情，匯總信息線索，收斂思考判斷。 收斂思維

36、也是獨特的創(chuàng)造思維。他對各方面、各領(lǐng)域都是開放的。它思維方向與發(fā)散思維相反，強調(diào)集中各方面的理論、信息、知識和技術(shù)于某一問題或矛盾上，綜合思考得出最佳的方案。,案例：日本人對大慶油田的認識 日本人首先從中國畫報刊登的鐵人王進喜的大幅照片上推斷出大慶油田在東北三省偏北處，因為王進喜身穿大棉襖，背景是遍地積雪，這種雪景只有在東北三省才會出現(xiàn)。 接著又從一幅肩扛人推的照片中推斷出離鐵路沿線不遠，他們從人民日報的中看到一段話。王進喜到了馬家窖，“好大的油海，我們要把中國石油落后的帽子扔到太平洋里去。”據(jù)此，日本人判斷大慶油田的中心就在馬家窖。 大慶油田什么時候產(chǎn)油？日本人判斷，1964年。因為王進喜在

37、這一年參加了全國人民代表大會。如果不出油，王進喜是不會當選人大代表的。 日本人甚至還精確地推算出大慶油田的產(chǎn)量。依據(jù)是人民日報的一幅鐵塔照片和人民日報刊登的政府工作報告。用當時公布的原油產(chǎn)量減去原來的石油產(chǎn)量。計算結(jié)果為3000萬噸，幾乎與當年大慶油田的年產(chǎn)量一致。 日本人根據(jù)這些信息，迅速設(shè)計出適合大慶油田開發(fā)的設(shè)備，一舉中標。,1、正確理解和扮演管理者的角色,2、創(chuàng)造促進創(chuàng)新的組織氛圍,3、制定有彈性的計劃,4、正確對待失敗,五、如何進行創(chuàng)新管理,5、建立合理的獎酬制度,本次課中我們介紹了創(chuàng)新思維是多種思維有機結(jié)合。大家課下要查找一下培養(yǎng)創(chuàng)新思維能力的方法，并選出一種進行訓(xùn)練，一段時間后，

38、觀察效果，看是否有助于提升你的創(chuàng)新思維能力。,課后訓(xùn)練,【管理拓展】,三論創(chuàng)新 一論創(chuàng)新：勇于創(chuàng)新是創(chuàng)新的前提 冒很大的風(fēng)險 二論創(chuàng)新：善于創(chuàng)新是創(chuàng)新的關(guān)鍵 發(fā)明創(chuàng)造+改進革新+移枝嫁木+要素重組 發(fā)散思維+聯(lián)想思維+逆向思維 創(chuàng)新的靈感 三論創(chuàng)新：創(chuàng)新環(huán)境是創(chuàng)新的保障 硬環(huán)境和軟環(huán)境,第二節(jié) 創(chuàng)新訓(xùn)練活動,一、個人創(chuàng)新 二、團隊創(chuàng)新,一、個人創(chuàng)新,1操作步驟 （1）活動規(guī)則說明 （2）個人操作 （3）結(jié)果討論 （4）總結(jié)點評,一、個人創(chuàng)新,2使用方法：綜合運用各種創(chuàng)新技法 想得深入，想得全面，想得有創(chuàng)意 時間角度，空間方面，天馬行空，自由馳騁；全面廣博，深入精細 多維度，多視角，正向，逆向，

39、側(cè)向，反常規(guī)，多轉(zhuǎn)彎；組合，綜合，交叉，直接、間接 思維能放能收，能分能合，能上能下，能進能出，能左能右，能前能后 試一試，加一加，減一減，分一分，合一合，代一代，縮一縮，替一替，聯(lián)一聯(lián)，改一改，學(xué)一學(xué),一、個人創(chuàng)新,3備選題目 （1）拉鏈的用途 在古羅馬人發(fā)明紐扣之后的十幾個世紀里，人們一直很耐心地系扣、解扣和縫扣，似乎也沒有太多的抱怨。直到1851年，美國發(fā)明家伊萊思豪才申請了一項名叫“可持續(xù)、自動式扣衣工具”的專利。雖然聽起來很羅嗦，但它卻將為今后的便利提供了創(chuàng)意。 44年后，另一位美國發(fā)明家威特科姆伯朱迪森對豪當年的小發(fā)明進行了改良，并為之取名“鉤子鎖扣”。與我們今天熟悉的拉鏈有所不同

