管理模式診斷報(bào)告(4).ppt

1、管理模式診斷報(bào)告,導(dǎo)讀,項(xiàng)目小結(jié) 戰(zhàn)略分析 組織結(jié)構(gòu)分析 營(yíng)銷(xiāo)管理分析 采購(gòu)管理分析 運(yùn)作管理分析 財(cái)務(wù)管理分析 人力資源管理分析 企業(yè)文化分析 下階段計(jì)劃,項(xiàng)目進(jìn)程,第二周,15/10-21/10,寧波,29/10-04/11,寧波,第五周,05/11-08/11,訪談分析階段 面訪：40人（公司內(nèi)部34人，供應(yīng)商5家， 國(guó)家有關(guān)經(jīng)濟(jì)部門(mén)1人,撰寫(xiě)報(bào)告階段,匯報(bào),第三周,22/10-28/10,北京,寧波,寧波,09/11,員工訪談，高層訪談，資料分析,問(wèn)卷調(diào)查，工作分析，供應(yīng)商訪談，集中討論，資料補(bǔ)充,撰寫(xiě)建議報(bào)告初稿，專(zhuān)家討論,修改報(bào)告,中期匯報(bào),第四周,第二期末,第一周,初步內(nèi)部資料收

2、集，資料分析,寧波,09/10-14/10,導(dǎo)讀,項(xiàng)目小結(jié) 戰(zhàn)略分析 組織結(jié)構(gòu)分析 營(yíng)銷(xiāo)管理分析 采購(gòu)管理分析 運(yùn)作管理分析 財(cái)務(wù)管理分析 人力資源管理分析 企業(yè)文化分析 下階段計(jì)劃,戰(zhàn)略分析,在外貿(mào)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，進(jìn)行了戰(zhàn)略調(diào)整，并取得了一定的成效，也遇到一定的困難。 *在戰(zhàn)略調(diào)整中，缺乏明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，導(dǎo)致對(duì)戰(zhàn)略方向的不明確。在不明確的戰(zhàn)略指導(dǎo)下，*的戰(zhàn)略實(shí)施效果不明顯，并導(dǎo)致管理中的問(wèn)題,企業(yè)的管理活動(dòng)是圍繞戰(zhàn)略進(jìn)行的，戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于企業(yè)如何在價(jià)值創(chuàng)造的過(guò)程中形成自己的核心能力,戰(zhàn)略,組織結(jié)構(gòu),運(yùn)行體系,人員,確定企業(yè)遠(yuǎn)景 確定企業(yè)目標(biāo) 在內(nèi)外部環(huán)境下，為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)確定競(jìng)爭(zhēng)策略,根據(jù)實(shí)現(xiàn)

3、戰(zhàn)略所需職能進(jìn)行機(jī)構(gòu)設(shè)置 根據(jù)職能實(shí)現(xiàn)界定組織之間的關(guān)系,保障組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行，制定： 業(yè)務(wù)運(yùn)作制度 財(cái)務(wù)內(nèi)控制度 決策制度,任務(wù)分解到個(gè)人 根據(jù)任務(wù)目標(biāo)要求進(jìn)行人員配置 控制目標(biāo)完成過(guò)程與結(jié)果,控制、調(diào)整,整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中，眾多廠商在不同增值環(huán)節(jié)創(chuàng)造價(jià)值，同時(shí)獲得利潤(rùn)，*長(zhǎng)期以來(lái)以外貿(mào)為主,研發(fā),采購(gòu),制造,物流,國(guó)際貿(mào)易,國(guó)內(nèi)貿(mào)易,批發(fā),零售,新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部門(mén),采購(gòu)部門(mén),制造部,物流部門(mén),營(yíng)銷(xiāo)部門(mén),進(jìn)口商,批發(fā)商,零售商,設(shè)計(jì)中心 如設(shè)計(jì)院、設(shè)計(jì)公司等,采購(gòu)集團(tuán) 如采購(gòu)聯(lián)盟、專(zhuān)業(yè)采購(gòu)公司等,加工中心,專(zhuān)業(yè)倉(cāng)庫(kù) 運(yùn)輸公司,外貿(mào)公司,質(zhì)檢,質(zhì)檢部,專(zhuān)業(yè)檢驗(yàn)中心,價(jià)值增值過(guò)程,一體化企業(yè),專(zhuān)業(yè)公司,售

4、后服務(wù),售后服務(wù)部門(mén),特約維修商,批發(fā)商,批發(fā)商,伴隨外部環(huán)境的變化，外貿(mào)公司選擇向價(jià)值鏈橫向和縱向整合,外貿(mào)行業(yè)代理差價(jià)日趨下降 業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)日漸激烈 人員流失,行業(yè)借鑒： 中技進(jìn)出口公司：縱向整合，投資入股生產(chǎn)廠家、建筑公司等 江蘇海企：自行投資工廠 寧波聯(lián)合公司：橫向整合，專(zhuān)做代理,進(jìn)出口權(quán)進(jìn)一步放開(kāi) 國(guó)家改革開(kāi)放力度擴(kuò)大 對(duì)外交流渠道日益增多 國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)向外向型轉(zhuǎn)化 即將加入WTO,在環(huán)境變化中基于對(duì)利潤(rùn)的追求和資源的控制，采取品牌戰(zhàn)略，在價(jià)值鏈上進(jìn)行了縱向延伸,研發(fā),采購(gòu),制造,物流,國(guó)際貿(mào)易,國(guó)內(nèi)貿(mào)易,批發(fā),零售,質(zhì)檢,售后服務(wù),研發(fā),采購(gòu),制造,物流,對(duì)外貿(mào)易,進(jìn)口貿(mào)易,批發(fā),零售,質(zhì)

5、檢,售后服務(wù),在價(jià)值鏈延伸的同時(shí)，*的服務(wù)對(duì)象實(shí)質(zhì)上由供應(yīng)商與國(guó)外進(jìn)口商轉(zhuǎn)向終端用戶(hù),供應(yīng)商 生產(chǎn)什么,國(guó)外進(jìn)口商 賣(mài)什么,用戶(hù) 能買(mǎi)到什么,供應(yīng)商 能生產(chǎn)什么,國(guó)外進(jìn)口商 能不能賣(mài),提供什么,用戶(hù) 想買(mǎi)什么,能否撮合,通過(guò)做品牌實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值，取得了一定的成果，品牌產(chǎn)品銷(xiāo)售額增長(zhǎng)較快,單位：萬(wàn)美元,在此過(guò)程中，隨著品牌資源的定向投入，*也由綜合外貿(mào)公司向?qū)I(yè)化公司過(guò)渡,產(chǎn)品類(lèi)別,1995為例,出口額,2001年,電動(dòng)工具、打火機(jī)、注塑機(jī)、五金,水泵、工具、文具,各類(lèi)產(chǎn)品出口額變化大，不穩(wěn)定,水泵出口額穩(wěn)步上升,市場(chǎng)中強(qiáng)勢(shì)廠商,在一定程度上也隨之提高了利潤(rùn)控制能力,成本,價(jià)格,利潤(rùn),價(jià)格,利潤(rùn),

6、價(jià)格,利潤(rùn),成本,成本,市場(chǎng)中弱勢(shì)廠商,市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)廠商,廠商可調(diào)節(jié)因素,廠商受控因素,換匯成本的價(jià)格制定標(biāo)準(zhǔn)只是在做與不做中權(quán)衡，受制于外商與供應(yīng)商，自身缺乏對(duì)利潤(rùn)的控制能力，只能通過(guò)對(duì)交易的選擇來(lái)影響利潤(rùn)。在競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的市場(chǎng)中，可選擇的余地將越來(lái)越少，最后將被迫降低利潤(rùn)要求，從而使企業(yè)的盈利能力受到影響。做品牌使*在部分地區(qū)具備一定程度的價(jià)格影響能力，從而控制利潤(rùn)水平,企業(yè)由于某種優(yōu)勢(shì)擁有市場(chǎng)價(jià)格控制能力，通過(guò)調(diào)整價(jià)格或控制成本兩種方式來(lái)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)，也可以選擇超額利潤(rùn)或樹(shù)立高進(jìn)入壁壘保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，一般為市場(chǎng)壟斷企業(yè)或技術(shù)壟斷企業(yè)，如八十年代國(guó)企、英特爾、微軟等,價(jià)格受市場(chǎng)的制約，廠商可以通過(guò)

7、控制成本來(lái)保證股東的利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)。西方企業(yè)通常的價(jià)格模型,企業(yè)在市場(chǎng)中處于弱勢(shì)，價(jià)格受市場(chǎng)制約，本身無(wú)優(yōu)勢(shì)，產(chǎn)品成本受供應(yīng)商或自身成本費(fèi)用制約無(wú)法控制，利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)完全依賴(lài)市場(chǎng)價(jià)格與產(chǎn)品成本的差值，自身無(wú)力控制利潤(rùn)，利潤(rùn)一般小于行業(yè)平均利潤(rùn)甚至虧損。一般為供大于求市場(chǎng)中無(wú)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)廠商，如家電業(yè)中科龍、華菱冰箱等國(guó)有企業(yè),利潤(rùn)來(lái)源逐漸集中于水泵及成套業(yè)務(wù)，形成公司的主導(dǎo)業(yè)務(wù),資料來(lái)源：*內(nèi)部資料分析,注：以上毛利為銷(xiāo)售收入減銷(xiāo)售成本和經(jīng)營(yíng)費(fèi)用,單位：萬(wàn)元,近年各部門(mén)毛利額,近年各部門(mén)毛利占公司比例,但在變革中，出現(xiàn)人員流失，造成銷(xiāo)售收入的大幅下滑，并對(duì)利潤(rùn)產(chǎn)生直接影響,單位：萬(wàn)元,左軸,右軸,戰(zhàn)略分析

