ERP對企業(yè)運營的影響

1、ERP對企業(yè)運營的影響一、 ERP與市場營銷11.ERP為市場部門提供了得力工具12. ERP與預測23. ERP的模擬功能和市場策略3二、 ERP與生產(chǎn)管理41生產(chǎn)部門的困境42 .ERP為生產(chǎn)管理專業(yè)化提供了工具53.以事實為依據(jù)的計劃過程6三、 ERP與采購管理71.久難治愈的“提前期綜合癥”72.讓供應商理解“沉默即贊成”8四、 ERP與財務管理101“假賬真算”的成因102.發(fā)揮計劃和控制作用103.ERP的貨幣表現(xiàn)形式124.標準成本和決策模擬13五、ERP與項目工程管理151.有效地控制工程改變152.新產(chǎn)品的引入173.工程計劃184.新的責任和新的工具18一、 ERP與市場營

2、銷 許多企業(yè)只把ERP作為生產(chǎn)和庫存控制技術，而不是作為企業(yè)整體計劃系統(tǒng)來使用。市場部門往往認為ERP是“他們的系統(tǒng)”而不是“我們的系統(tǒng)”，其實不然。 1.ERP為市場部門提供了得力工具 事實，ERP為市場部門和生產(chǎn)部門提供了從未有過的聯(lián)合機會，在成功地運用ERP的企業(yè)中，市場部門不但負有向ERP系統(tǒng)提供輸入數(shù)據(jù)的責任，而且可把ERP系統(tǒng)作為其極好的工具。只有當市場部門了解生產(chǎn)部門能夠生產(chǎn)什么和正在生產(chǎn)什么，而生產(chǎn)部門也了解市場需要什么的時候，企業(yè)才能生產(chǎn)出適銷對路的產(chǎn)品。 要提高市場競爭力，既要有好的產(chǎn)品質量，又要有高水平的客戶服務。這就要求有好的計劃，盡量縮短產(chǎn)品的生產(chǎn)提前期，迅速響應客戶

3、需求，并按時交貨。這就需要市場銷售和生產(chǎn)制造兩個環(huán)節(jié)很好地協(xié)調配合。但是，在手工管理的情況下，銷售人員很難對客戶作出準確的供貨承諾。究其原因，一方面由于企業(yè)缺少一份準確的主生產(chǎn)計劃，對于正在生產(chǎn)什么以及隨時發(fā)生的變化很難得到準確及時的反映。另外部門之間的通信也不通暢。由于供貨承諾只能憑經(jīng)驗作出，所以按時供貨率得不到保證，這在激烈的市場競爭中是非常不利的。 有了ERP，供貨承諾問題可以得到很好的解決。根據(jù)許多ERP用戶的報告，客戶服務水平可以得到極大的提高平均提高到95以。其原因在于，使用ERP，市場銷售和生產(chǎn)制造部門既可以在決策級又可以在日?；顒又杏行У剡M行通信協(xié)調。通過ERP的模擬功能，市場

4、銷售部門可以清楚地了解生產(chǎn)制造過程，從而可以對客戶的需求迅速地給出準確的回答，客戶所得到的日期，即是可靠的交貨日期。 一般的ERP商品軟件都會有一個用于客戶訂單錄人的屏幕，只要在此屏幕錄入客戶對某種產(chǎn)品的訂貨量和需求日期就可以通過某種功能鍵得到以下信息： （1）客戶需求可否按時滿足。 （2）如不能按時滿足，那么在客戶需求日期可提供的數(shù)量是多少以及不足的數(shù)量何時可以提供。 這樣，銷售人員在作供貨承諾時，就可以做到心中有數(shù)了。 2. ERP與預測 預測作為向經(jīng)營現(xiàn)劃、銷售與運作規(guī)劃和主生產(chǎn)計劃提供輸入信息的環(huán)節(jié)是十分重要的。主生產(chǎn)計劃決定生產(chǎn)什么，決定將要采購和制造的物料量以及人工量。然而，如果沒

5、有可靠的預測工作，那么生產(chǎn)和計劃工作將是很困難的。 在某些面向訂單生產(chǎn)的企業(yè)中，產(chǎn)品的可選項很多，由這些可選項的組合所構成的產(chǎn)品數(shù)成千萬。這種情況，預測工作看起來很難進行。然而卻沒有必要這樣做，舉例來說，某企業(yè)生產(chǎn)各種類型的加速器，可以由許多不同的發(fā)動機、控制器、支架等進行組合，組合數(shù)目很大，但其中有些可能從來不曾售出過。實際，在收到客戶訂單之前，根本不必把發(fā)動機、控制器、支架等裝配在一起，重要的只是要有恰當種類和數(shù)量的發(fā)動機制器和支架，而不是預測這些選擇項的組合。從主生產(chǎn)計劃的觀點來看，這些組合是沒有意義的，它們只在最終裝配計劃中才有意義。所以，只應對“加速器”這一類產(chǎn)品和“計劃物料清單”來

6、進行預測。計劃物料清單用于把對加速器的預測轉換到發(fā)動機、控制器和支架等可選項。有很多方法可以用于產(chǎn)品類預測。但是，無論使用什么樣的預測方法，預測的最終責任都要由人來承擔。任何一種預測技術只能起到幫助的作用。預測應力求客觀合理，既應避免先人為主的傾向，更應防止有意使預測數(shù)據(jù)失真。ERP是一種好的計劃編制和調整方法。如果預測完美無缺，也就不需要ERP了。ERP的意義就在于可以及時調整計劃以反映真實發(fā)生的情況，來彌補預測的不足之處。一個生產(chǎn)五金產(chǎn)品的企業(yè)，雖然他們的市場預測不夠準確，但仍能很好地把產(chǎn)品投向市場。原因在于在產(chǎn)品推銷過程中，他們非常重視來自各個分銷點的反饋信息，建立了正常的信息反饋渠道，

7、并通過ERP系統(tǒng)使生產(chǎn)部門能夠很好地對市場銷售方案提供支持。就這個對企業(yè)來說，他們的市場工作獲得成功不是由于預測做得好，而是由于對實際發(fā)生的情況的信息反饋工作做得好。 任何事情，通過不斷檢測和評價，都會不斷得到改善。預測的準確性也是如此。由于生產(chǎn)和采購的提前期不同，各企業(yè)預測的著眼點也不同。所以，對于預測的準確性，沒有通用的檢測標準。在面向庫存生產(chǎn)的企業(yè)中，要檢測對于產(chǎn)品類和各項產(chǎn)品預測的準確性。在面向訂單生產(chǎn)的企業(yè)中，要檢測對于產(chǎn)品類和選擇項預測的準確性。一個典型的做法是，取每兩個月的實際銷售量，與計劃期開始時所作的銷售預測量進行比較。這樣即可得出預測不準確的項目數(shù)，然后轉換成占預測總項目的

