科龍做的業(yè)務(wù)和信息診斷報(bào)告.ppt

1、廣東科龍電器股份有限公司業(yè)務(wù)與信息體系優(yōu)化項(xiàng)目第一階段報(bào)告匯報(bào)會(huì),2002年1月10日,歡迎各位領(lǐng)導(dǎo)參加中期報(bào)告匯報(bào)會(huì),3,匯報(bào)會(huì)時(shí)間安排,4,匯報(bào)會(huì)目的,回顧第一階段項(xiàng)目進(jìn)展情況 匯報(bào)第一階段的工作成果 戰(zhàn)略明晰報(bào)告 業(yè)務(wù)流程診斷分析報(bào)告 轉(zhuǎn)變促成報(bào)告 信息技術(shù)戰(zhàn)略報(bào)告 確定需要盡快決策的事項(xiàng) 匯報(bào)下階段項(xiàng)目工作計(jì)劃及重點(diǎn),第一階段項(xiàng)目進(jìn)展情況,6,項(xiàng)目目標(biāo)與范圍,項(xiàng) 目 管 理,轉(zhuǎn) 變 促 成,第一部分,第二部分,第三部分,空調(diào)業(yè)務(wù)體系優(yōu)化（流程、組織架構(gòu)和 績(jī)效評(píng)估,方案試點(diǎn)實(shí)施,診斷分析戰(zhàn)略明晰 信息技術(shù)戰(zhàn)略,項(xiàng)目目標(biāo)： 以企業(yè)及經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)，優(yōu)化內(nèi)部管理以配合以市場(chǎng)為導(dǎo)向的發(fā)展

2、結(jié)合公司的整體規(guī)劃分層次 、分階段按步推進(jìn)項(xiàng)目所提出的優(yōu)化方案 在優(yōu)化過(guò)程中兼顧快捷方案以及早體現(xiàn)項(xiàng)目的成效與作用,7,項(xiàng) 目 管 理,轉(zhuǎn) 變 促 成,第一部分,第二部分,第三部分,空調(diào)業(yè)務(wù)體系優(yōu)化（流程、組織架構(gòu)和 績(jī)效評(píng)估,方案試點(diǎn)實(shí)施,交付成果,診斷性分析報(bào)告,項(xiàng)目交付品診斷分析報(bào)告,8,項(xiàng) 目 管 理,轉(zhuǎn) 變 促 成,第一部分,第二部分,第三部分,空調(diào)業(yè)務(wù)體系優(yōu)化（流程、組織架構(gòu)和 績(jī)效評(píng)估,方案試點(diǎn)實(shí)施,交付成果,明晰后的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和行動(dòng)計(jì)劃 企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃管理流程培訓(xùn),項(xiàng)目交付品(續(xù))戰(zhàn)略明晰報(bào)告,9,企業(yè)戰(zhàn)略與 業(yè)務(wù)需求探討,信息技術(shù) 現(xiàn)況與需求的 差異分析,信息系統(tǒng)架構(gòu)建設(shè),實(shí)

3、施計(jì)劃制定,項(xiàng) 目 管 理,轉(zhuǎn) 變 促 成,第一部分,第二部分,第三部分,空調(diào)業(yè)務(wù)體系優(yōu)化（流程、組織架構(gòu)和 績(jī)效評(píng)估,方案試點(diǎn)實(shí)施,項(xiàng)目交付品(續(xù))信息技術(shù)戰(zhàn)略報(bào)告,10,交付成果,長(zhǎng)期方案： 企業(yè)信息技術(shù)發(fā)展需求報(bào)告 信息系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告 信息技術(shù)優(yōu)化項(xiàng)目報(bào)告 實(shí)施計(jì)劃報(bào)告 應(yīng)急方案： 評(píng)估現(xiàn)有電郵/留言系統(tǒng)、總部與分公司之間的通信系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)架構(gòu)狀況，提出完善公司電郵/留言服務(wù)和網(wǎng)絡(luò)通信基礎(chǔ)架構(gòu)的快速應(yīng)急方案 審閱評(píng)估現(xiàn)有金蝶K/3系統(tǒng)的應(yīng)用狀況和存在的主要問(wèn)題，并基于現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和組織架構(gòu)提出完善K/3系統(tǒng)應(yīng)用的快速應(yīng)急方案,項(xiàng)目交付品(續(xù))信息技術(shù)戰(zhàn)略報(bào)告,11,項(xiàng) 目 管 理,轉(zhuǎn)

4、 變 促 成,第一部分,第二部分,第三部分,空調(diào)業(yè)務(wù)體系優(yōu)化（流程、組織架構(gòu)和 績(jī)效評(píng)估,方案試點(diǎn)實(shí)施,交付成果,轉(zhuǎn)變準(zhǔn)備度調(diào)查報(bào)告,項(xiàng)目交付品(續(xù))轉(zhuǎn)變促成報(bào)告,12,項(xiàng)目時(shí)間表,目前我們所處時(shí)間,注：紅色表示計(jì)劃，灰色表示實(shí)際進(jìn)度,13,項(xiàng)目進(jìn)度回顧,根據(jù)項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)上的工作范圍和時(shí)間表，目前我們已完成的工作： 完成戰(zhàn)略明晰的研討會(huì) 完成戰(zhàn)略明晰報(bào)告 完成企業(yè)戰(zhàn)略管理流程培訓(xùn) 完成診斷分析報(bào)告 完成員工轉(zhuǎn)變準(zhǔn)備調(diào)查報(bào)告 完成信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告 完成信息技術(shù)應(yīng)急方案 與主要客戶就上述報(bào)告進(jìn)行了溝通和修改,第一階段工作成果 戰(zhàn)略明晰報(bào)告診斷分析報(bào)告轉(zhuǎn)變促成報(bào)告信息技術(shù)戰(zhàn)略報(bào)告,15,概要,1、

5、科龍面臨的主要挑戰(zhàn) 1.1公司的業(yè)績(jī)表現(xiàn)不佳 1.2公司的主要問(wèn)題 2、科龍公司的戰(zhàn)略明晰 3、科龍公司的未來(lái)主要流程建議 4、科龍公司的未來(lái)組織架構(gòu)建議 5、信息技術(shù)規(guī)劃,16,1.1 公司業(yè)績(jī)表現(xiàn)不佳,科龍當(dāng)務(wù)之急是扭虧為盈,科龍公司空調(diào)和冰箱的盈利狀況圖,銷售收入（億元,銷售凈利潤(rùn)比率（,資料來(lái)源：科龍A股1998年-2001年年度和中期報(bào)告（不含小家電、模具、配件等未上市部分業(yè)務(wù)的銷售數(shù)據(jù),17,冰箱和空調(diào)是科龍的主要銷售收入來(lái)源,銷售收入 (單位:百萬(wàn)人民幣,2001年1-9月銷售收入分析,冰箱順德,冰箱成都,冰箱營(yíng)口,空調(diào),小家電,配件,模具,塑膠,合計(jì),資料來(lái)源：科龍財(cái)務(wù)，包括冰

6、箱空調(diào)等上市業(yè)務(wù)及小家電、模具等未上市業(yè)務(wù)的銷售數(shù)據(jù)，因此合計(jì)數(shù)與年報(bào)有不同,1.1 公司業(yè)績(jī)表現(xiàn)不佳（續(xù),18,1.1 公司業(yè)績(jī)表現(xiàn)不佳（續(xù),銷量(單位：萬(wàn)臺(tái),電冰箱年度銷售分析,資料來(lái)源：科龍財(cái)務(wù),OEM出口勢(shì)頭強(qiáng)勁，但內(nèi)銷未見很大起色,空調(diào)年度銷售分析,銷量(單位：萬(wàn)臺(tái),2000年9月,19,1.1 公司業(yè)績(jī)表現(xiàn)不佳（續(xù),除冰箱和配件以外的業(yè)務(wù)（包括空調(diào)）均處于虧損狀態(tài),資料來(lái)源：科龍2001年9月合并損益表,注：科龍其他投資項(xiàng)目的損益：三洋冷柜3.5百萬(wàn)元、華意壓縮0.84百萬(wàn)元、勤加緣投資2百萬(wàn)元、香港珠冰虧損17.46百萬(wàn)元、日本公司虧損6.55百萬(wàn)元、空調(diào)商譽(yù)攤銷虧損2.52百萬(wàn)

7、元。集團(tuán)總的合計(jì)虧損86.39百萬(wàn)元,2001年1-9月凈利潤(rùn)組成分析,配件,模具,塑膠,小家電,合計(jì)虧損,冰箱順德,冰箱成都,冰箱營(yíng)口,空調(diào),虧損,盈利,凈利潤(rùn)（單位：人民幣百萬(wàn),20,概要,1、科龍面臨的主要挑戰(zhàn) 1.1公司的業(yè)績(jī)表現(xiàn)不佳 1.2公司的主要問(wèn)題 1.2.1公司的產(chǎn)品組合 1.2.2公司的品牌定位 1.2.3定價(jià)管理 1.2.4目標(biāo)市場(chǎng)和渠道管理 1.2.5生產(chǎn)制造成本 1.2.6銷售費(fèi)用和管理費(fèi)用 1.2.7信息管理系統(tǒng) 1.2.8公司的投資管理 1.2.9流動(dòng)資金管理 1.2.10 領(lǐng)導(dǎo)和人員的團(tuán)隊(duì)精神 2、科龍公司的戰(zhàn)略明晰 3、科龍公司的未來(lái)主要流程建議 4、科龍公司

