XX集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目第一部分項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告PPT幻燈片

1、XX集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目第一部分項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告,Page I - 1,集團(tuán)對下屬公司的管理模式,畢博管理咨詢于6月中旬啟動XX集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目，協(xié)助XX集團(tuán)實(shí)現(xiàn)“第二次創(chuàng)業(yè)”,集團(tuán)及控股公司的治理結(jié)構(gòu),集團(tuán)本部的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),集團(tuán)的核心管理流程,集團(tuán)本部管理功能定位,集團(tuán)人力資源管理系統(tǒng),項(xiàng)目主要工作內(nèi)容,根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃綱要關(guān)于夯實(shí)集團(tuán)管理基礎(chǔ)的要求，協(xié)助集團(tuán)建立系統(tǒng)、規(guī)范、制度化的管理體系，為集團(tuán)的奠定管理基礎(chǔ),項(xiàng)目目標(biāo),集團(tuán)信息系統(tǒng)規(guī)劃,Page I - 2,目錄,集團(tuán)本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式 集團(tuán)及控股公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整 集團(tuán)本部的組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置 集團(tuán)的管理流程 集團(tuán)控股公司征

2、求意見總結(jié) 集團(tuán)人力資源管理體系 信息系統(tǒng)規(guī)劃 項(xiàng)目實(shí)施的建議,Page I - 3,項(xiàng)目組通過對集團(tuán)管理特點(diǎn)的分析，認(rèn)為集團(tuán)本部應(yīng)實(shí)現(xiàn)以下四個(gè)方面的管理功能,戰(zhàn)略管理,風(fēng)險(xiǎn)控制,運(yùn)營協(xié)調(diào),職能支持,制定并執(zhí)行集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略 參與板塊企業(yè)的戰(zhàn)略制定，確定績效目標(biāo)并考核 重大投資決策 內(nèi)外部資源管理與配置 戰(zhàn)略性的改制、重組、并購及不良資產(chǎn)處理 制定集團(tuán)的政策和標(biāo)準(zhǔn) 培育集團(tuán)/板塊核心能力 變革管理,財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制 運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)控制 政策風(fēng)險(xiǎn)控制,資金協(xié)調(diào) 技能協(xié)調(diào) 品牌協(xié)調(diào) 市場協(xié)調(diào) 關(guān)系協(xié)調(diào),人力資源 財(cái)務(wù) 信息系統(tǒng) 行政,解決發(fā)展問題，培育核心競爭能力,解決發(fā)展的可持續(xù)性問題，提高集

3、團(tuán)的生存質(zhì)量,解決集團(tuán)的有效運(yùn)轉(zhuǎn)問題，提高效率,解決協(xié)同性問題，實(shí)現(xiàn)價(jià)值的最大化,Page I - 4,結(jié)合對各業(yè)務(wù)板塊情況的分析，項(xiàng)目組提出復(fù)合型的管理模式,運(yùn)營者,戰(zhàn)略性控制者,戰(zhàn)略設(shè)計(jì)者,資金投資控制者,經(jīng)營管理,戰(zhàn)略控制,戰(zhàn)略指導(dǎo),投資控股,集團(tuán)干預(yù)的程度,相互關(guān)聯(lián)/整合的程度,同一業(yè)務(wù)系統(tǒng),分立,共享技能,共享業(yè)務(wù)系統(tǒng),Page I - 5,并根據(jù)各板塊企業(yè)的特征，確定不同類型企業(yè)的管理目標(biāo)及重點(diǎn),經(jīng)營管理,戰(zhàn)略控制,戰(zhàn)略指導(dǎo),投資控股,集團(tuán)干預(yù)的程度,相互關(guān)聯(lián)/整合的程度,同一業(yè)務(wù)系統(tǒng),分立,共享技能,共享業(yè)務(wù)系統(tǒng),D 效益監(jiān)控,C 培育,B 扶持,A 指標(biāo)管理,使下屬企業(yè)具有持續(xù)

4、的盈利能力并實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張,設(shè)定戰(zhàn)略和績效目標(biāo)并監(jiān)控 在下屬企業(yè)需要的時(shí)候，提供必要的技能和資源支持，主要是資金和外部資源整合的支持,模式,集團(tuán)管理的目標(biāo),集團(tuán)管理的重點(diǎn),指標(biāo)管理,幫助下屬企業(yè)建立核心競爭能力,參與下屬企業(yè)的戰(zhàn)略決策及重大投資項(xiàng)目的評估和前期實(shí)施 協(xié)助開展外部資源的整合及建立系統(tǒng)的管理和運(yùn)營體系 提供任何必要的技能和資源支持，如項(xiàng)目開發(fā)、資金、政府關(guān)系等，并協(xié)助企業(yè)建立自已的核心能力,扶持,培育集團(tuán)未來的支柱性產(chǎn)業(yè),決定下屬企業(yè)的發(fā)展方向、目標(biāo)及業(yè)務(wù)組合 協(xié)助進(jìn)行業(yè)務(wù)開拓和市場的開發(fā) 參與主要投資項(xiàng)目的評估與決策，控制并防范風(fēng)險(xiǎn) 在技能和資源方面全力配合和支持,培育,減少虧損，

5、提高資產(chǎn)價(jià)值,密切監(jiān)控盈利狀況及現(xiàn)金流 必要的時(shí)候，通過資產(chǎn)重組實(shí)現(xiàn)價(jià)值提升 盡可能避免對集團(tuán)技能和資源的消耗,效益監(jiān)控,XX集團(tuán)復(fù)合型的管理模式,Page I - 6,在不同模式下，集團(tuán)的管理重點(diǎn)不同，管理深度不一,很弱的管理力度,很強(qiáng)的管理力度,Page I - 7,目錄,集團(tuán)本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式 集團(tuán)及控股公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整 集團(tuán)本部的組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置 集團(tuán)的管理流程 集團(tuán)控股公司征求意見總結(jié) 集團(tuán)人力資源管理體系 信息系統(tǒng)規(guī)劃 項(xiàng)目實(shí)施的建議,Page I - 8,為適應(yīng)集團(tuán)在“”階段管理模式的轉(zhuǎn)變，項(xiàng)目組建議在集團(tuán)的公司治理層面，設(shè)立投資委員會及預(yù)算委員會,董事會,總

6、經(jīng)理,投資委員會,預(yù)算委員會,審查、評估集團(tuán)擬投資項(xiàng)目及控股公司限額以上投資項(xiàng)目的可行性，為董事會決策提供專業(yè)性的意見,審核集團(tuán)基于年度運(yùn)營計(jì)劃的預(yù)算的合理性及可執(zhí)行性，為集團(tuán)董事會審批年度預(yù)算提供決策支持；監(jiān)督集團(tuán)預(yù)算執(zhí)行情況,Page I - 9,根據(jù)投資委員會的職能，項(xiàng)目組設(shè)計(jì)了其構(gòu)成、審查項(xiàng)目范圍,董事會,一般由董事會一名獨(dú)立董事負(fù)責(zé)某一專門委員會的工作 鑒于集團(tuán)目前無獨(dú)立董事，且董事會人員較少，為避免董事會成員決策的重復(fù)性及投資委員會工作的獨(dú)立性，建議目前董事會成員不參加投資委員會,管理層,集團(tuán)主管投資和業(yè)務(wù)拓展的副總及戰(zhàn)略規(guī)劃部、業(yè)務(wù)拓展部、運(yùn)營管理部、及計(jì)劃財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)人為投資委

7、員會成員,專家,應(yīng)根據(jù)集團(tuán)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，選擇如下專家作為投資委員會的成員 行業(yè)技術(shù)專家 行業(yè)市場專家 法律專家,投資委員會構(gòu)成,集團(tuán)業(yè)務(wù)拓展部在現(xiàn)有板塊之外開發(fā)新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，需由集團(tuán)進(jìn)行的投資項(xiàng)目 集團(tuán)根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)，對現(xiàn)有板塊結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，由此產(chǎn)生的重大并購、重組項(xiàng)目,集團(tuán)本部投資項(xiàng)目,下屬板塊控股公司主營業(yè)務(wù)范圍內(nèi)限額以上的投資項(xiàng)目（限額標(biāo)準(zhǔn)由集團(tuán)討論決定） 指標(biāo)管理型： 2000 萬元及以上 扶持型： 1000 萬元及以上 培育型： 500 萬元及以上 效益監(jiān)控型： 500 萬元及以上 下屬板塊主營業(yè)務(wù)范圍以外，將對集團(tuán)及各板塊企業(yè)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)及資產(chǎn)結(jié)構(gòu)產(chǎn)生戰(zhàn)略性影響的項(xiàng)目,控股公司的投資項(xiàng)目