8、百分比。 通過對預測進行檢測，可以使預測準確性得到改善。建立一套定期檢測的制度，遠比具體的檢測更有意義。 3. ERP的模擬功能和市場策略 在制造企業(yè)中，管理人員往往想知道，如果在主生產(chǎn)計劃中作某些改變將會如何。這時，就可以利用ERP來模擬這些改變將要產(chǎn)生的影響：如人力需求、設備需求、零部件需求、產(chǎn)品庫存、產(chǎn)品交付時間，以及未完成的訂單等。還可以預測這類變化對企業(yè)總體財務目標、銷售與運作規(guī)劃以及公司高層領導所關心的獲益能力的影響。 在制造企業(yè)中，還經(jīng)常需要模擬在產(chǎn)品類發(fā)生變化的情況下，產(chǎn)品生產(chǎn)的時間。例如：“要改變產(chǎn)品的某種配置，最短需要多長時間？”這是可以通過ERP的模擬功能來回答的一個典型

9、問題。在一個生產(chǎn)大型清掃機的公司中，市場部門根據(jù)他們的預測，希望盡快改變他們的產(chǎn)品中汽油發(fā)動機和柴油發(fā)動機的比率。這種比率目前是2：1他們希望在一個月內在他們所發(fā)運的產(chǎn)品中將此比率變?yōu)?.1：1。這聽起來似乎只是一個更換發(fā)動機的問題，但事實并非如此。一個發(fā)動機的改變要涉及到大量其他零件的改變，其中既包括自制件，也包括采購件。通過ERP的模擬功能，很快得到了答案：立即可以把現(xiàn)有比率改為1.5：1，而六周之后，可以改為1.1：1。 由于有了可靠的生產(chǎn)信息，市場部門就可以制訂正確的市場策略了。但在過去，市場銷售部門并不真正了解生產(chǎn)部門能否生產(chǎn)他們打算銷售的產(chǎn)品。 事實，如果生產(chǎn)部門不能生產(chǎn)市場銷售部

10、門所需的產(chǎn)品，那么，市場銷售部門也是有責任的。ERP能夠提供一個工具，使得市場銷售部隊生產(chǎn)部工程部門和財務部門能作為一個整體而更好地工作，以滿足客戶的需求。而且，這畢竟是企業(yè)中每個部門乃至每個員工的共同目標。二、 ERP與生產(chǎn)管理 1生產(chǎn)部門的困境 過去，生產(chǎn)部門沒有專業(yè)化管理的工具，市場銷售部門經(jīng)常批評生產(chǎn)部門不能完成任務；財會部門批評生產(chǎn)部門庫存大多，成本變化大多，而且拿不出企業(yè)運營所需要的可靠數(shù)字；工程部門認為他們組織混亂，活動非專業(yè)化；計算機系統(tǒng)人員也對生產(chǎn)部門有不好的看法，因為如果問財會人員希望計算機做什么，他們一般會回答：“應收賬款、應付賬款、總賬、預算報告等，”但如果問生產(chǎn)部門的

11、管理者希望計算機做什么，他們很難說清楚。 反過來，生產(chǎn)部門也對其他部門不滿。他們抱怨，市場銷售部門預測不準，接受訂單不負責任，使得他們來不及生產(chǎn)；他們抱怨工程部門所作的工程改變和新產(chǎn)品使他們手忙腳亂；他們對財務部門感到無可奈何，因為面對企業(yè)領導討論問題時，財務人員可以理直氣壯地用數(shù)字說話，他們卻不能，而且，他們不知道財務人員的數(shù)字是哪里來的。 在生產(chǎn)組織的更高層次，每天都會提出一些問題。諸如：我們能在更短的提前期內發(fā)運這批貨物嗎？我們可以實際完成本月的發(fā)運預算嗎？為什么對客戶服務不能搞得更好呢？為什么有如此多的加班呢？下幾個月我們可以增加或減少人力嗎？為什么庫存如此之高？為什么出現(xiàn)這樣多的廢品

12、？我們可以按時引入這項新產(chǎn)品嗎？在滿足對其他客戶已作的承諾的前提下，我們還能再滿足這個客戶附加的需求嗎？為什么不能把我們的效率再提高一些呢？為什么我們的未完成的訂單增加而同時庫存也增加呢？ 如果沒有一個有效的計劃，生產(chǎn)部門對以這些問題以及其他一些類似的問題是很難回答的。而另一方面，生產(chǎn)部門的人員也不相信計劃，他們知道計劃中的數(shù)字并不可靠，因此，他們就拋開這些數(shù)字進行管理。有些生產(chǎn)部門的管理人員在沒有真正工具的情況下也做了相當好的工作。然而，在非正規(guī)系統(tǒng)環(huán)境下，事情往往是不公正的：好的管理人員可能被認為是差的，而能力低的人，卻有可能得到好的評價。由于缺乏公認的專業(yè)工具和確定的知識體系以及有效的系

13、統(tǒng)，所以很難準確地衡量工作的業(yè)績。 從ERP得到的最大好處在于生產(chǎn)管理的專業(yè)化。ERP的出現(xiàn)，使得生產(chǎn)管理有了完整的知識體系。越來越多的生產(chǎn)管理知識進入了學院的課堂，傳授給未來的生產(chǎn)經(jīng)理，使他們的知識將不再只是來自于實際工作經(jīng)驗的摸索，而是升到了理論的高度。 一位資深的公司總經(jīng)理說得好：“ERP系統(tǒng)最大的價值是使一個公司從總經(jīng)理、副總經(jīng)理到公司員工的整個企業(yè)結構的生活質量得到顯著的提高。十年前，當我作為生產(chǎn)部門的經(jīng)理參加公司的會議時，我經(jīng)常是被別人指著鼻子譴責的人，因為我經(jīng)常作出承諾又無法實現(xiàn)。今天，有了ERP。，當我們的生產(chǎn)管理人員參加會議時，經(jīng)常聽到的卻是：太好了，你們又一次出色地完成了任

14、務。使用ERP提供的工具，我們的生產(chǎn)管理變得專業(yè)化了，我們的生產(chǎn)管理人員也因此受到了尊重?！?2 .ERP為生產(chǎn)管理專業(yè)化提供了工具 在閉環(huán)MRP環(huán)境下，在制訂銷售與運作規(guī)劃時先要通過資源計劃來估算為生產(chǎn)一定數(shù)量的某類產(chǎn)品所需的資源，以保證銷售與運作規(guī)劃的合理性。 在制訂主生產(chǎn)計劃時又要通過粗能力計劃來指出在關鍵的工作中心所需的標準工時數(shù)，以保證主生產(chǎn)計劃是切實可行的。主生產(chǎn)計劃作為MRP的關鍵輸入，指出將要生產(chǎn)什么產(chǎn)品或最終項目。它的切實可行性在任何時候都是非常重要的。在正確的管理之下，MRP可以預見缺料，從而生產(chǎn)部門的人員可以防止其發(fā)生。但是，如果主生產(chǎn)計劃不切合實際，那么缺料單就會重新出