8、的未來(lái)組織架構(gòu)建議 5、信息技術(shù)規(guī)劃,21,1.2 公司的主要問(wèn)題,股東價(jià)值創(chuàng)造,資金利用率,運(yùn)營(yíng)凈利潤(rùn),減少成本,增加收入,驅(qū)動(dòng)因素,毛利,運(yùn)營(yíng)成本,縮減管理成本,減少銷售費(fèi)用,主要問(wèn)題,22,1.2.1公司的產(chǎn)品組合,由于科龍對(duì)市場(chǎng)需求的預(yù)測(cè)和理解不足，不能推出適銷對(duì)路的產(chǎn)品型號(hào),資料來(lái)源：中怡康公司,空調(diào)市場(chǎng)10大暢銷型號(hào)（2001年8月,冰箱市場(chǎng)10大暢銷型號(hào)（2001年8月,排名,品牌,型號(hào),排名,品牌,型號(hào),23,1.2.1公司的產(chǎn)品組合冰箱的產(chǎn)品組合銷售分析,科龍的冰箱型號(hào)很多，但在2001年8月的全國(guó)10大暢銷冰箱型號(hào)評(píng)比中，只有容聲品牌的一個(gè)型號(hào)（BCD108）上榜，排名第9

9、；可見，科龍的拳頭產(chǎn)品不足,資料來(lái)源：科龍2001年1-9月內(nèi)部數(shù)據(jù),24,1.2.1公司的產(chǎn)品組合空調(diào)的產(chǎn)品組合銷售分析,資料來(lái)源：科龍2001年1-9月內(nèi)部數(shù)據(jù),科龍的空調(diào)型號(hào)很多，但在2001年8月進(jìn)行的10大暢銷空調(diào)產(chǎn)品型號(hào)評(píng)比中，科龍無(wú)一型號(hào)上榜，可見，科龍眾多的型號(hào)并沒(méi)有取得市場(chǎng)優(yōu)勢(shì),25,1.2.1公司的產(chǎn)品組合（續(xù)） 新產(chǎn)品市場(chǎng)成功率,數(shù)據(jù)來(lái)源:空調(diào)公司經(jīng)營(yíng)部,科龍新產(chǎn)品的市場(chǎng)成功率相對(duì)較低,空調(diào)新產(chǎn)品型號(hào),26,目前科龍集團(tuán)空調(diào)公司新產(chǎn)品開發(fā)各階段關(guān)系總覽,1.2.1公司的產(chǎn)品組合（續(xù)） 新產(chǎn)品生命周期管理,27,西門子,海爾、伊萊克斯,美菱、新飛,海爾、美的、春蘭,區(qū)域性品

10、牌,三菱、海爾、松下、夏普,其它收購(gòu)品牌,1.2.2 公司的品牌定位 多品牌戰(zhàn)略分析,空調(diào),低,科龍 科技創(chuàng)新先鋒、高質(zhì)量、 物有所值的高檔品牌,華寶 耐用 / 可靠、物超所值的 競(jìng)爭(zhēng)性品牌,產(chǎn)品,容聲 質(zhì)量取勝、高可靠 性、具有實(shí)用功 能，深受歡迎的 大眾品牌,冰箱,其它家電產(chǎn)品,市場(chǎng)地位,科龍的多品牌戰(zhàn)略未獲得預(yù)期效果，科龍實(shí)質(zhì)只是一個(gè)中檔品牌,品牌組合預(yù)期,注：科龍品牌在冰箱方面的銷售持續(xù)走低,市場(chǎng)地位,高,中,28,1.2.2 公司的品牌定位冰箱品牌暢銷度,在2001年8月的冰箱最暢銷的十大品牌評(píng)比,160升以下,161-180升,181-210升,211-230升,231-250升,

11、250升以上,根據(jù)市場(chǎng)的暢銷程度，科龍的冰箱產(chǎn)品處于兩極分化，容聲品牌比較靠前，但科龍品牌排名十分靠后,資料來(lái)源：中怡康公司,29,1.2.2 公司的品牌定位空調(diào)品牌暢銷度,窗式單冷,窗式冷暖,分體單冷,分體冷暖,柜式單冷,柜式冷暖,2001年8月的空調(diào)最暢銷的十大品牌評(píng)比,根據(jù)市場(chǎng)暢銷程度，科龍空調(diào)產(chǎn)品的表現(xiàn)普遍不佳，科龍品牌處于中流水平，但華寶則差距很大,資料來(lái)源：中怡康公司,30,資料來(lái)源：羅蘭貝格公司、中怡康公司； 注明：容聲與行業(yè)結(jié)構(gòu)差距=容聲分省銷量比例-行業(yè)分省銷量比例,1.2.3 目標(biāo)市場(chǎng)和渠道管理冰箱按區(qū)域銷售結(jié)構(gòu)分析,2001年容聲和科龍?jiān)诔笮统鞘腥绫本┖蜕虾Ｒ约霸谏綎|、

12、江蘇和遼寧等主要市場(chǎng)銷售比重過(guò)低,電冰箱年度銷售分析,31,1.2.3 目標(biāo)市場(chǎng)和渠道管理冰箱按區(qū)域銷售結(jié)構(gòu)分析（續(xù),容聲產(chǎn)品定位較低，在小型城市的占有率高于大型城市和超大型城市,各品牌在各級(jí)城市的占有率（2001年1季度,資料來(lái)源：科龍?zhí)峁?占有率（,32,容聲的市場(chǎng)滲透程度較高，但分銷效率還有待提高；科龍的網(wǎng)絡(luò)覆蓋率和分銷效率都相對(duì)較低,1.2.3 目標(biāo)市場(chǎng)和渠道管理冰箱營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)覆蓋率和效率分析,72,67,51,45,41,39,30,30,83臺(tái),48臺(tái),25臺(tái),43臺(tái),41臺(tái),44臺(tái),35臺(tái),39臺(tái),海爾,容聲,美菱,新飛,西門子,伊萊克斯,科龍,長(zhǎng)嶺,Series2,Series1

13、,各品牌分銷效率,各品牌網(wǎng)絡(luò)覆蓋率,數(shù)據(jù)來(lái)源：科龍?zhí)峁?冰箱銷售渠道效率比較分析（2001年1季度,33,科龍和華寶空調(diào)的商場(chǎng)覆蓋率和單個(gè)商場(chǎng)的分銷效率有待提高,數(shù)據(jù)來(lái)源：中怡康2001年4月的檢測(cè)數(shù)據(jù),1.2.3 目標(biāo)市場(chǎng)和渠道管理空調(diào)營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)覆蓋率和效率分析,72,52,42,35,34,26,23,23,20,20,19,17,15,12,11,26臺(tái),21臺(tái),11臺(tái),28臺(tái),14臺(tái),11臺(tái),17臺(tái),18臺(tái),20臺(tái),14臺(tái),25臺(tái),26臺(tái),6臺(tái),26臺(tái),33臺(tái),LG,商場(chǎng)覆蓋率,網(wǎng)點(diǎn)分銷效率,空調(diào)銷售渠道效率比較分析（2001年1季度,海爾 美的 格力 海信 春蘭 科龍 LG 三菱電機(jī)

14、長(zhǎng)虹 松下 日立 奧克斯 華寶 夏普 樂(lè)華,34,1.2.3 目標(biāo)市場(chǎng)和渠道管理營(yíng)銷渠道管理,空調(diào)營(yíng)銷本部渠道管理科只對(duì)分公司涉及的傳統(tǒng)渠道進(jìn)行管理,1,3,2,1,2,3,特殊渠道部應(yīng)只是管理部門,而非銷售業(yè)務(wù)部門,直接面對(duì)客戶,顧客服務(wù)中心是服務(wù)部門,而非銷售部門,目前傳統(tǒng)渠道和直效營(yíng)銷渠道存在沖突,35,1.2.3 目標(biāo)市場(chǎng)和渠道管理科龍?jiān)O(shè)計(jì)銷售渠道時(shí)的問(wèn)題,科龍已開始推行“5005000強(qiáng)”工程來(lái)精簡(jiǎn)銷售網(wǎng)絡(luò)，提高單點(diǎn)的銷售效率，以控制終端。但目前的渠道管理還存在以下問(wèn)題,科龍內(nèi)部的渠道職能設(shè)置不清晰,銷售部門在銷售方面的職責(zé)劃分比較模糊，出現(xiàn)功能重疊。如營(yíng)銷分公司、客服-直效行銷科都

15、可以進(jìn)行面向終端的銷售業(yè)務(wù),主要問(wèn)題,具體表現(xiàn),缺乏科學(xué)的經(jīng)銷商評(píng)估體系,沒(méi)有成文的規(guī)定與量化的指標(biāo)來(lái)評(píng)估渠道代表，主要依賴主觀判斷和經(jīng)驗(yàn) 缺乏對(duì)經(jīng)銷商資料的持續(xù)收集與更新，尚未能建立經(jīng)銷商數(shù)據(jù)庫(kù)動(dòng)態(tài)地分析其業(yè)績(jī),啟示,對(duì)經(jīng)銷商的控制力度不夠,明確營(yíng)銷體系中各部門的職責(zé)，制訂嚴(yán)格的政策，合理利用資源,沒(méi)有與經(jīng)銷商建立雙贏的合作關(guān)系,引入科學(xué)客觀的評(píng)估規(guī)則，借助信息技術(shù)建立經(jīng)銷商評(píng)估系統(tǒng)，輔助決策,許多網(wǎng)點(diǎn)受到經(jīng)銷商的約束，營(yíng)銷策略執(zhí)行效果不理想 經(jīng)銷商對(duì)科龍的忠誠(chéng)度弱于主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,難以有效獲取和利用經(jīng)銷商掌握的市場(chǎng)信息，失去市場(chǎng)良機(jī),貫徹明晰的營(yíng)銷策略，增強(qiáng)對(duì)經(jīng)銷商的吸引力,給予經(jīng)銷商有優(yōu)勢(shì)