8、,在外貿(mào)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，進(jìn)行了戰(zhàn)略調(diào)整，并取得了一定的成效，也遇到一定的困難。 *的戰(zhàn)略調(diào)整缺乏明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，導(dǎo)致對(duì)戰(zhàn)略方向的不明確。在不明確的戰(zhàn)略指導(dǎo)下，*的戰(zhàn)略實(shí)施效果不明顯，并導(dǎo)致管理中的問(wèn)題,戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏科學(xué)的分析和廣泛的參與，屬于拍腦袋式?jīng)Q策，隨意且不嚴(yán)密,問(wèn)題,現(xiàn)狀,決策程序,信息收集,確定戰(zhàn)略目標(biāo),確定規(guī)劃制定部門(mén),戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程,公司領(lǐng)導(dǎo)層,根據(jù)公司短期業(yè)務(wù)目標(biāo)提出 憑主觀認(rèn)識(shí)提出,零散，基本沒(méi)有市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手資料，僅依靠頭腦中積累的數(shù)據(jù),上層直接拍板確定,1、憑經(jīng)驗(yàn)，時(shí)間有限 2、缺少專(zhuān)門(mén)分析人員,1、沒(méi)有分析外部市場(chǎng) 結(jié)構(gòu)和環(huán)境的變化 2、沒(méi)有分析消費(fèi)者需 求的變化 3、

9、沒(méi)有分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 4、沒(méi)有考慮管理人才 的配套是否跟得上,1、不系統(tǒng) 2、不全面,1、缺乏上下雙向 溝通,導(dǎo)致 結(jié)果,戰(zhàn)略規(guī)劃技能積累少，戰(zhàn)略調(diào)整不及時(shí)，戰(zhàn)略控制無(wú)人長(zhǎng)期關(guān)注,資源使用分散，形不成集中優(yōu)勢(shì),決策時(shí)對(duì)許多因素未予考慮，隨時(shí)根據(jù)信息的獲得進(jìn)行戰(zhàn)略決策調(diào)整,對(duì)全面信息掌握不足 難以讓下層把目標(biāo)轉(zhuǎn)化為工作熱情,公司為實(shí)現(xiàn)平衡過(guò)渡，以溫和的促進(jìn)方式推進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，缺乏明確的長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃和具體的戰(zhàn)略實(shí)施措施,現(xiàn)狀 缺乏規(guī)劃，沒(méi)有明確的發(fā)展方向； 企業(yè)戰(zhàn)略定位不清晰， 對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的分析缺乏足夠的投入； 對(duì)戰(zhàn)略性方向資源投入有限,后果 無(wú)法合理分配企業(yè)資源； 組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不明確，公司制度不系統(tǒng)；

10、 無(wú)法有效建立可持續(xù)企業(yè)文化； 無(wú)法合理分配工作內(nèi)容并建立有效考核標(biāo)準(zhǔn),提倡做品牌,1997,2001,提出虛擬企業(yè),CI策劃,1999,結(jié)果是員工知道*的發(fā)展方向是經(jīng)營(yíng)品牌，但對(duì)到底什么是虛擬企業(yè)大部分員工感到迷茫,訪談中，大家對(duì)如何做成虛擬企業(yè)存在疑問(wèn)，因此引發(fā)對(duì)企業(yè)發(fā)展方向和發(fā)展前景的懷疑,大部分員工和業(yè)務(wù)員認(rèn)為目前的經(jīng)營(yíng)定位是：外貿(mào)業(yè)務(wù)為主，結(jié)合品牌經(jīng)營(yíng),員工認(rèn)為,業(yè)務(wù)員認(rèn)為,戰(zhàn)略實(shí)施中戰(zhàn)略目標(biāo)的不明確導(dǎo)致公司在發(fā)展上無(wú)明確的方向，以短期的業(yè)務(wù)目標(biāo)為導(dǎo)向,財(cái)務(wù) 我們應(yīng)向股東們展示什么,學(xué)習(xí)與成長(zhǎng) 如何保持和提高能力,客戶(hù) 向客戶(hù)展示什么,內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程 哪些業(yè)務(wù)過(guò)程我們應(yīng) 該建立優(yōu)勢(shì),目

11、標(biāo),近期財(cái)務(wù)指標(biāo)相對(duì)比較重視，但計(jì)劃制訂隨意，執(zhí)行約束不強(qiáng),對(duì)具體的業(yè)務(wù)過(guò)程的要求建立在財(cái)務(wù)指標(biāo)基礎(chǔ)上,以滿(mǎn)足業(yè)務(wù)需要為要求,客戶(hù)的合同成為追求的最終目標(biāo),目標(biāo)和計(jì)劃不明確,戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)主要在于保持長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，也就是持續(xù)保持和加強(qiáng)核心能力。核心能力依賴(lài)于上述四個(gè)方面目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),在組織的各個(gè)層次中，存在對(duì)戰(zhàn)略的理解和執(zhí)行不一致,公司,業(yè)務(wù)員,業(yè)務(wù)部門(mén),對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的認(rèn)識(shí)錯(cuò)位，著眼于經(jīng)營(yíng)收入，而對(duì)目標(biāo)/市場(chǎng)份額的要求僅停留于要求，無(wú)調(diào)查，對(duì)部門(mén)沒(méi)有支持，缺少落實(shí)措施和評(píng)價(jià)考核指標(biāo),根據(jù)公司的指導(dǎo)開(kāi)展本部門(mén)的工作，對(duì)公司的意圖了解認(rèn)識(shí)不明確，或從自身利益出發(fā)回避公司的戰(zhàn)略要求,對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的認(rèn)識(shí)錯(cuò)

12、位，對(duì)品牌，而對(duì)市場(chǎng)份額的要求僅停留于口頭要求，員工沒(méi)有認(rèn)同度和認(rèn)真執(zhí)行。缺少落實(shí)措施和評(píng)價(jià)考核指標(biāo),目標(biāo)不能實(shí)現(xiàn)也無(wú)嚴(yán)格措施，只是獎(jiǎng)金上有些差別,戰(zhàn)略目標(biāo)得不到明確的界定，公司對(duì)核心能力培養(yǎng)缺乏方向，無(wú)法控制核心能力形成，只能聽(tīng)任發(fā)展 階段性及部門(mén)性目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與否缺乏有力的控制，影響公司的戰(zhàn)略總目標(biāo)實(shí)現(xiàn),對(duì)戰(zhàn)略的理解與認(rèn)同不同，導(dǎo)致各部門(mén)對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果的不協(xié)調(diào),單位：萬(wàn)美元,資料來(lái)源：2000年業(yè)務(wù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù),各部門(mén)對(duì)品牌建設(shè)的態(tài)度不同，結(jié)果也不同,還造成業(yè)務(wù)活動(dòng)中重視財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)，忽視戰(zhàn)略性業(yè)績(jī)指標(biāo)，在核心能力的建設(shè)上考慮不多,企業(yè)存在的目的是獲得利潤(rùn)，包括短期利潤(rùn)和長(zhǎng)期利潤(rùn)。財(cái)務(wù)性指標(biāo)保證

13、公司的短期盈利能力，企業(yè)的短期盈利一是為實(shí)現(xiàn)股東的回報(bào)要求，更重要的是為公司繼續(xù)發(fā)展提供資金動(dòng)力。戰(zhàn)略性指標(biāo)保證公司的長(zhǎng)期盈利能力，戰(zhàn)略性指標(biāo)實(shí)現(xiàn)的同時(shí)也形成了企業(yè)的核心能力，從而保持和增強(qiáng)了企業(yè)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中能獲得穩(wěn)定的市場(chǎng)地位和份額，也形成了穩(wěn)定的長(zhǎng)期利潤(rùn)來(lái)源。 *對(duì)戰(zhàn)略性指標(biāo)的忽視，使企業(yè)在市場(chǎng)中缺乏長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，業(yè)務(wù)穩(wěn)定性不高，容易產(chǎn)生業(yè)績(jī)波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn),戰(zhàn)略規(guī)劃的缺乏，導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)設(shè)置和調(diào)整隨意性大，降低組織效率,新業(yè)務(wù)的產(chǎn)生,業(yè)務(wù)量上升,業(yè)務(wù)量下降,組織結(jié)構(gòu)的層級(jí)、規(guī)范性受到挑戰(zhàn)，從心理上導(dǎo)致對(duì)組織控制的弱化 導(dǎo)致長(zhǎng)期權(quán)責(zé)利失衡，只關(guān)注短期目標(biāo) 導(dǎo)致部門(mén)職能作用弱化 導(dǎo)致資

14、源的投入隨意，資源浪費(fèi)與重復(fù),設(shè)立新部門(mén)， 如成套部,設(shè)立新部門(mén)， 如電機(jī)部成立,合并部門(mén)， 如日用品與九部合并,人員流失,裁撤部門(mén)， 如電機(jī)部與軸承部,戰(zhàn)略是隨環(huán)境變化的，組織結(jié)構(gòu)為確保戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)也應(yīng)隨之調(diào)整，并且通過(guò)組織結(jié)構(gòu)的不斷調(diào)整，促進(jìn)企業(yè)能力的提高和組織的優(yōu)化。西方公司大多每年調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，國(guó)內(nèi)如聯(lián)想、海爾等企業(yè)每年隨戰(zhàn)略調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。 組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，意味著資源的重新配置，需放棄和再投入某些資源，如無(wú)目標(biāo)的調(diào)整，導(dǎo)致資源的無(wú)目的浪費(fèi)；由于經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn)的存在，新的組織結(jié)構(gòu)有一段適應(yīng)期，效率受到影響。 組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整要在長(zhǎng)期目標(biāo)的指導(dǎo)下有的放矢，系統(tǒng)考慮,戰(zhàn)略方向的缺乏，還導(dǎo)致公司運(yùn)行體系