40、，“鉤子鎖扣”是由兩排鉤眼和一個齒帶組成，略顯笨拙。 后來，拉鏈從軍用向民用轉(zhuǎn)型，男士終于有了“褲門看守者”。 如今，各式各樣、各種材質(zhì)的拉鏈已隨處可見，用途各異。 請列出你能想到的拉鏈的所有可能的用途。,一、個人創(chuàng)新,3備選題目 （2）讓人吃驚的年齡規(guī)律 有人把二戰(zhàn)期間領(lǐng)導(dǎo)人的年齡進行計算，發(fā)現(xiàn)結(jié)果所有人都有共同規(guī)律。,一、個人創(chuàng)新,（3）玩具的花費 第1堆1輛拖拉機、3輛挖土機和7輛卡車花了140元； 第2堆1輛拖拉機、4輛挖土機和10輛卡車花了170元； 第3堆10輛拖拉機、15輛挖土機和25輛卡車花了？元； 第4堆1輛拖拉機、1輛挖土機和1輛卡車花了？元；,一、個人創(chuàng)新,（3）玩具的花

41、費 1T+3W+7K=140 (1) 1T+ 4W+10K=170(2) (2)-(1)=1W+3K=170-140=30 (3) (1)- (3)*2=1T+1W+1K=80（4） 10T+15W+25K=5(2T+3W+5K)=5(2T+2W+1W+2K+3K) =5(2T+2W+2K+1W+3K)= 5(2(1T+1W+1K)+1W+3K) =5*(2*80+30)=950,一、個人創(chuàng)新,（3）玩具的花費 或者10T+15W+25K= 10T+10W+10K+5W+15K= 10(1T+1W+1K)+5(W+3K)=10*80+5*30=950 或者10T+15W+25K= （4）*8+

42、（1）+（2） =80*8+140+170=950 或者10T+15W+25K=5(2T+3W+5K) = 5（1）*5-（2）* 3）=5*190=950,二、團隊創(chuàng)新,1操作步驟 （1）活動規(guī)則說明 （2）小組活動 （3）小組代表演講 （4）總結(jié)點評,二、團隊創(chuàng)新,2使用方法：頭腦風(fēng)暴法 所謂頭腦風(fēng)暴法（Brain Storming，簡稱BS法），實際上是一種智力激勵法。它是由美國創(chuàng)造學(xué)家A.F.奧斯本于1939年首次提出，1953年正式發(fā)表的一種激發(fā)性思維方法。 實施頭腦風(fēng)暴法要求與會人員必須遵守以下四項原則：自由思考，延遲批判，以量求質(zhì)和結(jié)合改善。 頭腦風(fēng)暴法一般可分為直接頭腦風(fēng)暴法和

43、質(zhì)疑頭腦風(fēng)暴法。直接頭腦風(fēng)暴法是在專家群體決策的基礎(chǔ)上盡可能激發(fā)創(chuàng)造性，產(chǎn)生盡可能多的設(shè)想的一種方法；質(zhì)疑頭腦風(fēng)暴法則是對前者提出的設(shè)想、方案進行質(zhì)疑，并分析其現(xiàn)實可行性的方法。,二、團隊創(chuàng)新,3備選題目 （1）從成都到大慶的途徑 路線組合+工具組合 （2）如何去除電線上的雪 美國北部某地區(qū)冬季格外嚴寒，大雪紛飛，電線上積滿冰雪，大跨度的電線常被積雪壓斷，嚴重影響了通信。,第三節(jié) 創(chuàng)新案例研討,海爾集團的系統(tǒng)創(chuàng)新 一、產(chǎn)品創(chuàng)新 二、技術(shù)創(chuàng)新 三、市場創(chuàng)新 四、商業(yè)模式創(chuàng)新 五、戰(zhàn)略創(chuàng)新 六、管理創(chuàng)新 七、觀念創(chuàng)新,一、產(chǎn)品創(chuàng)新,產(chǎn)品自主創(chuàng)新就是引進、消化、吸收、再創(chuàng)新。第一臺我們引進，第二個國

44、產(chǎn)，第三臺出口，第四個階段是在國外生產(chǎn)，更重要的是在國外做文化。 海爾在印度造的不彎腰冰箱，泰國造的抗菌除臭冰箱，巴基斯坦造的深冷速凍冰箱，等等，都成為海外市場暢銷的高端產(chǎn)品。在美國，海爾設(shè)計了一個抽屜能放下一只完整的火雞的700升容積的大冰箱。 在印度開發(fā)了適合印度水質(zhì)的洗衣機，在韓國開發(fā)了適合陽臺12度坡度的洗衣機。在巴基斯坦開發(fā)了適合當?shù)氐拇蠊β氏匆聶C。 在信息化時代，用戶的需求已經(jīng)從“一件產(chǎn)品”變?yōu)椤耙徽捉鉀Q方案”。他們要的不只是產(chǎn)品，而是需求的滿足。海爾的“成套家電”，就是為用戶提供解決方案的服務(wù)之一。,一、產(chǎn)品創(chuàng)新,案例：“洗地瓜洗衣機”的發(fā)明 1996年，一位四川農(nóng)民投訴海爾洗