16、的銷售政策，加強(qiáng)對(duì)經(jīng)銷商的培訓(xùn)和信息分享,缺乏對(duì)市場(chǎng)鏈信息的掌控,對(duì)一級(jí)批發(fā)商和零售商的庫(kù)存信息及銷售信息了解不夠，影響營(yíng)銷預(yù)測(cè)與決策,安排專人并配置信息工具打通市場(chǎng)鏈的信息流,36,說(shuō)明：基礎(chǔ)數(shù)據(jù)來(lái)源中怡康提供的99年1月2001年4月行業(yè)及主要品牌的零售量、零售額和科龍預(yù)測(cè)分析 科龍的預(yù)測(cè)方法：以1999、2000的平均價(jià)格為基礎(chǔ)，根據(jù)2000年季節(jié)波動(dòng)，按2001年1-5月的發(fā)展趨勢(shì)，簡(jiǎn)單預(yù)測(cè)2001年5月至2001年12月的平均價(jià)格,各品牌價(jià)格歷史回顧和未來(lái)預(yù)測(cè),價(jià)格(元/臺(tái),1.3.4 定價(jià)管理容聲冰箱價(jià)格分析,容聲價(jià)格持續(xù)走低，低于行業(yè)平均水平,37,科龍品牌實(shí)質(zhì)上已與華寶品牌的定

17、位接近，處與密集的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)區(qū)，引起內(nèi)部品牌之間的競(jìng)爭(zhēng),數(shù)據(jù)來(lái)源：中怡康,1.2.4 定價(jià)管理空調(diào)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)狀分析,38,1.2.5 生產(chǎn)制造成本冰箱的成本結(jié)構(gòu)分析,2001年中期科龍冰箱和美菱成本結(jié)構(gòu)比較,成本費(fèi)用占銷售額的比例（,科龍的冰箱業(yè)務(wù)的銷貨成本具有一定的優(yōu)勢(shì)，但在管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用需要壓縮,資料來(lái)源：科龍內(nèi)部損益表、美菱2001年A股中期報(bào)告,39,1.2.5 生產(chǎn)制造成本冰箱單臺(tái)生產(chǎn)成本分析,資料來(lái)源：科龍損益表,冰箱的單臺(tái)成本中原材料成本有所下降，但其它費(fèi)用有所上升，制造費(fèi)用則增長(zhǎng)較大,過(guò)去3年冰箱單臺(tái)生產(chǎn)成本比較分析,40,1.2.5 生產(chǎn)制造成本冰箱單臺(tái)生產(chǎn)成本分析（續(xù),制

18、造費(fèi)用中的折舊費(fèi)與模具費(fèi)占較大比重，正是這兩個(gè)費(fèi)用的上升，使制造費(fèi)用居高不下，其中原因之一是銷售上不去，導(dǎo)致攤銷的固定費(fèi)用成本比例上升,資料來(lái)源：科龍財(cái)務(wù)部,單臺(tái)冰箱折舊費(fèi)用與模具攤銷費(fèi)用(元,占總制造費(fèi)用的68,占總制造費(fèi)用的71,占總制造費(fèi)用的71,52,6,2,25,產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)零部件的通用性不高以及 科龍冰箱產(chǎn)品型號(hào)過(guò)多，導(dǎo)致模具費(fèi)用過(guò)高,過(guò)去3年冰箱單臺(tái)模具和折舊比較分析,41,1.2.5 生產(chǎn)制造成本各專業(yè)公司產(chǎn)能利用情況,2000年各工廠產(chǎn)能利用情況比較,單位:千臺(tái),資料來(lái)源：科龍財(cái)務(wù)資料,冰箱的生產(chǎn)能力利用率不足50，空調(diào)的生產(chǎn)能力也只有60左右，總體產(chǎn)能浪費(fèi)較大,產(chǎn)能,產(chǎn)能利用

19、率,產(chǎn)量,42,總裝,上門,下門,箱體,制冷系統(tǒng),結(jié)構(gòu),電器,包裝,合計(jì),科龍冰箱與某些跨國(guó)企業(yè)的產(chǎn)品成本相比有一定差距,科龍BCD-205A/HC產(chǎn)品和某國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的BCD-206e產(chǎn)品的材料成本比較分析,資料來(lái)源：科龍資料提供,科龍與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的冰箱材料成本相差107元,1.2.5 生產(chǎn)制造成本冰箱單臺(tái)成本比較分析,43,BCD-206e外觀,BCD-205A/HC外觀,BCD-206內(nèi)觀,BCD-205A/HC內(nèi)觀,科龍的BCD-205A/HC和對(duì)手的BCD-206C的內(nèi)部和外觀比較分析,1.2.5 生產(chǎn)制造成本冰箱單臺(tái)成本比較分析（續(xù),資料來(lái)源：科龍資料提供,44,如：壓縮機(jī)托板的結(jié)構(gòu)

20、等,如：后底板采用超薄板,如：側(cè)板、后板、門面板、電源線等,如：高效壓縮機(jī)、養(yǎng)鮮魔寶、蓄冷器盤、拉手、底罩等,BCD205A與BCD-206E在同等的對(duì)比條件下材料成本有較大的差距，成本差距來(lái)源主要可以分以下幾個(gè)方面,性能、功能、外觀需要,設(shè)計(jì)方案,工藝技術(shù),物料采購(gòu),91元,10元,2元,50元,描述,可挖成本,折合價(jià)格：153元,1.2.5 生產(chǎn)制造成本冰箱單臺(tái)成本比較分析（續(xù),資料來(lái)源：科龍資料提供,45,1.2.5 生產(chǎn)制造成本空調(diào)單臺(tái)生產(chǎn)成本分析,資料來(lái)源：科龍損益表,空調(diào)的原材料及制造費(fèi)用都逐年下降，因而單臺(tái)成本總體呈下降趨勢(shì)，且幅度較大，但,注：制造費(fèi)用中包括模具、折舊、委外加工

21、及其他制造費(fèi)用,46,1.2.5 生產(chǎn)制造成本空調(diào)單臺(tái)生產(chǎn)成本分析（續(xù),注：上表數(shù)據(jù)是取科龍銷量前5位冰箱型號(hào)的2002年預(yù)測(cè)售價(jià)、預(yù)測(cè)人工費(fèi)、預(yù)測(cè)制造費(fèi)用及現(xiàn)行實(shí)際材料費(fèi)，以及對(duì)應(yīng)于該5個(gè)型號(hào)的美的產(chǎn)品的2002年預(yù)測(cè)售價(jià)、預(yù)測(cè)人工費(fèi)、預(yù)測(cè)制造費(fèi)用及現(xiàn)行實(shí)際材料費(fèi)進(jìn)行比較,與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手美的空調(diào)相比，科龍最暢銷型號(hào)的售價(jià)與成本均不占優(yōu)勢(shì)，平均成本比美的高15左右,47,1.2.5 生產(chǎn)制造成本空調(diào)單臺(tái)生產(chǎn)成本分析（續(xù),注：上表數(shù)據(jù)是取科龍銷量前5位冰箱型號(hào)的2002年預(yù)測(cè)人工費(fèi)、預(yù)測(cè)制造費(fèi)用及實(shí)際材料費(fèi)，以及對(duì)應(yīng)于該5個(gè)型號(hào)的美的產(chǎn)品的2002年預(yù)測(cè)人工費(fèi)、預(yù)測(cè)制造費(fèi)用及實(shí)際材料費(fèi)進(jìn)行比較,與美

22、的相比，在材料費(fèi)上沒(méi)有明顯劣勢(shì)，但是在制造費(fèi)用和直接人工費(fèi)上劣勢(shì)比較明顯，以致整個(gè)成本處于劣勢(shì),48,1.2.6 銷售費(fèi)用和管理費(fèi)用,總銷售收入,國(guó)內(nèi)銷售收入,銷售費(fèi)用,管理費(fèi)用,財(cái)務(wù)費(fèi)用,15,5,10,108,193,2000年中期和2001年中期科龍空調(diào) 銷售和相關(guān)費(fèi)用變動(dòng)狀況,資料來(lái)源：科龍財(cái)務(wù),總銷售收入,國(guó)內(nèi)銷售收入,銷售費(fèi)用,管理費(fèi)用,財(cái)務(wù)費(fèi)用,25,32,8,41,545,2000年中期和2001年中期科龍電冰箱 銷售和相關(guān)費(fèi)用變動(dòng)狀況,相對(duì)于銷售增長(zhǎng)，各產(chǎn)品銷售費(fèi)用和管理費(fèi)用在2001年上升太快,49,1.2.6 銷售費(fèi)用和管理費(fèi)用冰箱銷售費(fèi)用構(gòu)成,2001年1-9月冰箱總部

23、銷售費(fèi)用構(gòu)成,2001年1-9月冰箱分公司銷售費(fèi)用構(gòu)成,總部銷售費(fèi)用總計(jì)約為2億多人民幣,資料來(lái)源：科龍財(cái)務(wù)資料,冰箱銷售中的廣告費(fèi)用、商業(yè)折讓及人工銷售費(fèi)、差旅費(fèi)、郵電費(fèi)等占較大比例,分公司銷售費(fèi)用總計(jì)約為8千多萬(wàn)人民幣,50,1.2.6 銷售費(fèi)用和管理費(fèi)用空調(diào)銷售費(fèi)用構(gòu)成,2001年1-9月空調(diào)總部銷售費(fèi)用構(gòu)成,2001年1-9月空調(diào)分公司銷售費(fèi)用構(gòu)成,廣告費(fèi),商業(yè)折扣,折舊,差旅費(fèi),倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi),干線運(yùn)輸,安裝費(fèi),其他費(fèi)用,人工銷售費(fèi),資料來(lái)源：科龍財(cái)務(wù)資料,總部銷售費(fèi)用總計(jì)約為2.3億多人民幣,分公司銷售費(fèi)用總計(jì)約為1.3億人民幣,空調(diào)銷售中的廣告費(fèi)用、商業(yè)折讓、人工銷售費(fèi)、差旅費(fèi)則占主要比