15、中缺乏業(yè)務(wù)指導(dǎo)和規(guī)范控制的依據(jù),財(cái)務(wù)策略,營(yíng)銷(xiāo)策略,采購(gòu)策略,人力資源策略,無(wú)法進(jìn)行目標(biāo)客戶(hù)定位，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、價(jià)格定位、渠道建立、推廣手段均無(wú)法進(jìn)行相應(yīng)的規(guī)劃，只能由各業(yè)務(wù)部門(mén)業(yè)務(wù)員自己決定，高層缺乏判斷的依據(jù),對(duì)合同的履行無(wú)法規(guī)定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，完全因客戶(hù)的不同而采取隨意的做法（合同中用語(yǔ)“質(zhì)量好一些”,無(wú)法建立長(zhǎng)期的供應(yīng)商關(guān)系，只能需要什么采購(gòu)什么，對(duì)供應(yīng)商的條件因事、因人而異，造成供應(yīng)商與業(yè)務(wù)員的特殊關(guān)系，而與公司產(chǎn)生距離,無(wú)法界定對(duì)供應(yīng)商與客戶(hù)的信用政策，為防范風(fēng)險(xiǎn)只能統(tǒng)一采取保守的信用政策,無(wú)法規(guī)劃需要什么樣的人，需要多少人，如何發(fā)展，只能根據(jù)當(dāng)前業(yè)務(wù)需要碰到事情再進(jìn)人,運(yùn)作策略,

16、導(dǎo)讀,項(xiàng)目小結(jié) 戰(zhàn)略分析 組織結(jié)構(gòu)分析 營(yíng)銷(xiāo)管理分析 采購(gòu)管理分析 運(yùn)作管理分析 財(cái)務(wù)管理分析 人力資源管理分析 企業(yè)文化分析 下階段計(jì)劃,組織結(jié)構(gòu)分析,的組織結(jié)構(gòu)以業(yè)務(wù)單元為核心設(shè)置和管理，呈現(xiàn)多元小作坊式特點(diǎn)，未發(fā)揮企業(yè)組織資源的規(guī)模效應(yīng)。 職能部門(mén)職能弱化，公司整體的管理職能未能充分發(fā)揮，部門(mén)職責(zé)劃分不明確。 層級(jí)中日常管理授權(quán)不足，而業(yè)務(wù)權(quán)限實(shí)際失控。 橫向部門(mén)的協(xié)作以程序?yàn)閷?dǎo)向，而非以責(zé)任為導(dǎo)向,內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈,研發(fā),人力資源管理,財(cái)務(wù)管理,行政、后勤、質(zhì)量管理,售后服務(wù),運(yùn)作,市場(chǎng),推廣,報(bào)價(jià)/投標(biāo),合同簽定,采購(gòu),質(zhì)檢,物流,保修,企業(yè)在價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中存在必然存在這些職能，各職能的實(shí)

17、現(xiàn)程度在不同企業(yè)不同，因此而形成各企業(yè)不同的核心能力。 所有職能創(chuàng)造的價(jià)值共同形成了對(duì)客戶(hù)的價(jià)值。每一項(xiàng)職能的強(qiáng)化，都提高了對(duì)客戶(hù)的價(jià)值。低成本地實(shí)現(xiàn)每一個(gè)職能，使企業(yè)形成整體的成本優(yōu)勢(shì),間接價(jià)值創(chuàng)造職能,直接價(jià)值創(chuàng)造職能,組織結(jié)構(gòu),的組織結(jié)構(gòu)是以銷(xiāo)售運(yùn)作為中心設(shè)置，而非以市場(chǎng)為中心設(shè)置,供應(yīng)商,客戶(hù),業(yè)務(wù)部門(mén),總經(jīng)理,在不同的市場(chǎng)環(huán)境下，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)有不同的導(dǎo)向，供不應(yīng)求時(shí)應(yīng)以生產(chǎn)為導(dǎo)向，市場(chǎng)供求基本平衡時(shí)應(yīng)以產(chǎn)品為導(dǎo)向，市場(chǎng)供給局部過(guò)剩時(shí)應(yīng)以銷(xiāo)售為導(dǎo)向，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈時(shí)應(yīng)以市場(chǎng)為導(dǎo)向。 *以銷(xiāo)售運(yùn)作為中心的設(shè)置，有利于集中發(fā)揮銷(xiāo)售與運(yùn)作職能，保證業(yè)務(wù)人員的積極性與靈活性，但同時(shí)也使企業(yè)

18、對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)滯后，僅依靠業(yè)務(wù)人員的個(gè)人靈活性而非整個(gè)企業(yè)的市場(chǎng)響應(yīng)機(jī)制,業(yè)務(wù)部門(mén),業(yè)務(wù)部門(mén),業(yè)務(wù)部門(mén),供應(yīng)商,供應(yīng)商,客戶(hù),客戶(hù),各業(yè)務(wù)部門(mén)乃至業(yè)務(wù)員個(gè)人分別承擔(dān)基本完整的創(chuàng)造價(jià)值職能，形成 “小作坊”式生產(chǎn)單元,業(yè)務(wù)部門(mén)承擔(dān)了大部分直接與間接職能，同時(shí)也分割了大部分資源，從而擁有了更多的決策權(quán)力。在缺乏目標(biāo)導(dǎo)向的情況下，各部門(mén)各自發(fā)展，自行控制發(fā)展方向，使公司發(fā)展方向與資源配置方向不統(tǒng)一，各個(gè)業(yè)務(wù)單元成為互不相關(guān)的獨(dú)立主體，組織的最基本的協(xié)同職能未得到發(fā)揮,各產(chǎn)品業(yè)務(wù)部門(mén)職能的劃分未能體現(xiàn)出專(zhuān)業(yè)分工的原則，導(dǎo)致組織效率不高,主要任務(wù) 1）聯(lián)系客人，確認(rèn)訂單 50% 2）聯(lián)系工廠，確定價(jià)格，安排

19、生產(chǎn) 35% 3）其他瑣碎事情，如安排彩盒，銘牌等包裝事宜，偶爾出去考察工廠，驗(yàn)貨 15,主要任務(wù) 1）客戶(hù)傳真來(lái)往、工廠聯(lián)系 60% 2）外商訂單、銷(xiāo)售合同的聯(lián)系 20% 3）內(nèi)部的協(xié)調(diào)、溝通 20% 4）市場(chǎng)研究、總結(jié)調(diào)研等 臨時(shí)任務(wù) 1）VCD 制作 2）新產(chǎn)品開(kāi)發(fā) 3）貨源工作、品管工作,工具部某業(yè)務(wù)員 工作內(nèi)容,水泵部某業(yè)務(wù)員 工作內(nèi)容,專(zhuān)業(yè)分工即要讓擁有某一技能的人專(zhuān)門(mén)做某一項(xiàng)工作，從而形成現(xiàn)代科學(xué)管理所要求的協(xié)同效果。業(yè)務(wù)人員的業(yè)務(wù)技能在工作中僅有限的發(fā)揮，大部分時(shí)間用于其它工作，造成對(duì)業(yè)務(wù)技能的浪費(fèi)，同時(shí)要求業(yè)務(wù)人員掌握更多的其它技能，不利于業(yè)務(wù)人員業(yè)務(wù)能力的積累和提高,業(yè)務(wù)部

20、門(mén)以承包代替管理，導(dǎo)致公司對(duì)各部門(mén)管理失控，且容易使各部門(mén)傾向短期行為,費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行無(wú)監(jiān)督，根據(jù)財(cái)務(wù)程序由總經(jīng)理控制,目標(biāo) 年初分配業(yè)務(wù)指標(biāo),年初業(yè)務(wù)指標(biāo)由公司根據(jù)以住業(yè)績(jī)加成作出，而非根據(jù)業(yè)務(wù)單元本身的發(fā)展目標(biāo)做出,資源投入 根據(jù)業(yè)務(wù)指標(biāo)做費(fèi)用預(yù)算,業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià) 創(chuàng)匯及利潤(rùn)指標(biāo),品牌產(chǎn)品出口實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)，業(yè)務(wù)員掙的是做品牌的辛苦費(fèi)，而非經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的報(bào)酬,對(duì)業(yè)務(wù)缺乏過(guò)程控制，無(wú)法約束業(yè)務(wù)部門(mén)朝向業(yè)務(wù)單元目標(biāo)發(fā)展；換匯成本控制方式僵化，且接近于失控,管理控制 換匯成本表控制,缺乏業(yè)務(wù)單元規(guī)劃、長(zhǎng)期目標(biāo)和管理制約，未能體現(xiàn)出業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略發(fā)展優(yōu)勢(shì)，更象一個(gè)單純的生產(chǎn)型單元，實(shí)際上變成自生自滅。 管理控制的不

21、足，導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門(mén)有機(jī)會(huì)根據(jù)個(gè)人意愿積累資源（客戶(hù)關(guān)系和供應(yīng)商關(guān)系）。自己發(fā)展的好，也控制了資源，成為事實(shí)上的獨(dú)立王國(guó)，一有機(jī)會(huì)即拉出單干,組織結(jié)構(gòu)分析,的組織結(jié)構(gòu)以業(yè)務(wù)單元為核心設(shè)置和管理，呈現(xiàn)多元小作坊式特點(diǎn)，未發(fā)揮企業(yè)組織資源的規(guī)模效應(yīng)。 職能部門(mén)職能弱化，公司整體的管理職能未能充分發(fā)揮，部門(mén)職責(zé)劃分不明確。 層級(jí)中日常管理授權(quán)不足，而業(yè)務(wù)權(quán)限實(shí)際失控。 橫向部門(mén)的協(xié)作以程序?yàn)閷?dǎo)向，而非以責(zé)任為導(dǎo)向,長(zhǎng)期以來(lái)，職能管理部門(mén)一直被視為后勤部門(mén)存在,職能部門(mén)以執(zhí)行操作為主，未體現(xiàn)出管理的職能,總經(jīng)理,企業(yè)文化、黨政,總經(jīng)理助理,副總經(jīng)理,成 套 部,儲(chǔ)運(yùn)部,財(cái)務(wù)部,辦公室,人力資源部,企劃部,

22、品管部,輕 紡 部,工 具 部,水 泵 部,根據(jù)業(yè)務(wù)部門(mén)要求質(zhì)檢,按業(yè)務(wù)部門(mén)通知辦理相關(guān)儲(chǔ)運(yùn)事宜,會(huì)計(jì)薄記為主,尚未起動(dòng),合同法律審核、計(jì)算機(jī)系統(tǒng)管理等事務(wù)性工作為主,職能分離后僅有行政后勤職能,職能部門(mén)未承擔(dān)的管理職能，轉(zhuǎn)由總經(jīng)理承擔(dān)，從而造成總經(jīng)理管理內(nèi)容的寬廣，必然造成管理職能的弱化,綜合部門(mén)職責(zé)界定不清晰，以事務(wù)劃分，而非以職能劃分,總經(jīng)理,企業(yè)文化、黨政,總經(jīng)理助理,副總經(jīng)理,成 套 部,儲(chǔ)運(yùn)部,財(cái)務(wù)部,辦公室,人力資源部,企劃部,品管部,輕 紡 部,工 具 部,水 泵 部,1）人力資源 2）文秘、檔案、資產(chǎn)管理 3）行政事務(wù) 4）后勤事務(wù) 5）文化宣傳 與人力資源部、企劃部功能重合