15、現(xiàn)。 在主生產(chǎn)計劃執(zhí)行過程中，主生產(chǎn)計劃員是關鍵人員之一。他要協(xié)調市場部門和生產(chǎn)部門的工作。主生產(chǎn)計劃員通常直接向物料經(jīng)理、生產(chǎn)控制經(jīng)理、計劃工作經(jīng)理及市場經(jīng)理報告。主生產(chǎn)計劃員的任務是和企業(yè)組織中的其他人一起工作來協(xié)調希望做和能夠做的事情。 主生產(chǎn)計劃員處于一個關鍵的位置。一個好的主生產(chǎn)計劃員應具有關于工廠的豐富知識，知道什么可以做，什么不可以做，知道銷售人員所面臨的問題。 在切實可行的主生產(chǎn)計劃之下，生產(chǎn)控制部門或計劃部門的計劃員可以用物料需求計劃對非獨立需求物料生成生產(chǎn)訂單或采購計單。并根據(jù)這些訂單來更新車間派工單和供應商計劃中的優(yōu)先級，并對能力需求計劃提供數(shù)據(jù)。 當技術工人難以找到時，

16、能力需求計劃作為一項管理工具顯得非常重要。有的企業(yè)根據(jù)客戶訂單接受量來安排生產(chǎn)能力，但是在積壓的訂單越來越多時重新安排能力也已經(jīng)來不及了。有了ERP系統(tǒng)，情況就不同了。一家公司從ERP系統(tǒng)中得到信息：在八月份之前應在幾個關鍵的工作中心增加能力。雖然此時訂單接受量并未提高，但市場部門預測八月份將有產(chǎn)品需求高峰，這已通過主生產(chǎn)計劃反映在能力需求計劃上了。于是，增加了人員，提高了生產(chǎn)率。在八月份的市場競爭中獲益巨大。 能力需求計劃的另一個應用是設備計劃。過去的典型做法是由人提出關于新設備的資金預算要求，但分析論證往往難以全面。有了ERP系統(tǒng)，就可以使用其能力計劃程序通過大量的模擬來測試各種不同的計劃

17、所產(chǎn)生的影響，從而確定最好的設備投資方式。 投入/產(chǎn)出報告是普遍采用的能力控制手段。這些報告把每個工作中心產(chǎn)出的實際標準工時和能力計劃相比較，并比較標準工時投入量和產(chǎn)出量。這樣，如果某個工作中心落后于它的計劃產(chǎn)出，則很容易看出其原因是否由于它先頭的某個工作中心對它的投入不足，以便采取相應的措施。 派工單是車間作業(yè)的計劃調度工具。每天發(fā)到每個工作中心，通常這是早晨的第一件事情。當物料需求計劃系統(tǒng)推薦了一個新的需求日期；而且物料計劃員也接受了這個需求日期時，那么每道操作工序的計劃日期也要作相應的改變。據(jù)此發(fā)出的派工單將告訴工長們下一步應開始哪項作業(yè)。 在制造企業(yè)中，最難于控制的對象是在制品。在制品

18、是指從原材料投入到成品入庫為止，處于生產(chǎn)過程中尚未完工的所有毛坯、零件、部件以及全部加工完畢等待檢測和驗收的產(chǎn)品的總稱。 在制品是企業(yè)生產(chǎn)過程連續(xù)進行的必然結果，也是生產(chǎn)過程連續(xù)進行的必要條件。保持一定數(shù)量的在制品是正常生產(chǎn)的客觀需要，它可以防止當某個工作中心上的投入出現(xiàn)波動時，該工作中心上沒有工作可做。但是在制品是要占用資金的，在制品過多，就會影響資金的周轉和生產(chǎn)經(jīng)營的效果。因此，必須合理地確定各種在制品的數(shù)量，以解決保證生產(chǎn)需要和節(jié)約資金的矛盾。 在制品數(shù)量是依每個工作中心的投入量和產(chǎn)出量為轉移的。在一個沒有ERP的工廠里，在制品可以膨脹到足以占滿整個車間。使用ERP系統(tǒng)，可以通過每個工作

19、中心來確定在制品水平。通過測量在某個時 區(qū)內每個工作中心的在制品數(shù)量，把高水平和低水平進行比較，從而可以確定實際需要的變化量和排隊數(shù)量，然后可以形成用于閉環(huán)MRP系統(tǒng)的反饋信息。 ERP提供了生產(chǎn)計劃和控制管理的工具，但決定的因素還是使用這些工具的人。使用ERP的能力計劃和控制系統(tǒng)，可以降低在制品水平。然而，必須教會人們根據(jù)正規(guī)的能力計劃和控制系統(tǒng)來進行工作。 在制造業(yè)中有一種說法是：“每個人的錯誤都結束于生產(chǎn)第一線?！被蛘邠Q句話說，“工長們是每個糟糕的計劃的最終替罪羊。” 工長們應該做的工作是：對工人的監(jiān)督管理，對工人的教育和培訓，確保機器、工具正常工作，確保每項操作都能有效地進行，解決工序

20、問題，改進設備安裝方法，提供所需要的生產(chǎn)能力，執(zhí)行有效的計劃。 由于工長們用大部份時間去忙于“救火”，補救糟糕的計劃，所以，以上這些工作難以做好，使用ERP系統(tǒng)，工長們就可以有時間來做好這些工作了。 在ERP系統(tǒng)中，工長們用得最多的工具是派工單、能力計劃和投入/產(chǎn)出報告。 一旦 ERP系統(tǒng)真正運行起來，工長們將成為最熱心的支持者。ERP將使他們從隨時準備應付可能出現(xiàn)的物料短缺和能力短缺的被動局面中擺脫出來，使他們能夠有時間思考、執(zhí)行計劃，進行監(jiān)督和管理，從而把工作做得比以前任何時候都好。對于生產(chǎn)車間來說，最重要的是讓工長們知道，每天的派工單是計算機根據(jù)物料需求計劃產(chǎn)生的，已經(jīng)預測到了未來的物料

21、短缺，而且隨著情況的變化還會再次進行預測。因此，按照每天的派工單工作就可以防止物料短缺，而不是等物料短缺發(fā)生時對發(fā)現(xiàn)。生產(chǎn)調度的任何改變都是自上而下地進行的，而且已最終反映在派工單中。因此，不會再出現(xiàn)讓人拿著缺料單去找工長緊急地完成某項作業(yè)的情況了。這樣，工長們才能信服地按照派工單進行工作，從而只遵循一個計劃。事實證明，工長們喜歡按照有效的計劃來工作，而問題在于以前從未有過有效的計劃。 3.以事實為依據(jù)的計劃過程 生產(chǎn)部門面臨的一個棘手的問題，就是向其他人員，特別是市場銷售人員提供準確的信息。使用現(xiàn)代的ERP系統(tǒng)，可以通過模擬來回答“如果將會怎樣”的問題。 在一家制造標簽機的企業(yè)中，總經(jīng)理問生

