深圳證券交易所管理咨詢項(xiàng)目現(xiàn)狀分析報(bào)告

1、1,深圳證券交易所人力資源管理咨詢項(xiàng)目現(xiàn)狀分析報(bào)告安達(dá)信公司二零零一年八月七日,2,目錄,報(bào)告簡介 人力資源管理框架 深交所人力資源管理現(xiàn)狀分析 1. 人力資源發(fā)展戰(zhàn)略 2. 能力素質(zhì)模型 3. 人員配置 4. 人員培訓(xùn) 5. 績效管理與激勵(lì)機(jī)制 6. 薪酬體系,頁數(shù),3 4 5 6 12 18 30 35 44,3,1.本報(bào)告是基于以下四方面，對(duì)深交所人力資源管理現(xiàn)狀的全面分析 深交所中高層領(lǐng)導(dǎo)訪談 閱讀深交所各部門有關(guān)部門職責(zé)、崗位設(shè)置的文檔 了解深交所現(xiàn)行的人力資源管理制度，并閱讀相關(guān)文檔 各級(jí)員工參與的轉(zhuǎn)變促成問卷調(diào)查 2. 本報(bào)告結(jié)合安達(dá)信人力資源管理框架，重點(diǎn)對(duì)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略、能

2、力素質(zhì)模型設(shè)計(jì)、人員配置、人員培訓(xùn)、薪酬管理、績效管理等六個(gè)方面分“現(xiàn)狀分析”、“潛在風(fēng)險(xiǎn)”和“改進(jìn)建議”三個(gè)層次進(jìn)行了闡述 2.其中“改進(jìn)建議”是我們根據(jù)深交所的實(shí)際情況，結(jié)合安達(dá)信全球最佳實(shí)務(wù)庫提出的；安達(dá)信全球最佳實(shí)務(wù)庫包含了從世界各地收集的有關(guān)公司營運(yùn)的最佳實(shí)例以及豐富的人力資源管理經(jīng)驗(yàn)，旨在為企業(yè)提高管理水平提供極具價(jià)值的借鑒，我們將向深交所提供“全球最佳實(shí)務(wù)人力資源管理篇”，作為現(xiàn)狀分析階段的報(bào)告之一,報(bào)告簡介,4,企業(yè)戰(zhàn)略,人力資源發(fā)展戰(zhàn)略,能力素質(zhì)模型設(shè)計(jì),人員配置,人員培訓(xùn),薪酬福利及激勵(lì)機(jī)制,人力資源管理信息系統(tǒng),組織架構(gòu)及部門職責(zé),業(yè)務(wù)流程,人力資源管理框架,經(jīng)營目標(biāo),組

3、 織 行 為,個(gè) 人 行 為,技 術(shù) 支 持,績效管理,5,深交所人力資源管理現(xiàn)狀分析,6,不利于制定基于整體戰(zhàn)略目標(biāo)的部門績效目標(biāo),不利于制定人力資源規(guī)劃以支持整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),沒有招聘成本核算，沒有人力成本約束,招聘多少人、招聘什麼樣的人、如何進(jìn)行員工培訓(xùn)、發(fā)展及淘汰不清晰,缺乏系統(tǒng)的薪酬評(píng)定與調(diào)整機(jī)制,部門和個(gè)人績效指標(biāo)有待明確，績效考評(píng)流于形式,用人部門和人事部就招人、育人、用人缺乏有效協(xié)同,缺乏人力 資源戰(zhàn)略,沒有結(jié)合 財(cái)務(wù)預(yù)算,缺乏人力資源年度規(guī)劃,缺乏人員的合理流動(dòng)和退出機(jī)制,人力資源現(xiàn)狀的總體分析,總體戰(zhàn)略不明晰,7,缺乏能力素質(zhì)模型,缺乏能力素質(zhì)模型是問題之關(guān)鍵,組 織 行

4、 為,個(gè) 人 行 為,招聘定位不準(zhǔn)確 招聘描述不完整,內(nèi)部調(diào)整、轉(zhuǎn)崗、 輪崗缺乏基礎(chǔ),缺乏針對(duì)崗位的技能培訓(xùn)，培訓(xùn)對(duì)象不合理,不能針對(duì)崗位技能要求進(jìn)行績效評(píng)估，薪級(jí)和職級(jí)評(píng)定缺乏統(tǒng)一基礎(chǔ),員工不能根據(jù)崗位對(duì)能力素質(zhì)的要求，自我設(shè)定發(fā)展方向,如何確定個(gè)人發(fā)展方向 ？,招聘什麼樣的人？,使用什麼樣的人？,培訓(xùn)什麼樣的人？,如何評(píng)估個(gè)人表現(xiàn) ？,8,企業(yè)戰(zhàn)略,人力資源發(fā)展戰(zhàn)略,能力素質(zhì)模型設(shè)計(jì),人員配置,人員培訓(xùn),薪酬福利及激勵(lì)機(jī)制,人力資源管理信息系統(tǒng),組織架構(gòu)及部門職責(zé),業(yè)務(wù)流程,經(jīng)營目標(biāo),組 織 行 為,個(gè) 人 行 為,技 術(shù) 支 持,績效管理,1. 人力資源發(fā)展戰(zhàn)略,9,1. 人力資源發(fā)展戰(zhàn)

5、略,現(xiàn)狀分析,1.缺乏人力資源發(fā)展戰(zhàn)略 2. 人事部的定位未能提高到支持深交所長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略高度,10,潛在風(fēng)險(xiǎn),人事部部門職能 人事部的定位未能提高到支持深交所長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略高度，可能使人事部過多集中于事務(wù)性工作，忽略對(duì)人力資源的長遠(yuǎn)規(guī)劃，從而不能有效配合深交所總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，同時(shí)亦可能影響深交所企業(yè)文化 人才儲(chǔ)備 缺乏人力資源發(fā)展戰(zhàn)略，可能使人才儲(chǔ)備不能滿足企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的需要 其他部門的支持 缺乏人力資源發(fā)展戰(zhàn)略，有可能使人力資源的管理與發(fā)展不能在深交所的各部門達(dá)成共識(shí)，從而影響各部門對(duì)人力資源部工作的有效支持,1. 人力資源發(fā)展戰(zhàn)略,11,參考全球最佳實(shí)務(wù)和國外其它交易所的做法，人力