23、多,1)薪酬體系設(shè)計(jì) 2)績(jī)效評(píng)估體系設(shè)計(jì) 實(shí)際工作現(xiàn)以品管部設(shè)置為主，人力資源職能未發(fā)揮,1)規(guī)范公司內(nèi)部管理，提高管理效益； 2)能及時(shí)準(zhǔn)確反應(yīng)投資項(xiàng)目信息； 3)對(duì)外處理好公司法律事務(wù)，對(duì)內(nèi)規(guī)避法律風(fēng)險(xiǎn)。 企業(yè)管理職能未實(shí)現(xiàn) 計(jì)算機(jī)非信息管理而是維護(hù)操作,資料來(lái)源：?jiǎn)柧碚{(diào)查、工作分析表、訪談,員工對(duì)部門(mén)間職責(zé)劃分的觀點(diǎn),質(zhì)量管理 技術(shù)管理 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā) 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)職能以技術(shù)研究為主還是以產(chǎn)品線(xiàn)的管理開(kāi)發(fā)為主 質(zhì)量管理還是質(zhì)檢,1)儲(chǔ)運(yùn)工作 2)單證管理 3)統(tǒng)計(jì)工作 4)進(jìn)出口代理業(yè)務(wù)管理 單證管理與業(yè)務(wù)部門(mén)界定不清 代理是屬業(yè)務(wù)而非運(yùn)作內(nèi)容,以事務(wù)劃分部門(mén)職責(zé)存在弊端,部門(mén)無(wú)法確定自己的

24、長(zhǎng)期目標(biāo)，只能著眼于短期目標(biāo)，無(wú)方向 對(duì)未界定的事務(wù)，無(wú)人負(fù)責(zé)，導(dǎo)致互相推諉 對(duì)未來(lái)發(fā)生的事件，缺乏預(yù)見(jiàn) 重視局部結(jié)果和階段性結(jié)果，而不重視整體結(jié)果 出現(xiàn)問(wèn)題，無(wú)法界定責(zé)任人 只根據(jù)大量的事務(wù)累積無(wú)法客觀考核部門(mén)和員工的業(yè)績(jī) 部門(mén)事務(wù)多變，無(wú)法有目的的培養(yǎng)員工，積累能力,部門(mén)有確定自己的長(zhǎng)期目標(biāo)，短期目標(biāo)為長(zhǎng)期目標(biāo)服務(wù) 在職能范圍內(nèi)的事務(wù)都有確定的人員負(fù)責(zé)，不會(huì)出現(xiàn)遺漏 對(duì)未來(lái)發(fā)生的事件，可以預(yù)見(jiàn) 不但重視過(guò)程結(jié)果，也重視最終結(jié)果 出現(xiàn)問(wèn)題，從職能上責(zé)任明確 根據(jù)職能作用的結(jié)果可客觀考核部門(mén)和員工的業(yè)績(jī) 部門(mén)可以根據(jù)部門(mén)的職能要求有目的的培養(yǎng)員工，積累能力,以事務(wù)劃分部門(mén),以職能劃分部門(mén),組織

25、結(jié)構(gòu)分析,的組織結(jié)構(gòu)以業(yè)務(wù)單元為核心設(shè)置和管理，呈現(xiàn)多元小作坊式特點(diǎn)，未發(fā)揮企業(yè)組織資源的規(guī)模效應(yīng)。 職能部門(mén)職能弱化，公司整體的管理職能未能充分發(fā)揮，部門(mén)職責(zé)劃分不明確。 層級(jí)中日常管理授權(quán)不足，而業(yè)務(wù)權(quán)限實(shí)際失控。 橫向部門(mén)的協(xié)作以程序?yàn)閷?dǎo)向，而非以責(zé)任為導(dǎo)向,公司整體管理幅度由于授權(quán)有限而過(guò)寬,在企業(yè)發(fā)展初期，總經(jīng)理有精力直接管理和控制，效率高、反應(yīng)快。企業(yè)發(fā)展到一定階段，管理幅度太大總經(jīng)理精力顧及不到，控制太緊導(dǎo)致反應(yīng)速度慢、效率低，控制不緊導(dǎo)致失控，出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)。合理授權(quán)有利于提高效率、降低風(fēng)險(xiǎn),總經(jīng)理忙于具體事務(wù)，無(wú)暇考慮更多公司發(fā)展的重大問(wèn)題 由于程序上的要求，有時(shí)總經(jīng)理不在無(wú)法簽字

26、影響經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的效果，如例行財(cái)務(wù)付款簽字 部門(mén)內(nèi)部事事均需請(qǐng)示經(jīng)理，經(jīng)理定奪不下再請(qǐng)示,用人權(quán)限大部分集中于總經(jīng)理，中層管理人員用人權(quán)不足，發(fā)揮不出管理職能,各項(xiàng)權(quán)能的行使需要有正式、規(guī)范的工作程序來(lái)保證，*用人環(huán)節(jié)的規(guī)范工作程序缺乏，導(dǎo)致各部門(mén)負(fù)責(zé)人實(shí)際權(quán)限不足,將近一半的管理人員認(rèn)為：在本部門(mén)人員調(diào)配、考核/晉升、年終獎(jiǎng)金方面需要更大的權(quán)力,管理的職能中重要的計(jì)劃、組織職能需要相應(yīng)的資源來(lái)支持，人力成本資源是其中最重要的一項(xiàng)資源。缺乏資源，管理人員的計(jì)劃、組織職能即無(wú)從談起，只能從事操作性工作,財(cái)務(wù)權(quán)限有授權(quán)，但無(wú)預(yù)算約束，使管理依賴(lài)于管理人員的自覺(jué)性，而非體制的約束,部門(mén)經(jīng)理,總經(jīng)理,費(fèi)用

27、執(zhí)行,審批權(quán),監(jiān)督權(quán),有,有對(duì)下的財(cái)務(wù)審批權(quán)限,有,有,有,有,預(yù)算權(quán),無(wú),無(wú)預(yù)算約束,從無(wú)授權(quán)到有授權(quán)，擴(kuò)大了部門(mén)自主性，但缺乏制約的機(jī)制，短期內(nèi)可以依靠管理人員的自覺(jué)性，長(zhǎng)此以往將形成費(fèi)用失控的弊端,業(yè)務(wù)決策權(quán)限無(wú)層次劃分，業(yè)務(wù)人員權(quán)力過(guò)大，導(dǎo)致公司對(duì)業(yè)務(wù)人員業(yè)務(wù)管理權(quán)能弱化,部門(mén)經(jīng)理,員工,總經(jīng)理,執(zhí)行權(quán),監(jiān)督權(quán),有,有,有,有,有,有,決策權(quán),有,有,有,主要通過(guò)換匯成本決定權(quán)控制,產(chǎn)品品種選擇權(quán)、銷(xiāo)售區(qū)域選擇權(quán)、供應(yīng)商選擇權(quán)、進(jìn)出價(jià)格制定權(quán)均掌握,業(yè)務(wù)員權(quán)力過(guò)大，使其有機(jī)會(huì)掌握個(gè)人資源，從而使資源游離于公司的控制范圍之外,組織結(jié)構(gòu)分析,的組織結(jié)構(gòu)以業(yè)務(wù)單元為核心設(shè)置和管理，呈現(xiàn)多元小

28、作坊式特點(diǎn)，未發(fā)揮企業(yè)組織資源的規(guī)模效應(yīng)。 職能部門(mén)職能弱化，公司整體的管理職能未能充分發(fā)揮，部門(mén)職責(zé)劃分不明確。 層級(jí)中日常管理授權(quán)不足，而業(yè)務(wù)權(quán)限實(shí)際失控。 橫向部門(mén)的協(xié)作以程序?yàn)閷?dǎo)向，而非以責(zé)任為導(dǎo)向,橫向部門(mén)的協(xié)作以程序?yàn)閷?dǎo)向，而非以責(zé)任為導(dǎo)向,公司為客戶(hù)提供價(jià)值的過(guò)程中，各部門(mén)應(yīng)承擔(dān)各自?xún)r(jià)值創(chuàng)造責(zé)任，并以在整體價(jià)值創(chuàng)造中的責(zé)任來(lái)衡量部門(mén)責(zé)任，如此才能保證對(duì)客戶(hù)價(jià)值創(chuàng)造的有效、可控實(shí)現(xiàn)。以程序?yàn)閷?dǎo)向的協(xié)作，只以完成規(guī)定的操作為導(dǎo)向，無(wú)法保證結(jié)果。如對(duì)客戶(hù)付款，根本目的是為保證公司在無(wú)風(fēng)險(xiǎn)情況下使客戶(hù)按期拿到款，從而體現(xiàn)公司對(duì)客戶(hù)的規(guī)范服務(wù)，而非僅僅按程序辦理賬務(wù),導(dǎo)讀,項(xiàng)目小結(jié) 戰(zhàn)略分

