霍夫斯泰德文化維度

1、霍夫斯泰德文化維度一、權(quán)力距離(power distance)權(quán)力距離即在一個(gè)組織當(dāng)中，權(quán)力的集中程度和領(lǐng)導(dǎo)的獨(dú)裁程度，以及一個(gè)社會(huì)在多大的程度上可以接受組織當(dāng)中這種權(quán)力分配的不平等，在企業(yè)當(dāng)中可以理解為員工和管理者之間的社會(huì)距離。一種文化究竟是大的權(quán)力距離還是小的權(quán)力距離，必然會(huì)從該社會(huì)內(nèi)權(quán)力大小不等的成員的價(jià)值觀中反映出來。因此研究社會(huì)成員的價(jià)值觀，就可以判定一個(gè)社會(huì)對權(quán)力差距的接受程度。This dimension expresses the degree to which the less powerful members of a society accept and expect

2、that power is distributed unequally. The fundamental issue here is how a society handles inequalities among people. People in societies exhibiting a large degree of power distance accept a hierarchical order in which everybody has a place and which needs no further justification. In societies with l

3、ow power distance, people strive to equalise the distribution of power and demand justification for inequalities of power二、不確定性避免(uncertainty avoidance index)在任何一個(gè)社會(huì)中，人們對于不確定的、含糊的、前途未卜的情境，都會(huì)感到面對的是一種威脅，從而總是試圖加以防止。防止的方法很多，例如提供更大的職業(yè)穩(wěn)定性，訂立更多的正規(guī)條令，不允許出現(xiàn)越軌的思想和行為，追求絕對真實(shí)的東西，努力獲得專門的知識(shí)等等。不同民族、國家或地區(qū)，防止不確定性的迫切程

4、度是不一樣的。相對而言，在不確定性避免程度低的社會(huì)當(dāng)中，人們普遍有一種安全感，傾向于放松的生活態(tài)度和鼓勵(lì)冒險(xiǎn)的傾向。而在不確定性避免程度高的社會(huì)當(dāng)中，人們則普遍有一種高度的緊迫感和進(jìn)取心，因而易形成一種努力工作的內(nèi)心沖動(dòng)。The uncertainty avoidance dimension expresses the degree to which the members of a society feel uncomfortable with uncertainty and ambiguity. The fundamental issue here is how a society dea

5、ls with the fact that the future can never be known: should we try to control the future or just let it happen? Countries exhibiting strong UAI maintain rigid codes of belief and behaviour and are intolerant of unorthodox behaviour and ideas. Weak UAI societies maintain a more relaxed attitude in wh

6、ich practice counts more than principles.三、個(gè)人主義與集體主義(individualism versus collectivism)“個(gè)人主義”是指一種結(jié)合松散的社會(huì)組織結(jié)構(gòu)，其中每個(gè)人重視自身的價(jià)值與需要，依靠個(gè)人的努力來為自己謀取利益?！凹w主義”則指一種結(jié)合緊密的社會(huì)組織，其中的人往往以“在群體之內(nèi)”和“在群體之外”來區(qū)分，他們期望得到“群體之內(nèi)”的人員的照顧，但同時(shí)也以對該群體保持絕對的忠誠作為回報(bào)。美國是崇尚個(gè)人主義的社會(huì)，強(qiáng)調(diào)個(gè)性自由及個(gè)人的成就，因而開展員工之間個(gè)人競爭，并對個(gè)人表現(xiàn)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，是有效的人本主義激勵(lì)政策。中國和日本都是崇尚集

7、體主義的社會(huì)，員工對組織有一種感情依賴，應(yīng)該容易構(gòu)建員工和管理者之間和諧的關(guān)系。The high side of this dimension, called individualism, can be defined as a preference for a loosely-knit social framework in which individuals are expected to take care of only themselves and their immediate families. Its opposite, collectivism, represents a p

8、reference for a tightly-knit framework in society in which individuals can expect their relatives or members of a particular in-group to look after them in exchange for unquestioning loyalty. A societys position on this dimension is reflected in whether peoples self-image is defined in terms of “I”