6、資源戰(zhàn)略的制定一般包括如下要素： 1. 工作方式 組建跨部門的聯(lián)合工作小組，建議至少有一位高層領(lǐng)導(dǎo)直接參與、領(lǐng)導(dǎo)工作小組的工作，小組成員應(yīng)來自不同部門，而人力資源部門的代表應(yīng)能全面了解企業(yè)的目標(biāo)，并能以公司的最高利益為原則，作出客觀的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略的決策 以小組討論、訪談、問卷等多種形式鼓勵(lì)發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，并保證每一個(gè)小組成員有較高的參與程度 2. 工作目標(biāo) 明確人力資源部對(duì)深交所發(fā)展的戰(zhàn)略定位 明確人力資源戰(zhàn)略，可以有效支持深交所實(shí)現(xiàn)總體戰(zhàn)略目標(biāo)，加強(qiáng)深交所在市場(chǎng)上的競(jìng)爭性地位,1. 人力資源發(fā)展戰(zhàn)略,改進(jìn)建議,12,3. 工作步驟 基于深交所目前的經(jīng)營理念、價(jià)值觀，明確人力資源戰(zhàn)略未

7、來的發(fā)展方向 建議將“人事部”改為“人力資源部”，明確人力資源部的定位，強(qiáng)化其支持深交所戰(zhàn)略目標(biāo)、影響深交所組織行為的管理職能 就人力資源管理的主要領(lǐng)域，如招聘機(jī)制、人員配置、員工培訓(xùn)及發(fā)展、薪酬體系、績效評(píng)估及激勵(lì)機(jī)制、價(jià)值觀與企業(yè)文化等，作現(xiàn)狀與遠(yuǎn)景的差異性分析 明確人力資源戰(zhàn)略的主要考慮點(diǎn)及相關(guān)策略 在明確人力資源戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，考慮提供有效途徑，保證員工有實(shí)施該戰(zhàn)略的技能 促成人力資源戰(zhàn)略在深交所全員范圍內(nèi)達(dá)成共識(shí),1. 人力資源發(fā)展戰(zhàn)略,改進(jìn)建議,13,企業(yè)戰(zhàn)略,人力資源發(fā)展戰(zhàn)略,能力素質(zhì)模型設(shè)計(jì),人員配置,人員培訓(xùn),薪酬福利及激勵(lì)機(jī)制,人力資源管理信息系統(tǒng),組織架構(gòu)及部門職責(zé),業(yè)務(wù)流

8、程,經(jīng)營目標(biāo),組 織 行 為,個(gè) 人 行 為,技 術(shù) 支 持,績效管理,2. 設(shè)計(jì)能力素質(zhì)模型,14,產(chǎn)品與服務(wù),組織的核心競(jìng)爭力,部門的能力,個(gè)人的能力素質(zhì),企業(yè)遠(yuǎn)景、使命、戰(zhàn)略目標(biāo)、以及策略,2. 設(shè)計(jì)能力素質(zhì)模型 - 簡介,15,能力素質(zhì)的定義 員工為有效地完成工作所應(yīng)有的技能，知識(shí)，經(jīng)驗(yàn)、品質(zhì)及行為 企業(yè)建立能力素質(zhì)模型的動(dòng)因 企業(yè)經(jīng)歷變革，需在明確企業(yè)遠(yuǎn)景的前提下，確定組織的核心競(jìng)爭力，能力素質(zhì)模型是組織核心競(jìng)爭力在具體工作崗位的體現(xiàn) 能力素質(zhì)模型幫助企業(yè)獲得與崗位需求匹配的高素質(zhì)員工 多數(shù)企業(yè)較少給員工提供垂直晉升的機(jī)會(huì)，能力素質(zhì)模型的建立可以幫助企業(yè)有效地在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行跨部門、跨

9、崗位的人才晉升與流動(dòng) 企業(yè)視能力素質(zhì)模型為幫助員工持續(xù)學(xué)習(xí)和自我發(fā)展有效方法 能力素質(zhì)模型的主要應(yīng)用方面 招聘 崗位配置 培訓(xùn) 個(gè)人績效評(píng)估 員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì) 晉升與淘汰,2. 設(shè)計(jì)能力素質(zhì)模型,16,現(xiàn)狀分析,1.缺乏針對(duì)崗位需求建立能力素質(zhì)模型，從而系統(tǒng)化地明確每個(gè)崗位所需的能力與素質(zhì)，對(duì)當(dāng)前人力資源管理的影響表現(xiàn)如下： 招聘中不能基于崗位的能力素質(zhì)模型，對(duì)應(yīng)聘人員提出針對(duì)性要求 員工薪級(jí)和職級(jí)的評(píng)定沒有考慮崗位的能力素質(zhì)模型，可能導(dǎo)致較強(qiáng)的主觀性和隨意性 員工的崗位分配沒有基于能力素質(zhì)模型，而由人事部或部門總監(jiān)依經(jīng)驗(yàn)判斷決定 培訓(xùn)主要傾向于提高員工基本素質(zhì)，而沒有針對(duì)能力素質(zhì)模型進(jìn)行以提

10、高工作效率和質(zhì)量為目的的崗位技能培訓(xùn) 員工不能根據(jù)不同崗位的能力素質(zhì)模型，自我設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展，有目的地提高工作技能及綜合素質(zhì) 在員工晉升的考核中不能就崗位所需的能力素質(zhì)進(jìn)行較系統(tǒng)地測(cè)評(píng),2. 設(shè)計(jì)能力素質(zhì)模型,17,潛在風(fēng)險(xiǎn),人員規(guī)劃 不能基于崗位需求與員工個(gè)人的能力素質(zhì)，更加有針對(duì)性地進(jìn)行人員的規(guī)劃、配置、培訓(xùn)以及激勵(lì) 市場(chǎng)競(jìng)爭力 企業(yè)無法針對(duì)崗位所需的能力素質(zhì)，通過系統(tǒng)化地培訓(xùn)員工，使企業(yè)在產(chǎn)品質(zhì)量、客戶服務(wù)、生產(chǎn)能力等方面的水平區(qū)別于其他競(jìng)爭者 人力資源管理 在有關(guān)招聘、定崗、培訓(xùn)、績效評(píng)估、晉升以及淘汰等管理流程中，缺乏對(duì)員工能力素質(zhì)的持續(xù)一致的評(píng)定基礎(chǔ) 員工職業(yè)發(fā)展及持久激勵(lì) 能力素質(zhì)