29、析 組織結(jié)構(gòu)分析 營(yíng)銷(xiāo)管理分析 采購(gòu)管理分析 運(yùn)作管理分析 財(cái)務(wù)管理分析 人力資源管理分析 企業(yè)文化分析 下階段計(jì)劃,營(yíng)銷(xiāo)管理分析,營(yíng)銷(xiāo)管理整體規(guī)劃缺乏，未能配合公司戰(zhàn)略意圖的實(shí)現(xiàn)，業(yè)務(wù)組織主要圍繞銷(xiāo)售展開(kāi)，各自為戰(zhàn)，缺乏資源共享與部門(mén)協(xié)同。 市場(chǎng)職能弱化，為做品牌而做品牌。 除水泵外，缺乏支撐強(qiáng)勢(shì)品牌的主導(dǎo)產(chǎn)品系列，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力弱。 價(jià)格控制能力不強(qiáng)，定價(jià)因素以?xún)r(jià)格為主。 渠道覆蓋面小，對(duì)渠道的控制力不強(qiáng)。 售后服務(wù)不規(guī)范，不利于品牌建設(shè)。 業(yè)務(wù)人員管理不善，導(dǎo)致流失嚴(yán)重,營(yíng)銷(xiāo)規(guī)劃功能薄弱，營(yíng)銷(xiāo)工作未能徹底貫徹公司戰(zhàn)略,結(jié) 果,最高管理層對(duì)市場(chǎng)信息了解形成滯后，無(wú)法針對(duì)性決策 公司制度、政

30、策執(zhí)行不到位，缺少監(jiān)督 營(yíng)銷(xiāo)資源不能集中投入 用戶(hù)的信息無(wú)響應(yīng) “品牌戰(zhàn)略”在大多數(shù)情況下成為一句口號(hào) 品牌不能得到廣泛的認(rèn)同,部門(mén),工具部,輕紡部,水泵部,戰(zhàn)略貫徹,一般,薄弱,較強(qiáng),功能實(shí)現(xiàn)不力,純貿(mào)易導(dǎo)向，零散的品牌銷(xiāo)售,對(duì)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展和規(guī)范的營(yíng)銷(xiāo)管理不足,成套部,薄弱,任務(wù)導(dǎo)向，“水工程”的戰(zhàn)略意圖未完全發(fā)揮,品牌的實(shí)現(xiàn)限于貼上標(biāo)識(shí),營(yíng)銷(xiāo)組織機(jī)構(gòu)中缺乏營(yíng)銷(xiāo)管理部門(mén)，僅靠總經(jīng)理個(gè)人整合公司營(yíng)銷(xiāo)管理,營(yíng)銷(xiāo)管理職能無(wú)專(zhuān)門(mén)部門(mén)承擔(dān)，依靠總經(jīng)理的一人管理和各部門(mén)的自我管理，管理職能發(fā)揮不足，管理工作重復(fù)， 營(yíng)銷(xiāo)管理的日常性工作無(wú)人承擔(dān)，導(dǎo)致?tīng)I(yíng)銷(xiāo)過(guò)程缺乏控制,的營(yíng)銷(xiāo)觀念從生產(chǎn)觀念及產(chǎn)品觀念逐步轉(zhuǎn)

31、向推銷(xiāo)觀念，但未形成真正的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)觀念,觀點(diǎn),風(fēng)險(xiǎn),市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)觀念,推銷(xiāo)觀念,產(chǎn)品觀念,生產(chǎn)觀念,消費(fèi)者會(huì)喜歡那些隨處可以買(mǎi)到的價(jià)格低廉的產(chǎn)品,企業(yè)特征,生產(chǎn)導(dǎo)向型 注意力集中在改進(jìn)生產(chǎn)和銷(xiāo)售效率,消費(fèi)者歡迎那些質(zhì)量最優(yōu)、性能最好、特色點(diǎn)最多的產(chǎn)品,只有采取大規(guī)模的推銷(xiāo)和促銷(xiāo)活動(dòng)，消費(fèi)者才會(huì)購(gòu)買(mǎi),產(chǎn)品導(dǎo)向型 企業(yè)致力于對(duì)產(chǎn)品不斷地進(jìn)行改進(jìn),過(guò)分狹隘地注重自己的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng),營(yíng)銷(xiāo)近視癥，忽視了替代品競(jìng)爭(zhēng)者,銷(xiāo)售導(dǎo)向型 推銷(xiāo)企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品，而不是市場(chǎng)需要的產(chǎn)品,注重的是做成買(mǎi)賣(mài)，而不是與顧客建立長(zhǎng)期的可獲利關(guān)系,組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有賴(lài)于對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)的需要和欲望的正確判斷，并能以比競(jìng)爭(zhēng)者更有效的方式去滿(mǎn)足消費(fèi)者

32、的要求,市場(chǎng)導(dǎo)向型 生產(chǎn)市場(chǎng)需要的產(chǎn)品,將風(fēng)險(xiǎn)降低到最小,被動(dòng)的以撮合為主的貿(mào)易方式，僅是一種生產(chǎn)觀念?，F(xiàn)代市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)要求企業(yè)能創(chuàng)造顧客，而非創(chuàng)造產(chǎn)品,市場(chǎng)組織結(jié)構(gòu)圍繞原有的貿(mào)易模式展開(kāi)，實(shí)際以合同運(yùn)作為主要內(nèi)容，造成營(yíng)銷(xiāo)職能的薄弱,促銷(xiāo),服務(wù),業(yè)務(wù)一部,業(yè)務(wù)二部,業(yè)務(wù)七部,業(yè)務(wù),單一業(yè)務(wù)員導(dǎo)向職能的組織設(shè)置 時(shí)間：93-96年,渠道,調(diào)研,工具部,輕紡部,成套部,水泵部,公關(guān),小型事業(yè)部職能的組織設(shè)置 時(shí)間：97-01年,任何業(yè)務(wù)部門(mén)都不具備完整的執(zhí)行戰(zhàn)略的營(yíng)銷(xiāo)職能,業(yè)務(wù)部門(mén)更多的時(shí)間和精力放在如何完成客戶(hù)合同，而非如何開(kāi)發(fā)市場(chǎng)與客戶(hù)，長(zhǎng)期滿(mǎn)足客戶(hù)需求,現(xiàn)有業(yè)務(wù)體系中缺乏對(duì)產(chǎn)品的整體規(guī)劃，僅就

33、銷(xiāo)售談銷(xiāo)售（以水泵部為例,水泵部,生產(chǎn),用戶(hù),水泵MKP60,發(fā)電機(jī),噴霧機(jī),空壓機(jī),缺乏對(duì)單項(xiàng)產(chǎn)品的整體規(guī)劃和管理 對(duì)單項(xiàng)產(chǎn)品信息的收集、分析、處理不足，生產(chǎn)環(huán)節(jié)與市場(chǎng)之間信息溝通在銷(xiāo)售環(huán)節(jié)被割裂 對(duì)新的市場(chǎng)重視和開(kāi)拓不足 對(duì)市場(chǎng)潛力大的新產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)投入不夠,問(wèn)題表現(xiàn),水泵MKP60,發(fā)電機(jī),噴霧機(jī),空壓機(jī),缺乏產(chǎn)品規(guī)劃，導(dǎo)致客戶(hù)需求的零散，無(wú)法有目的地集中營(yíng)銷(xiāo)投入 所投入的資源在客戶(hù)中也無(wú)法沉積下來(lái)，形不成強(qiáng)有力的品牌積累,業(yè)務(wù)部門(mén)之間無(wú)法共享市場(chǎng)信息，造成營(yíng)銷(xiāo)資源的浪費(fèi),工具部,輕紡部,水泵部,市場(chǎng)區(qū)域,成套部,中東,東南亞,南美,歐洲,市場(chǎng)資源,業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度,一級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商,二級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商,人力資

34、源,促銷(xiāo)推廣,業(yè)務(wù)部門(mén),高度相關(guān),高度相關(guān),相關(guān),零售終端,市場(chǎng)信息,在公司各業(yè)務(wù)部門(mén)規(guī)模不足夠大，共享資源帶來(lái)的價(jià)值高于部門(mén)間協(xié)作的成本時(shí)，業(yè)務(wù)部門(mén)需要進(jìn)行資源共享，協(xié)作的方式和內(nèi)容取決于其協(xié)作成本與產(chǎn)生價(jià)值的差值。*各部門(mén)明顯存在協(xié)作的機(jī)會(huì),營(yíng)銷(xiāo)管理分析,營(yíng)銷(xiāo)管理整體規(guī)劃缺乏，未能配合公司戰(zhàn)略意圖的實(shí)現(xiàn)，業(yè)務(wù)組織主要圍繞銷(xiāo)售展開(kāi)，各自為戰(zhàn)，缺乏資源共享與部門(mén)協(xié)同。 市場(chǎng)職能弱化，為做品牌而做品牌。 除水泵外，缺乏支撐強(qiáng)勢(shì)品牌的主導(dǎo)產(chǎn)品系列，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力弱。 價(jià)格控制能力不強(qiáng)，定價(jià)因素以?xún)r(jià)格為主。 渠道覆蓋面小，對(duì)渠道的控制力不強(qiáng)。 售后服務(wù)不規(guī)范，不利于品牌建設(shè)。 業(yè)務(wù)人員管理不善，導(dǎo)致

35、流失嚴(yán)重,各業(yè)務(wù)部門(mén)銷(xiāo)售職能沖擊市場(chǎng)職能，建立強(qiáng)勢(shì)品牌所要求的市場(chǎng)職能弱化,市場(chǎng)職能的發(fā)揮是為了更好的銷(xiāo)售，磨刀不誤砍柴工,市場(chǎng)調(diào)研功能?chē)?yán)重缺乏，導(dǎo)致品牌策略無(wú)依據(jù)，只能憑經(jīng)驗(yàn)或印象,功能,作用,市場(chǎng)調(diào)查,業(yè)務(wù)部門(mén)現(xiàn)狀,市場(chǎng)調(diào)研 廣告策劃 市場(chǎng)工作規(guī)劃,了解市場(chǎng)各方面現(xiàn)狀，承上啟下的交流溝通各方面信息 公司品牌廣告的整體策劃，支持銷(xiāo)售,客戶(hù)信息了解很少 對(duì)終端客戶(hù)狀況缺乏了解，僅靠經(jīng)銷(xiāo)商講述 （組成、分布、購(gòu)買(mǎi)動(dòng)機(jī)、利益、購(gòu)買(mǎi)行為、 方式、習(xí)慣等） 對(duì)公司產(chǎn)品的潛在客戶(hù)及開(kāi)發(fā)缺乏認(rèn)識(shí) 對(duì)公司產(chǎn)品的市場(chǎng)份額及市場(chǎng)潛力缺乏認(rèn)識(shí) 對(duì)區(qū)域市場(chǎng)的特點(diǎn)缺乏了解,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手狀況缺乏了解 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的策略和目標(biāo)市