22、產(chǎn)部門能否在12月31日之前制造并發(fā)運一批用于牛奶紙箱的標簽機。因為這是一項利潤可觀的訂貨，所以必須承接下來。于是在常規(guī)的MRP運行之間，他們增加了一次MRP的運行，對所提出的問題產(chǎn)生的影響進行了模擬，模擬結果告訴他們需要額外采購哪些物料，需要增加什么能力，他們再把這些和MRP常規(guī)運行所產(chǎn)生的能力計劃進行比較。最后，生產(chǎn)部門的經(jīng)理得到了結論：“要完成此項新任務，必須減少一月份機器X的發(fā)貨計劃；此項新任務將使一個數(shù)控機床中心超載，不過可以通過轉包來解決。二月份之前可以恢復機器X的生產(chǎn)計劃?！?這是一個以事實為根據(jù)的計劃過程。其中有三件很重要的事情值得深思： （1）生產(chǎn)部門經(jīng)理如果心中無數(shù)，則往往

23、被動地承諾某些緊急任務。然后，只好把其他任務推到一邊。 （2）計劃和借口的不同。如果生產(chǎn)部門經(jīng)理事先經(jīng)過分析說：“我們可以完成此項任務，但在一月份必須減少機器X的發(fā)貨預算。那么，這是一項計劃。而另一種情況是被動地接受了緊急任務，而且完成了，但影響了一月份機器X的發(fā)貨預算。那么當二月份總經(jīng)理詢問原因時，生產(chǎn)經(jīng)理的同樣回答將只能視為一種沒有做好工作的借口。 （3）MRP有助于把改變計劃的影響局限在某個范圍之內。沒有MRP，這項緊急任務也可以完成，但可能不只是把機器X的生產(chǎn)計劃推遲，而可能影響到許多產(chǎn)品的生產(chǎn)計劃。這是生產(chǎn)部門經(jīng)常出現(xiàn)的情況，一項緊急任務完成了卻受到了責備，因為許多其他工作未能按計劃

24、完成。運用ERP的模擬功能可以把必要的影響范圍減至最小。 ERP的模擬功能既為企業(yè)高層領導提供了決策的工具，也為生產(chǎn)部門提供了回答“如果將會怎樣”一類問題的工具。在永恒變化的環(huán)境中，這是非常有意義的。三、 ERP與采購管理 1.久難治愈的“提前期綜合癥” 采購人員有一個最難處理的問題，被稱之為“提前期綜合癥”。指的是當供應商的未完成訂單增多時，他們將對客戶損較長的提前期。而這樣一來，客戶為滿足他們在較長提前期中的物料需求，他們就將訂購更多的物料。這就導致了供應商積壓訂單的進一步增加以及提前期的再次增長。 容易想到，處理供應商報長提前期問題的一種方法是提前給他們一份采購計劃。如果供應商報兩個月的

25、提前期，那么在半年前就把采購計劃提供給他們。從而可以防止由于提前期的增長而造成的問題。然而，在MRP出現(xiàn)之前，這卻是一個不現(xiàn)實的方案。生產(chǎn)管理人員不愿把他們的長遠的物料需求告訴采購部門。因為他們知道事情是不斷變化的，預測會有錯誤，計劃也會改變。如果他們對未來的物料需求作出長期的承諾，那么在未來他們得到的就可能是并不需要的物料，而真正需要的物料卻可能得不到。使用ERP系統(tǒng)，一個企業(yè)能夠很容易地建立一份六個月到一年的采購計劃。 2.讓供應商理解“沉默即贊成”在建立采購計劃之前，先對供應商進行培訓。因為供應商已習慣認為客戶訂單給出的日期并非真正有效的需求日期，而客戶還會打電話告訴他們真正的需求日期。

26、所以必須告訴供應商，在ERP環(huán)境下的情況不是如此，訂單所給出的日期就是有效的日期，無須再等進一步的信息，也不再有進一步的信息。 一些應用ERP系統(tǒng)獲得成功的企業(yè)采取的做法是把重要的供應商請來參加一天的會議。會議的主題不是討價還價或抱怨過去的交道，而是討論如何在全新的ERP系統(tǒng)環(huán)境下進行合作。首先向供應商介紹ERP在采購過程中的應用。使供應商了解關于預定日期的有效性和沉默即贊賞的原則。就是說，如果供應商發(fā)現(xiàn)他不能按時供貨，則應提前向客戶發(fā)出通知，否則，即認為他能按時發(fā)貨。然后討論在ERP環(huán)境下對采購工作的評估檢測方法。 這樣做的結果可以使雙方取得信任。國外經(jīng)驗表明，使用了ERP系統(tǒng)，供應商按時供

27、貨率可以達到98以上。當供應商得到了有效的需求日期時，大多數(shù)都會努力工作來完成計劃。事實，客戶對供應商的抱怨越多，往往越說明他們自己的計劃差，而客戶能夠對供應商的按時供貨率感到滿意，往往也說明他們自己的計劃好。 隨著計算機能力的增強，把供應商看作“外部工廠”的思想越來越重要。這就必須為供應商提供制訂其能力需求計劃的信息。使用ERP系統(tǒng)，能夠以相當長的展望期來做到這一點。 有的企業(yè)在幾個月前就把預期計劃轉化為供應商工作中心的標準工時。顯然，這意味著供應商的工藝線路已經(jīng)存儲在客戶的計算機文件中。這對于自己沒有計算機系統(tǒng)的小供應商來說是特別適合的。 還有的企業(yè)甚至為其供應商發(fā)放日常派工單。過去只發(fā)給

28、自己車間的派工單，現(xiàn)在也發(fā)給供應商，以保證供應商計劃的及時更新。這意味著供應商的工作中心數(shù)據(jù)均按工藝存儲在客戶的計算機文件中。 對客戶來說，向供應商提供有效的計劃日期是一件非常重要的事情。然而，在ERP出現(xiàn)之前，這卻是很困難的事情。一篇有關美國Tennant公司的文章談到，在使用ERP系統(tǒng)之前，檢查了4000份采購訂單，其中有3200份的需求日期是無效的。 采購部門所使用的“預定日期”并不表示真正的需求日期，所以不可避免地要出錯。例如安全庫存的使用即是如此。例如某項物料每周平均需要100件，安全庫存量為200件，這樣就把該項物料的預定日期從需求日期提前了兩周。安全庫存的使用改變了需求日期。如果