11、模型的缺乏，可能在上述人力資源的管理中，無法清晰有效地向員工傳達(dá)企業(yè)對(duì)其個(gè)人所要求的技能和行為方法 也未能建立一種可行的體制，使員工能夠自覺地提高崗位的技能和完善行為方法，從而提供明確的職業(yè)晉升路線 最終影響對(duì)員工的持久激勵(lì),2. 設(shè)計(jì)能力素質(zhì)模型,18,改進(jìn)建議,1. 設(shè)計(jì)能力素質(zhì)模型，建立相應(yīng)實(shí)施機(jī)制 從深交所的戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，明確組織架構(gòu)與部門職能 基于業(yè)務(wù)流程，將部門職責(zé)定義成為價(jià)值的創(chuàng)造者 基于部門職責(zé)，確定崗位設(shè)置、崗位描述，并建立崗位所需的能力素質(zhì)模型 通過崗位輪換、在崗培訓(xùn)、內(nèi)（外）部培訓(xùn)等途徑，使員工獲得相應(yīng)崗位的能力素質(zhì) 將能力素質(zhì)的獲得與員工報(bào)酬掛鉤,鼓勵(lì)員工自我學(xué)習(xí)與提高

12、 2. 注重對(duì)中層以上領(lǐng)導(dǎo)干部、業(yè)務(wù)骨干、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)能力的培養(yǎng) 將領(lǐng)導(dǎo)能力的培養(yǎng)與深交所內(nèi)部的變革措施聯(lián)系起來，如從員工中挑選“轉(zhuǎn)變代理人”，向其傳授轉(zhuǎn)變的方法，拓展其思路，再通過其在各自不同的崗位上的影響力促成全員的轉(zhuǎn)變 為有潛力的員工創(chuàng)造與高層領(lǐng)導(dǎo)交流的機(jī)會(huì) 努力使領(lǐng)導(dǎo)能力培養(yǎng)過程更加透明,2. 設(shè)計(jì)能力素質(zhì)模型,19,企業(yè)戰(zhàn)略,人力資源發(fā)展戰(zhàn)略,能力素質(zhì)模型設(shè)計(jì),人員配置,人員培訓(xùn),薪酬福利及激勵(lì)機(jī)制,人力資源管理信息系統(tǒng),組織架構(gòu)及部門職責(zé),業(yè)務(wù)流程,經(jīng)營目標(biāo),組 織 行 為,個(gè) 人 行 為,技 術(shù) 支 持,績效管理,3. 人員配置,20,3. 人員配置,人員配置包括 年度規(guī)劃

13、員工招聘 內(nèi)部轉(zhuǎn)崗 退出機(jī)制,21,3. 人員配置人力資源規(guī)劃,人力資源規(guī)劃 人力資源規(guī)劃是在整體人力資源戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上，根據(jù)企業(yè)未來發(fā)展需求和人力資源現(xiàn)狀進(jìn)行差異性比較分析，對(duì)人員需求、人員招聘、人員調(diào)整、人員培訓(xùn)所作出的年度計(jì)劃及階段性調(diào)整 如前所述深交所目前沒有制定人力資源戰(zhàn)略，也因此缺乏在此基礎(chǔ)上的人力資源管理規(guī)劃，及相應(yīng)的規(guī)劃流程和調(diào)整流程 人力資源管理 對(duì)各部門人員需求、人員招聘、人員調(diào)整、以及人員培訓(xùn)缺乏年度計(jì)劃性、預(yù)測(cè)性 ； 同時(shí)不能在規(guī)劃的制定、調(diào)整過程中，就人力資源的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略與各部門持續(xù)溝通 人力資源年度預(yù)算 由于缺乏人力資源的年度規(guī)劃，人力資源的使用沒有和財(cái)務(wù)預(yù)算體系有機(jī)結(jié)

14、合在一起，缺乏對(duì)深交所人力資源進(jìn)行總體預(yù)算，各用人部門也因此沒有對(duì)其部門內(nèi)部的人力資源成本進(jìn)行預(yù)算和控制,現(xiàn)狀分析,22,3. 人員配置人力資源規(guī)劃,人力資源能否適應(yīng)業(yè)務(wù)的發(fā)展 人力資源規(guī)劃的缺乏，是人員需求、人員招聘、人員調(diào)整以及人員培訓(xùn)等工作需求缺乏統(tǒng)籌安排，從而影響深交所的運(yùn)作效率及業(yè)務(wù)發(fā)展 人力資源成本的控制 人力資源財(cái)務(wù)預(yù)算的缺乏，可能會(huì)導(dǎo)致各用人部門缺乏成本約束而忽略對(duì)現(xiàn)有人員的培訓(xùn)、調(diào)配，僅希望招聘人員以滿足業(yè)務(wù)需求，導(dǎo)致資源浪費(fèi),潛在風(fēng)險(xiǎn),23,3. 人員配置人力資源規(guī)劃,制定人力資源年度規(guī)劃 在明晰人力資源發(fā)展策略的基礎(chǔ)上，確定相應(yīng)的人力資源年度規(guī)劃；人力資源年度規(guī)劃應(yīng)包括未

15、來一年的人員需求計(jì)劃、人員培訓(xùn)計(jì)劃、人員調(diào)整計(jì)劃、人員退出計(jì)劃 根據(jù)未來人力資源需求，結(jié)合人力資源預(yù)算，組織各部門，對(duì)比分析當(dāng)前的人力資源狀況，尋找差距，并由此作出部門的人員需求計(jì)劃、人員培訓(xùn)計(jì)劃、人員調(diào)整計(jì)劃，由人力資源部統(tǒng)一整合、規(guī)劃 對(duì)所制定的人力資源年度規(guī)劃，通過定期回顧（如每季度）、調(diào)整，以及與各部門的持續(xù)溝通，不斷適應(yīng)變化中的外部環(huán)境和組織發(fā)展方向,改進(jìn)建議,24,3. 人員配置招聘,招聘計(jì)劃 缺乏年度招聘計(jì)劃和招聘預(yù)算 招聘需求 目前各部門不定期地以書面報(bào)告或口頭形式向人事部和主管領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告人員需求，由于缺乏系統(tǒng)的規(guī)劃，人事部對(duì)用人部門是否真的人手緊缺不了解，也就較難及時(shí)作出反饋，