24、重,51,1.2.6 銷售費(fèi)用和管理費(fèi)用營(yíng)銷系統(tǒng)人均銷售額比較,資料來(lái)源：科龍?zhí)峁?注：科龍2001年9月底營(yíng)銷系統(tǒng)總部及分公司的管理和業(yè)務(wù)人員人數(shù)統(tǒng)計(jì)（不包括導(dǎo)購(gòu)人員,科龍和美的營(yíng)銷系統(tǒng)人均銷售額,營(yíng)銷人數(shù),人均銷售額,銷售人員（單位：人,人均銷售額（百萬(wàn)元/人,總體來(lái)看，營(yíng)銷系統(tǒng)的人均銷售額遠(yuǎn)低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,52,科龍華寶的廣告投入相對(duì)較少,數(shù)據(jù)來(lái)源：電視廣告數(shù)據(jù)來(lái)源于品牌管理科，平面廣告數(shù)據(jù)來(lái)源于中企調(diào)查公司,空調(diào)2001年1-4月電視廣告投放金額,2001年1-4月空調(diào)報(bào)紙廣告投放情況,1.2.6 銷售費(fèi)用和管理費(fèi)用空調(diào)的廣告投入情況,53,1.2.6 銷售費(fèi)用和管理費(fèi)用冰箱各營(yíng)銷分公司

25、的貢獻(xiàn),從銷售點(diǎn)設(shè)置的角度看，營(yíng)銷分公司遍布全國(guó)各省市，但有部分地區(qū)對(duì)科龍的貢獻(xiàn)率很低,資料來(lái)源：科龍2001年9月財(cái)務(wù)資料,單位：百萬(wàn)元,2001年1-9月冰箱各營(yíng)銷分公司銷售收入與銷售費(fèi)用比較,5家,8家,4家,6家,5家,共28家,合計(jì),1,760.1,銷售收入,銷售費(fèi)用,占總收入的42 占總費(fèi)用的45,占總收入的58 占總費(fèi)用的55,各單位銷售收入占總收入的比例段,占總數(shù)的39,占總數(shù)的61,54,1.2.6 銷售費(fèi)用和管理費(fèi)用空調(diào)各營(yíng)銷分公司的貢獻(xiàn),空調(diào)營(yíng)銷系統(tǒng)也存在分公司設(shè)置需要優(yōu)化的情況,2001年1-9月空調(diào)各營(yíng)銷分公司銷售收入與銷售費(fèi)用比較,資料來(lái)源：科龍2001年9月財(cái)務(wù)資

26、料,占總數(shù)的27,占總數(shù)的73,55,1.2.6 銷售費(fèi)用和管理費(fèi)用銷售問(wèn)題概述,人均銷售額較低,科龍的銷售人員的人均銷售收入比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要低，雖然營(yíng)銷系統(tǒng)人數(shù)多，但對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)不夠高,主要問(wèn)題,具體表現(xiàn),商業(yè)折讓的比例較高,給予經(jīng)銷商商業(yè)折讓后，經(jīng)銷商并沒(méi)有給科龍的產(chǎn)品銷售帶來(lái)明顯的優(yōu)勢(shì)，該寶貴資源未得到充分利用,啟示,廣告費(fèi)的投入不盡合理,說(shuō)明目前銷售人力資源的利用率不高,人工銷售費(fèi)用、差旅費(fèi)和郵電費(fèi)較高,缺乏對(duì)經(jīng)銷商的嚴(yán)格控制和管理,冰箱的廣告費(fèi)投入占這個(gè)銷售費(fèi)用的比例過(guò)高，且沒(méi)有取得預(yù)期效果 空調(diào)廣告費(fèi)投入相對(duì)較少，市場(chǎng)影響不大,各營(yíng)銷分公司中大多仍使用順德的員工，造成相關(guān)費(fèi)用居高不下,

27、根據(jù)市場(chǎng)情況，合理分配廣告投入資源,在各營(yíng)銷分公司盡量培訓(xùn)和雇傭當(dāng)?shù)貑T工，在保證銷售的前提下，降低費(fèi)用,科龍的營(yíng)銷需要改進(jìn)完善之處,分公司布點(diǎn)過(guò)多 相關(guān)費(fèi)用上升,冰箱空調(diào)都在20多個(gè)省市設(shè)立營(yíng)銷分公司，但各分公司對(duì)銷售的貢獻(xiàn)率相差很大,按貢獻(xiàn)率合并部分分公司，建立大區(qū)分公司,56,1.2.6 銷售費(fèi)用和管理費(fèi)用科龍管理費(fèi)用分析,折舊費(fèi),其他費(fèi),人頭費(fèi),2001年1-9月 科龍冰箱公司管理費(fèi)用構(gòu)成,冰箱總管理費(fèi)用約為5.7千萬(wàn)元,科龍的管理費(fèi)用中，固定費(fèi)用（人工管理費(fèi)和折舊費(fèi)）所占的比例較高，剛性太強(qiáng)；而這些費(fèi)用又與管理層組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置緊密相關(guān),資料來(lái)源：科龍財(cái)務(wù)資料,57,1.2.6 銷售費(fèi)用

28、和管理費(fèi)用現(xiàn)有組織機(jī)構(gòu)重疊,財(cái)務(wù)職能,196人,備注：括號(hào)里的數(shù)字表示部門部長(zhǎng)或科室科長(zhǎng),從總部至下述各層單位都有財(cái)務(wù)部門，部分職能工作出現(xiàn)重疊,58,1.2.6 銷售費(fèi)用和管理費(fèi)用現(xiàn)有組織機(jī)構(gòu)重疊（續(xù),表示同一部門下的非所指職能,備注：括號(hào)里的數(shù)字表示部門部長(zhǎng)或科室科長(zhǎng) 由于在各專業(yè)公司行政和人事職能同屬一部門，因而部門首長(zhǎng)計(jì)入人事人數(shù) 營(yíng)銷分公司的人事行政專員人數(shù)計(jì)入人事職能,70人,人事職能,從總部至下述各層單位都有人事管理部門，在培訓(xùn)、招聘和薪酬考核方面有個(gè)別職能出現(xiàn)重疊,59,1.2.6 銷售費(fèi)用和管理費(fèi)用現(xiàn)有組織機(jī)構(gòu)重疊（續(xù),164人,備注：括號(hào)里的數(shù)字表示部門部長(zhǎng)或科室科長(zhǎng) 由于

29、在各專業(yè)公司行政和人事職能同屬一部門，部門首長(zhǎng)計(jì)入人事人數(shù) 營(yíng)銷分公司的人事行政專員人數(shù)計(jì)入人事職能,表示同一部門下的非所指職能,行政職能,行政部門與服務(wù)公司的管理范圍及職能不夠清晰，崗位之間有部分職能出現(xiàn)重疊,60,1.2.7 管理信息系統(tǒng),根據(jù)各部門的普遍反映，科龍目前因部門之間的信息得不到共享已嚴(yán)重影響到營(yíng)運(yùn)過(guò)程: 物流部門無(wú)法與采購(gòu)和銷售部門進(jìn)行溝通，得不到準(zhǔn)確的信息來(lái)安排倉(cāng)庫(kù)和運(yùn)輸 物資編碼不夠詳盡，使各部門無(wú)法獲得準(zhǔn)確的原材料及成品庫(kù)存信息 各部門無(wú)法共享到客戶的需求信息，造成產(chǎn)品選型難以有效保障良好的市場(chǎng)反映、原材料采購(gòu)有時(shí)不能滿足物料需求、產(chǎn)成品數(shù)量有時(shí)不能滿足市場(chǎng)需要 總之，

30、目前科龍的整個(gè)供應(yīng)鏈信息共享程度極低，原材料的采購(gòu)、運(yùn)輸和入庫(kù)、生產(chǎn)計(jì)劃的下達(dá)和實(shí)行、成品的收、發(fā)、存以及在途貨物、批號(hào)跟蹤等信息都無(wú)法實(shí)時(shí)共享,信息資源無(wú)法共享,61,1.2.7 管理信息系統(tǒng)（續(xù),系統(tǒng)缺乏集成,空調(diào)生產(chǎn)廠的物料信息不夠準(zhǔn)， MRPII的集成性不夠，主要體現(xiàn)在:缺少物料在途跟蹤功能，庫(kù)存顯示缺貨，但貨物實(shí)際已經(jīng)到位，只是待檢，車間誤以為缺料；零件號(hào)和物料編碼與產(chǎn)品的對(duì)應(yīng)和匹配程度不夠細(xì)，缺少系統(tǒng)生成的低層編碼；倉(cāng)庫(kù)、業(yè)務(wù)員和車間均用手工輸入零件號(hào)查詢庫(kù)存信息，工作量大，效率低，容易出錯(cuò)； 由于缺乏集成的信息系統(tǒng)，手工填寫的報(bào)表的提交方法、格式、欄目?jī)?nèi)容難以統(tǒng)一，使業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)之間

31、缺乏可比較性 總公司K3系統(tǒng)的銷售、庫(kù)存、與財(cái)務(wù)模塊沒(méi)有實(shí)時(shí)連接，營(yíng)銷財(cái)務(wù)部在收到有關(guān)單據(jù)后才入財(cái)務(wù)帳，跟物流部發(fā)貨或收貨后入帳時(shí)間會(huì)有一定差異（物流部規(guī)定運(yùn)輸車隊(duì)在收貨后18天內(nèi)把單據(jù)送回總部） 科龍缺少一個(gè)整合的信息管理系統(tǒng)來(lái)支持供應(yīng)鏈的信息共享,62,1.2.8 公司的投資管理公司的業(yè)務(wù)回報(bào),注：其他投資-日本研究中心1億未獲得理想回報(bào)， 成都、營(yíng)口冰箱廠以及營(yíng)口模具配件共計(jì)投資3-4億，投資回報(bào)率不理想,科龍包括主營(yíng)業(yè)務(wù)在內(nèi)的多項(xiàng)產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的投資回報(bào)均未取得理想效果,7百萬(wàn),63,1.2.8 公司的投資管理固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率低,固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù),科龍公司固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)狀況對(duì)比圖,資料來(lái)源：科