29、該項物料的真正需求是在第13周，那么200件的安全庫存就把預定日期改變?yōu)榈?1周。 在計劃系統(tǒng)中留有一些緩沖的余地是有必要的。但是過去對安全庫存的使用卻掩蓋了真正的需求日期。 在采購活動中使用ERP系統(tǒng)并獲得成功的企業(yè)采取了不同的做法。它們向供應商提供最終的需求日期，如例的第13周。但它們和供應商有一個共同的約定，即正常的發(fā)貨應在第11周進行。對供應商的工作情況的檢測也在第11周進行。但客戶的采購部門和供應商始終知道什么是最終的需求日期。有效的需求日期是ERP系統(tǒng)的基石，它使 MRP系統(tǒng)成為采購活動的一種全新方法。 有效的需求日期也為做好某些以前特別難做的事情奠定了基礎。例如，檢測供應商的按時

30、交貨率就是如此。在非正規(guī)系統(tǒng)之下，預定日期可能從開始就是錯誤的，而已隨著時間的推移會變得毫無意義。因此不能按這樣的日期檢測供應商的工作。使用ERP系統(tǒng)，供應商的按時供貨率可以明確地按計劃日期進行檢測，而且這已在許多企業(yè)中成為現(xiàn)實。 如果一個推銷員賣出價值五元的產(chǎn)品，企業(yè)能得到 0.150.20元的稅前利潤已經(jīng)很不錯了。但是采購中每節(jié)約1元，企業(yè)所得到的稅前利潤就是1元。在有些企業(yè)里，采購成本是直接勞力成本的數(shù)倍。由此可見，采購活動對獲取利潤可以起到重要的作用。 有許多途徑可以降低采購成本。但最重要的是和供應商的明智的合作。有的企業(yè)和供應商共同設計了庫存委托方案。供應商要保持一定的庫存以保證按要

31、求供貨，這些庫存的位置或者在供應商那里，或者在客戶那里，此時采用寄售的方式，即在使用了物料之后才付款。初看起來，似乎是把庫存負擔轉嫁到了供應商身上，但由于供應商有了穩(wěn)定的客戶訂單，延長了生產(chǎn)作業(yè)時間，從而使稍高的庫存投資獲得了相應的利潤。由此可以得到一個明確的啟示：如果客戶和供應商能夠很好地合作，它們就能找到使雙方都能獲益的方案。許多年前形成的一條經(jīng)驗至今仍是采購活動中的一條真理，即從明智的客戶供應商合作中可以獲得更大的利潤，這是任何訂貨批量公式都不可能做到的。過去，在客戶和供應商之間進行通信的典型過程如右圖所示 客戶供應商銷售采購假定客戶的生產(chǎn)控制部門希望把預計第四周收到的200件物料的訂貨

32、提前到第三周生產(chǎn)生產(chǎn)這個信息首先傳遞到他們的采購部門，由采購人員把此信息傳遞給他們的生產(chǎn)控制部門。供應商的生產(chǎn)控制部門人員說：“我們不能提前一周給他們200件，他們真正需要多少呢？”再沿原來的路線把此信息返回到客戶的生產(chǎn)控制人員，生產(chǎn)控制人員告訴采購人員：“有50件我們就可以維持下去了”。采購人員又把此信息傳到供應商的銷售人員，然后再傳遞給他們的生產(chǎn)控制人員。生產(chǎn)控制人員確認他們可以做到，于是再把這個確認信息通過銷售人員和采購人員傳遞到客戶的生產(chǎn)控制人員。這實在是一個非常煩瑣的通信關系。那么，為什么在客戶的采購部門和生產(chǎn)控制部門之間必須有一個對應關系呢？原因就在于采購人員不能給出真正的需求日期

33、，而必須由生產(chǎn)控制人員來提供。通過使用ERP系統(tǒng)，情況得到了改變，前面提到的采購計劃或稱供應商計劃成了客戶和供應商雙方的生產(chǎn)控制人員直接通信的工具，而采購人員則可以從煩瑣的事務中解脫出來，使他們有了更多的時間去選擇供應商，進行合同談判，價值分析，和工程部門討論標準化問題，等等。從而幫助他們把采購工作提高到一個前所未有的專業(yè)水平。這是把ERP系統(tǒng)用到采購管理的重要結果之一。四、 ERP與財務管理1“假賬真算”的成因過去的會計僅僅面向歷史，起著記錄的作用。通過這些記錄可以告訴廠長或經(jīng)理們企業(yè)所走過的道路。雖然也試圖通過成本核算對生產(chǎn)管理的某些方面加以控制然而多數(shù)企業(yè)沒有所需要的詳細計劃與控制手段。

34、主要的問題在于，生產(chǎn)管理方面使用的各種數(shù)據(jù)是不準確的，而財務人員又必須使用這些數(shù)據(jù)，因而自然會導致更大程度的失真。 財務主管最擔心的一件事就是庫存盤虧，即通過年終盤點，發(fā)現(xiàn)賬記錄的庫存物料根本不存在。這種情況在企業(yè)中屢見不鮮。為什么會出現(xiàn)這種情況呢？庫存物品被盜在倉庫管理不完善的企業(yè)會有所發(fā)生，但顯然不是造成多數(shù)企業(yè)庫存盤虧的主要原因。真正的原因在于不能及時地收集、傳遞和記錄物料運動的信息。會計系統(tǒng)使用一套數(shù)據(jù)，而生產(chǎn)系統(tǒng)使用另一套數(shù)據(jù)，這兩套數(shù)據(jù)有的相同，有的不同。人們對這種現(xiàn)象已經(jīng)司空見慣了，其原因首先在于沒有正規(guī)的生產(chǎn)管理系統(tǒng)可供使用；其次，生產(chǎn)管理人員也很難看到庫存盤虧對于財務報告的影

35、響，因為他們根本就不使用這些數(shù)據(jù)。 市場如同戰(zhàn)場。要想在市場取勝，必須知己知彼，胸中有“數(shù)”。但是，如果生產(chǎn)管理系統(tǒng)的數(shù)據(jù)根本不準確，那么財務人員只得另搞一套。 過去，財務人員常常不得不重新編制某些數(shù)據(jù)，或者推算某些數(shù)據(jù)，比如在制品數(shù)量，因為他們手中實在沒有可以使用的真實數(shù)據(jù)?，F(xiàn)在，企業(yè)有了好的工具ERP系統(tǒng)可以把企業(yè)的生產(chǎn)和財務管理集成在一起。 2.發(fā)揮計劃和控制作用 有人說，由財務管理系統(tǒng)驅動生產(chǎn)管理系統(tǒng)非常困難，而由生產(chǎn)管理系統(tǒng)驅動財務管理系統(tǒng)則容易得多。這種說法是很有道理的。 年終庫存盤點就能說明這一點、如果就物料個體而言，可能很不準確，但在總體價值可能盈虧相抵，那么財務人員還是會滿意