36、場(chǎng)（Pederollo 格蘭富等） 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì) 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃和動(dòng)態(tài) 主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在不同區(qū)域市場(chǎng)的表現(xiàn),品牌的策略是針對(duì)滿(mǎn)足市場(chǎng)需求和相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)而采取的策略。市場(chǎng)需求與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的變化需要品牌策略做出相應(yīng)的調(diào)整。缺乏市場(chǎng)調(diào)研的支持只能是閉門(mén)造車(chē)，在市場(chǎng)變化不大、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不強(qiáng)時(shí)，其后果尚不嚴(yán)重，當(dāng)危機(jī)到來(lái)時(shí)，往往會(huì)造成企業(yè)應(yīng)對(duì)不及,市場(chǎng)拓展的手法單一，無(wú)系統(tǒng)、持續(xù)、有效的市場(chǎng)推廣計(jì)劃,針對(duì)不同地區(qū)、不同客戶(hù)群、不同時(shí)期特點(diǎn)不同，市場(chǎng)拓展的方式也不盡相同，各種拓展方式的效果搭配也不盡相同，需要根據(jù)一定的投入有針對(duì)性、有計(jì)劃加以應(yīng)用，各種資源投入要從時(shí)間到空間上產(chǎn)生互補(bǔ)效果，即

37、有限的投入產(chǎn)生最大的效果,產(chǎn)品推廣無(wú)策劃，只以賣(mài)貨和當(dāng)期盈利為目的,原因,無(wú)市場(chǎng)/產(chǎn)品的詳細(xì)推廣計(jì)劃？ 推廣中沒(méi)有鮮明的策略 推廣計(jì)劃中的競(jìng)爭(zhēng)性不夠 策劃人員專(zhuān)業(yè)性不強(qiáng)，無(wú)相應(yīng)部門(mén)或?qū)Ｂ毴藛T 效果沒(méi)有測(cè)算,結(jié)果,簡(jiǎn)單的賣(mài)貨 產(chǎn)品定位不清 費(fèi)用投入少 推廣計(jì)劃的專(zhuān)業(yè)程度受到質(zhì)疑 投入產(chǎn)出沒(méi)有衡量容易造成浪費(fèi),有的產(chǎn)品推廣僅立足于經(jīng)銷(xiāo)商事后口頭說(shuō)明（如印尼水泵客戶(hù)），缺乏投入目的，無(wú)法判斷投入效果。 品牌的建立要立足于長(zhǎng)期的市場(chǎng)策劃與投入。只立足于當(dāng)期交易的推廣其投入延伸價(jià)值被浪費(fèi),產(chǎn)品廣告量少、無(wú)系統(tǒng)地規(guī)劃，尚未發(fā)揮建立品牌形象的作用,原因,作品牌廣告還是作產(chǎn)品廣告？ 模糊的廣告定位 廣告主打口

38、號(hào)不醒目 廣告詞不能夠突出主賣(mài)點(diǎn) 廣告策劃人員專(zhuān)業(yè)性不強(qiáng) 廣告的效果沒(méi)有測(cè)算,結(jié)果,廣告運(yùn)動(dòng)無(wú)規(guī)劃 廣告定位不清 量少、頻次不夠 廣告無(wú)創(chuàng)意 不能更好的實(shí)現(xiàn)廣告的功能 作廣告的目的不明確,品牌不僅僅是一個(gè)商標(biāo)和產(chǎn)品的稱(chēng)呼，其價(jià)值在于品牌所蘊(yùn)含的獨(dú)有的、有別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的概念,針對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的促銷(xiāo)策略/體系嚴(yán)重缺乏，贈(zèng)品形式單一，沒(méi)有整合運(yùn)用促銷(xiāo)工具,原因,公司與經(jīng)銷(xiāo)商彼此之間缺乏信息溝通，交流和反饋，無(wú)年度的產(chǎn)品推廣計(jì)劃 終端促銷(xiāo)與歐美日競(jìng)爭(zhēng)者相比明顯不足 無(wú)銷(xiāo)售終端的促銷(xiāo)體系，POP的投入不足，無(wú)促銷(xiāo)人員 促銷(xiāo)方案出臺(tái)后，沒(méi)有與之相配套的整體廣告推廣方案 無(wú)當(dāng)?shù)氐墓P(guān)推廣,公司得不到真實(shí)的第一線(xiàn)市

39、場(chǎng)情況;經(jīng)銷(xiāo)商得不到總部的支持，不能有效的調(diào)動(dòng)經(jīng)銷(xiāo)商的作積極性 無(wú)法吸引消費(fèi)者 廣告與促銷(xiāo)之間的互補(bǔ)性作用不強(qiáng).不能起到乘數(shù)效應(yīng)的結(jié)果 得不到當(dāng)?shù)卣?、媒體的有利支持,結(jié)果,小工業(yè)品（家用水泵、電動(dòng)工具等）的終端促銷(xiāo)效果明顯，且費(fèi)用低廉，關(guān)鍵在于溝通經(jīng)銷(xiāo)商和教育消費(fèi)者,廣告和促銷(xiāo)費(fèi)用制定不規(guī)范，無(wú)預(yù)算、無(wú)調(diào)查、無(wú)評(píng)估,現(xiàn)行作法,導(dǎo)致結(jié)果,廣告和促銷(xiāo)費(fèi)用無(wú)制定的依據(jù)，領(lǐng)導(dǎo)拍板 不參考同行業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)者的情況 費(fèi)用計(jì)入部門(mén)的考核成本,市場(chǎng)推廣無(wú)計(jì)劃，錢(qián)多就多投點(diǎn)，錢(qián)少就少投或不投 無(wú)法與競(jìng)爭(zhēng)者正面對(duì)抗，只是被動(dòng)地確定費(fèi)用 影響部門(mén)人員的推廣積極性,品牌建設(shè)是公司的事，還要我們部門(mén)分?jǐn)傎M(fèi)用啊,市場(chǎng)費(fèi)用是

40、營(yíng)銷(xiāo)成本的重要構(gòu)成部分，在成本構(gòu)成中具有很高的價(jià)值創(chuàng)造作用，高效率的使用市場(chǎng)費(fèi)用有助于形成企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)成本優(yōu)勢(shì),各業(yè)務(wù)部門(mén)銷(xiāo)售職能不足，在營(yíng)銷(xiāo)中缺少相應(yīng)的管理手段，無(wú)法有效拓展市場(chǎng),工具部,輕紡部,水泵部,分析市場(chǎng)機(jī)會(huì),職能,部門(mén),注： 表示*公司業(yè)務(wù)部門(mén)的現(xiàn)有的銷(xiāo)售職責(zé),選擇目標(biāo)市場(chǎng),建立營(yíng)銷(xiāo)組合,擬訂營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃,實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售,銷(xiāo)售職能中重要的管理職能體現(xiàn)少，大多是執(zhí)行，未發(fā)揮銷(xiāo)售的計(jì)劃與組織職能。無(wú)計(jì)劃與組織的銷(xiāo)售導(dǎo)致公司銷(xiāo)售力量的投入不能有效集中，無(wú)法形成公司主導(dǎo)產(chǎn)品和主導(dǎo)市場(chǎng)，從而造成公司收入不穩(wěn)定，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)大,營(yíng)銷(xiāo)管理分析,營(yíng)銷(xiāo)管理整體規(guī)劃缺乏，未能配合公司戰(zhàn)略意圖的實(shí)現(xiàn)，業(yè)務(wù)組織主要圍繞銷(xiāo)售

41、展開(kāi)，各自為戰(zhàn)，缺乏資源共享與部門(mén)協(xié)同。 市場(chǎng)職能弱化，為做品牌而做品牌。 除水泵外，缺乏支撐強(qiáng)勢(shì)品牌的主導(dǎo)產(chǎn)品系列，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力弱。 價(jià)格控制能力不強(qiáng)，定價(jià)因素以?xún)r(jià)格為主。 渠道覆蓋面小，對(duì)渠道的控制力不強(qiáng)。 售后服務(wù)不規(guī)范，不利于品牌建設(shè)。 業(yè)務(wù)人員管理不善，導(dǎo)致流失嚴(yán)重,水泵部：缺乏明確的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)策略,原因,產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力薄弱，目前采取的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方式主要是仿造Pedrollo和格蘭富的系列款式 產(chǎn)品系列開(kāi)發(fā)主要依靠廠家（新科）來(lái)做，公司無(wú)明顯優(yōu)勢(shì)的技術(shù) 廠家的產(chǎn)品包裝質(zhì)量有待提高,結(jié)果,WTO后有知識(shí)產(chǎn)權(quán)糾紛的隱患，嚴(yán)重威脅MARQIUS的品牌生命 廠家談判力日愈加強(qiáng)，逐漸喪失控制供應(yīng)

42、商的能力 無(wú)法保證包裝品質(zhì)，影響品牌整體形象,任何產(chǎn)品都有生命周期，要有持續(xù)不斷的新品種的開(kāi)發(fā)才能保證產(chǎn)品的生命周期延續(xù)，預(yù)見(jiàn)性地開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，才能保證未來(lái)的市場(chǎng)地位,水泵部：重點(diǎn)產(chǎn)品集中于低端的小功率家用泵，利潤(rùn)率相對(duì)較低,只按經(jīng)銷(xiāo)商的要求來(lái)推出產(chǎn)品，沒(méi)有考慮針對(duì)不同的目標(biāo)市場(chǎng)推出不同的新產(chǎn)品。只有低價(jià)低功率的產(chǎn)品系列，產(chǎn)品定位狹隘,技術(shù)含量,高,低,低,水泵細(xì)分市場(chǎng),高,利潤(rùn),凱泉工業(yè)泵系列,MQSS125,MKF/1,Pedrollo系列,格蘭富系列,MKP-60,水泵部： 8成的銷(xiāo)售依賴(lài)于政局動(dòng)蕩的中東、印尼，考慮MARQIUS品牌的發(fā)展壯大，有待開(kāi)發(fā)其他銷(xiāo)售區(qū)域,中東,印尼,中東,印尼,