9、or “we.”四、男性度與女性度(masculine versus feminality)男性度與女性度即社會(huì)上居于統(tǒng)治地位的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)。對于男性社會(huì)而言，居于統(tǒng)治地位的是男性氣概，如自信武斷，進(jìn)取好勝，對于金錢的索取，執(zhí)著而坦然；而女性社會(huì)則完全與之相反。有趣的是，一個(gè)社會(huì)對“男子氣概”的評價(jià)越高，其男子與女子之間的價(jià)值觀差異也就越大。美國是男性度較強(qiáng)的國家，企業(yè)當(dāng)中重大決策通常由高層做出，員工由于頻繁地變換工作，對企業(yè)缺乏認(rèn)同感，因而員工通常不會(huì)積極地參與管理。中國是一個(gè)女性度的社會(huì)，注重和諧和道德倫理，崇尚積極入世的精神。正如我們上面的敘述，讓員工積極參與管理的人本主義政策是可行的。Th

10、e masculinity side of this dimension represents a preference in society for achievement, heroism, assertiveness and material rewards for success. Society at large is more competitive. Its opposite, femininity, stands for a preference for cooperation, modesty, caring for the weak and quality of life.

11、 Society at large is more consensus-oriented. In the business context Masculinity versus Feminity is sometimes also related to as tough versus gender cultures.五、長期取向與短期取向（long vs short term orientation）第五個(gè)維度從對于世界各地的23個(gè)國家的學(xué)生的研究中得出。這項(xiàng)研究使用的是由中國學(xué)者設(shè)計(jì)的調(diào)查問卷，可以說是注重德行而不是真理。長期取向的價(jià)值觀注重節(jié)約與堅(jiān)定；短期取向的價(jià)值觀尊重傳統(tǒng)，履行社會(huì)責(zé)任

12、，并愛面子。這一維度的積極與消極的價(jià)值取向都可以在孔子的教義中找到，他是最有影響力的中國哲學(xué)家，生活于公元前500年；然而這一維度也適用于沒有儒家傳統(tǒng)的國家。Every society has to maintain some links with its own past while dealing with the challenges of the present and the future. Societies prioritize these two existential goals differently.Societies who score low on this dime

13、nsion, for example, prefer to maintain time-honoured traditions and norms while viewing societal change with suspicion. Those with a culture which scores high, on the other hand, take a more pragmatic approach: they encourage thrift and efforts in modern education as a way to prepare for the future.

14、In the business context and in our country comparison tool this dimension is related to as (short term) normative versus (long term) pragmatic (PRA).In the academic environment the terminology Monumentalism versus Flexhumility is sometimes also used.一、對領(lǐng)導(dǎo)方式的影響對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)方式影響最大的因素是“個(gè)人主義與集體主義”以及“接受權(quán)力差距的程度”。

15、霍夫斯坦特認(rèn)為：美國是個(gè)人主義最高的國家，因此美國的領(lǐng)導(dǎo)理論以被領(lǐng)導(dǎo)者追求個(gè)人利益為基點(diǎn)。然而美國的領(lǐng)導(dǎo)理論并不適用于第三世界國家，因?yàn)檫@些國家屬于集體主義社會(huì)，職工關(guān)心群體，希望從群體中得到保障，并且愿意以對群體的忠誠為酬報(bào)。霍夫斯坦特還認(rèn)為“接受權(quán)力差距的程度”，直接影響到實(shí)現(xiàn)職工參與管理的情況。法國和比利時(shí)“接受權(quán)力差距的程度”很高，因此人民通常沒有參與管理的要求，所以企業(yè)中很少看到工人參與管理的情況；荷蘭、瑞士等國“接受權(quán)力差距的程度”處于中間狀態(tài)，因此企業(yè)中存在參與管理，但有一定的限度。二、對組織結(jié)構(gòu)的影響對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)影響最大的因素是“接受權(quán)力差距的程度”和“防止不確定性的程度”。