32、龍財(cái)務(wù)資料和格力A股2000-2001年中期報(bào)告 注：固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)=年銷售額/（固定資產(chǎn)年初數(shù)+固定資產(chǎn)年末數(shù)）/2,科龍的固定資產(chǎn)使用效率較低,64,1.2.8 公司的投資管理固定資產(chǎn)投入產(chǎn)出比例偏低,固定資產(chǎn)占總資產(chǎn)的比例（,固定資產(chǎn)占總資產(chǎn)狀況比較分析,投入產(chǎn)出比較分析,投入產(chǎn)出比,科龍的固定資產(chǎn)占總資產(chǎn)的比例過(guò)大，并且投入產(chǎn)出的比例偏低,資料來(lái)源：科龍、美的和格力A股1998年-2001年年度和中期報(bào)告 注：投入產(chǎn)出比=年銷售額/固定資產(chǎn)投資,65,1.2.8 公司的投資管理固定資產(chǎn)結(jié)構(gòu),2001年9月末固定資產(chǎn)結(jié)構(gòu),龐大的固定資產(chǎn)導(dǎo)致科龍的資產(chǎn)收益率過(guò)低,資料來(lái)源：科龍財(cái)務(wù)資料,

33、66,1.2.9 流動(dòng)資金管理存貨周轉(zhuǎn),科龍公司存貨周轉(zhuǎn)狀況對(duì)比圖,周轉(zhuǎn)次數(shù),資料來(lái)源：科龍、美的和格力A股1998年-2001年年度和中期報(bào)告,科龍應(yīng)加強(qiáng)其供應(yīng)鏈管理,2000年科龍的存貨構(gòu)成,單位：億元,67,庫(kù)存積壓產(chǎn)生原因,積壓或超標(biāo)的庫(kù)存由多個(gè)部門產(chǎn)品產(chǎn)生, 不能草率地由某一個(gè)部門承擔(dān), 應(yīng)當(dāng)由各部部門共同協(xié)商確定承擔(dān)的責(zé)任和政策,人力資源,物料管理和采購(gòu)管理,生產(chǎn)管理,物流運(yùn)作,客戶服務(wù),信息系統(tǒng),財(cái)務(wù)會(huì)計(jì),公司掌舵力,銷售,工藝/工程,預(yù)算管理控制不力 財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)記帳錯(cuò)誤,戰(zhàn)略方向模糊 不平衡的績(jī)效考核 無(wú)人對(duì)庫(kù)存負(fù)責(zé),服務(wù)戰(zhàn)略制定不明 不現(xiàn)實(shí)的服務(wù)政策和水平 客戶訂單變更,低效配

34、運(yùn) 配運(yùn)損失 運(yùn)輸收貨錯(cuò)誤,信息不暢 信息集成度低,通用件少,新材料的采用增多,不準(zhǔn)確的銷售預(yù)測(cè) 不合理的銷售目標(biāo),生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間長(zhǎng) 生產(chǎn)批量大 生產(chǎn)布局差,1.2.9 流動(dòng)資金管理庫(kù)存管理,68,1.2.9 流動(dòng)資金管理（續(xù)）倉(cāng)儲(chǔ)管理,物流組織管理,物流信息系統(tǒng),總部訂單處理時(shí)間,生產(chǎn)中心庫(kù)存周期,物流網(wǎng)絡(luò),小天鵝,庫(kù)存集中管理，物流部運(yùn)作監(jiān)控,SAP,當(dāng)天,37個(gè)庫(kù)存點(diǎn),海爾,從采購(gòu)到配送一體化管理,內(nèi)部流程驅(qū)動(dòng)外部數(shù)據(jù)共享，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商采購(gòu)訂單網(wǎng)絡(luò)化,1天以內(nèi),部分產(chǎn)品2天,42個(gè)庫(kù)存點(diǎn),飛利浦,產(chǎn)成品庫(kù)存及信息一體化管理,內(nèi)部流程驅(qū)動(dòng)，訂單執(zhí)行電子化實(shí)現(xiàn)協(xié)作,當(dāng)天,20個(gè)庫(kù)存點(diǎn),科龍,庫(kù)存

35、分隔管理，物流部門只負(fù)責(zé)倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸,內(nèi)部數(shù)據(jù)共享，沒(méi)有統(tǒng)一的訂單流程控制,不穩(wěn)定,40天,96個(gè)庫(kù)存點(diǎn),數(shù)據(jù)來(lái)源：科龍?zhí)峁?科龍的倉(cāng)儲(chǔ)管理,69,目標(biāo):本世紀(jì)初進(jìn)入世界500強(qiáng)，創(chuàng)出中國(guó)的世界名牌,名牌戰(zhàn)略階段（1984-1991年），用七年的時(shí)間，通過(guò)專心致志干冰箱的過(guò)程實(shí)施了名牌戰(zhàn)略，建立了全面質(zhì)量管理體系,多元化戰(zhàn)略發(fā)展階段（1992-1998年），用七年的時(shí)間，通過(guò)企業(yè)文化的延伸及“東方亮了再亮西方”的理念，成功的實(shí)施了多元化的擴(kuò)張,國(guó)際化戰(zhàn)略階段（1998-)，以創(chuàng)國(guó)際名牌為導(dǎo)向的國(guó)際化戰(zhàn)略，通過(guò)以國(guó)際市場(chǎng)作為發(fā)展空間的三個(gè)三分之一的策略正在加快實(shí)施與進(jìn)展,以提高市場(chǎng)占有率為目標(biāo)的集中

36、戰(zhàn)略 集中資源、擴(kuò)大規(guī)模、提高技術(shù)水平 提高素質(zhì)、質(zhì)量取勝,多元化經(jīng)營(yíng) 從集中經(jīng)營(yíng)向多元化發(fā)展的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，在冰箱的基礎(chǔ)上，進(jìn)入空調(diào)行業(yè)，并實(shí)現(xiàn)多品牌戰(zhàn)略,立足全球，資本經(jīng)營(yíng) 從以國(guó)內(nèi)市場(chǎng)為主向經(jīng)營(yíng)國(guó)際化的轉(zhuǎn)變 兼并、收購(gòu)和重建相關(guān)行業(yè)的企業(yè),目標(biāo):成為全球制冷家電行業(yè)的巨人,通過(guò)與海爾的戰(zhàn)略比較，科龍?jiān)诳偟膽?zhàn)略方向上并沒(méi)有很大的失誤，問(wèn)題在于科龍的戰(zhàn)略沒(méi)有得到有力的執(zhí)行,1.2.10 領(lǐng)導(dǎo)和員工的團(tuán)隊(duì)精神科龍與海爾的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略比較,70,1.2.10 領(lǐng)導(dǎo)和員工的團(tuán)隊(duì)精神人員思想現(xiàn)狀總體調(diào)查結(jié)果,公司內(nèi)部的工作氛圍及團(tuán)隊(duì)精神 員工對(duì)公司的總體評(píng)價(jià)與態(tài)度 公司內(nèi)部的溝通 員工培訓(xùn) 個(gè)人發(fā)展與公司事

37、業(yè)的關(guān)聯(lián)程度 公司決策的員工參與程度 公司的提高完善 領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)項(xiàng)目的參與程度 公司對(duì)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的心理預(yù)期與態(tài)度 公司在業(yè)務(wù)流程優(yōu)化前的準(zhǔn)備情況,現(xiàn)狀評(píng)估總體平均: 3.50,員工希望對(duì)流程進(jìn)行優(yōu)化，但團(tuán)隊(duì)合作精神有待加強(qiáng),資料來(lái)源：安達(dá)信公司轉(zhuǎn)變促成現(xiàn)狀調(diào)查,71,1.2.10 領(lǐng)導(dǎo)和員工的團(tuán)隊(duì)精神（續(xù)）現(xiàn)狀評(píng)估得分最高的十個(gè)問(wèn)題,資料來(lái)源：安達(dá)信公司轉(zhuǎn)變促成現(xiàn)狀調(diào)查,現(xiàn)狀評(píng)估總體平均: 3.50,72,1.2.10 領(lǐng)導(dǎo)和員工的團(tuán)隊(duì)精神（續(xù)）現(xiàn)狀評(píng)估得分最低的十個(gè)問(wèn)題,6. 公司的工作氛圍鼓勵(lì)員工在工作時(shí)敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。 4. 所有員工均理解公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 10.公司的組織架構(gòu)有利于及時(shí)

38、反饋意見 11.公司目前的工作流程有利于促成跨部門的合作和 提高協(xié)作效率 9. 公司的組織架構(gòu)有助于工作的順利進(jìn)行 28.員工能得到相宜的培訓(xùn)及支持以發(fā)展新技能 2. 公司內(nèi)部有高度的相互信任 59.公司領(lǐng)導(dǎo)已與我交流過(guò)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的目的和 原因。 8. 公司的員工敢于承認(rèn)錯(cuò)誤并從中吸取教訓(xùn) 39.管理層在決定如何實(shí)施改進(jìn)計(jì)劃時(shí)征詢員工的 意見,現(xiàn)狀評(píng)估總體平均: 3.50,73,1.2.10 領(lǐng)導(dǎo)和員工的團(tuán)隊(duì)精神（續(xù)）意見分歧最大的三個(gè)問(wèn)題,12.公司的員工能夠很好地以團(tuán)隊(duì)方式進(jìn)行 工作 該題平均分為3.46,均方差高達(dá)3.5,表明科龍內(nèi)部總體來(lái)說(shuō)，不認(rèn)同這一點(diǎn)，但意見分歧很大，有人強(qiáng)烈支持