8、,投資委員會審查項(xiàng)目范圍,Page I - 10,以及投資委員會的運(yùn)作方式,業(yè)務(wù)拓展部,總經(jīng)理,投資委員會,董事會,開始,審查擬投資項(xiàng)目的投資方案，進(jìn)行市場分析/盡職調(diào)查，并完成項(xiàng)目的初步評估,審核初步評估,審核投資方案,批準(zhǔn)投資項(xiàng)目,進(jìn)入項(xiàng)目實(shí)施程序,是,是,是,否,否,否,業(yè)務(wù)拓展部是投資委員會的工作機(jī)構(gòu) 業(yè)務(wù)拓展部應(yīng)制定投資委員會的表決規(guī)則并經(jīng)董事會批準(zhǔn) 由業(yè)務(wù)拓展部根據(jù)項(xiàng)目類型選擇專家委員并負(fù)責(zé)召集和組織投資委員會的會議 業(yè)務(wù)拓展部對專家委員是否盡職作出評價(jià)，并向董事會提出專家委員的調(diào)整建議,流程,說明,對控股公司限額以上的投資項(xiàng)目，除非項(xiàng)目具有重大風(fēng)險(xiǎn)因素，總經(jīng)理一般不應(yīng)直接否決，可

9、要求業(yè)務(wù)拓展部會同控股公司進(jìn)行更為深入的評估,投資委員會成員需進(jìn)行書面的表決，明確提出同意或不同意的意見并說明理由 投資委員會成員的表決意見應(yīng)記錄在案，作為評價(jià)該委員是否盡職的依據(jù),只有經(jīng)投資委員會表決通過的項(xiàng)目，才可進(jìn)入董事會討論并表決 董事長對是否批準(zhǔn)投資項(xiàng)目擁有一票否決權(quán) 董事會應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)拓展部對專家委員的表現(xiàn)做出評價(jià)并決定是否調(diào)整專家委員,選擇專家委員，并組織投資委員會進(jìn)行審核,復(fù)議或存檔,復(fù)議或存檔,復(fù)議或存檔,Page I - 11,同時(shí)，項(xiàng)目組對預(yù)算委員會的構(gòu)成及運(yùn)作方式也提出了建議,董事會,為避免董事會成員決策的重復(fù)性，建議除總經(jīng)理外，目前董事會成員不參加預(yù)算委員會,管理層,集

10、團(tuán)總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)及計(jì)劃財(cái)務(wù)部、戰(zhàn)略規(guī)劃部、業(yè)務(wù)拓展部、運(yùn)營管理部等部門負(fù)責(zé)人為投資委員會成員,外部專家,可選擇一名預(yù)算管理的專家（如一家很好地執(zhí)行預(yù)算管理的企業(yè)的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人）為預(yù)算委員會的顧問,預(yù)算委員會構(gòu)成,工作機(jī)構(gòu),預(yù)算委員會的工作機(jī)構(gòu)是集團(tuán)計(jì)劃財(cái)務(wù)部，負(fù)責(zé)提名預(yù)算委員會的構(gòu)成人員并召集、組織預(yù)算委員會開會,工作程序,計(jì)劃財(cái)務(wù)部會同有關(guān)部門制定集團(tuán)的年度預(yù)算，由總經(jīng)理審核 計(jì)劃財(cái)務(wù)部提請預(yù)算委員會審核年度預(yù)算，通過后報(bào)董事會批準(zhǔn) 計(jì)劃財(cái)務(wù)部定期向預(yù)算委員會提交預(yù)算執(zhí)行情況報(bào)告及預(yù)算修訂方案，由預(yù)算委員會審核后報(bào)董事會,預(yù)算委員會運(yùn)作方式,Page I - 12,集團(tuán)下屬公司治理的核心問題

11、，是如何通過對派出執(zhí)行和非執(zhí)行董事的管理，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的管理意圖,集團(tuán)控股公司治理結(jié)構(gòu),股東會,監(jiān)事會,董事會,總經(jīng)理,隨著集團(tuán)下屬板塊企業(yè)改制的完成及部分企業(yè)的成功上市，集團(tuán)根據(jù)公司法及證券監(jiān)管機(jī)構(gòu)的要求，已初步建立了規(guī)范的治理結(jié)構(gòu) 控股公司治理面監(jiān)的主要挑戰(zhàn)，是從行政管理的方式轉(zhuǎn)變?yōu)榛诠蓹?quán)的管理，因此，下屬公司治理的核心問題，是如何通過派出董事，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的管理意圖,Page I - 13,集團(tuán)應(yīng)利用在控股公司股東會的控制地位，間接控制控股公司董事會的構(gòu)成，派出有關(guān)人員*,控股公司董事會構(gòu)成,中華人民共和國公司法 上市公司治理準(zhǔn)則 關(guān)于在上市公司建立獨(dú)立董事制度的指導(dǎo)意見 集團(tuán)海外上市企業(yè)上市

12、地證券監(jiān)管機(jī)構(gòu)對公司治理結(jié)構(gòu)的要求,* 控股董事會的構(gòu)成及董事的職現(xiàn)，應(yīng)符合有關(guān)法律及法規(guī)的要求，包括,集團(tuán)派出董事,董事長,總經(jīng)理*,財(cái)務(wù)總監(jiān)*,其他主要股東代表,中小投資者代表,非執(zhí)行董事,獨(dú)立董事,所有董事人選，均應(yīng)經(jīng)股東單位提名，由集團(tuán)控股公司的股東大會決定聘任與否 對非上市企業(yè)，可不設(shè)獨(dú)立董事,* 證監(jiān)會2002年1月發(fā)布實(shí)施的上市公司治理準(zhǔn)則第二十三條規(guī)定：上市公司人員應(yīng)獨(dú)立于控股股東。上市公司的經(jīng)理人員、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、營銷負(fù)責(zé)人和董事會秘書在控股股東單位不得擔(dān)任除董事以外的其他職務(wù)。關(guān)于控股股東與上市公司關(guān)系的有關(guān)規(guī)定請見附件,執(zhí)行董事：為董事會成員，同時(shí)擔(dān)任管理職務(wù),非執(zhí)行董事：

13、董事會成員，不擔(dān)任管理職務(wù),Page I - 14,集團(tuán)派出董事的任用方式及職責(zé),執(zhí)行董事,任用方式,董事長,總經(jīng)理,財(cái)務(wù)總監(jiān),由集團(tuán)總經(jīng)理提名，經(jīng)集團(tuán)董事會決定，董事長與總經(jīng)理分設(shè),由集團(tuán)總經(jīng)理提名，經(jīng)集團(tuán)董事會決定,集團(tuán)人力資源部會同財(cái)務(wù)部提名，經(jīng)總經(jīng)理確認(rèn)，由集團(tuán)董事會決定,職責(zé),擔(dān)任控股公司的法人代表，按照公司法的規(guī)定，負(fù)責(zé)控股公司董事會的工作 向集團(tuán)匯報(bào)控股公司的重大經(jīng)營事項(xiàng)，并經(jīng)集團(tuán)授權(quán)，對控股公司董事會的重大表決事項(xiàng)提出表決意見,履行公司法規(guī)定的總經(jīng)理的職責(zé)，主持控股公司的經(jīng)營 經(jīng)常性地向集團(tuán)匯報(bào)控股公司的經(jīng)營狀況 經(jīng)集團(tuán)授權(quán)，對控股公司董事會的重大表決事項(xiàng)提出表決意見,負(fù)責(zé)控股

14、公司的財(cái)務(wù)管理 與集團(tuán)計(jì)劃財(cái)務(wù)部保持經(jīng)常性的協(xié)調(diào)和溝通，及時(shí)向集團(tuán)匯報(bào)控股公司的財(cái)務(wù)狀況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 經(jīng)集團(tuán)授權(quán)，對控股公司董事會的重大表決事項(xiàng)提出表決意見,非執(zhí)行董事,由運(yùn)營管理部會同人力資源部提名，由集團(tuán)總經(jīng)理確定并報(bào)董事會批準(zhǔn),協(xié)助運(yùn)營管理部實(shí)現(xiàn)對控股公司的管理（詳見下頁）,Page I - 15,集團(tuán)派出非執(zhí)行董事的職責(zé),了解、跟蹤控股公司的運(yùn)營過程，尤其是大型項(xiàng)目的執(zhí)行過程，及時(shí)督促控股公司有關(guān)部門向集團(tuán)運(yùn)營管理部報(bào)送控股公司經(jīng)營過程的各種報(bào)表及有關(guān)資料，供運(yùn)營管理部分析控股公司的運(yùn)營狀況 經(jīng)控股公司董事長、總經(jīng)理同意，向集團(tuán)有關(guān)部門報(bào)送需由集團(tuán)審批或核準(zhǔn)的重大事項(xiàng)的材料