36、的。然而，電動機丟了，找到了變速箱，盡管它們價值相同，但在生產(chǎn)，它們根本無法互相取代。 應用ERP系統(tǒng)可以使情況發(fā)生根本的變化。MRP要求庫存物料逐項記錄的準確性達到95以。由于個體是準確的；總體必然準確。根據(jù)庫存數(shù)量和預先規(guī)定的成本數(shù)據(jù)，核算庫存價值則是非常容易的事。 如果循環(huán)盤點做得好，則根本沒有必要進行年終盤點。循環(huán)盤點的優(yōu)點之一在于隨時發(fā)現(xiàn)問題，隨時解決問題，從而保證庫存記錄的準確性。 ERP系統(tǒng)需要有好的物料控制作為基礎。這對財務人員的工作自然也會大有好處。在有的企業(yè)中，車間庫位就在加工車床旁邊。當操作人員出了廢品時，很容易從庫位再取一個毛坯來進行加工。有的管理人員認為這樣可以節(jié)省時

37、間，提高效率。但實際，這使得標準成本系統(tǒng)不可能正常運轉。因為廢品報告往往是不準確、不及時的，從而造成庫存虧損。 正確的做法是物料必須人庫，然后根據(jù)作業(yè)領料單領取物料。這樣出了廢品必然需要追加物料，而且必須報告廢品的數(shù)量。只有這樣，才能建立起有效的廢品報告、庫存記錄和準確的標準成本。為確保數(shù)據(jù)的完整性，加強對物料運動的控制極為重要。對生產(chǎn)系統(tǒng)如此，對財務系統(tǒng)也是如此。如果生產(chǎn)管理系統(tǒng)行之有效，財務人員完全可以利用它作為建立一個有效的財務系統(tǒng)的基礎。在成功地運行ERP的企業(yè)中，財務管理人員都會感到他們的工作效率提高了，他們很容易獲得生產(chǎn)方面的準確數(shù)據(jù)?！皶嫼怂恪币辉~若干年后可能不再使用。其原因正

38、如一位會計主管所說：“我們能夠清楚地向公司領導說明企業(yè)已走過的道路，但卻難以告訴他們未來應當走的道路。 “財務計劃與控制”應當成為財務工作者的一項重要任務，他們必須與生產(chǎn)經(jīng)營人員緊密配合，一道工作。總有一天，會出現(xiàn)一個既用產(chǎn)品度量單位也用貨幣單位計量的計劃部門來為企業(yè)高層管理提供計劃和控制信息。 生產(chǎn)管理人員的財務責任已毋容置疑。計劃人員應當對他們所管轄的生產(chǎn)線的庫存水平及有關數(shù)據(jù)的準確性負責。車間主任和工長們應該對自己的部門所處理的物料數(shù)量及其價值負責。財務人員也不再游離于生產(chǎn)經(jīng)營活動之外，也不必再另外保持一套數(shù)字了，而是越來越成為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理隊伍中協(xié)調工作的一部分。 ERP將生產(chǎn)系統(tǒng)與

39、財務系統(tǒng)集成為一體、關鍵的財務子系統(tǒng)將包括：總帳、應付帳款、工資管理、庫存事務處理和庫存狀態(tài)更新、成本管理、發(fā)票和應收帳款等。一旦實現(xiàn)了這些功能，管理人員將能從中獲得許多過去不可能得到的非常實際有效的數(shù)據(jù)管理人員終于有了可靠的數(shù)據(jù)可以用來進行企業(yè)的經(jīng)營管理。 3.ERP的貨幣表現(xiàn)形式 生產(chǎn)人員經(jīng)常與財務人員發(fā)生爭執(zhí)，因為他們不知道財務人員的數(shù)字是從哪里來的，更不明白為什么與他們掌握的數(shù)據(jù)不一致。而財務人員同樣感到沮喪，因為他們呈報給級領導的關于計劃完成情況的數(shù)據(jù)經(jīng)常與生產(chǎn)實際數(shù)據(jù)不符。然而，從根本講，生產(chǎn)人員與財務人員有著相同的基本處理邏輯。任何一位作過現(xiàn)金流計劃的財務人員一定很容易熟悉MRP

40、的基本形式以及物料的現(xiàn)有量、毛需求、預計入庫量、預計可用量之類的術語。無論以物料計量單位表示也好，用貨幣單位表示也好，制造企業(yè)經(jīng)營運做的基本邏輯是一樣的。 閉環(huán)MRP有七個基本報告，它們是：銷售與運作規(guī)劃、主生產(chǎn)計劃、物料需求計劃、能力需求計劃、投入產(chǎn)出控制、派工單、采購計劃。事實上，財務管理所需的各種報告均可作為副產(chǎn)品從閉環(huán)MRP系統(tǒng)的這些標準報告中得到。例如，企業(yè)的經(jīng)營規(guī)劃和銷售與運作規(guī)劃的區(qū)別不過在于前者是以貨幣數(shù)量表示，而后者是以產(chǎn)品數(shù)量表示。 目前，在多數(shù)企業(yè)中的情況是一部分人負責制訂經(jīng)營規(guī)劃，另一部分人負責制訂并維護銷售與運作規(guī)劃。隨著時間的推移，兩者可能相去甚遠。 如果銷售與運作

41、規(guī)劃能夠保持切實可行，而且成本核算準確，那么，銷售與運作規(guī)劃數(shù)據(jù)以及產(chǎn)品成本數(shù)據(jù)應當成為經(jīng)營規(guī)劃的依據(jù)?？梢詫嶋H的銷售量、生產(chǎn)量及庫存量記錄下來，作為控制報告，從而可以使得經(jīng)營規(guī)劃切實可行。 將主生產(chǎn)計劃按成本折算，在面向庫存生產(chǎn)的企業(yè)中，可以作為庫存投資計劃的基礎，在面向訂單生產(chǎn)的企業(yè)中可以作為發(fā)貨預算的基礎。 將物料需求計劃按成本折算并按產(chǎn)品類匯總可以產(chǎn)生如下以貨幣單位表示的信息：按產(chǎn)品類劃分的現(xiàn)有庫存量；為支持銷售與運作規(guī)劃，將要消耗多少物料；為支持。 銷售與運作規(guī)劃，應采購多少物料；在未來的幾個月中，預計庫存量是多少；需要什么這反映在車間作業(yè)計劃中，作為能力需求計劃的輸入信息并很容易

42、轉換成人工費。 從生產(chǎn)的角度看，物料需求計劃的輸出是已下達的和計劃下達的生產(chǎn)訂單產(chǎn)問作業(yè)計劃。通過能力需求計劃過程，就可以得到在各個時區(qū)對各工作中心的標準工時需求。通過工時費率換算則可進一步得出在各個時區(qū)各產(chǎn)品類的人工費用。 根據(jù)以上信息，管理人員可以看到在不同的時區(qū)為滿足給定的銷售與運作初所需要的材料費及人工費開銷。為了做出更為準確的現(xiàn)金流計劃，還可以考慮應款的付款期限，并據(jù)以適當調整現(xiàn)金流計劃。 從投入/產(chǎn)出控制報告可以得到按工作中心分列的以時間和貨幣單位表示的準工時輸出報告。 對產(chǎn)生派工單的未完成訂單核算成本即可得出當前在制品的價值。工時報告派工單結合在一起，可以作為工時效率考核報告的基