39、，有人強(qiáng)烈反對(duì) 58.我有信心此次業(yè)務(wù)流程優(yōu)化對(duì)我的工作 會(huì)有積極的影響 總體來(lái)說(shuō)，大家持正面態(tài)度，但也不排除部分人員就項(xiàng)目前景對(duì)其自身的影響報(bào)有悲觀態(tài)度 60.部門領(lǐng)導(dǎo)已與我交流過(guò)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的目的和原因 反映了項(xiàng)目在公司內(nèi)部準(zhǔn)備情況的不一致性,均方差總體平均: 1.48,現(xiàn)狀評(píng)估總體平均: 3.50,74,1.2.10 領(lǐng)導(dǎo)和員工的團(tuán)隊(duì)精神（續(xù)）意見最統(tǒng)一的三個(gè)問(wèn)題,4. 所有員工均理解公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 50.在過(guò)去公司實(shí)施提高完善計(jì)劃時(shí)，員 工會(huì)參與規(guī)劃設(shè)計(jì)所需的各項(xiàng)改進(jìn)內(nèi)容 28.在過(guò)去公司實(shí)施提高完善計(jì)劃時(shí)(例如“多品牌管理項(xiàng)目，營(yíng)銷重心下移項(xiàng)目”等)，員工能得到相宜的培訓(xùn)及支持以發(fā)展

40、新技能 以上3題得分都較低，而且大家意見很一致，充分反映了員工普遍對(duì)其不加認(rèn)同,均方差總體平均: 1.48,現(xiàn)狀評(píng)估總體平均: 3.50,75,概要,1、科龍面臨的主要挑戰(zhàn) 2、科龍公司的戰(zhàn)略明晰 2.1科龍戰(zhàn)略明晰 2.2業(yè)務(wù)組合分析 2.3品牌組合建議 3、科龍公司的未來(lái)主要流程建議 4、科龍公司的未來(lái)組織架構(gòu)建議 5、信息技術(shù)規(guī)劃,76,科龍戰(zhàn)略明晰概覽,立足白色家電行業(yè)應(yīng)是科龍未來(lái)2-3年主要的戰(zhàn)略選擇，優(yōu)化現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合，收縮非核心業(yè)務(wù) 簡(jiǎn)化品牌組合，科龍定位在空調(diào)中高檔，容聲定位在冰箱低至中高檔，華寶定位在空調(diào)低檔 堅(jiān)持以營(yíng)銷為導(dǎo)向的功能型組織管理體系，精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，打通流程 提高新產(chǎn)品

41、策劃和營(yíng)銷能力，與經(jīng)銷商建立雙贏的關(guān)系 提高業(yè)務(wù)運(yùn)作效率，降低成本和費(fèi)用,77,2.1 科龍公司的戰(zhàn)略明晰科龍公司戰(zhàn)略明晰圖,主要戰(zhàn)略,實(shí)施計(jì)劃,戰(zhàn)略目標(biāo)與衡量指標(biāo),價(jià)值觀,使命,愿景,企業(yè)未來(lái)的境界,業(yè)務(wù)定義與范圍,決策綱領(lǐng),具體行動(dòng)安排,衡量戰(zhàn)略實(shí)施績(jī)效,企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念,我們將用以下框架確定戰(zhàn)略方向,78,專心發(fā)展冰箱、空調(diào)、廚房家電等產(chǎn)品，致力于塑造中國(guó)的世界級(jí)品牌,愿景,使命,價(jià)值觀,成為充滿活力、人才濟(jì)濟(jì)和資金充實(shí)的世界級(jí)公司,戰(zhàn)略方向,關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),優(yōu)化品牌組合，提升品牌形象,2.1 科龍公司的戰(zhàn)略明晰科龍公司戰(zhàn)略明晰圖（續(xù),知名度 認(rèn)知度 美譽(yù)度,新產(chǎn)品開發(fā)命中率 前五位產(chǎn)品平均銷

42、售額,凈資產(chǎn)收益率 應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率 存貨周轉(zhuǎn)率 資本市場(chǎng)市值 現(xiàn)金流量,誠(chéng)信、合作、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新,核心競(jìng)爭(zhēng)力,明確的 品牌形象,緊密的市場(chǎng)與研發(fā)關(guān)系,良好的 團(tuán)隊(duì)協(xié)作,高效的 財(cái)務(wù)管理,強(qiáng)大的 營(yíng)銷能力,加強(qiáng)渠道和客戶關(guān)系管理，提高營(yíng)銷效率,完善財(cái)務(wù)監(jiān)控職能，提升資本運(yùn)營(yíng)能力,理順市場(chǎng)與研發(fā)關(guān)系，強(qiáng)化新產(chǎn)品和營(yíng)銷策劃能力,塑造誠(chéng)信、合作、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新的企業(yè)文化,員工滿意度 非計(jì)件人員流失率 部門滿意度,銷售計(jì)劃準(zhǔn)確率 經(jīng)銷商滿意度 消費(fèi)者滿意度 銷售網(wǎng)絡(luò)覆蓋率和效率 海外銷售 新業(yè)務(wù)銷售,年度專利獲得數(shù)量 產(chǎn)品平均開發(fā)周期 新產(chǎn)品、新技術(shù)開發(fā)完成率,先進(jìn)的 行業(yè)技術(shù),增強(qiáng)綜合技術(shù)能力，提升產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)

43、力,銷售凈利 銷售毛利率 管理和銷售費(fèi)用率 人均銷售收入,領(lǐng)先的成本運(yùn)作結(jié)構(gòu),降低運(yùn)營(yíng)成本，提高經(jīng)營(yíng)效率,79,2.2 業(yè)務(wù)組合分析科龍公司戰(zhàn)略走向,制冷行業(yè),中央空調(diào) 遠(yuǎn)大、雙良,商業(yè)制冷 冰山、冰輪,家用制冷 科龍、美菱,家庭空調(diào) 科龍、格力,黑色家電 白色家電 長(zhǎng)虹、康佳、TCL,白色家電 電子信息產(chǎn)品 海爾、TCL、春蘭,白色家電 黑色家電 海爾、海信,選擇1專業(yè)制冷民用和商用的冰箱/冰柜及空調(diào),選擇2白色家用電器空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)、廚房家電、個(gè)人護(hù)理電器、家用中央空調(diào)等,選擇3家用電器與電子行業(yè)從白色家電向黑色家電及信息技術(shù)產(chǎn)品發(fā)展,選擇4多元化控股公司,選擇5專業(yè)制冷與白色家用電器

44、,科龍公司業(yè)務(wù)發(fā)展主要有以下5種選擇,科龍目前所在位置,80,2.2 業(yè)務(wù)組合分析科龍發(fā)展方向選擇,業(yè)務(wù)發(fā)展,冰箱和空調(diào)目前是科龍的核心業(yè)務(wù)；在冰箱行業(yè)，科龍是市場(chǎng)的領(lǐng)先者之一 通過(guò)收購(gòu)的方式進(jìn)入家用中央空調(diào)市場(chǎng) 通過(guò)收購(gòu)兼并的方式快速擴(kuò)張，拓展科龍的產(chǎn)品線寬度和深度 與小天鵝建立戰(zhàn)略聯(lián)盟,選擇2 是比較可行的方案,選項(xiàng),選擇 1 專業(yè)制冷民用和商用的冰箱/冰柜及空調(diào)、壓縮機(jī),關(guān)鍵的成功因素,品牌 產(chǎn)品的創(chuàng)新設(shè)計(jì) 營(yíng)銷渠道 成本 經(jīng)營(yíng)規(guī)模 收購(gòu)兼并及其整合 投資中等到大,制冷技術(shù)和研發(fā)力量 企業(yè)聲譽(yù) 專業(yè)定制能力 工程技術(shù)能力 投資巨大 收購(gòu)兼并以及細(xì)分市場(chǎng)及其整合,商用中央空調(diào) 成立合資和合

45、作方式與國(guó)外主要商用空調(diào)制造商合作,獲得技術(shù) 家用中央空調(diào) 通過(guò)收購(gòu)的方式進(jìn)入家用中央空調(diào)市場(chǎng) 專用冷柜 通過(guò)收購(gòu)的方式進(jìn)入專用冷柜市場(chǎng),成功的可能性,充分利用科龍目前在中國(guó)白色家用電器市場(chǎng)的地位 利用中國(guó)的白色家電行業(yè)重組的機(jī)會(huì) 利用中國(guó)成為世界家電行業(yè)生產(chǎn)基地的機(jī)會(huì)，進(jìn)入世界市場(chǎng),商用中央空調(diào) 可能太晚 有明顯市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者 無(wú)合適的合資合作的國(guó)外對(duì)象 專用冷柜 可能太晚 有明顯市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者,選擇 2 白色家用電器空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)、廚房家電、個(gè)人護(hù)理電器、家用中央空調(diào)等,目標(biāo),成為中國(guó)或世界主要的白色家用電器企業(yè),成為中國(guó)或世界主要的制冷企業(yè),分險(xiǎn),巨大,小,競(jìng)爭(zhēng)者,大金,惠爾浦、伊萊克斯、海

46、爾、小天鵝、新飛、美菱,三洋,81,2.2 業(yè)務(wù)組合分析科龍發(fā)展方向選擇（續(xù),業(yè)務(wù)發(fā)展,選擇4也是比較可行的方案，但,選項(xiàng),關(guān)鍵的成功因素,成功的可能性,目標(biāo),分險(xiǎn),高,選擇 5 專業(yè)制冷與白色家用電器,國(guó)際上除三洋等少數(shù)公司采用這種發(fā)展方式外，沒(méi)有類似的案例可以借鑒,選擇 3 家用電器與電子行業(yè)從白色家電向黑色家電及信息技術(shù)產(chǎn)品發(fā)展,品牌優(yōu)勢(shì) 技術(shù)開發(fā)能力 營(yíng)銷渠道 產(chǎn)品的創(chuàng)新設(shè)計(jì) 資金需求大,立足冰箱和空調(diào)等白色家用電器和信業(yè)務(wù) 通過(guò)收購(gòu)兼并或合資合作的方式進(jìn)行拓展，進(jìn)入黑色或信息技術(shù)產(chǎn)品產(chǎn)業(yè) 建立技術(shù)開發(fā)能力,可能太晚 很多產(chǎn)業(yè)已有明顯的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者；市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈 無(wú)合適的合作對(duì)象,成為中