16、這是因?yàn)榻M織的主要功能就是分配權(quán)力以及減少或防止經(jīng)營中的不確定性。法國接受權(quán)力差距的程度大，又迫切要求防止經(jīng)營中的不確定性，因此傾向于“金字塔”式的傳統(tǒng)層次結(jié)構(gòu)。聯(lián)邦德國雖然有較強(qiáng)的防止不確定性的心理，但接受權(quán)力差距的程度較小，因此注重規(guī)則制度。美國、荷蘭、瑞士等國，接受權(quán)力差距的程度處于中間狀態(tài)，因此在這類國家中是各種組織形式并存。三、對激勵(lì)內(nèi)容的影響對企業(yè)激勵(lì)內(nèi)容影響最大的因素是“個(gè)人主義與集體主義”、“防止不確定性的程度”和“男性化與女性化”。美國和其他盎格魯民族國家是個(gè)人主義程度很高的國家，所以這些國家的激勵(lì)方法多從個(gè)人出發(fā)，以個(gè)人的自我實(shí)現(xiàn)和個(gè)人獲得尊嚴(yán)作為激勵(lì)的主要內(nèi)容。第三世界國

17、家與日本是集體主義程度較高的國家，激勵(lì)就要著眼于個(gè)人與集體的關(guān)系，過分獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人往往行不通。美國人傾向于“男性化”，所以適于把承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、進(jìn)取獲勝作為激勵(lì)的內(nèi)容。日本和法國雖然也傾向于“男性化”但是防止不肯定性的心理較強(qiáng)，因此一種無危險(xiǎn)、很安全的工作崗位就成了激勵(lì)因素。荷蘭和北歐各國人民的價(jià)值觀傾向于“女性化”，防止不確定性的心理又比較強(qiáng)，因此他們不像美國人那樣愛好個(gè)人競爭，而以維護(hù)良好的人際關(guān)系作為激勵(lì)因素。文化沖突的不良后果總體看來，對世界上大多數(shù)管理者而言，管理與其說是一門科學(xué)，不如說是一門藝術(shù)，真正有效的管理是根據(jù)當(dāng)時(shí)當(dāng)?shù)氐那闆r而進(jìn)行管理，國際企業(yè)組織的管理更是如此。事實(shí)上，管理不是處理具

18、體的東西，而是處理對人有意義的“信號”。這種信號是在家庭、學(xué)校、社會(huì)等文化背景下形成的，因此文化滲透于管理和組織的全過程。在一個(gè)具體的國際企業(yè)組織中，文化沖突的產(chǎn)生原因主要有：種族優(yōu)越感、不恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用管理習(xí)慣、不同的感性認(rèn)識(shí)、溝通誤會(huì)、文化態(tài)度等等。如果一位國際企業(yè)中的經(jīng)理自認(rèn)為自己的文化價(jià)值體系優(yōu)越，堅(jiān)持用以自我為中心的管理觀對待與自己不同文化價(jià)值體系的員工，必然會(huì)導(dǎo)致管理失敗，甚至遭到抵制，這類例子在中國的外資企業(yè)中并不鮮見。不同的文化背景、語言與習(xí)俗，會(huì)形成不同的文化態(tài)度和感性認(rèn)識(shí)，還會(huì)造成溝通上的誤會(huì)。從國際企業(yè)管理實(shí)踐的角度看，文化沖突的形成原因是國際企業(yè)經(jīng)理人員在不同文化背景下經(jīng)營所必須避免與很好解決的問題，否則必然發(fā)生文化沖突，而且文化沖突又導(dǎo)致文化困惑，文化困惑又加劇文化沖突，二者的交互影響，會(huì)出現(xiàn)以下不良結(jié)果：一、極度保守文化沖突影響了跨國經(jīng)理與當(dāng)?shù)貑T工的和諧關(guān)系，經(jīng)理們也許只能按照呆板的規(guī)章制度控制企業(yè)的運(yùn)行，對員工更加疏遠(yuǎn)；與此同時(shí)，員工則對工作變得不思進(jìn)取，經(jīng)理的行動(dòng)計(jì)劃實(shí)施起來也十分艱難，結(jié)果雙方都不會(huì)有所作為。二、溝通中斷當(dāng)經(jīng)理與職工的距離大到一定程度，自下而上的溝通便自然中斷，結(jié)果經(jīng)理人員無法了解真情，雙方在不同的方向上越走越遠(yuǎn)。三、非理性反應(yīng)經(jīng)理人員如不能正確對待文化沖突，就會(huì)憑感情用事。這種非理性的態(tài)度很容易引起員工非