15、，由集團(tuán)審批或核準(zhǔn) 根據(jù)集團(tuán)的審核結(jié)果，與集團(tuán)其他派出董事協(xié)調(diào)一致，在控股公司的董事會就該事項(xiàng)提出表決意見 根據(jù)集團(tuán)對控股公司指標(biāo)管理型、扶持型、培育型、效益監(jiān)控型等不同類型下屬公司的管理功能，向集團(tuán)報(bào)批的主要事項(xiàng)有： 控股公司的戰(zhàn)略規(guī)劃（報(bào)戰(zhàn)略規(guī)劃部） 控股公司年度經(jīng)營計(jì)劃（報(bào)運(yùn)營管理部） 控股公司年度預(yù)算（報(bào)計(jì)劃財(cái)務(wù)部） 控股公司限額以上投資項(xiàng)目（報(bào)業(yè)務(wù)拓展部，組織結(jié)構(gòu)過渡方案期間報(bào)相應(yīng)運(yùn)營管理部） 控股公司其它需由集團(tuán)審核的事項(xiàng) 非執(zhí)行董事不干預(yù)控股公司的經(jīng)營活動。非執(zhí)行董事在控股公司董事會的任何意見，都必須經(jīng)集團(tuán)授權(quán),Page I - 16,集團(tuán)派出董事的績效評價(jià)及報(bào)酬原則,派出董事,

16、績效評價(jià)的要點(diǎn),董事長,總經(jīng)理,財(cái)務(wù)總監(jiān),由集團(tuán)評價(jià)其業(yè)績表現(xiàn)，并參考控股公司股東會對其業(yè)績的評價(jià) 績效評價(jià)的主要標(biāo)準(zhǔn)，是控股公司是否實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略要求,由控股公司董事會評價(jià)其績效 由集團(tuán)運(yùn)營管理部會同人力資源部提出集團(tuán)的績效評價(jià)意見，并由董事長及集團(tuán)派出非執(zhí)行董事代表集團(tuán)，在控股公司董事會出具 績效評價(jià)的主要標(biāo)準(zhǔn)，是總經(jīng)理是否在控股公司的經(jīng)營過程中貫徹了集團(tuán)的戰(zhàn)略意圖并完成戰(zhàn)略目標(biāo),由控股公司董事會評價(jià)其績效 由集團(tuán)計(jì)劃財(cái)務(wù)部會同人力資源部提出集團(tuán)的績效評價(jià)意見，并由控股公司董事長及集團(tuán)派出非執(zhí)行董事代表集團(tuán)，在控股公司董事會出具該意見 績效評價(jià)的主要標(biāo)準(zhǔn)是控股公司的財(cái)務(wù)狀況,薪酬決定及支付

17、,由集團(tuán)決定支付其薪酬 薪酬的變動部分與控股公司的績效掛鉤,由控股公司董事會決定其薪酬水平并由控股公司支付 薪酬與控股公司的業(yè)績掛鉤,如集團(tuán)派出財(cái)務(wù)總監(jiān)只在一家控股公司任職，則由控股公司董事會決定其薪酬水平并由控股公司支付 如集團(tuán)派出財(cái)務(wù)總監(jiān)在兩家以上控股公司任職，則由集團(tuán)決定并支付薪酬,非執(zhí)行董事,由集團(tuán)運(yùn)營管理部會同人力資源部評價(jià)其績效 績效評價(jià)的主要標(biāo)準(zhǔn)，是非執(zhí)行董事是否按要求協(xié)助集團(tuán)運(yùn)營管理部實(shí)現(xiàn)對控股公司的管理,由集團(tuán)決定其薪酬水平并由集團(tuán)支付,Page I - 17,目錄,集團(tuán)本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式 集團(tuán)及控股公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整 集團(tuán)本部的組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置 集團(tuán)的管理

18、流程 集團(tuán)控股公司征求意見總結(jié) 集團(tuán)人力資源管理體系 信息系統(tǒng)規(guī)劃 項(xiàng)目實(shí)施的建議,Page I - 18,集團(tuán)已初步完成各產(chǎn)業(yè)板塊重組為單一控股公司的過程，在“二次創(chuàng)業(yè)”階段，按職能和流程部門化將更有利于集團(tuán)系統(tǒng)地控制風(fēng)險(xiǎn)并形成合理有效的技能配置,隨著集團(tuán)的規(guī)模擴(kuò)張，風(fēng)險(xiǎn)控制逐漸成為集團(tuán)管理的重點(diǎn)，以流程部門化，由不同的部門在管理流程的關(guān)鍵控制點(diǎn)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控，有利于形成有效的平衡與制約機(jī)制 流程的各個(gè)環(huán)節(jié)和不同的職能所需的技能不同，按職能和流程部門化有利于集團(tuán)進(jìn)行優(yōu)化的技能配置,戰(zhàn)略規(guī)劃,業(yè)務(wù)拓展,運(yùn)營管理,績效管理,本部的管理功能,按職能、流程部門化,板塊企業(yè)成為運(yùn)營中心,集團(tuán)本部,戰(zhàn)略管

19、理,風(fēng)險(xiǎn)控制,運(yùn)營協(xié)調(diào),職能支持,人力資源、財(cái)務(wù)、信息等,房地產(chǎn),基礎(chǔ)設(shè)施,金融,高科技,酒店,貿(mào)易,其它,Page I - 19,集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的建議方案,董事會,總經(jīng)理,戰(zhàn)略規(guī)劃部 Strategic Planning,業(yè)務(wù)拓展部 Business Development,資產(chǎn)管理部 Asset Management,審計(jì)部 Auditing,計(jì)劃財(cái)務(wù)部 Planning &Finance,人力資源部 Human Resources,基礎(chǔ)設(shè)施,金融,高科技,貿(mào)易,酒店,其它,專門委員會,監(jiān)事會,房地產(chǎn),辦公室 Office,運(yùn)營管理部 Operation Management,公共關(guān)系部

20、 Public Relations,信息中心 IT Center,Page I - 20,集團(tuán)本部部門設(shè)置的主要變化,業(yè)務(wù)拓展部,資產(chǎn)管理部,審計(jì)部,計(jì)劃財(cái)務(wù)部,人力資源部,辦公室,運(yùn)營管理部,總經(jīng)理,研究發(fā)展部,實(shí)業(yè)管理部,資產(chǎn)管理部,審計(jì)法律部,計(jì)劃財(cái)務(wù)部,人力資源部,辦公室,金融管理部,戰(zhàn)略規(guī)劃部,現(xiàn)有部門,建議部門,公共關(guān)系部,信息中心,重組前的部門,重組后的部門,新設(shè)的部門,Page I - 21,集團(tuán)本部部門組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的關(guān)鍵特征,優(yōu)點(diǎn),關(guān)鍵特征,將金融管理部、實(shí)業(yè)管理部重組，設(shè)立運(yùn)營管理部,有利于集團(tuán)對各板塊企業(yè)的運(yùn)營過程和運(yùn)營績效進(jìn)行統(tǒng)一、集中的監(jiān)控和管理,設(shè)立業(yè)務(wù)拓展部，負(fù)責(zé)

21、重大戰(zhàn)略決策的實(shí)施（聯(lián)盟、并購、資本運(yùn)作），配合下屬板塊的具體項(xiàng)目的開展和實(shí)施，為集團(tuán)對重大項(xiàng)目的投資決策提供支持,該部門的設(shè)立在組織結(jié)構(gòu)上保證了或更利于集中集團(tuán)需要的業(yè)務(wù)拓展、資本運(yùn)作方面最優(yōu)秀的人才 組織結(jié)構(gòu)上保證集團(tuán)本部重大項(xiàng)目的開發(fā)效率，而且能對下屬板塊的業(yè)務(wù)開發(fā)提供支持 可以為集團(tuán)對下屬公司報(bào)批的投資項(xiàng)目提供建議，有利于集團(tuán)決策的科學(xué)性 在業(yè)務(wù)的開展過程中，該部門可以為集團(tuán)培育優(yōu)秀的人才,Page I - 22,戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)拓展、營運(yùn)管理部門主要功能的劃分,戰(zhàn)略規(guī)劃部,業(yè)務(wù)拓展部,運(yùn)營管理部,部門主要職能,部門所需技能,示例,集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的研究與規(guī)劃 集團(tuán)下屬板塊發(fā)展戰(zhàn)略的審核 集