16、并予以滿足 招聘信息 招聘信息多以專業(yè)和學(xué)歷要求居多，沒有基于能力素質(zhì)模型的完整職位描述，對(duì)其未來崗位職責(zé)的具體描述不足,現(xiàn)狀分析,25,3. 人員配置招聘,信息發(fā)布渠道 招聘渠道的選擇比較狹窄，目前基本采用在報(bào)紙、網(wǎng)站上發(fā)布招聘廣告，對(duì)高級(jí)人才的招聘沒有利用獵頭公司及人才引薦制度； 招聘過程 人事部于今年制定了“招錄辦法”，確定了用人部門參與人才聘用過程的機(jī)制（如組織“招聘委員會(huì)”），并逐步實(shí)施，可能由于處于實(shí)施初期，效果尚不明顯 由于深交所在19972000初之間基本沒有招錄新員工，僅在2000年末為二板市場(chǎng)進(jìn)行了大規(guī)模招聘，在訪談時(shí)較多部門提出他們?cè)谶@次招聘過程中，對(duì)入選人員的最終定崗參

17、與程度不足，通常只能接受人事部的“分配”,現(xiàn)狀分析（續(xù)）,26,3. 人員配置招聘,人才的補(bǔ)充能否適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展 沒有基于崗位所要求的能力素質(zhì)模型設(shè)計(jì)招聘條件，使招聘信息缺乏針對(duì)性 多樣化的人才需求和較窄的信息發(fā)布渠道間的差距，可能使招聘信息的傳播缺乏針對(duì)性，以致降低招聘效率、增加招聘成本 崗位職責(zé)描述的不規(guī)范可能影響人才的遴選，對(duì)學(xué)歷的過度強(qiáng)調(diào)可能忽略對(duì)能力的全面考核,潛在風(fēng)險(xiǎn),27,3. 人員配置招聘,年度招聘計(jì)劃及調(diào)整 基于深交所的戰(zhàn)略目標(biāo)，通過人力資源規(guī)劃流程，確定年度招聘計(jì)劃 用人部門在年度招聘計(jì)劃的基礎(chǔ)上，提出具體的用人需求，并由人事部審核，必要時(shí)進(jìn)行計(jì)劃調(diào)整 擴(kuò)展招聘渠道 根據(jù)招聘

18、目標(biāo)對(duì)象，選擇最有效地招聘信息傳播方式；尤其是對(duì)高級(jí)人才的招聘，可以考慮利用獵頭公司、人才推薦制度 完善現(xiàn)有的招聘流程，鼓勵(lì)用人部門積極參與 用人部門參與年度招聘計(jì)劃的制定和階段性調(diào)整 由用人部門提出具體的招聘需求，并根據(jù)未來的崗位的能力素質(zhì)模型，對(duì)擬招聘職位予以詳細(xì)描述 用人部門參與考核和面試過程，并最終決定是否錄用 人員及時(shí)補(bǔ)充機(jī)制 建立人員及時(shí)補(bǔ)充機(jī)制，滿足特殊情況下的用人需求，適當(dāng)?shù)臅r(shí)候可考慮臨時(shí)性外聘或項(xiàng)目外包,改進(jìn)建議,28,3. 人員配置內(nèi)部轉(zhuǎn)崗,內(nèi)部轉(zhuǎn)崗 內(nèi)部轉(zhuǎn)崗是深交所重要的人力資源協(xié)調(diào)機(jī)制之一，也是風(fēng)險(xiǎn)管理手段之一，通常有如下兩種形式的轉(zhuǎn)崗 1.部門間員工調(diào)配：因業(yè)務(wù)需求，

19、由部門或個(gè)人提出，人事部統(tǒng)一協(xié)調(diào) 2.崗位性質(zhì)要求：如市場(chǎng)監(jiān)察部、公司管理部等業(yè)務(wù)部門因控制崗位風(fēng)險(xiǎn)，要求員工定期轉(zhuǎn)崗 目前深交所建立有“員工內(nèi)部調(diào)動(dòng)管理辦法”，也專門制定了的內(nèi)部調(diào)動(dòng)的程序，具體包括 1. 人事部調(diào)查了解用人部門的崗位設(shè)置、人員現(xiàn)狀及需求的合理性； 2. 人事部考核擬調(diào)整員工的綜合素質(zhì)及勝任工作能力； 3. 人事部征求調(diào)出、調(diào)進(jìn)部門意見 ； 4. 人事部提出調(diào)整方案，上報(bào)總經(jīng)理室審定 等四個(gè)步驟的完整流程；如果能基于崗位的能力素質(zhì)模型，并與個(gè)人績效評(píng)估緊密結(jié)合將更加有效,現(xiàn)狀分析,29,3. 人員配置內(nèi)部轉(zhuǎn)崗,勝任工作 由于能力素質(zhì)模型的缺乏，轉(zhuǎn)崗人員可能會(huì)因缺乏相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)和

20、知識(shí)，不能很好地勝任新的崗位 員工職業(yè)發(fā)展 由于能力素質(zhì)模型的缺乏，員工不能在有針對(duì)性地提高個(gè)人能力素質(zhì)的基礎(chǔ)上，通過內(nèi)部轉(zhuǎn)崗機(jī)制，達(dá)到調(diào)整、實(shí)現(xiàn)個(gè)人發(fā)展的目的,潛在風(fēng)險(xiǎn),基于崗位能力素質(zhì)模型，緊密結(jié)合員工個(gè)人績效考核，完善深交所“員工內(nèi)部調(diào)動(dòng)管理辦法”，建立轉(zhuǎn)崗機(jī)制,改進(jìn)建議,30,3. 人員配置退出機(jī)制,缺乏有效的人員退出機(jī)制 人事部雖然制定了辭職、辭退管理辦法，但未能基于崗位能力素質(zhì)模型，結(jié)合績效評(píng)估，建立可操作性高的人員退出機(jī)制 深交所成立初期招聘的部分操作崗位員工，目前在能力素質(zhì)上已不適應(yīng)交易所的未來發(fā)展 一些因項(xiàng)目急需人手而聘用的臨時(shí)人員在實(shí)際中被長期保留下來,現(xiàn)狀分析,缺乏有效的