43、礎。 對采購計劃進行成本轉換之后可以清楚地了解到每個供應商在不同時區(qū)分別需要發(fā)來多少價值的物料才能滿足預定的計劃。 企業(yè)經(jīng)營中一個非常重要的問題是庫存價值的計算。如果庫存記錄的準確性足以支持ERP系統(tǒng)，那么，通過成本轉換，庫存價值的計算是非常容易實現(xiàn)的。 當生產(chǎn)經(jīng)營系統(tǒng)能夠正常運行時，很容易驅動會計核算系統(tǒng)正常運行。由于生產(chǎn)經(jīng)營系統(tǒng)比以往任何時候都更為有效可信，所以，不言而喻，會計系統(tǒng)將會得到一套比以往任何時候都更為有效的數(shù)據(jù)作為工作的基礎。 貨幣是企業(yè)經(jīng)營的語言。當生產(chǎn)系統(tǒng)和財務系統(tǒng)人員可以用相同的語言來談論同一件事情時，他們之間的不協(xié)調狀況則可以消失了。 4.標準成本和決策模擬 標準成本是

44、本世紀初出現(xiàn)的一種技術、其目的在于更好地衡量生產(chǎn)執(zhí)行情況；從而更有效地控制生產(chǎn)。過去直很難計算產(chǎn)量的變化對標準成本的影響。標準成本系統(tǒng)是一個在動態(tài)環(huán)境下運作的靜態(tài)系統(tǒng)。為了使標準成本可用，財務人員將其復雜化，以使之能夠應付各種變化。當把標準成本置于計算機系統(tǒng)時，情況就不同了。ERP本質上是一個模擬系統(tǒng)，財務數(shù)據(jù)進人ERP系統(tǒng)之后，很容易計算出各種變化的影響，這就大大簡化了標準成本方法的使用。 但是有些人并不理解標準成本核算的真正含義，因此在利用這個工具進行決策時，常常誤人歧途。眾所周知，標準成本有三個要素，即人工費力料費和制造費。下面給出兩個誤用標準成本進行決策的例子。 例1有人認為增加加班工

45、時可以降低生產(chǎn)成本。他們引用以下數(shù)字加以說明： 正常班加班 人工費 1.00人工費 1.50 材料費 3.00材料費 3.00 制造費 4.00制造費 0.50 產(chǎn)品成本 8.00產(chǎn)品成本 5.00 在加班的情況下，每件產(chǎn)品的人工費是正常班人工費的1.5倍，材料費沒有變化，而制造費用大幅度下降了。因為加班并不增加工程技術人員及管理人員的工資報酬，所以僅僅是制造費用的可變部分要包括在加班的產(chǎn)品成本減少，而假定所有其他固定間接費已經(jīng)由正常的計劃生產(chǎn)率吸收了。 例2某項產(chǎn)品既可自制也可轉包。下面所列的是三年的自制和轉包成本： 第一年第二年第三年 自制產(chǎn)品成本 0.25 0.32 0.45 轉包成本0

46、.22 0 23 0.25 對比第一年的自制成本和轉包成本，該企業(yè)決定減少自制數(shù)量?？疾斓诙甑臄?shù)字，發(fā)現(xiàn)轉包更加有利。于是進一步減少自制數(shù)量而增加轉包數(shù)量，因而有了第三年的數(shù)字。但是，他們卻發(fā)現(xiàn)，隨著“節(jié)省了越來越多的資金”，該生產(chǎn)線的利潤卻大幅度下降。 上述二例的共同問題在于對標準成本沒有很好地理解，從而不能正確有效地運用這一工具。 在例1中，基本假設是所有固定制造費均由正常生產(chǎn)率吸收制造費的合理分攤也正是這樣做的。因為在加班產(chǎn)品的成本中不再包含固定制造費，所以低于正常班所生產(chǎn)的產(chǎn)品成本。但稍加分析就會發(fā)現(xiàn)，如果在正常班時增加人員多生產(chǎn)同樣多的產(chǎn)品，卻可以將成本降至4. 50元，而不是5.

47、00元。這樣不是更好嗎？所以，問題的實質不在于加班比正常班便宜，而在于提高產(chǎn)量，成本自然下降，因為制造費的分攤可以有更大的基數(shù)。 在例2中，由于標準成本中包含了大量固定制造費用，如庫存保管費用、工程技術費用等，而這些是轉包所不發(fā)生的。當多轉包、少自制時則縮小了制造費用分攤的基數(shù)。這樣勢必增加自制產(chǎn)品的成本，而最終導致利潤下降。 在利用標準成本進行決策時必須清楚的一點是，每一項標準成本數(shù)據(jù)都是以一定的生產(chǎn)率為前提的。 不少企業(yè)在進行自制或外購（或轉包）的決策時容易出現(xiàn)的一個典型錯誤是，根據(jù)接工時和機時的制造費率來考慮問題。這往往使人誤入歧途。因為制造費率是依據(jù)一定的產(chǎn)量來確定的，如果產(chǎn)量發(fā)生了變

48、化，制造費率就不再有效了。 有了ERP系統(tǒng)，可以通過其模擬功能有效地利用標準成本方法來進行自制或外購的決策。例如以下兩個問題均可通過ERP的模擬功能來進行決策： 1）如果外購某些物料，對內部產(chǎn)品的成本有何影響？ 2）如果外購某種物料，產(chǎn)量的變化對整個利潤率會有什么影響？ 制造費用在標準成本中占很大的部分，制造費率的使用會對成本的計算有很大影響。因此，借助于標準成本進行決策時，要切記標準成本和產(chǎn)量的關系。任何影響到產(chǎn)量的決策，必須在模擬這種改變對整個企業(yè)利潤率的影響之后，才可慎重地作出。 有一個公司運行ERP系統(tǒng)獲得了成功，他們已將生產(chǎn)系統(tǒng)和財務系統(tǒng)集成為一體。他們計算標準成本的方法如下： 1）

49、根據(jù)銷售與運作規(guī)劃編制主生產(chǎn)計劃，進而生成物料需求計劃和能力需求計劃。 2）根據(jù)采購成本和物料需求計劃，計算出每項物料、每個產(chǎn)品類以及合計的材料成本。 3）根據(jù)人工費標準以及按工作中心列出所需能力工時數(shù)的能力需求計劃，計算出每項物料、每個工作中心、每個產(chǎn)品類以及合計的人工成本。 4）按計劃生產(chǎn)率分攤制造費用計算出制造費率，進而計算出產(chǎn)品總成本。 5）反復進行計算，測試產(chǎn)量改變對產(chǎn)品成本的影響。 該公司在進行年度預算的過程中，能夠編制出標準成本，在修訂銷售與運作規(guī)劃時，重新審核標準成本。 使用ERP這個決策模擬工具，管理人員對于如下問題可以獲得真實可信的答案： 1）根據(jù)發(fā)貨計劃的產(chǎn)品組合，能夠獲