22、團(tuán)競爭環(huán)境的監(jiān)測與評估,戰(zhàn)略規(guī)劃與管理能力 對宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的研究分析能力 產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境的研究分析能力,研究分析是否進(jìn)入某產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售,集團(tuán)重大并購、重組、項(xiàng)目開發(fā)的方案設(shè)計(jì)與實(shí)施 集團(tuán)下屬板塊投資權(quán)限以上項(xiàng)目的可行性分析與評估 集團(tuán)國際化戰(zhàn)略的組織實(shí)施,重大項(xiàng)目開發(fā)與管理能力 投融資分析與方案設(shè)計(jì)能力 交易結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、盡職調(diào)查、談判定價(jià)的能力,集團(tuán)運(yùn)營績效的分析與監(jiān)控 集團(tuán)下屬板塊運(yùn)營活動的支持與協(xié)調(diào) 集團(tuán)下屬板塊運(yùn)營過程的監(jiān)控與績效評價(jià),集團(tuán)所投產(chǎn)業(yè)的專業(yè)知識與行業(yè)背景 與下屬板塊企業(yè)的協(xié)調(diào)與溝通能力 數(shù)據(jù)分析與報(bào)告能力,戰(zhàn)略規(guī)劃,業(yè)務(wù)拓展,運(yùn)營管理,績效管理,戰(zhàn)略性管理流程,主要的運(yùn)營功

23、能在板塊企業(yè),設(shè)計(jì)方案： 新建？ 合作？ OEM？,實(shí)施方案： 尋找并確定合作伙伴 交易結(jié)構(gòu)談判 盡職調(diào)查 簽約完成交易,部門,運(yùn)營： 產(chǎn)品設(shè)計(jì) 工程建設(shè) 產(chǎn)品生產(chǎn) 產(chǎn)品銷售,運(yùn)營過程與績效監(jiān)控： 是否有重大風(fēng)險(xiǎn) 是否完成生產(chǎn)任務(wù) 是否完成銷售任務(wù) 運(yùn)營支持,Page I - 23,根據(jù)與集團(tuán)的溝通，集團(tuán)認(rèn)為建議方案是集團(tuán)組織發(fā)展的方向，但目前實(shí)施有一定的難度，因此提出過渡方案,總經(jīng)理,運(yùn)營管理一部,運(yùn)營管理二部,業(yè)務(wù)拓展部,說明： 戰(zhàn)略規(guī)劃部負(fù)責(zé)集團(tuán)戰(zhàn)略制定，業(yè)務(wù)板塊戰(zhàn)略制定的指導(dǎo)和審核 業(yè)務(wù)拓展部執(zhí)行三項(xiàng)目主要職能中的兩項(xiàng)目，即：負(fù)責(zé)集團(tuán)新業(yè)務(wù)的開發(fā)，重大重組及資本運(yùn)作項(xiàng)目 運(yùn)營管理一部和

24、運(yùn)營管理二部負(fù)責(zé)板塊管理職能，按照板塊劃分，具體負(fù)責(zé)板塊的運(yùn)營監(jiān)控、績效管理等，并負(fù)責(zé)板塊企業(yè)限額以下重大項(xiàng)目評審,過渡方案,其它部門,戰(zhàn)略規(guī)劃部,過渡方案設(shè)計(jì),目的： 實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)和管理模式的漸進(jìn)式調(diào)整，防止組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和管理模式轉(zhuǎn)變過大，造成集團(tuán)管理混亂，導(dǎo)致管理失控 通過過渡方案的實(shí)施，逐步將集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)和管理模式調(diào)整為建議方案 要求： 體現(xiàn)建議方案中按照流程、職能部門化，加強(qiáng)部門間協(xié)調(diào)的設(shè)計(jì)思想，又在一定程度上保留集團(tuán)目前分行業(yè)板塊管理的作法 必須體現(xiàn)運(yùn)營中心下移至各板塊企業(yè)，同時(shí)加強(qiáng)集團(tuán)本部過程管理和風(fēng)險(xiǎn)管理職能的指導(dǎo)思想 組織結(jié)構(gòu)和管理方式的調(diào)整幅度不應(yīng)過大，將對集團(tuán)管理和業(yè)務(wù)開

25、展的沖擊降低至最小 過渡方案應(yīng)有利于向建議方案的調(diào)整,Page I - 24,根據(jù)集團(tuán)復(fù)合型管理模式，建議運(yùn)營管理一部管理房地產(chǎn)、基礎(chǔ)設(shè)施兩個(gè)板塊，運(yùn)營管理二部負(fù)責(zé)高科技、貿(mào)易、酒店三個(gè)板塊,經(jīng)營管理,戰(zhàn)略控制,戰(zhàn)略指導(dǎo),投資控股,集團(tuán)干預(yù)的程度,相互關(guān)聯(lián)/整合的程度,同一業(yè)務(wù)系統(tǒng),分立,共享技能,共享業(yè)務(wù)系統(tǒng),D 效益監(jiān)控,C 培育,B 扶持,A 指標(biāo)管理,XX集團(tuán)復(fù)合型的管理模式,說明,“二次創(chuàng)業(yè)”期間，集團(tuán)的運(yùn)營中心下移至板塊，集團(tuán)本部履行管理職能。因此為防止運(yùn)營管理部門過多介入下屬板塊的運(yùn)營，建議每個(gè)運(yùn)營管理部門應(yīng)當(dāng)管理兩個(gè)以上的板塊 集團(tuán)采取的復(fù)合型管理模式中，根據(jù)各板塊的成熟度，集

26、團(tuán)對不同的板塊管理深度不同。為保證管理效率和質(zhì)量，同一個(gè)管理部門中，對不同板塊的管理深度不應(yīng)當(dāng)相差過大。建議運(yùn)營管理一部和二部按照集團(tuán)對板塊的管理深度進(jìn)行分工 在集團(tuán)的復(fù)合型管理模式中，集團(tuán)對效益監(jiān)控型、培育型板塊的管理較深，對指標(biāo)管理型、扶持型板塊的管理深度相對較淺。建議:運(yùn)營管理一部管理指標(biāo)管理型和扶持型板塊，即房地產(chǎn)和基礎(chǔ)設(shè)施板塊；運(yùn)營管理二部管理效益監(jiān)控型和培育型板塊，即貿(mào)易、酒店、高科技 根據(jù)集團(tuán)目前機(jī)構(gòu)狀況，金融板塊可以由證融國際或由業(yè)務(wù)拓展部負(fù)責(zé)管理,運(yùn)營管理二部,運(yùn)營管理一部,Page I - 25,條件成熟時(shí)，集團(tuán)應(yīng)當(dāng)調(diào)整過渡方案，實(shí)施建議方案,過渡方案,調(diào)整到建議方案,在調(diào)

27、整后組織架構(gòu)下，集團(tuán)本部的管理理念逐步轉(zhuǎn)變，適應(yīng)新的管理模式，集團(tuán)對控股公司的管理水平和能力得到提升 下屬板塊具備了較為成熟和規(guī)范的運(yùn)營管理體系,自主決策能力增強(qiáng),最終方案,職能調(diào)整,結(jié)構(gòu)調(diào)整,運(yùn)營管理部門在過渡期間應(yīng)強(qiáng)化對控股公司運(yùn)營過程及風(fēng)險(xiǎn)的管理，并逐漸淡化對控股公司限額以上投資項(xiàng)目評審的管理，最終將投資評審職能移交至業(yè)務(wù)拓展部 業(yè)務(wù)拓展部在過渡期間，應(yīng)積累集團(tuán)各板塊業(yè)務(wù)的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，為板塊企業(yè)投資項(xiàng)目評審工作在組織上和人員上作好準(zhǔn)備，在過渡階段完成后，有效地承擔(dān)其三項(xiàng)目主要職能,過渡期不應(yīng)太長，具備以下條件時(shí)，集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)調(diào)整到建議方案：,Page I - 26,集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的崗位在