21、人員退出機(jī)制，有可能影響人員的合理流動(dòng)與深交所的長期發(fā)展活力,潛在風(fēng)險(xiǎn),基于能力素質(zhì)模型，結(jié)合績效評(píng)估結(jié)果，建立合理的人員退出機(jī)制,改進(jìn)建議,31,企業(yè)戰(zhàn)略,人力資源發(fā)展戰(zhàn)略,能力素質(zhì)模型設(shè)計(jì),人員配置,人員培訓(xùn),薪酬福利及激勵(lì)機(jī)制,人力資源管理信息系統(tǒng),組織架構(gòu)及部門職責(zé),業(yè)務(wù)流程,經(jīng)營目標(biāo),組 織 行 為,個(gè) 人 行 為,技 術(shù) 支 持,績效管理,4. 人員培訓(xùn),32,4. 人員培訓(xùn),培訓(xùn)計(jì)劃 缺乏由各用人部門提出培訓(xùn)需求，人事部統(tǒng)籌安排的年度培訓(xùn)計(jì)劃與階段性調(diào)整 培訓(xùn)目標(biāo) 目前的培訓(xùn)集中于面向全員的英文、財(cái)務(wù)、法律等基本素質(zhì)方面 缺乏基于崗位需求和員工個(gè)人發(fā)展，缺乏以提高工作效率和工作質(zhì)

22、量為目標(biāo)的崗位技能培訓(xùn)；一些技術(shù)人員沒有獲得針對(duì)其專業(yè)知識(shí)更新的培訓(xùn)，僅有廠商的推廣性講座 培訓(xùn)對(duì)象 目前英文培訓(xùn)前有考試選拔，但多數(shù)員工認(rèn)為考試成績未能公開，培訓(xùn)選拔的標(biāo)準(zhǔn)也缺乏足夠的透明度 在會(huì)計(jì)培訓(xùn)中，專業(yè)會(huì)計(jì)人員可能和沒有任何會(huì)計(jì)知識(shí)的員工同時(shí)在一起培訓(xùn),現(xiàn)狀分析,33,4. 人員培訓(xùn),培訓(xùn)考核 目前培訓(xùn)后的考核僅限于培訓(xùn)匯報(bào)，沒有對(duì)培訓(xùn)效果進(jìn)行全面考核的指標(biāo)或體系 培訓(xùn)跟蹤 沒有根據(jù)員工工作表現(xiàn)就培訓(xùn)效果進(jìn)行跟蹤評(píng)估，并以此作為對(duì)培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)方式進(jìn)行調(diào)整的依據(jù) 用人部門參與 目前培訓(xùn)的大部分事務(wù)包括培訓(xùn)需求、培訓(xùn)計(jì)劃、培訓(xùn)方式以及培訓(xùn)安排等都是由人事部負(fù)責(zé)，用人部門參與程度不夠,現(xiàn)

23、狀分析（續(xù)）,34,4. 人員培訓(xùn),員工素質(zhì)與技能的提高 由于計(jì)劃的缺乏，各用人部門未能從業(yè)務(wù)發(fā)展角度，統(tǒng)籌安排針對(duì)員工素質(zhì)與崗位技能的培訓(xùn)需求 基礎(chǔ)不同的人員同時(shí)接受培訓(xùn)，影響培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)質(zhì)量 崗位技能培訓(xùn)的不足影響員工知識(shí)、技能的更新，一方面不利于工作效率與質(zhì)量的持續(xù)提高，另一方面影響員工個(gè)人的職業(yè)發(fā)展 未能有效地利用資源 培訓(xùn)過多集中于面向全員的基本素質(zhì)培訓(xùn)，沒能從工作需求出發(fā)作針對(duì)性的考慮，有可能將培訓(xùn)演變成純粹的福利性質(zhì) 培訓(xùn)年度預(yù)算的缺乏，也可能造成過多的追求培訓(xùn)規(guī)模，導(dǎo)致資源浪費(fèi) 培訓(xùn)工作的改善 培訓(xùn)跟蹤的缺乏，一方面培訓(xùn)組織者缺乏改進(jìn)培訓(xùn)的建議，另一方面對(duì)參與人員缺乏督促力度

24、,潛在風(fēng)險(xiǎn),35,4. 人員培訓(xùn),培訓(xùn)計(jì)劃 各部門在擬定其人力資源規(guī)劃時(shí)制定部門年度培訓(xùn)需求，并由人力資源部予以匯總、統(tǒng)籌 建立年度培訓(xùn)預(yù)算，并由財(cái)務(wù)部予以匯總、統(tǒng)籌 培訓(xùn)目標(biāo) 根據(jù)崗位的能力素質(zhì)要求，分析員工表現(xiàn)的現(xiàn)狀和預(yù)期值之差異，明確培訓(xùn)的目標(biāo)和對(duì)象 加強(qiáng)和工作密切相關(guān)的職業(yè)技能培訓(xùn)，并鼓勵(lì)在實(shí)際工作中的應(yīng)用，讓培訓(xùn)最終達(dá)到改變員工行為，提高業(yè)務(wù)水平之目的 培訓(xùn)方式 確定自身的培訓(xùn)優(yōu)勢(shì)，外包培訓(xùn)要對(duì)培訓(xùn)單位進(jìn)行考察，和培訓(xùn)單位就培訓(xùn)目標(biāo)和方法廣泛交換意見，必要時(shí)審核教學(xué)方案，確保培訓(xùn)符合培訓(xùn)目標(biāo) 就合適的培訓(xùn)媒介進(jìn)行評(píng)估，特別是研究基于網(wǎng)站的培訓(xùn)方式，設(shè)法提高教學(xué)質(zhì)量和靈活性，擴(kuò)大培訓(xùn)對(duì)