45、衣機排水管老是被堵。服務(wù)人員上門維修時發(fā)現(xiàn)，這位農(nóng)民居然用洗衣機洗地瓜，泥土大，當然容易堵塞！但服務(wù)人員并沒有推卸責(zé)任，依然幫顧客加粗了排水管。農(nóng)民感激之余，說：如果能有洗地瓜的洗衣機就好了。 技術(shù)人員一開始是把此事當笑話講出來的，但是，海爾集團董事局主席兼首席執(zhí)行官張瑞敏聽了之后卻不這樣認為，張瑞敏對科研人員說：滿足用戶需求，是產(chǎn)品開發(fā)的出發(fā)點與目的。技術(shù)人員對開發(fā)能洗地瓜的洗衣機想不通，因為按“常理”論，客戶這一要求太離譜乃至荒誕了！但張瑞敏說：開發(fā)創(chuàng)造出一個全新的市場。終于，“洗地瓜洗衣機”在海爾誕生了！它不僅具有一般雙桶洗衣機的全部功能，還可以洗地瓜、水果！,二、技術(shù)創(chuàng)新,截止到200

46、9年年底，海爾累計申請專利9738項，其中發(fā)明專利2799項，穩(wěn)居中國家電企業(yè)榜首。僅2009年，海爾就申請專利943項，其中發(fā)明專利538項，平均每個工作日申請2項發(fā)明專利。 海爾已參與23項國際標準的制定，其中無粉洗滌技術(shù)、防電墻技術(shù)等7項國際標準已經(jīng)發(fā)布實施；海爾主導(dǎo)和參與了232項國家標準的編制、修訂，其中188項已經(jīng)發(fā)布，并有10項獲得了國家標準創(chuàng)新貢獻獎；參與制定行業(yè)及其它標準447項。 海爾是唯一一個進入國際電工委員會（IEC）管理決策層的發(fā)展中國家企業(yè)代表，2009年6月，IEC選擇海爾作為全球首個“標準創(chuàng)新實踐基地”。 張瑞敏要求海爾的科研人員要遵循“肯定否定否定之否定”這一

47、哲學(xué)原理，要趕在別人否定自己之前先否定自己。,三、市場創(chuàng)新,在進軍國際市場上，海爾與眾不同之處是觀念的問題。海爾提出“創(chuàng)匯還是創(chuàng)牌”的問題，中國企業(yè)一般是出口創(chuàng)匯，海爾則是出口創(chuàng)牌創(chuàng)名牌。我們確立的出口戰(zhàn)略是先難后易，先到發(fā)達國家，再到發(fā)展中國家。 海爾的目標是最終成為國際化的海爾，實行三個三分之一戰(zhàn)略，即國內(nèi)生產(chǎn)國內(nèi)銷售三分之一，國內(nèi)生產(chǎn)國外銷售三分之一，國外生產(chǎn)國外銷售三分之一。形成三位一體的格局，目的在于形成一個本土化的海爾。目前，海爾在美國180升以下的小冰箱市場上份額是20%。我們設(shè)計這種三位一體的格局就是為了讓海爾真正在美國扎根。,四、商業(yè)模式創(chuàng)新,海爾商業(yè)模式的創(chuàng)新指的就是“端到

48、端的人單合一雙贏模式”，這是海爾“零庫存下的即需即供”的商業(yè)模式的具體化。 端到端：客戶從不滿意到滿意的過程。人單合一：所有參與的員工都以為用戶創(chuàng)造價值為同一目標。倒逼體系：從制定目標倒逼到這個團隊中的所有人。 通過“倒三角”的組織再造和“自主經(jīng)營體”的創(chuàng)新，打造一個個“自組織”，使一線人員自覺地為用戶創(chuàng)新。 一線員工在最上面，他負責(zé)與用戶溝通，為其創(chuàng)造價值。而他給用戶的價值要實現(xiàn)，則要取得企業(yè)的支持。所有其他非一線的員工都是在企業(yè)里面支持一線員工的平臺，包括最高的領(lǐng)導(dǎo)。他們提供支持、提供資源，包括流程、人、財、物以及互相的承諾。,五、戰(zhàn)略創(chuàng)新,1.名牌戰(zhàn)略階段在1984年到1991年名牌戰(zhàn)略期間，一個產(chǎn)品做不好，都做不好。所以海爾只做了一個冰箱，以高質(zhì)量創(chuàng)出一個名牌，以一個產(chǎn)品創(chuàng)出一個名牌。別的企業(yè)上產(chǎn)量，而海爾撲下身子抓質(zhì)量，通過砸冰箱事件徹底改變質(zhì)量觀念。 2.多元化戰(zhàn)略階段在1992年到1998年的多元化戰(zhàn)略期間，兼并擴張，缺少的不是資金，而是管理，海爾把管理文化移植到相關(guān)領(lǐng)域，從一個名牌做成了一個名牌群。別的企業(yè)搞“獨生子”，海爾走低成本擴張之路，吃“休克魚”，建海爾園，“東方亮了再亮西方。 3.國際化戰(zhàn)略階段在1998年至2005年國際化戰(zhàn)略階段，海爾先難后易。別的企業(yè)認為海爾走