28、過渡期間的設(shè)置建議方案,集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo),戰(zhàn)略規(guī)劃部,業(yè)務(wù)拓展部,戰(zhàn)略規(guī)劃助理,戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)理,運(yùn)營管理一部,運(yùn)營管理二部,板塊運(yùn)營經(jīng)理,板塊運(yùn)營經(jīng)理,資產(chǎn)管理部,投資項(xiàng)目經(jīng)理,資本項(xiàng)目經(jīng)理,項(xiàng)目助理,公共關(guān)系部,資產(chǎn)管理經(jīng)理,公關(guān)經(jīng)理,審計(jì)部,審計(jì)師,計(jì)劃財(cái)務(wù)部,人力資源部,財(cái)務(wù)分析會計(jì)二,統(tǒng)計(jì)和產(chǎn)權(quán)會計(jì),帳務(wù)會計(jì),培訓(xùn)管理經(jīng)理,薪資管理經(jīng)理,績效管理經(jīng)理,信息中心,系統(tǒng)規(guī)劃工程師,辦公室,法律事務(wù)經(jīng)理,行政后勤,文秘,黨群工作,秘書,人事管理經(jīng)理,系統(tǒng)維護(hù)工程師,制度建設(shè)經(jīng)理,計(jì)劃預(yù)算會計(jì),板塊運(yùn)營助理,板塊運(yùn)營助理,出納,財(cái)務(wù)分析會計(jì)一,人力資源規(guī)劃經(jīng)理,集團(tuán)黨委,黨群工作包括黨、團(tuán)、工會等工作，

29、應(yīng)由集團(tuán)黨委根據(jù)上級部門的要求設(shè)置,Page I - 27,根據(jù)過渡期間的設(shè)置建議方案，集團(tuán)總部有42個(gè)崗位（不包括高層領(lǐng)導(dǎo)），項(xiàng)目組建議人員配備49人，在目前基礎(chǔ)上增加20人，二五規(guī)劃末期人員配備60人,Page I - 28,目錄,集團(tuán)本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式 集團(tuán)及控股公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整 集團(tuán)本部的組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置 集團(tuán)的管理流程 集團(tuán)控股公司征求意見總結(jié) 集團(tuán)人力資源管理體系 信息系統(tǒng)規(guī)劃 項(xiàng)目實(shí)施的建議,Page I - 29,項(xiàng)目組設(shè)計(jì)了核心的管理流程體系,戰(zhàn)略目標(biāo),集團(tuán)的 使命、目標(biāo)和策略,戰(zhàn)略規(guī)劃,項(xiàng)目投資 管理,企業(yè)運(yùn)營管理 （重大項(xiàng)目跟蹤） （運(yùn)營計(jì)劃） （運(yùn)營

30、過程監(jiān)控）,人力資源管理,財(cái)務(wù)管理（預(yù)算管理，資金管理）,企業(yè)運(yùn)營 績效,審計(jì)管理（年度審計(jì)，離任審計(jì)）,集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃是所有經(jīng)營活動的出發(fā)點(diǎn)，人力資源戰(zhàn)略、經(jīng)營策略和財(cái)務(wù)策略等規(guī)劃均依據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略的指導(dǎo)而制定。同時(shí)，人力資源管理為企業(yè)運(yùn)營提供了人力的保障，財(cái)務(wù)管理為企業(yè)運(yùn)營提供了資金資源的支持，內(nèi)審部門為集團(tuán)防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和合規(guī)經(jīng)營提供了服務(wù)。所有經(jīng)營活動的目標(biāo)就是要最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)。,Page I - 30,管理流程的執(zhí)行與集團(tuán)各部門、各控股公司有密切關(guān)系，須藉各部門間的緊密協(xié)調(diào)，以達(dá)到管理功能的目標(biāo),流程負(fù)責(zé)部門,參與部門,Page I - 31,核心管理流程清單,戰(zhàn)略管理流程 集團(tuán)本部

31、 指標(biāo)管理型企業(yè) 扶持型企業(yè) 培育型企業(yè) 效益監(jiān)控型企業(yè) 投資管理流程 集團(tuán)業(yè)務(wù) 控股子公司限額以上 控股子公司限額以下,審計(jì)流程* 內(nèi)部審計(jì)流程 離任審計(jì)流程 裁決管理流程,運(yùn)營管理流程 重大項(xiàng)目跟蹤流程 運(yùn)營計(jì)劃管理與考核 運(yùn)營過程管理/監(jiān)控 財(cái)務(wù)管理流程* 預(yù)算管理流程控股公司 預(yù)算管理流程集團(tuán)各部門 資金管理流程集團(tuán)本部 資金管理流程控股公司,* 財(cái)務(wù)管理和審計(jì)流程僅供參考，以普華永道項(xiàng)目為主,Page I - 32,目錄,集團(tuán)本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式 集團(tuán)及控股公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整 集團(tuán)本部的組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置 集團(tuán)的管理流程 集團(tuán)控股公司征求意見總結(jié) 集團(tuán)人力資源管理體系

32、信息系統(tǒng)規(guī)劃 項(xiàng)目實(shí)施的建議,Page I - 33,控股公司負(fù)責(zé)人總體上認(rèn)可集團(tuán)管理模式、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整方案，但也表示出一些擔(dān)心或顧慮,擔(dān)心或顧慮,總體方案是否和集團(tuán)的實(shí)際情況相結(jié)合，如何認(rèn)并延續(xù)對集團(tuán)過去的優(yōu)勢和經(jīng)驗(yàn),新的組織架構(gòu)中，集團(tuán)本部部門較多，是否會造成管理環(huán)節(jié)過多，降低效率,對三級公司如何管理,金融板塊業(yè)務(wù)構(gòu)成，股權(quán)關(guān)系等較為復(fù)雜，如何管理,項(xiàng)目組的意見,在方案制定的過程中，項(xiàng)目組充分分析了集團(tuán)一次創(chuàng)業(yè)階段與二次創(chuàng)業(yè)階段對管理要求的不同，方案的形成是基于二次創(chuàng)業(yè)階段的特點(diǎn) 方案中延續(xù)了“放權(quán)式”管理等有效的經(jīng)驗(yàn)和作法，并在轉(zhuǎn)型難度較大的方面設(shè)計(jì)了過渡方案，保證管理變革的順利實(shí)施,

33、集團(tuán)此次以職能、流程部門化，強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)管理，力求在風(fēng)險(xiǎn)控制與效率之間取得平衡,本次方案設(shè)計(jì)，只涉及到板塊，三級公司的管理模式，由板塊公司根據(jù)業(yè)務(wù)及股權(quán)結(jié)構(gòu)確定，集團(tuán)對板塊企業(yè)的管理模式可作為參考,金融板塊暫不歸入運(yùn)營管理部，由于金融板塊的特殊性，如何進(jìn)行有效的管理，需由集團(tuán)進(jìn)一步研究 項(xiàng)目組建議可由證融國際代集團(tuán)管理金融板塊內(nèi)的企業(yè)；或在過渡方案期間，由于業(yè)務(wù)拓展部不負(fù)責(zé)板塊企業(yè)投資項(xiàng)目審核工作，可由業(yè)務(wù)拓展部負(fù)責(zé)金融板塊的管理，具體方案由集團(tuán)研究決定,由于控股公司負(fù)責(zé)人在較短的時(shí)間內(nèi)，尚未對集團(tuán)管理變革的方案有充分的理解，在方案的實(shí)施過程中，還需要進(jìn)行大量的溝通工作,Page I - 34,并

34、提出了一些具體意見,控股公司負(fù)責(zé)人的意見,對運(yùn)營管理部，提出了三種具有代表性的意見 運(yùn)營管理部的職能確定需要加強(qiáng)，并作到人員的能力與其職能相匹配 運(yùn)營管理部不應(yīng)分設(shè)兩個(gè)部門，原方案建議一個(gè)部門是合理的 運(yùn)營管理部的職能應(yīng)虛化，只起到溝通作用，上傳下達(dá)，不承擔(dān)具體的管理職能,關(guān)于控股公司董事長與總經(jīng)理分設(shè)，董事長由集團(tuán)高層管理人員兼任，控股公司負(fù)責(zé)人均表示贊同，并強(qiáng)調(diào)應(yīng)由總經(jīng)理負(fù)責(zé)組建管理團(tuán)隊(duì),項(xiàng)目組的意見,運(yùn)營管理部是項(xiàng)目組為適集團(tuán)對板塊企業(yè)管理的要求，尤其是風(fēng)險(xiǎn)管理和過程管理的要求而設(shè)的部門，在集團(tuán)對控股公司的管理中承擔(dān)重要職責(zé)并發(fā)揮重要作用 為使集團(tuán)逐步由按行業(yè)管理向按職能、流程管理過渡，