25、象，降低培訓(xùn)費(fèi)用 培訓(xùn)評(píng)估 為員工和培訓(xùn)單位建立培訓(xùn)檔案，并注意培訓(xùn)中、培訓(xùn)后對(duì)培訓(xùn)效果進(jìn)行評(píng)估分析 把評(píng)估結(jié)果反饋給培訓(xùn)人和培訓(xùn)單位，并不斷提出改進(jìn)建議,改進(jìn)建議,36,企業(yè)戰(zhàn)略,人力資源發(fā)展戰(zhàn)略,能力素質(zhì)模型設(shè)計(jì),人員配置,人員培訓(xùn),薪酬福利及激勵(lì)機(jī)制,人力資源管理信息系統(tǒng),組織架構(gòu)及部門職責(zé),業(yè)務(wù)流程,經(jīng)營目標(biāo),組 織 行 為,個(gè) 人 行 為,技 術(shù) 支 持,績效管理,5. 績效管理與激勵(lì)機(jī)制,37,5. 績效管理與激勵(lì)機(jī)制,績效管理包括 績效評(píng)估 激勵(lì)機(jī)制 晉升機(jī)制,38,5. 績效管理與激勵(lì)機(jī)制,關(guān)鍵流程,戰(zhàn)略目標(biāo),核心競(jìng)爭因素,戰(zhàn)略藍(lán)圖,驅(qū)動(dòng)力,主要績效指標(biāo),企業(yè)戰(zhàn)略藍(lán)圖的實(shí)施,3

26、9,現(xiàn)狀分析,組織戰(zhàn)略 目前深交所的發(fā)展方向及戰(zhàn)略目標(biāo)沒有有效地傳遞到部門以及全體員工，并分解成為部門、個(gè)人績效考評(píng)的基礎(chǔ) 部門目標(biāo)與個(gè)人績效指標(biāo) 今年初，人事部開始要求各部門及個(gè)人訂立部門目標(biāo)責(zé)任書、個(gè)人目標(biāo)責(zé)任書，以期作為今年績效評(píng)估的主要考評(píng)指標(biāo)之一 從目標(biāo)設(shè)立的角度看，目前各部門提交的“部門目標(biāo)責(zé)任書”多基于現(xiàn)有的工作事項(xiàng)，而缺乏針對(duì)深交所整體發(fā)展方向而制定的戰(zhàn)略目標(biāo)； 從績效指標(biāo)設(shè)立的角度看，“部門目標(biāo)責(zé)任書”未以核心業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)，確定關(guān)鍵的績效指標(biāo)并對(duì)各項(xiàng)工作予以定時(shí)、定量的描述；個(gè)人的年度“目標(biāo)責(zé)任書”，也缺乏基于崗位評(píng)估的關(guān)鍵考核指標(biāo)，基本上是對(duì)工作事項(xiàng)定性的陳述,5. 績效

27、管理與激勵(lì)機(jī)制,40,現(xiàn)狀分析（續(xù)）,績效評(píng)估 在深交所目前的采用“德能勤績”考核體系中定性描述較多，且沒能針對(duì)不同 崗位，在評(píng)定時(shí)主觀性較強(qiáng)；由于缺乏對(duì)崗位的針對(duì)性，績效考評(píng)存在以下現(xiàn)象： 部門內(nèi)采取總體平衡，輪流坐莊的做法 部門內(nèi)部建立單獨(dú)的評(píng)估指標(biāo)及評(píng)估方式，以期加強(qiáng)對(duì)崗位的針對(duì)性 員工參與 大多數(shù)部門總監(jiān)在年初沒有與員工共同制定其個(gè)人的發(fā)展目標(biāo)，也未在年末對(duì)員工進(jìn)行評(píng)估后，將評(píng)估結(jié)果反饋給員工,5. 績效管理與激勵(lì)機(jī)制,41,現(xiàn)狀分析（續(xù)）,獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制 在目前的激勵(lì)機(jī)制中，季度獎(jiǎng)金的浮動(dòng)是與績效考評(píng)相聯(lián)系的主要激勵(lì)手段；季度獎(jiǎng)金金額的浮動(dòng)僅限于上下10，在全年個(gè)人總收入中所占比例很??；加

28、之前述績效評(píng)估中存在缺乏針對(duì)性、流于形式等問題，不足以真正起到激勵(lì)員工的作用 晉升機(jī)制 目前的員工晉升沒有定期的評(píng)核機(jī)制，沒有明確的評(píng)核指標(biāo)；依現(xiàn)有的干部任免管理辦法，中層干部的任免基本上由總經(jīng)理辦公會(huì)決定；部門總監(jiān)沒有權(quán)力進(jìn)行舉薦,5. 績效管理與激勵(lì)機(jī)制,42,與戰(zhàn)略目標(biāo)的聯(lián)系指標(biāo)是否能和戰(zhàn)略目標(biāo)相吻合? 可控性結(jié)果是否能在職責(zé)范圍內(nèi)可控? 可實(shí)施性是否能采取行動(dòng)以提高績效? 簡明性指標(biāo)是否簡單并能被清楚的理解? 可信性指標(biāo)是否難以操縱? 整合性指標(biāo)是否能有機(jī)地將整個(gè)組織聯(lián)系起來? 可衡量性指標(biāo)是否能量化?,績效指標(biāo)應(yīng)有的特性,5. 績效管理與激勵(lì)機(jī)制,43,5. 績效管理與激勵(lì)機(jī)制 “德

29、能勤績”的分析,具備該特性,具有部分特性,完全不具備該特性,44,潛在風(fēng)險(xiǎn),組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 發(fā)展戰(zhàn)略沒有有效轉(zhuǎn)換為部門的績效指標(biāo)，可能使部門之間缺乏基于共同戰(zhàn)略目標(biāo)的協(xié)同機(jī)制；且將直接影響各部門乃至全體員工努力的方向 目標(biāo)沒有與考評(píng)和激勵(lì)相結(jié)合，有可能使目標(biāo)的設(shè)立流于形式 員工表現(xiàn)與組織運(yùn)營 考評(píng)缺乏針對(duì)性，一方面影響員工積極性，另一方面領(lǐng)導(dǎo)難于從指標(biāo)上對(duì)員工表現(xiàn)予以評(píng)估；有可能使績效管理流于形式，對(duì)員工產(chǎn)生不了積極推動(dòng)的作用，影響深交所運(yùn)作的效率 缺乏與員工溝通而制定的績效指標(biāo)，會(huì)影響員工的主人翁意識(shí)，導(dǎo)致員工對(duì)評(píng)估的抵觸情緒；評(píng)估結(jié)果缺乏反饋，不能有效的協(xié)助員工提高工作的質(zhì)量與效率,5