43、中東,印尼,印尼,中東,2002年,2003年,新市場(chǎng),水泵部：印尼市場(chǎng)（PT AMARRY）的急劇下滑是導(dǎo)致部門(mén)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)下降的主要原因,印尼,印尼,印尼,水泵部：主要產(chǎn)品增長(zhǎng)穩(wěn)定,水泵部： MARQIUS品牌的成功引入，帶動(dòng)了部門(mén)銷(xiāo)售額及產(chǎn)品毛利率的強(qiáng)勁增長(zhǎng),水泵部歷年財(cái)務(wù)指標(biāo),工具部：主導(dǎo)產(chǎn)品缺乏,原因,較少的部門(mén)人數(shù)與過(guò)高的品牌要求之間的矛盾 部門(mén)重點(diǎn)產(chǎn)品不突出，無(wú)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，完全依靠廠家來(lái)組織新產(chǎn)品 產(chǎn)品定位于低價(jià)市場(chǎng)（南美、東南亞,結(jié)果,無(wú)法有足夠的精力和時(shí)間來(lái)建立和管理品牌，品牌比例有待提高 產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)選擇的隨意性和發(fā)散性，產(chǎn)品多而雜 附加值極低，產(chǎn)品無(wú)競(jìng)爭(zhēng)力,主導(dǎo)產(chǎn)品缺乏，導(dǎo)致收入來(lái)

44、源不穩(wěn)定，也不能在即定產(chǎn)品上形成規(guī)模成本效應(yīng)，影響盈利能力,產(chǎn)品種類(lèi)繁多，無(wú)主導(dǎo)產(chǎn)品/品牌。 2001年部門(mén)銷(xiāo)售急劇下滑,20,28,38,銷(xiāo)售下降68,單位：美元,品牌產(chǎn)品比例不高。另外，WAL的品牌系列中除開(kāi)TOOL子品牌增長(zhǎng)較快以外，其它子品牌仍處于低水平,TOOL,TOOL,TOOL,非品牌,非品牌,非品牌,非品牌,輕紡部：產(chǎn)品品種過(guò)多,原因,兩個(gè)人的部門(mén)面對(duì)上千種繁雜產(chǎn)品類(lèi)型 純貿(mào)易方式，無(wú)市場(chǎng)推廣，從沒(méi)組織過(guò)調(diào)研二級(jí)客戶(hù)； 過(guò)分依賴(lài)中南美市場(chǎng),結(jié)果,部門(mén)僅兩人，有多少精力、時(shí)間應(yīng)對(duì)品牌的基礎(chǔ)工作？ 品牌（PENDEN）的力度最弱 市場(chǎng)完全由經(jīng)銷(xiāo)商左右，部門(mén)無(wú)主導(dǎo)產(chǎn)品,過(guò)多的產(chǎn)品品種

45、，造成單位成本高,出口過(guò)分依賴(lài)中南美市場(chǎng)，多米尼加、巴拿馬等中南美國(guó)家的貿(mào)易量的減少，導(dǎo)致部門(mén)營(yíng)業(yè)收入的逐年下降,中南美,中南美,中南美,出口產(chǎn)品種類(lèi)繁多，文體產(chǎn)品及日用雜品出口金額較少，部門(mén)不存在具出口競(jìng)爭(zhēng)力的主導(dǎo)產(chǎn)品,108類(lèi)產(chǎn)品,143類(lèi)產(chǎn)品,105類(lèi)產(chǎn)品,電機(jī)部及軸承部流失導(dǎo)致?tīng)I(yíng)業(yè)收入的大幅下降，如何考慮利用公司資源重建業(yè)務(wù),2001年,2002年,如何重建電機(jī)、軸承業(yè)務(wù),成套部“水工程”業(yè)務(wù)未能集中精力投入,專(zhuān)注于水的目標(biāo)未能執(zhí)行，目前以產(chǎn)品和生產(chǎn)線(xiàn)為主，以貿(mào)易方式運(yùn)作,業(yè)務(wù)范圍,客戶(hù)對(duì)象,渠道,價(jià)格政策,推廣手段,無(wú)針對(duì)明確的客戶(hù)對(duì)象和客戶(hù)區(qū)域開(kāi)銷(xiāo)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)、投入資源,無(wú)明確價(jià)格政策

46、，以中標(biāo)為主要目標(biāo),依賴(lài)代理人，渠道面窄，渠道控制和信息不強(qiáng),以水工程為核心的形象定位不明確，缺乏宣傳推廣手段,短期的目標(biāo)對(duì)生存不可或缺，但不能影響長(zhǎng)期的目標(biāo)達(dá)成。長(zhǎng)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)在一定程度上必須犧牲短期目標(biāo)，并需要一定的投入,營(yíng)銷(xiāo)管理分析,營(yíng)銷(xiāo)管理整體規(guī)劃缺乏，未能配合公司戰(zhàn)略意圖的實(shí)現(xiàn)，業(yè)務(wù)組織主要圍繞銷(xiāo)售展開(kāi)，各自為戰(zhàn)，缺乏資源共享與部門(mén)協(xié)同。 市場(chǎng)職能弱化，為做品牌而做品牌。 除水泵外，缺乏支撐強(qiáng)勢(shì)品牌的主導(dǎo)產(chǎn)品系列，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力弱。 價(jià)格控制能力不強(qiáng)，定價(jià)因素以成本為主，不能發(fā)揮價(jià)格策略的作用。 渠道覆蓋面小，對(duì)渠道的控制力不強(qiáng)。 售后服務(wù)不規(guī)范，不利于品牌建設(shè)。 業(yè)務(wù)人員管理不善，

47、導(dǎo)致流失嚴(yán)重,公司的產(chǎn)品定價(jià)標(biāo)準(zhǔn)在于是否能與經(jīng)銷(xiāo)商順利成交，而無(wú)著眼于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的定價(jià)策略,不同的定價(jià)模型適用于不同企業(yè)的不同發(fā)展時(shí)期面臨的不同環(huán)境，根據(jù)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)策略而定,目前定價(jià)方法被動(dòng)、單一，純粹考慮成本因素,現(xiàn)狀,按換匯成本表，在產(chǎn)品單位成本加上一定比例的毛利，定出價(jià)格，加成的比率因不同的產(chǎn)品而有較大的差異 業(yè)務(wù)員主導(dǎo)價(jià)格 忽視了市場(chǎng)需求，消費(fèi)者的承受能力，競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)品等外部因素,并不能制定出具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的最佳價(jià)格，不能起到刺激產(chǎn)品銷(xiāo)售的作用 定價(jià)被動(dòng)，影響品牌的整體計(jì)劃 不是一種主動(dòng)的營(yíng)銷(xiāo)手段，而是一種被動(dòng)的行政決策,結(jié)果,在市場(chǎng)需求旺盛，競(jìng)爭(zhēng)不強(qiáng)時(shí)采用換匯成本控制有利于提高銷(xiāo)售人員積極

48、性與主動(dòng)性，加快運(yùn)作速度，擴(kuò)大銷(xiāo)售額。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈時(shí)，無(wú)法及時(shí)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)需求的變化，也無(wú)法有針對(duì)性地采取措施，制約銷(xiāo)售人員積極性,產(chǎn)品定價(jià)無(wú)系統(tǒng)性，采用單一產(chǎn)品定價(jià)法，無(wú)產(chǎn)品線(xiàn)組合定價(jià)策略,結(jié)果,只是對(duì)單個(gè)產(chǎn)品進(jìn)行定價(jià)，沒(méi)有考慮到這個(gè)產(chǎn)品是產(chǎn)品組合中的一個(gè)組成部分，價(jià)格理應(yīng)占據(jù)價(jià)格系列中的一個(gè)檔次 各型號(hào)之間價(jià)差拉不開(kāi)，價(jià)位檔次不明,整個(gè)產(chǎn)品線(xiàn)組合沒(méi)有取得整體的最大化利潤(rùn)，價(jià)差較小的類(lèi)似產(chǎn)品互相競(jìng)爭(zhēng) 消費(fèi)者很難根據(jù)價(jià)格來(lái)區(qū)分產(chǎn)品檔次,現(xiàn)狀,不同產(chǎn)品品種具有不同的銷(xiāo)售特點(diǎn)，通過(guò)產(chǎn)品組合定價(jià)，有利于促進(jìn)銷(xiāo)售，同時(shí)保持公司的盈利,營(yíng)銷(xiāo)管理分析,營(yíng)銷(xiāo)管理整體規(guī)劃缺乏，未能配合公司戰(zhàn)略意圖的實(shí)現(xiàn)，業(yè)務(wù)組

49、織主要圍繞銷(xiāo)售展開(kāi)，各自為戰(zhàn)，缺乏資源共享與部門(mén)協(xié)同。 市場(chǎng)職能弱化，為做品牌而做品牌。 除水泵外，缺乏支撐強(qiáng)勢(shì)品牌的主導(dǎo)產(chǎn)品系列，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力弱。 價(jià)格控制能力不強(qiáng)，定價(jià)因素以成本為主，不能發(fā)揮價(jià)格策略的作用。 渠道覆蓋面小，對(duì)渠道的控制力不強(qiáng)。 售后服務(wù)不規(guī)范，不利于品牌建設(shè)。 業(yè)務(wù)人員管理不善，導(dǎo)致流失嚴(yán)重,選擇銷(xiāo)售渠道應(yīng)該考慮的因素,產(chǎn)品特性,企業(yè)特性,經(jīng)銷(xiāo)商,銷(xiāo)售渠道,環(huán)境特性,消費(fèi)者特性,渠道策略,公司實(shí)力，人員數(shù)量素質(zhì),經(jīng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)的覆蓋面、信用、服務(wù)等,可以借鑒的行業(yè)流行銷(xiāo)售渠道,當(dāng)?shù)氐母?jìng)爭(zhēng)程度、國(guó)家特性等,地區(qū)消費(fèi)偏好直接影響渠道所到達(dá)的終端,目前采用的銷(xiāo)售渠道以一級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商為主