35、運(yùn)營管理部在過渡期間劃分為一部和二部，在過渡期完成后，合并為一個(gè)部門,與項(xiàng)目組方案設(shè)計(jì)意見一致,部分負(fù)責(zé)人提出，公共關(guān)系及信息中心目前不應(yīng)成為獨(dú)立的部門，公關(guān)職能可并到辦公室，信息中心可并入戰(zhàn)略規(guī)劃部,公共關(guān)系是否在現(xiàn)段成為獨(dú)立的部門，由集團(tuán)決策決定 基于信息化管理對集團(tuán)的重要性，集團(tuán)的信息化已被提上議事目日程，建議設(shè)立信息中心，負(fù)責(zé)集團(tuán)信息系統(tǒng)的規(guī)劃與建設(shè),Page I - 35,目錄,集團(tuán)本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式 集團(tuán)及控股公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整 集團(tuán)本部的組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置 集團(tuán)的管理流程 集團(tuán)控股公司征求意見總結(jié) 集團(tuán)人力資源管理體系 信息系統(tǒng)規(guī)劃 項(xiàng)目實(shí)施的建議,Page I

36、- 36,目標(biāo),在充分分析集團(tuán)人力資源管理現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，建議集團(tuán)向戰(zhàn)略性的人力資源管理體系過渡，以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)，以人力資源規(guī)劃為中心，實(shí)現(xiàn)選、育、用、留等戰(zhàn)略性職能,企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,使命,目標(biāo),策略,戰(zhàn)略性人力資源管理體系,人力資源規(guī)劃,選拔招聘,培訓(xùn)發(fā)展,績效管理,薪酬激勵(lì),人力資源管理的信息系統(tǒng),企業(yè)組織架構(gòu)及發(fā)展規(guī)劃,引導(dǎo)、塑造員工的行為，增強(qiáng)員工的使命感和組織的凝聚力，培育并發(fā)展組織的核心能力，保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),選,育,用,留,Page I - 37,集團(tuán)本部人力資源管理的功能定位,政策中心,管理中心,服務(wù)中心,擬定集團(tuán)統(tǒng)一的人力資源管理政策并監(jiān)督實(shí)施,以人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定

37、與執(zhí)行為核心，實(shí)現(xiàn)“選”“育”“用”“留”的戰(zhàn)略性管理職能,面向集團(tuán)管理層、集團(tuán)本部員工及集團(tuán)控股公司，提供共享的和專業(yè)的人力資源服務(wù),XX集團(tuán)人力資源管理,在戰(zhàn)略性人力資源管理的基本前提下，集團(tuán)的人力資源管理功能將更加多元化，并對專業(yè)化的管理提出了更高的要求,Page I - 38,戰(zhàn)略性的人力資源管理，不僅對人力資源部實(shí)現(xiàn)其職能的專業(yè)化提出了更高的要求，而且要求各級管理人員承擔(dān)人力資源管理的職責(zé)，以及全體員工的參與,人力資源戰(zhàn)略的價(jià)值取向及目標(biāo) 核心崗位的人員配置與培養(yǎng) 對中層管理人員的績效評價(jià),職責(zé)范圍內(nèi)崗位職責(zé)的確定 分析技能差距和需求，提出招聘和培訓(xùn)需求 直接下屬的績效評價(jià),員工自身

38、技能發(fā)展,高層管理人員,中層管理人員,基層員工,人力資源管理要參與集團(tuán)戰(zhàn)略的制定，應(yīng)具有前瞻性，要求人力資源管理部門在人力資源專業(yè)領(lǐng)域具有很強(qiáng)的研究能力、分析能和預(yù)測能力 人力資源職能范圍內(nèi)的績效管理、培訓(xùn)管理、招聘管理等是專業(yè)性和技技巧性很強(qiáng)的工作，需要人力資源管理人員持續(xù)地學(xué)習(xí)并接收專業(yè)的訓(xùn)練,戰(zhàn)略性的人力資源管理需要全體員工的參與,同時(shí)對人力資源管理提出了更專業(yè)化的要求,Page I - 39,集團(tuán)人力資源管理與控股公司的關(guān)系,應(yīng)符合控股公司治理結(jié)構(gòu)的制度安排,XX集團(tuán),集團(tuán)控股公司 董事會,集團(tuán)控股公司 總經(jīng)理,控股公司 人力資源部,集團(tuán)人力資源管理,指導(dǎo)服務(wù)支持,政策中心,管理中心,

39、服務(wù)中心,管理,組織及職能關(guān)系,集團(tuán)對控股公司人力資源管理的職能,管理中心,政策中心,服務(wù)中心,集團(tuán)人力資源管理政策及制度體系對下屬公司有指導(dǎo)意義 由于集團(tuán)控股公司業(yè)務(wù)的多元性，集團(tuán)不直接干預(yù)控股公司人力資源政策制定，但可對控股公司人力資源管理政策體系的建設(shè)提供指導(dǎo)和支持,為集團(tuán)決策層選拔控股公司總經(jīng)理提供決策支持 控股公司總經(jīng)理的績效評價(jià)及薪酬水平由控股公司董事會決定，集團(tuán)人力資源部會同運(yùn)營管理部提出決策意見 控股公司副總的設(shè)置由控股公司總經(jīng)理提出，集團(tuán)人力資源審核并出具意見，交由控股公司董事會表決 集團(tuán)派出的財(cái)務(wù)總監(jiān)的績效評價(jià)和薪酬水平，由控股公司董事會決定，集團(tuán)人力資源部會同財(cái)務(wù)部提出決

40、策意見 集團(tuán)對控股公司的人力資源戰(zhàn)略、人員規(guī)模及薪酬總額進(jìn)行評估，為控股公司董事會決定上述事項(xiàng)提出決策意見,服務(wù)范圍及內(nèi)容取決于控股公司的需求及集團(tuán)的服務(wù)能力，在下述方面的服務(wù)可為控股公司創(chuàng)造價(jià)值 政策及制度建設(shè)、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的指導(dǎo)與支持 共享的招聘與培訓(xùn)服務(wù)，專業(yè)技能的培訓(xùn)和指導(dǎo) 指導(dǎo)、協(xié)助控股公司進(jìn)行人力資源管理信息系統(tǒng)的建設(shè),Page I - 40,平衡記分卡把戰(zhàn)略放在其管理過程的核心地位，深刻描述了戰(zhàn)略在公司各個(gè)層面的具體體現(xiàn)，克服了單純利用財(cái)務(wù)手段進(jìn)行績效管理的局限。財(cái)務(wù)報(bào)告?zhèn)鬟_(dá)的是已經(jīng)呈現(xiàn)的結(jié)果、滯后于現(xiàn)實(shí)的指標(biāo)，沒有向公司管理層傳達(dá)未來業(yè)績的推動要素是什么，以及如何通過對技術(shù)

41、革新等方面的投資來創(chuàng)造新的價(jià)值,戰(zhàn)略管理體系,管理控制體系,項(xiàng)目組建議集團(tuán)逐步實(shí)施以平衡計(jì)分卡（BSC）方法為基礎(chǔ)的績效管理體系,Page I - 41,績效管理的運(yùn)作過程是一個(gè)不斷循環(huán)、完善和提高的過程,第一步：簽定績效合同,第二步：績效考核,第三步：總結(jié)與反饋,工作內(nèi)容,董事會、管理層：確立集團(tuán)的戰(zhàn)略及績效目標(biāo)標(biāo)。 各部門：根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略及績效目標(biāo)制定出本部門的績效指標(biāo)及目標(biāo)值。 人力資源部：匯總部門的績效指標(biāo)、形成關(guān)鍵績效指標(biāo)初步方案并經(jīng)管理層核準(zhǔn) 各部門-與主管副總討論部門指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、考核辦法和權(quán)重。 各部門-負(fù)責(zé)與員工討論部門的指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)和考核辦法。 人力資源部-負(fù)責(zé)匯總，經(jīng)管理層審定后

42、制作績效考核的表格,人力資源部-發(fā)放考核表，組織考核工作，控制考核流程，管理考核程序。 財(cái)務(wù)部-提供財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行定量分析。 人力資源部-匯總數(shù)據(jù)，計(jì)算形成考核結(jié)果 各部門-將考核結(jié)果與被考核人進(jìn)行確認(rèn) 控股公司財(cái)務(wù)性指標(biāo)的考核，在年度財(cái)務(wù)報(bào)表完成后即可進(jìn)行，如此后的審計(jì)發(fā)現(xiàn)報(bào)表需有重大調(diào)整，可調(diào)整績效考核結(jié)果,管理層、各部門員工進(jìn)行績效結(jié)果分析和總結(jié)，找出差距，提出改進(jìn)方案 人力資源部、戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)部門對績效結(jié)果進(jìn)行分析提出可能的改進(jìn)方法。 績效考核與晉升和獎(jiǎng)勵(lì)制度相關(guān)聯(lián) 決定培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展計(jì)劃 討論、修訂下一考核周期的績效指標(biāo),一月初,二月初,二月中,二月中,三月初,時(shí)間,步驟,Page I