50、得預期的收人嗎？ 2）根據(jù)發(fā)貨計劃的產(chǎn)品組合，能夠實現(xiàn)預期的利潤計劃嗎？ 3）按計劃產(chǎn)量計算各生產(chǎn)線的利潤率各是多少？（對于不同產(chǎn)量的間接費用分攤對利潤率有重要影響） 4）對于預定的產(chǎn)品組合，采購材料開支和人工費開支將是多少？ 5）能否為明年的經(jīng)營規(guī)劃奠定基礎？這里所列的僅是可能需要回答的一部分問題。通過ERP系統(tǒng)，還可以獲得許多其他問題的答案。五、ERP與項目工程管理 過去，在許多企業(yè)中，工程技術部門認識不到為企業(yè)運營提供并維護準確數(shù)據(jù)的重要性，他們也從未從企業(yè)整體經(jīng)營的角度來考慮自己的工作。例如，多種物料的清單共存且彼此極少一致就是許多企業(yè)中基本數(shù)據(jù)混亂的一種常見的表現(xiàn)，從而很難有整體統(tǒng)一

51、的計劃。然而一旦一個制造企業(yè)開始按正規(guī)系統(tǒng)來運營，那么工程技術數(shù)據(jù)將成為企業(yè)運營的控制信息，工程技術部門在準備和維護基本數(shù)據(jù)方面的作用將至關重要。 在ERP系統(tǒng)的環(huán)境下，強調企業(yè)中各項功能的協(xié)調配合。沒有工程技術部門的積極參與，ERP幾乎不可能有效地工作。而同時，工程技術部門也可以從ERP系統(tǒng)的運行中獲得極大的好處。 物料清單是ERP計劃的基礎。物料清單的重構從本質上說是為了更快更好地對市場需求作出響應。這實際是在ERP環(huán)境下，工程技術管理的一種轉變。除此之外，工程技術管理還有一些其他的轉變，表現(xiàn)在諸如工程改變的控制、新產(chǎn)品的引人以及工程計劃等方面。 1.有效地控制工程改變 認為物料清單一旦正

52、確就會永遠不變，只能是一種幻想。為了贏得市場競爭，就要不斷地改進產(chǎn)品，以適應市場的需求。于是，物料清單也要隨之改變。因此，物料清單是一種動態(tài)文件，它反映了產(chǎn)品的動態(tài)性質。通常所說的工程改變，確切地說，就是物料清單的改變。 物料清單是整個企業(yè)的文件，各個部門都要使用它。相應地，對物料清單的改變要求也可以來自各個部門。每個部門都可以從實際出發(fā)提出改變物料清單的建議，但是，每項改變都必須是有價值的，而且必須有效地控制，否則，會引起一系列問題。例如，庫存物料大量廢棄，配套物料短缺，生產(chǎn)率降低，拖延向客戶的交貨期，產(chǎn)品質量降低，維修服務困難，成本核算錯誤。所有這些問題的最終結果自然是失去市場、失去金錢。

53、 為了有效地控制工程改變，必須提供有效的控制技術并納入ERP系統(tǒng)之中，而且必須有一個控制物料清單改變的小組和一套有關的控制政策。 物料清單的改變有3種基本的類型： （1）立即型。這種類型的改變通常是由于產(chǎn)品問題引起的，要立即著手進行。 （2）時界型。給出一個時間界限，過了這個時間界限，舊的物料由于某種原因將不能再用，例如被某一條法律所禁止。 （3）逐漸型。逐漸廢棄某種物料。用完現(xiàn)有量，則不再使用該物料，而使用新物料。 立即型改變的代價常常是非常高的，有時甚至是災難性的。但是最容易處理。只需將所有舊物料子以報廢并在物料清單中代之以新物料即可。 時界型改變也是比較簡單的。ERP系統(tǒng)很容易作出計劃，

54、使得在給定的日期舊物料失效，而新物料生效。有時，時界型改變也會涉及到相匹配的零部件，這將使這種類型的改變變得和逐漸型類似。 最難于處理的物料清單改變是逐漸型改變。剛剛制訂的計劃可能又要隨情況的變化而變化。所以最大的問題是要保持工程改變信息的及時更新，這樣既可以減少配套物料的報廢，也可以減少生產(chǎn)中的物料短缺。及時更新工程改變信息在手工條件下是相當困難的工作，而這正是ERP系統(tǒng)的專長。 ERP系統(tǒng)控制逐漸型工程改變有如下3種最常用的方法： （1）工程改變的有效日期。估計舊物料用完的日期，以此日期作為工程改變的有效日期。從這個日期開始，計算機系統(tǒng)改變從舊物料到新物料的計劃。 （2）虛項技術。使用這種

55、方法是把即將被取代的舊物料看作虛項，同時將新物料作為其子項置于物料清單的低層、這樣就先用舊物料來滿足需求，當舊物料用完時則越過舊物料而為新物料作計劃。在這種情況下，新舊物料同時包含在物料清單中，所以，應清醒地意識到，存在錯誤地計算產(chǎn)品成本的潛在可能性。 （3）訂貨批號控制。使用這種方法，把一項工程改變和一特定的批號相聯(lián)系。 ERP系統(tǒng)能夠提供技術工具來計劃和監(jiān)控工程改變，并可模擬工程改變帶來的各種影響。但是為了作出工程改變的決策，還應有一個由主生產(chǎn)計劃、采購、銷售、生產(chǎn)和財務等各方面的人員組成的工程改變小組來對實現(xiàn)工程改變負責。因為任何工程改變都是在銷售、工程、生產(chǎn)和財務目標之間的一個折衷方案的結果。此外，還應制訂工程改變策略和規(guī)程，用來闡明誰可以請求物料清單的改變，誰可以批準這樣的改變以及如何就物料清單的改變在有關部門之間進行通信。從而使得對物料清單改變的計劃和控制有章可循。 2.新產(chǎn)品的引入 今天的市場競爭，逼迫人們去求新。把創(chuàng)新精神融匯在新產(chǎn)品中，投入市場去贏得競爭。新產(chǎn)品引入意味著企業(yè)準備更好地滿足客戶需求，從而也更多地增加收入。新產(chǎn)品引人表明企業(yè)是健康的、增長的。事實上可以說，新產(chǎn)品是企業(yè)的命脈。因此，新產(chǎn)品的引入應當是令人振奮的。但是，對于大多數(shù)企業(yè)來說，新產(chǎn)品引入都是棘手的問題