30、. 績效管理與激勵(lì)機(jī)制,45,1. 將對(duì)部門以及個(gè)人績效的期望與企業(yè)發(fā)展使命保持一致 將深交所的組織目標(biāo)轉(zhuǎn)化為易理解的、可達(dá)到的部門與個(gè)人目標(biāo)；并明確為實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)，個(gè)人應(yīng)有的技能與行為 提供基于企業(yè)績效的激勵(lì)手段 2. 對(duì)員工個(gè)人的表現(xiàn)進(jìn)行定期反饋 培訓(xùn)中層領(lǐng)導(dǎo)，幫助其獲得領(lǐng)導(dǎo)員工的管理技能 在年度初，部門總監(jiān)可與員工一起制定員工個(gè)人的年度考核指標(biāo)，并明確該目標(biāo)將與階段考評(píng)和激勵(lì)相結(jié)合 在日常工作中就員工的個(gè)人表現(xiàn)提出針對(duì)性的反饋意見，鼓勵(lì)員工主動(dòng)與部門領(lǐng)導(dǎo)溝通 績效評(píng)估指標(biāo)應(yīng)結(jié)合具體崗位職能而具有前述的七大特性 3. 多樣化的獎(jiǎng)勵(lì)手段 獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制與階段考評(píng)有效結(jié)合，加大獎(jiǎng)懲力度，鼓勵(lì)優(yōu)勝劣汰

31、 建立獎(jiǎng)勵(lì)預(yù)算，對(duì)員工良好的表現(xiàn)給予不定期的、不同方式的獎(jiǎng)勵(lì) 4. 透明的晉升機(jī)制 基于能力素質(zhì)模型、績效評(píng)估以及年度人員調(diào)整計(jì)劃建立透明的晉升機(jī)制,改進(jìn)建議,5. 績效管理與激勵(lì)機(jī)制,46,企業(yè)戰(zhàn)略,人力資源發(fā)展戰(zhàn)略,能力素質(zhì)模型設(shè)計(jì),人員配置,人員培訓(xùn),薪酬福利及激勵(lì)機(jī)制,人力資源管理信息系統(tǒng),組織架構(gòu)及部門職責(zé),業(yè)務(wù)流程,經(jīng)營目標(biāo),組 織 行 為,個(gè) 人 行 為,技 術(shù) 支 持,績效管理,6. 薪酬體系,47,現(xiàn)狀分析,薪酬福利體系 目前的薪酬體系基本源自對(duì)國內(nèi)金融行業(yè)的初步了解和判斷，已建立9個(gè)職級(jí)和40個(gè)薪級(jí)的職差與級(jí)差。但該體系中有多個(gè)有待改進(jìn)的地方： 1.從職級(jí)設(shè)計(jì)看，初級(jí)職位序

32、列偏少 2.從點(diǎn)值看，點(diǎn)值的設(shè)立僅考慮職級(jí)，且基本上是以相等的級(jí)差計(jì)算出來的，而缺乏崗位評(píng)估；以至位于不同部門、不同崗位但處于同一職級(jí)人員，薪酬幾近相同，且基本透明 3.從級(jí)差來看，同職級(jí)浮動(dòng)范圍中，高級(jí)職位間的差距偏小，初級(jí)職位間差距偏大；從相鄰職級(jí)的級(jí)差來看，相鄰級(jí)差由低至高應(yīng)逐漸增大 薪酬水平 相對(duì)于國內(nèi)金融行業(yè)和一般人才市場(chǎng)，目前深交所的薪酬水平對(duì)絕大多數(shù)員工有相當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)競(jìng)爭力，較低的人才流動(dòng)率是明顯的例證；這一方面留住了市場(chǎng)爭搶激烈的人才，另一方面，對(duì)于那些市場(chǎng)有充分供應(yīng)的崗位，造成人力成本過高 沒有明確地告知員工目前深交所薪酬水平，以及深交所由此對(duì)員工的個(gè)人期望,6. 薪酬體系,4

33、8,現(xiàn)狀分析（續(xù)）,薪酬評(píng)定 目前員工薪級(jí)由人事部在其入職初期基于其學(xué)歷或職稱予以評(píng)定，由于沒有針對(duì)崗位的能力素質(zhì)模型，且缺乏薪酬評(píng)定相關(guān)制度，現(xiàn)行的評(píng)定有較強(qiáng)的主觀性與隨意性 薪酬回顧與調(diào)整 同時(shí)深交所缺乏定期的薪酬回顧與調(diào)整機(jī)制，即沒有結(jié)合員工的工作表現(xiàn)與崗位變遷予以定期調(diào)整，員工只有在深交所普調(diào)時(shí)，工資才有可能變動(dòng),6. 薪酬體系,49,6. 薪酬體系現(xiàn)狀分析（續(xù)）,點(diǎn)值基本上是以相等 的級(jí)差計(jì)算出來的,薪酬體系包含 9個(gè)職級(jí)與40個(gè)薪級(jí),初級(jí)職位序列偏少,50,6. 薪酬體系現(xiàn)狀分析（續(xù)）,目前，大部分員工的薪酬由月基本工資、月崗位工資、月浮動(dòng)獎(jiǎng)金和季度獎(jiǎng)金組成。下表是以每點(diǎn)23元計(jì)，

34、估出的各職級(jí)月工資情況分析。,高級(jí)職位間 的差距偏小,初級(jí)職位間 的差距偏大,相鄰級(jí)差由低至高 應(yīng)逐漸加大,51,潛在風(fēng)險(xiǎn),薪酬對(duì)組織未來發(fā)展的影響 目前薪酬的整體水平雖有一定的市場(chǎng)競(jìng)爭力，但為支持深交所未來發(fā)展，是否需要拉開薪酬差距，以保持對(duì)各級(jí)人員的持久激勵(lì)？ 目前的薪酬體系的建立未能基于崗位評(píng)估，具有較濃厚的“大鍋飯”色彩，不利于對(duì)員工的持久激勵(lì) 人才“高消費(fèi)” 薪酬評(píng)定過多基于員工的學(xué)歷與職稱，而對(duì)崗位所需的具體能力素質(zhì)考慮不足，有可能造成人才的過度“高消費(fèi)” 員工激勵(lì) 由于薪酬回顧與調(diào)整機(jī)制的缺乏，使薪酬的入職評(píng)定或初次評(píng)定對(duì)員工的整體薪酬水平影響過大，從而影響員工集中精力不斷地實(shí)現(xiàn)