43、- 42,集團(tuán)本部部門負(fù)責(zé)人內(nèi)部客戶方面指標(biāo)的考評辦法建議,部門負(fù)責(zé)人常規(guī)的360度考評法,集團(tuán)本部部門負(fù)責(zé)人,主管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)績效指標(biāo)體系的考核,直接下屬的評價(jià),同級部門負(fù)責(zé)人的評價(jià),相關(guān)控股公司負(fù)責(zé)人的評價(jià),集團(tuán)部門考核辦法的建議,由于集團(tuán)的績效管理體系處于初步建立的過程中，考評辦法應(yīng)簡單并易于操作 在績效管理體系尚不成熟的企業(yè)，360度考評法容易引起部門之間及員工之間的矛盾和沖突，或演變?yōu)閱T工之間的填表游戲，不能充分發(fā)揮績效管理的作用 因此，建議集團(tuán)部門負(fù)責(zé)人的績效考評，初期以主管領(lǐng)導(dǎo)的考核為主，不安排同級部門及下屬的考評 對于集團(tuán)直接參與管理板塊企業(yè)的部門，如戰(zhàn)略規(guī)劃部、運(yùn)營管理部及計(jì)劃財(cái)

44、務(wù)部，可安排板塊企業(yè)負(fù)責(zé)人對部門負(fù)責(zé)人的綜合評價(jià)，但該評價(jià)在總的評價(jià)體系中的權(quán)重不宜過高，以10%左右為宜,Page I - 43,控股公司負(fù)責(zé)人的績效指標(biāo)體系建議,控股公司負(fù)責(zé)人,集團(tuán)對控股公司的考核指標(biāo),控股公司中層以上管理人員對控股公司負(fù)責(zé)人的綜合評價(jià),從集團(tuán)的角度，主要關(guān)注控股公司財(cái)務(wù)方面及與控股公司戰(zhàn)略發(fā)展相關(guān)的內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo) 財(cái)務(wù)性指標(biāo)由集團(tuán)計(jì)劃財(cái)務(wù)部提供相關(guān)數(shù)據(jù)，內(nèi)部運(yùn)營方面的指標(biāo)由運(yùn)營管理部提供考核意見 本部分指標(biāo)應(yīng)在控股公司負(fù)責(zé)人最終考核結(jié)果中占主要部分，其權(quán)重應(yīng)為80%-90%,為使對控股公司負(fù)責(zé)人的考核更為全面，由控股公司中層以上管理人員根據(jù)控股企業(yè)負(fù)責(zé)人的綜合評價(jià)表（附后

45、）對該負(fù)責(zé)人進(jìn)行評價(jià)，由集團(tuán)人力資源部組織 本部分評價(jià)結(jié)果在控股公司負(fù)責(zé)人最終考考核結(jié)果中的權(quán)重以10%-20%為宜,根據(jù)集團(tuán)控股公司治理結(jié)構(gòu)的安排，集團(tuán)管理層根據(jù)上述兩個(gè)方面的指標(biāo)系統(tǒng)，對控股公司的負(fù)責(zé)人作出綜合評價(jià)，由集團(tuán)的派出董事代表集團(tuán)，在控股公司的董事會上提出績效考評意見，并據(jù)此決定控股公司負(fù)責(zé)人的變動收入,Page I - 44,集團(tuán)績效管理指標(biāo)制定的原則,財(cái)務(wù)指標(biāo)來源于戰(zhàn)略方向、財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)、風(fēng)險(xiǎn)控制 財(cái)務(wù)指標(biāo)從上向下分解到全部單元或個(gè)別單元 非財(cái)務(wù)性指標(biāo)從下向上匯總或同時(shí)單列到總部 非財(cái)務(wù)指標(biāo)主要來源于流程的控制點(diǎn) 集團(tuán)各部門偏重于非財(cái)務(wù)性指標(biāo)，板塊則偏重于財(cái)務(wù)性指標(biāo)及關(guān)鍵的內(nèi)部運(yùn)

46、營面指標(biāo) 指標(biāo)量化計(jì)算要簡單，數(shù)據(jù)獲取要相對比較容易，不易引進(jìn)非議，盡量客觀 指標(biāo)是可以通過努力完成的，是在被考核人的具體執(zhí)行范圍或被考核人可直接影響的 為避免集團(tuán)內(nèi)部各部門交叉評價(jià)的復(fù)雜性，本次設(shè)計(jì)不涉及內(nèi)部客戶面的指標(biāo),項(xiàng)目組根據(jù)平衡計(jì)分法的方法體系及上述原則，基于集團(tuán)“二五規(guī)劃”的戰(zhàn)略目標(biāo)，提出了一套參考性的指標(biāo)體系 績效指標(biāo)在每一個(gè)考核周期內(nèi)，都要根據(jù)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)及各單元的關(guān)鍵戰(zhàn)略任務(wù)設(shè)定，或?qū)ι弦恢芷诘闹笜?biāo)進(jìn)行調(diào)整 績效考核期初，應(yīng)由戰(zhàn)略規(guī)劃部、計(jì)劃財(cái)務(wù)部及人力資源部提出各部門、各控股公司的指標(biāo)及其標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重的方案，由直接主管與下屬進(jìn)行溝通，簽定績效合同,指標(biāo)制定原則,指標(biāo)制定過程

47、,Page I - 45,集團(tuán)本部的績效指標(biāo)財(cái)務(wù)和客戶面,Page I - 46,集團(tuán)本部的績效指標(biāo)內(nèi)部運(yùn)營與學(xué)習(xí)成長面,Page I - 47,控股公司績效指標(biāo)房地產(chǎn)板塊,Page I - 48,控股公司績效指標(biāo)基礎(chǔ)設(shè)施板塊,Page I - 49,控股公司績效指標(biāo)金融板塊,Page I - 50,控股公司績效指標(biāo)高科技板塊,Page I - 51,控股公司績效指標(biāo)酒店板塊,Page I - 52,控股公司績效指標(biāo)貿(mào)易板塊,Page I - 53,控股企業(yè)負(fù)責(zé)人的綜合評價(jià)表,Page I - 54,控股企業(yè)負(fù)責(zé)人的綜合評價(jià)表（續(xù)）,Page I - 55,控股企業(yè)負(fù)責(zé)人的綜合評價(jià)表（續(xù)）,P

48、age I - 56,績效管理過程涉及集團(tuán)所有部門及員工，在績效目標(biāo)設(shè)定及考評期間，應(yīng)設(shè)立專門的工作機(jī)構(gòu),領(lǐng)導(dǎo)績效管理的實(shí)施過程,主管副總,人力資源部績效經(jīng)理,戰(zhàn)略規(guī)劃部工作人員,運(yùn)營管理部工作人員,財(cái)務(wù)部工作人員,人力資源部部門經(jīng)理,績效管理的工作機(jī)構(gòu),績效管理的工作機(jī)構(gòu),負(fù)責(zé)制定績效管理計(jì)劃 協(xié)調(diào)各部門制定績效指標(biāo) 組織績效考核過程、績效總結(jié)與反饋，以及績效指標(biāo)的調(diào)整 根據(jù)績效考核結(jié)果，提出變動收入的發(fā)放方案,負(fù)責(zé)制作各種績效考核表格與文件 組織各部門填報(bào)表格，收集有關(guān)數(shù)據(jù)，進(jìn)行指標(biāo)的計(jì)算 承擔(dān)績效考核過程的具體工作,負(fù)責(zé)整理、收集、提供績效考核過程需的各種財(cái)務(wù)數(shù)據(jù) 承擔(dān)績效考核過程的具體