47、國(guó)/世界主要的家用電器或電子產(chǎn)品企業(yè),小,選擇 4 多元化控股公司,品牌優(yōu)勢(shì) 融資 收購(gòu)兼并和整合能力 增值網(wǎng)絡(luò) 財(cái)務(wù)控制能力 核心業(yè)務(wù)現(xiàn)金流的持續(xù)保障 資金需求中到大,冰箱和空調(diào)的白色家電等為核心業(yè)務(wù)，提供公司未來(lái)擴(kuò)張的現(xiàn)金 通過(guò)資本運(yùn)作方式獲得未來(lái)的資本力的,科龍是深港上市公司 科龍雖然虧損但擁有較強(qiáng)的現(xiàn)金能力 科龍?jiān)诩译娦袠I(yè)擁有較強(qiáng)的市場(chǎng)地位 中國(guó)經(jīng)濟(jì)變革帶來(lái)大量行業(yè)和公司重組的機(jī)會(huì),成為中國(guó)主要的多元化控股公司擁有多個(gè)在其所在行業(yè)領(lǐng)先的業(yè)務(wù)，公司的投資回報(bào)率和市場(chǎng)價(jià)值高,競(jìng)爭(zhēng)者,海爾、春蘭,GE,三洋,82,在上述可供科龍選擇的方案中，無(wú)論何種選擇，冰箱和空調(diào)是科龍目前的主要核心業(yè)務(wù)

48、選擇2與科龍現(xiàn)有的公司能力最為相符；選擇4所需要的核心能力目前科龍還未具備，具體表現(xiàn)在科龍過(guò)去幾年的投資均未獲得理想的投資效益 中央空調(diào)市場(chǎng)各產(chǎn)品的市場(chǎng)容量不同，風(fēng)冷熱泵冷水機(jī)組的市場(chǎng)較大，所需要的核心能力目前科龍也未完全具備,2.2 業(yè)務(wù)組合分析科龍發(fā)展方向選擇（續(xù),立足白色家電行業(yè)應(yīng)是科龍未來(lái)2-3年主要的戰(zhàn)略選擇,83,2.2 業(yè)務(wù)組合分析科龍當(dāng)前業(yè)務(wù)評(píng)價(jià),高吸引力 維持或建立競(jìng)爭(zhēng)地位,低吸引力 收割或撤資,中等吸引力 維持或重組,競(jìng)爭(zhēng)地位,高,低,中,行業(yè)吸引力,低,電子配件,智能家居,冰柜,GPS,物流,電機(jī),電子商務(wù),較低,較高,較高,較低,資料來(lái)源：安達(dá)信分析,冰箱和空調(diào)是科龍的

49、核心業(yè)務(wù)，應(yīng)大力投入維持并提高市場(chǎng)地位；其他業(yè)務(wù)應(yīng)謹(jǐn)慎對(duì)待,高,中,84,2.2 業(yè)務(wù)組合分析重組現(xiàn)有的業(yè)務(wù)組合,科龍應(yīng)重組其現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合,85,2、科龍公司的戰(zhàn)略明晰（續(xù),公司產(chǎn)品組合 公司品牌定位 目標(biāo)市場(chǎng)和渠道管理 產(chǎn)品定價(jià)管理 生產(chǎn)制造成本 銷售費(fèi)用和管理費(fèi)用 信息管理系統(tǒng) 公司投資管理 流動(dòng)資金管理 團(tuán)隊(duì)合作能力,理順市場(chǎng)與研發(fā)關(guān)系，強(qiáng)化新產(chǎn)品和營(yíng)銷策劃能力,主要問(wèn)題,戰(zhàn)略方向,增強(qiáng)綜合技術(shù)能力，提升產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力,優(yōu)化品牌組合，提升品牌形象,加強(qiáng)渠道和客戶關(guān)系管理，提高營(yíng)銷效率,新產(chǎn)品開發(fā) 產(chǎn)品價(jià)格調(diào)整流程 營(yíng)銷規(guī)劃及調(diào)整流程 信息收集 市場(chǎng)研究,促銷流程 渠道網(wǎng)點(diǎn)設(shè)計(jì)、建設(shè)和維護(hù)流程

50、 經(jīng)銷商選擇與評(píng)估 年度服務(wù)營(yíng)銷計(jì)劃 顧客滿意度調(diào)查,簡(jiǎn)化品牌組合 信息收集 市場(chǎng)研究,戰(zhàn)術(shù)/流程,信息技術(shù),建立科龍的內(nèi)外部信息門戶知識(shí)共享平臺(tái) 建立ERP系統(tǒng)與PDM系統(tǒng)的集成，增強(qiáng)產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)與生產(chǎn)制造的銜接,在科龍外部信息門戶中建立經(jīng)銷商專用門戶，收集分銷渠道的信息數(shù)據(jù) 利用ERP系統(tǒng)提高銷售預(yù)測(cè)和渠道庫(kù)存管理準(zhǔn)確性 利用CRM系統(tǒng)收集分析客戶資料，并加強(qiáng)售后服務(wù)管理,建立科龍的內(nèi)外部信息門戶知識(shí)共享平臺(tái),86,2.3 品牌戰(zhàn)略建議,鑒于科龍的品牌操作能力，建議簡(jiǎn)化品牌組合 冰箱用容聲，覆蓋低中至中高檔市場(chǎng)； 空調(diào)和廚房家電用科龍，覆蓋低、中高檔； 華寶定位于空調(diào)低檔市場(chǎng)，逐漸退出市場(chǎng)

51、,87,2、科龍公司的戰(zhàn)略明晰科龍公司戰(zhàn)略明晰圖（續(xù),公司產(chǎn)品組合 公司品牌定位 目標(biāo)市場(chǎng)和渠道管理 產(chǎn)品定價(jià)管理 生產(chǎn)制造成本 銷售費(fèi)用和管理費(fèi)用 信息管理系統(tǒng) 公司投資管理 流動(dòng)資金管理 團(tuán)隊(duì)合作能力,主要問(wèn)題,降低運(yùn)營(yíng)成本，提高經(jīng)營(yíng)效率,生產(chǎn)計(jì)劃及配送計(jì)劃的制訂 訂單處理 倉(cāng)庫(kù)和配送中心的設(shè)置流程 本地倉(cāng)庫(kù)庫(kù)位分配規(guī)劃 原材料存貨管理 退貨審核 采購(gòu)計(jì)劃制定及實(shí)施跟蹤 供應(yīng)商選擇,信息技術(shù)（續(xù),利用ERP系統(tǒng)緊密集成財(cái)務(wù)、庫(kù)存、采購(gòu)、銷售、生產(chǎn)各內(nèi)部管理環(huán)節(jié) 利用ERP系統(tǒng)強(qiáng)化成本分析和預(yù)算控制 利用ERP系統(tǒng)集中統(tǒng)一管理各地庫(kù)存，提高數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性 通過(guò)易連SCM平臺(tái)制定有效的采購(gòu)計(jì)劃,戰(zhàn)

52、略方向（續(xù),戰(zhàn)術(shù)/流程（續(xù),88,2、科龍公司的戰(zhàn)略明晰科龍公司戰(zhàn)略明晰圖（續(xù),公司產(chǎn)品組合 公司品牌定位 目標(biāo)市場(chǎng)和渠道管理 產(chǎn)品定價(jià)管理 生產(chǎn)制造成本 銷售費(fèi)用和管理費(fèi)用 信息管理系統(tǒng) 公司投資管理 流動(dòng)資金管理 團(tuán)隊(duì)合作能力,主要問(wèn)題,塑造誠(chéng)信、合作、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新的企業(yè)文化,信息技術(shù)（續(xù),完善財(cái)務(wù)監(jiān)控職能，提升資本運(yùn)營(yíng)能力,科龍空調(diào)業(yè)務(wù)預(yù)算的編制流程 銷售收入、發(fā)票、應(yīng)收帳款管理,戰(zhàn)略方向（續(xù),戰(zhàn)術(shù)/流程（續(xù),加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作 提高對(duì)員工培訓(xùn)的針對(duì)性 提高業(yè)務(wù)流程優(yōu)化項(xiàng)目的準(zhǔn)備程度 提高員工對(duì)公司決策的參與程度 強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)項(xiàng)目的參與程度,通過(guò)科龍的內(nèi)外部信息門戶知識(shí)共享平臺(tái)實(shí)現(xiàn)部門之間科龍與

53、分銷渠道和顧客之間有效的信息溝通，宣傳和強(qiáng)化科龍的企業(yè)文化,通過(guò)ERP系統(tǒng)加強(qiáng)對(duì)公司總部及分公司財(cái)務(wù)分析和控制 利用ERP系統(tǒng)及時(shí)掌握銷售和應(yīng)收帳款數(shù)據(jù)，提高資金利用率,89,概要,1、科龍面臨的主要挑戰(zhàn) 2、科龍公司的戰(zhàn)略明晰 3、科龍公司的未來(lái)主要流程建議 3.1 新產(chǎn)品開發(fā)管理 3.2 銷售預(yù)測(cè) 3.3 訂單管理 3.4 退貨管理 3.5 銷售渠道和經(jīng)銷商管理 3.6 預(yù)算管理 4、科龍公司的未來(lái)組織架構(gòu)建議 5、信息技術(shù)規(guī)劃,90,概要,1、科龍面臨的主要挑戰(zhàn) 2、科龍公司的戰(zhàn)略明晰 3、科龍公司的未來(lái)主要流程建議 4、科龍公司的未來(lái)組織架構(gòu)建議 4.1組織架構(gòu)方案建議 4.2資源共享