35、其工作的目標(biāo) 同時(shí)，薪酬的調(diào)整不能與員工個(gè)人的績效考評(píng)有機(jī)結(jié)合，削弱績效考評(píng)對(duì)員工的激勵(lì)作用,6. 薪酬體系,52,1. 薪酬體系 建立系統(tǒng)化的崗位評(píng)估機(jī)制，并使之成為薪酬體系的基礎(chǔ) 確定薪酬體系的八個(gè)考慮點(diǎn) 內(nèi)部公平性與外部公平性 固定工資與浮動(dòng)工資 業(yè)績薪酬與資格薪酬 崗位薪酬與個(gè)人薪酬 平均主義與精英機(jī)制 低于市場(chǎng)水平與高于市場(chǎng)水平 貨幣化獎(jiǎng)勵(lì)與非貨幣獎(jiǎng)勵(lì) 薪酬決策的集中決策或分權(quán)決策 引進(jìn)并推行新的的薪酬體系時(shí)，應(yīng)循序漸進(jìn)，可以在小部分員工范圍內(nèi)試行，再大范圍內(nèi)推行,改進(jìn)建議,6. 薪酬體系,53,2. 發(fā)展支持企業(yè)戰(zhàn)略的薪酬計(jì)劃 評(píng)估企業(yè)文化對(duì)薪酬體系變動(dòng)的影響 明確為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，

36、企業(yè)應(yīng)具備的能力 明確企業(yè)所需員工的人力市場(chǎng) 對(duì)操作崗位，參考本地勞動(dòng)力市場(chǎng)；對(duì)高級(jí)管理人員或特殊技能專才，參考跨地區(qū)乃至世界范圍的人才市場(chǎng)； 用優(yōu)厚的薪酬吸引戰(zhàn)略目標(biāo)所續(xù)的人才，并形成追求卓越的企業(yè)文化 將薪酬的激勵(lì)部分與基于企業(yè)發(fā)展的能力素質(zhì)緊密結(jié)合，將短期的薪酬建立在企業(yè)具體的長遠(yuǎn)目標(biāo)上 在明確深交所發(fā)展所需核心競(jìng)爭力的基礎(chǔ)上，制定相應(yīng)的培訓(xùn)、考評(píng)及薪酬調(diào)整計(jì)劃，給員工提供發(fā)展、提高其能力素質(zhì)的機(jī)會(huì) 3. 建立完善的薪酬回顧與調(diào)整機(jī)制 基于崗位評(píng)估與績效考評(píng)，對(duì)薪酬予以定期回顧與調(diào)整,改進(jìn)建議（續(xù)）,6. 薪酬體系,54,4. 就薪酬體系的建立與改變與員工進(jìn)行及時(shí)溝通 周密制定溝通計(jì)劃，

37、向員工介紹薪酬政策的改變 員工常對(duì)其不了解的薪酬政策表示不信任甚至抵觸，新聞信件、定期布告以及座談會(huì)均是較好的解決辦法 向所有員工陳述并明晰溝通計(jì)劃 促使員工明確績效評(píng)估是薪酬評(píng)定、調(diào)整的關(guān)鍵 向員工清晰的陳述薪酬體系制定的內(nèi)外標(biāo)準(zhǔn)，使其明確工作評(píng)估中的財(cái)務(wù)指標(biāo) 獲得員工的反饋，并評(píng)估他們對(duì)共同計(jì)劃的理解 薪酬體系改變的溝通計(jì)劃一般需要兩至三天的全員溝通，可以采用多種方式收集員工意見 在溝通的過程中，保障員工薪酬信息的保密性 對(duì)薪酬政策是否成功實(shí)施予以年度回顧,改進(jìn)建議（續(xù)）,6. 薪酬體系,55,5. 采用包含工資發(fā)放管理的集成化人力資源信息系統(tǒng) 建立跨部門的聯(lián)合工作小組，評(píng)估人力資源管理信

38、息系統(tǒng) 決定系統(tǒng)應(yīng)自動(dòng)生成的管理報(bào)表 集成工資管理與人力資源管理，并保證員工檔案的保密性,改進(jìn)建議（續(xù)）,6. 薪酬體系,56,企業(yè)戰(zhàn)略,人力資源發(fā)展戰(zhàn)略,能力素質(zhì)模型設(shè)計(jì),人員配置,人員培訓(xùn),薪酬福利及激勵(lì)機(jī)制,人力資源管理信息系統(tǒng),組織架構(gòu)及部門職責(zé),業(yè)務(wù)流程,經(jīng)營目標(biāo),組 織 行 為,個(gè) 人 行 為,技 術(shù) 支 持,績效管理,7. 人力資源管理信息系統(tǒng),57,人力資源管理信息系統(tǒng),員工考勤管理 崗位評(píng)估 崗位設(shè)置 員工退休管理 激勵(lì)體系 人員晉升計(jì)劃 人員流失分析,人力資源規(guī)劃和預(yù)測(cè) 員工信息管理 應(yīng)聘人員跟蹤管理 工資管理 薪酬福利管理 職業(yè)生涯設(shè)計(jì) 績效管理,7. 人力資源管理信息系統(tǒng)定義和主要功能,用來記錄、存儲(chǔ)、分析及恢復(fù)企業(yè)人力資源數(shù)據(jù)的管理信息系統(tǒng),58,7. 人力資源管理信息系統(tǒng)主要功能舉例,員工信息管理 建立數(shù)據(jù)庫管理員工的姓名、性別、住址、生日、崗位名稱、工資等基本信息，其他信息系統(tǒng)如果有更進(jìn)一步的需求也可以訪問員工信息庫 應(yīng)聘人員跟蹤管理 將與招聘有關(guān)的工