49、工作,協(xié)助確定績效指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)，及績效指標(biāo)的調(diào)整 承擔(dān)績效考核過程的具體工作,協(xié)助組織控股公司的績效考核，收集有關(guān)控股公司運(yùn)營性績效指標(biāo)的數(shù)據(jù) 承擔(dān)績效考核過程的具體工作,Page I - 57,建議集團(tuán)采取“以崗位和績效表現(xiàn)為基礎(chǔ)“的薪酬體系，根據(jù)員工的崗位和績效表現(xiàn)確定員工的薪酬級別,目前集團(tuán)中高層崗位剛性很強(qiáng)，員工崗位晉升的難度很大，采取以崗位為基礎(chǔ)的薪酬體系，容易造成優(yōu)秀人才的流失 以績效表現(xiàn)為基礎(chǔ)的薪酬體系，對于績效考核體系要求很高，同時(shí)容易忽略員工崗位差異，不利于體現(xiàn)崗位價(jià)值 采取以崗位為基礎(chǔ)確定薪酬級別的浮動范圍，以員工的績效表現(xiàn)確定員工的具體薪酬級別的薪酬體系，既能充分體現(xiàn)崗位的

50、價(jià)值（相對重要性），又能充分體現(xiàn)員工績效表現(xiàn)差異，有利于： 留住優(yōu)秀人才 適當(dāng)培養(yǎng)員工進(jìn)取精神 促進(jìn)員工培養(yǎng)技能，改善工作表現(xiàn),員工績效表現(xiàn),員工崗位,具體的薪酬級別,薪酬級別范圍,以崗位和績效表現(xiàn)為基礎(chǔ)的薪酬體系,Page I - 58,為了能夠衡量各個(gè)崗位的相對重要性，對所有崗位進(jìn)行評估，作為制定薪酬體系的重要輸入,崗位總數(shù)量和崗位相對重要性的集中度是設(shè)計(jì)薪酬級別的重要依據(jù) 崗位評估是確定內(nèi)部薪酬關(guān)系較為有效的方法 通過崗位評估，使薪酬政策的制訂更具公正性和權(quán)威性 崗位評估的標(biāo)準(zhǔn)同時(shí)也影響到公司薪酬體系的標(biāo)準(zhǔn) 基于崗位評估的薪酬政策為激勵(lì)機(jī)制的制訂奠定了基礎(chǔ),崗位評估計(jì)劃,本部分詳細(xì)內(nèi)容請

51、參見附件：崗位評估計(jì)劃和薪資模型,崗位評估計(jì)劃從三個(gè)方面評價(jià)崗位的相對重要性：技能、所需付出的努力和所需承擔(dān)的責(zé)任 以上三個(gè)因素是以崗位的基本要求確定，而不是根據(jù)目前崗位上的具體人員確定 每個(gè)因素都有其相應(yīng)的權(quán)重，以顯示其在不同性質(zhì)崗位中的重要程度 采用計(jì)算點(diǎn)值的方法，對每個(gè)被評估的崗位累加上述三個(gè)因素所得的加權(quán)點(diǎn)值，得出該崗位最后點(diǎn)值 崗位點(diǎn)值是崗位相對重要性的量化指標(biāo),崗位評估的意義,Page I - 59,員工薪酬由固定收入和變動收入兩部分構(gòu)成，變動收入*占總收入*的比例可以根據(jù)薪酬級別或者崗位性質(zhì)確定,收入總額,變動收入變動收入基數(shù)個(gè)人績效考核分值集團(tuán)整體績效調(diào)整系數(shù),根據(jù)薪酬級別確定

52、變動收入占總收入的比例時(shí)，一般情況薪酬級別越高，變動收入的比例越高 根據(jù)崗位性質(zhì)確定變動收入占總收入的比例時(shí)，一般崗位的績效指標(biāo)越客觀，越容易量化，則變動收入比例越高；崗位的績效表現(xiàn)對集團(tuán)整體績效的影響越大，則變動收入比例越高,注：變動收入指變動收入基數(shù)，總收入指變動收入基數(shù)和固定收入的和,固定收入,變動收入,薪 酬 結(jié) 構(gòu),根據(jù)薪酬級別確定,Page I - 60,員工的變動收入不僅跟員工績效考評結(jié)果掛鉤，而且與集團(tuán)的整體績效情況有關(guān),員工的績效考核評價(jià)分值應(yīng)當(dāng)由集團(tuán)績效考核體系輸入。員工變動收入與個(gè)人績效情況掛鉤有利于促進(jìn)員工技能的培養(yǎng)，改善員工的工作表現(xiàn) 不同員工的變動收入基數(shù)與固定收入

53、的比例不同，既可以根據(jù)員工的崗位確定，也可以根據(jù)員工的薪酬級別確定 集團(tuán)員工年度變動收入總額，應(yīng)當(dāng)根據(jù)集團(tuán)整體績效（利潤或其它因素）情況確定。員工變動收入與集團(tuán)整體績效情況掛鉤，有利于培養(yǎng)員工的團(tuán)隊(duì)合作精神,bi,=,B,n=1,N,n n,i,說明：b員工變動收入，B集團(tuán)員工年度變動收入總額，N員工總數(shù)，員工變動收入基數(shù)數(shù)，員工績效考核評價(jià)分值,員工變動收入計(jì)算公式（方案一）,i,集團(tuán)整體績效調(diào)整系數(shù),個(gè)人績效調(diào)整系數(shù),Page I - 61,下屬公司總經(jīng)理和集團(tuán)派出董事的薪酬設(shè)計(jì)，采用不同的原則,董事長的薪酬由集團(tuán)決定 下屬公司董事長由集團(tuán)相關(guān)人員（集團(tuán)中層以上管理人員或者板塊總經(jīng)理）兼任

54、的，對崗位不再額外確定薪酬級別，由集團(tuán)制定相關(guān)的崗位補(bǔ)貼，對其兼任崗位進(jìn)行相應(yīng)補(bǔ)貼 集團(tuán)派出的專職董事長，參照集團(tuán)總經(jīng)理助理、副總經(jīng)理的薪酬級別確定薪酬水平，可由控股公司支付,由下屬公司發(fā)放，薪酬水平由下屬公司董事會決定 集團(tuán)可以制定以下原則，供下屬公司董事會在確定總經(jīng)理薪酬水平時(shí)參考： 總體薪酬收入制定時(shí)首先參考人才市場上類似公司（公司的行業(yè)性質(zhì)、公司管理成熟度、資產(chǎn)規(guī)模）相同崗位的收入水平，同時(shí)參考集團(tuán)部門經(jīng)理到總經(jīng)理的薪酬水平 薪酬結(jié)構(gòu)中，設(shè)置較高比例的變動收入。固定收入水平參考集團(tuán)薪酬水平制定，平衡不同板塊總經(jīng)理的收入。變動收入基數(shù)參照市場水平制定，體現(xiàn)板塊差異,下屬公司董事長薪酬,下

55、屬公司總經(jīng)理薪酬,Page I - 62,人力資源管理流程的體系,人力資源規(guī)劃,人力資源戰(zhàn)略,預(yù)算評估,人力需求計(jì)劃,招聘計(jì)劃,評估現(xiàn)有技能,人力資源管理的使命、目標(biāo)和策略,薪資架構(gòu),人力資源管理與發(fā)展,培訓(xùn)發(fā)展,薪資管理,崗位管理,獎(jiǎng)勵(lì)與認(rèn)可,確認(rèn)培訓(xùn)需求,管理培訓(xùn)課程,薪資管理,評估培訓(xùn)結(jié)果,預(yù)估人力需求,培訓(xùn)計(jì)劃,人員招聘,招聘,績效考核,績效管理,晉升/降職/解聘/退出,Page I - 63,項(xiàng)目組設(shè)計(jì)了以下流程,人力規(guī)劃流程 普通員工招聘流程 中高級人員的招聘流程 集團(tuán)外派董事流程 培訓(xùn)流程 集團(tuán)重點(diǎn)人才培養(yǎng)流程 績效管理流程 晉升管理流程 普通員工解聘流程 中高層人員退出流程 薪資規(guī)劃流程,Page I - 64,目錄,集團(tuán)本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式 集團(tuán)及控股公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整 集團(tuán)本部的組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置 集團(tuán)的管理流程 集團(tuán)控股公司征求意見總結(jié) 集團(tuán)人力資源管理體系 信息系統(tǒng)規(guī)劃 項(xiàng)目實(shí)施的建議,Page I - 65,根據(jù)XX集團(tuán)的管理要求和核心業(yè)務(wù)的需求，制定整個(gè)信息系統(tǒng)平臺的應(yīng)用系統(tǒng)架構(gòu),辦公自動化系統(tǒng),財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng),總帳管理,應(yīng)收帳款管理,管理信息系統(tǒng),應(yīng)付帳款管理,資金管理,固定資產(chǎn)管理,財(cái)務(wù)分析,人力資