54、建議 5、信息技術(shù)規(guī)劃,91,4.1 未來(lái)組織架構(gòu)方案建議,我們認(rèn)為目前科龍的機(jī)構(gòu)組織面臨三種調(diào)整方案,方案一 在保持當(dāng)前的組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)總部對(duì)下屬單位的掌控，實(shí)現(xiàn)資源共享,方案三 分別成立冰箱事業(yè)部和空調(diào)事業(yè)部，各事業(yè)部獨(dú)立負(fù)責(zé)各自產(chǎn)品從調(diào)研至售后的所有環(huán)節(jié),方案二 成立冰箱/空調(diào)事業(yè)部，該事業(yè)部自行負(fù)責(zé)冰箱和空調(diào)產(chǎn)品從市場(chǎng)調(diào)研、研發(fā)、采購(gòu)至運(yùn)輸、售后等所有環(huán)節(jié),變革風(fēng)險(xiǎn),小,大,92,4.1 未來(lái)組織架構(gòu)方案建議組織架構(gòu)方案一,優(yōu)勢(shì),方案一基本保持現(xiàn)有的組織架構(gòu)，按職能劃分部門，并在此基礎(chǔ)上優(yōu)化（基本架構(gòu)如下,科龍剛經(jīng)歷過(guò)組織調(diào)整，需要一段時(shí)間的穩(wěn)定和經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，實(shí)施方案一對(duì)員工的影

55、響最小，風(fēng)險(xiǎn)幾乎為零 部門結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)潔，便于集團(tuán)對(duì)下屬各單位進(jìn)行監(jiān)督和管理 資源集中，管理費(fèi)用相對(duì)較低 管理方式一致，有利于政令統(tǒng)一傳達(dá)和執(zhí)行,劣勢(shì),各部門的信息孤立，容易使企業(yè)缺乏足夠彈性，對(duì)環(huán)境變化的反應(yīng)遲鈍 過(guò)多的集權(quán)容易打擊中層管理人員的積極性 對(duì)管理層人員的要求很高，必須擁有強(qiáng)大的專業(yè)知識(shí)和管理控制能力，但這往往是企業(yè)最缺乏的 當(dāng)科龍出現(xiàn)諸多經(jīng)營(yíng)方式有差異的產(chǎn)品線時(shí)，上述劣勢(shì)將更加明顯，該組織結(jié)構(gòu)就顯得僵化和低效了,93,4.1 未來(lái)組織架構(gòu)方案建議組織架構(gòu)方案二,優(yōu)勢(shì),方案二建立冰箱/空調(diào)事業(yè)部，全面負(fù)責(zé)公司主業(yè)的經(jīng)營(yíng)，并獨(dú)立核算（基本架構(gòu)如下,對(duì)主營(yíng)業(yè)務(wù)保留統(tǒng)一管理的模式，架構(gòu)變動(dòng)的

56、幅度對(duì)整個(gè)公司的影響不大，風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較小 事業(yè)部作為利潤(rùn)中心，全權(quán)負(fù)責(zé)冰箱及空調(diào)經(jīng)營(yíng)的機(jī)構(gòu)設(shè)置、資源安排及成本控制 部分打破了部門之間的信息隔閡，團(tuán)隊(duì)合作加快流程的運(yùn)作，提高工作效率 高層領(lǐng)導(dǎo)可集中精力于企業(yè)層面的戰(zhàn)略決策,劣勢(shì),對(duì)冰箱與空調(diào)兩項(xiàng)業(yè)務(wù)的各自市場(chǎng)的反應(yīng)速度有一定的制約 對(duì)事業(yè)部負(fù)責(zé)人的要求比較高，必須有章控經(jīng)營(yíng)兩大產(chǎn)品的能力，公司一旦缺乏這樣的人才，事業(yè)部就無(wú)法平穩(wěn)的運(yùn)作 分權(quán)管理使集團(tuán)不易及時(shí)掌握和監(jiān)控事業(yè)部的運(yùn)作情況 容易使部分機(jī)構(gòu)設(shè)置重復(fù)，管理費(fèi)用較高,94,4.1 未來(lái)組織架構(gòu)方案建議組織架構(gòu)方案三,優(yōu)勢(shì),方案三分別建立冰箱和空調(diào)事業(yè)部，負(fù)責(zé)各自業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)，并獨(dú)立核算（基本

57、架構(gòu)如下,各事業(yè)部全權(quán)負(fù)責(zé)內(nèi)部的機(jī)構(gòu)設(shè)置、資源安排及成本控制，職責(zé)分明，彼此之間不會(huì)造成影響 事業(yè)部?jī)?nèi)信息暢通，流程運(yùn)作效率高，便于提高市場(chǎng)預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確度和新產(chǎn)品的成功率 對(duì)外界的需求變動(dòng)有很強(qiáng)的適應(yīng)力和靈活性，快速響應(yīng)市場(chǎng)變動(dòng)，及時(shí)調(diào)整營(yíng)銷方案 高層領(lǐng)導(dǎo)可完全集中精力于企業(yè)層面的戰(zhàn)略決策,劣勢(shì),對(duì)現(xiàn)有部門及人員崗位（尤其是營(yíng)銷系統(tǒng)）的變動(dòng)較大，影響面廣，風(fēng)險(xiǎn)高 容易造成部分各事業(yè)部?jī)?nèi)重復(fù)設(shè)置機(jī)構(gòu)，人員臃腫，管理費(fèi)用較高 各事業(yè)部利益獨(dú)立，容易忽視長(zhǎng)期戰(zhàn)略，影響整個(gè)科龍的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益及各部門之間的合作 對(duì)集團(tuán)的監(jiān)控能力提出很高要求，容易因授權(quán)不當(dāng)造成失控局面，不利于集團(tuán)的管理,95,4.1 未來(lái)組織

58、架構(gòu)方案建議提升組織的運(yùn)作能力,組織架構(gòu)的搭建只是企業(yè)運(yùn)作的基礎(chǔ)。無(wú)論選擇怎樣的方案，科龍都必須采取具體的措施來(lái)加強(qiáng)當(dāng)前的管理和控制機(jī)制，提高戰(zhàn)略執(zhí)行能力，確保組織架構(gòu)在運(yùn)作中能真正實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo),1、強(qiáng)化高級(jí)管理層對(duì)下屬機(jī)構(gòu)的控制能力 盡快加強(qiáng)管理隊(duì)伍的整體綜合領(lǐng)導(dǎo)與協(xié)作能力，加強(qiáng)對(duì)下屬單位的監(jiān)控，掌握實(shí)際運(yùn)行信息，監(jiān)督公司戰(zhàn)略的實(shí)施情況 2、實(shí)現(xiàn)服務(wù)部門的資源共享，精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu) 建議將人力資源、財(cái)務(wù)部、行政部等支持性機(jī)構(gòu)予以精簡(jiǎn)并獨(dú)立出來(lái)，成為全公司共享的支持部門（具體參考方案見下頁(yè)） 3、明確各層次各部門的職責(zé)，制定合理的績(jī)效考核體系，明確企業(yè)的成本中心和利潤(rùn)中心 4、突出市場(chǎng)營(yíng)銷的主導(dǎo)地位

59、，規(guī)范工作流程 5、根據(jù)業(yè)務(wù)調(diào)整戰(zhàn)略，取消三洋冷柜、盈嘉電機(jī)、華傲電子、營(yíng)口冰箱及配件公司等非核心業(yè)務(wù)部門,96,4.2 資源共享建議資源共享的目的,通過(guò)組織架構(gòu)的調(diào)整將部分資源實(shí)現(xiàn)共享，提高工作效率，降低管理費(fèi)用；今后一旦條件成熟，可以考慮將這些共享職能委托外包（如人事檔案的管理），從而進(jìn)一步精煉組織結(jié)構(gòu)，使企業(yè)絕大部分的資源都集中于研發(fā)、營(yíng)銷等核心增值活動(dòng)上,實(shí)行組織架構(gòu)資源共享的目的,調(diào)整組織架構(gòu)，將部分支持性、服務(wù)性的資源實(shí)現(xiàn)共享是精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)、節(jié)約管理費(fèi)用的重要手段，將防止機(jī)構(gòu)的重復(fù)設(shè)置和人員冗余 資源共享能否給企業(yè)帶來(lái)真正的效益，在于合并了哪些資源以及具體的調(diào)整方案，因而明確共享資源的

60、目的是至關(guān)重要的,因此在確定共享資源對(duì)象及共享形式時(shí)都應(yīng)基于這個(gè)目的,97,4.2 資源共享建議組織架構(gòu)資源共享方案,目前科龍的稅務(wù)、法律等資源已實(shí)現(xiàn)共享。隨著組織架構(gòu)的優(yōu)化，有必要加強(qiáng)資源共享的范圍和力度，以實(shí)現(xiàn)降低管理費(fèi)用的目標(biāo)。建議,組織架構(gòu)方案一,組織架構(gòu)方案二或三,將人力資源、財(cái)務(wù)、行政等部門建成為共享部門，為全公司服務(wù),全公司執(zhí)行統(tǒng)一的人事制度、財(cái)務(wù)制度和行政制度，沒(méi)有職能重疊或冗余的部門及崗位 根據(jù)實(shí)際需要，人力部、財(cái)務(wù)部和行政部可以派駐人員到各系統(tǒng)或事業(yè)部中進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)辦公，具體的績(jī)效考評(píng)工作則由各部門或各事業(yè)部上級(jí)對(duì)下級(jí)逐層進(jìn)行,98,實(shí)行組織架構(gòu)資源共享的風(fēng)險(xiǎn),由于資源共享將這