50、,優(yōu)勢(shì)： 易于調(diào)動(dòng)經(jīng)銷(xiāo)商積極性 減少?zèng)_貨帶來(lái)的負(fù)面影響 價(jià)格統(tǒng)一 管理相對(duì)簡(jiǎn)單 弊端： 市場(chǎng)開(kāi)拓過(guò)分依賴(lài)于經(jīng)銷(xiāo)商 對(duì)市場(chǎng)了解不多 大經(jīng)銷(xiāo)商談判能力強(qiáng) 渠道控制不緊，容易流失,目前銷(xiāo)售渠道的不足,造成的后果,網(wǎng)絡(luò)覆蓋面受限 終端難控制 地區(qū)買(mǎi)斷產(chǎn)品多，無(wú)法控制經(jīng)銷(xiāo)商 經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)大，不敢冒然放帳 經(jīng)銷(xiāo)商支持少，積極性受挫,渠道形式單一,覆蓋面小,經(jīng)銷(xiāo)商管理不規(guī)范,渠道的現(xiàn)狀,過(guò)分依賴(lài)大經(jīng)銷(xiāo)商的銷(xiāo)售渠道，影響了進(jìn)一步的市場(chǎng)廣度及深度的開(kāi)發(fā),大批發(fā)商,零售商 經(jīng)銷(xiāo)商,服 務(wù),間接,公 司,間接,消費(fèi)者信息,市場(chǎng)狀況,顧客/市場(chǎng),公司直接獲取信息少,如何發(fā)掘更大的市場(chǎng),印尼 泰國(guó) 迪拜,缺乏有效的客戶(hù)/經(jīng)

51、銷(xiāo)商信息管理,缺乏統(tǒng)一的客戶(hù)/經(jīng)銷(xiāo)商管理規(guī)范，客戶(hù)從業(yè)務(wù)員表現(xiàn)看公司，不利于公司形象 對(duì)客戶(hù)/經(jīng)銷(xiāo)商的信息缺乏，無(wú)法針對(duì)性制定政策，只能由業(yè)務(wù)員根據(jù)情況自由度量，使客戶(hù)/經(jīng)銷(xiāo)商信任業(yè)務(wù)員行為，而非公司行為,營(yíng)銷(xiāo)管理分析,營(yíng)銷(xiāo)管理整體規(guī)劃缺乏，未能配合公司戰(zhàn)略意圖的實(shí)現(xiàn)，業(yè)務(wù)組織主要圍繞銷(xiāo)售展開(kāi)，各自為戰(zhàn)，缺乏資源共享與部門(mén)協(xié)同。 市場(chǎng)職能弱化，為做品牌而做品牌。 除水泵外，缺乏支撐強(qiáng)勢(shì)品牌的主導(dǎo)產(chǎn)品系列，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力弱。 價(jià)格控制能力不強(qiáng)，定價(jià)因素以成本為主，不能發(fā)揮價(jià)格策略的作用。 渠道覆蓋面小，對(duì)渠道的控制力不強(qiáng)。 售后服務(wù)不規(guī)范，不利于品牌建設(shè)。 業(yè)務(wù)人員管理不善，導(dǎo)致流失嚴(yán)重,售后服

52、務(wù)完全交由經(jīng)銷(xiāo)商負(fù)責(zé)，無(wú)規(guī)范、無(wú)監(jiān)督,服務(wù)是產(chǎn)品的附加價(jià)值，很小的投入能帶來(lái)很大的客戶(hù)滿(mǎn)意度和價(jià)值認(rèn)同，是品牌的重要內(nèi)涵。經(jīng)銷(xiāo)商負(fù)責(zé)的服務(wù)體現(xiàn)的是經(jīng)銷(xiāo)商特點(diǎn)，而非*品牌特點(diǎn)。不同的經(jīng)銷(xiāo)商不同的特點(diǎn)，更造成*品牌服務(wù)特點(diǎn)的弱化,營(yíng)銷(xiāo)管理分析,營(yíng)銷(xiāo)管理整體規(guī)劃缺乏，未能配合公司戰(zhàn)略意圖的實(shí)現(xiàn)，業(yè)務(wù)組織主要圍繞銷(xiāo)售展開(kāi)，各自為戰(zhàn)，缺乏資源共享與部門(mén)協(xié)同。 市場(chǎng)職能弱化，為做品牌而做品牌。 除水泵外，缺乏支撐強(qiáng)勢(shì)品牌的主導(dǎo)產(chǎn)品系列，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力弱。 價(jià)格控制能力不強(qiáng)，定價(jià)因素以成本為主，不能發(fā)揮價(jià)格策略的作用。 渠道覆蓋面小，對(duì)渠道的控制力不強(qiáng)。 售后服務(wù)不規(guī)范，不利于品牌建設(shè)。 業(yè)務(wù)人員管理不善，

53、人員流失嚴(yán)重,營(yíng)銷(xiāo)人員管理的主要問(wèn)題及其帶來(lái)的后果,業(yè)務(wù)人員多是外貿(mào)出身， 對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)了解不深,對(duì)國(guó)外市場(chǎng)變化不知所措，在環(huán)境變化中無(wú)法把握市場(chǎng)，對(duì)品牌的認(rèn)識(shí)和執(zhí)行表面化,銷(xiāo)售人員為個(gè)人謀利益,飛單”，對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商管理不力，公司利益受損,人員控制和激勵(lì)不夠,骨干業(yè)務(wù)人員流失嚴(yán)重,銷(xiāo)售隊(duì)伍協(xié)作配合不夠,各部門(mén)資源共享與業(yè)務(wù)配合不足，內(nèi)部滋生矛盾，銷(xiāo)售人員士氣低下,銷(xiāo)售人員沒(méi)有綜合性評(píng)估,片面評(píng)估不利于長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略，銷(xiāo)售員只追求短期效益或個(gè)人利益,現(xiàn) 象,結(jié) 果,營(yíng)銷(xiāo)主業(yè)務(wù)流程分析,客戶(hù)來(lái) 電查詢(xún),客戶(hù),聯(lián)絡(luò),業(yè)務(wù)員,工廠,企劃部,儲(chǔ)運(yùn)部,財(cái)務(wù)部,是否可行,否,能否生產(chǎn),起草合同 與盈虧表,是,審核合

54、同 與盈虧表,合格與否,否,與客戶(hù)、工 廠簽合同,是,品控部,簽 合 同,交貨期如何保證？采購(gòu)成本如何控制,匯率風(fēng)險(xiǎn),匯率風(fēng)險(xiǎn)的如何控制,決策信息和權(quán)限是否足夠,飛單？監(jiān)督管理系統(tǒng),盈虧表控制合理性,成套部營(yíng)銷(xiāo)流程分析,代理商,市場(chǎng)部,專(zhuān)家組,項(xiàng)目組,決策 委員會(huì),財(cái)務(wù)部,合同部,發(fā)布標(biāo)訊,文檔部,項(xiàng)目跟蹤 標(biāo)訊整理,初評(píng),存檔,否,物色合作對(duì) 象、初步制 作標(biāo)書(shū),買(mǎi)標(biāo)書(shū),綜合評(píng)估,是,是否 投標(biāo),完成 標(biāo)書(shū),存檔,通知代理,否,開(kāi)投標(biāo) 保涵,是,標(biāo)書(shū) 合格否,投標(biāo) 跟蹤,否,是,是否 中標(biāo),確認(rèn)中標(biāo),存檔,否,是,審核業(yè)主合同、談判,審核、簽訂 合同,履約,業(yè)主遲付貨款或保涵未退 ，無(wú)制度或

55、政策規(guī)定,專(zhuān)家初審 沒(méi)有執(zhí)行,項(xiàng)目的預(yù)算,承接何種工程？業(yè)務(wù)、技術(shù)、設(shè)備的熟悉程度,投標(biāo)和履約小組沒(méi)有劃分,導(dǎo)讀,項(xiàng)目小結(jié) 戰(zhàn)略分析 組織結(jié)構(gòu)分析 營(yíng)銷(xiāo)管理分析 采購(gòu)管理分析 運(yùn)作管理分析 財(cái)務(wù)管理分析 人力資源管理分析 企業(yè)文化分析 下階段計(jì)劃,采購(gòu)管理,采購(gòu)供應(yīng)管理規(guī)劃不足，以完成外銷(xiāo)合同為目的，導(dǎo)致供應(yīng)系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)大、采購(gòu)成本高。 供應(yīng)商選擇主要考慮價(jià)格因素，長(zhǎng)期合作考慮因素不足。 供應(yīng)商管理不規(guī)范，缺乏供應(yīng)商策略 采購(gòu)過(guò)程對(duì)供應(yīng)商服務(wù)與協(xié)作意識(shí)不強(qiáng),采購(gòu)職能集中于業(yè)務(wù)部門(mén)，受銷(xiāo)售職能沖擊，導(dǎo)致弱化,采購(gòu)運(yùn)作,供應(yīng)商管理,價(jià)格確定,供應(yīng)商的選擇在銷(xiāo)售的權(quán)衡下，擺在較次要的位置，導(dǎo)致對(duì)供應(yīng)商的

56、重視不足，缺乏獨(dú)立的供應(yīng)商發(fā)展規(guī)劃，被動(dòng)受市場(chǎng)制約，致使采購(gòu)職能對(duì)市場(chǎng)的支持作用不足,供應(yīng)價(jià)格由業(yè)務(wù)員確定，完全依據(jù)外商價(jià)格進(jìn)行換匯成本控制，有利于迅速成交，但無(wú)法形成穩(wěn)定的供應(yīng)價(jià)格策略，對(duì)供應(yīng)商利益分配等無(wú)法確定，不利于供應(yīng)商長(zhǎng)期合作,質(zhì)量控制,運(yùn)作由業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)與供應(yīng)商聯(lián)系，有利于運(yùn)作的效率，但同時(shí)導(dǎo)致業(yè)務(wù)人員占用大量精力。同時(shí)不利于公司運(yùn)作規(guī)范的形成,質(zhì)量控制由業(yè)務(wù)人員根據(jù)外商質(zhì)量要求而定，有利于根據(jù)不同客戶(hù)要求靈活采購(gòu)，但不利于公司產(chǎn)品的品牌建立,供應(yīng)商管理,規(guī)劃,選擇,管理,采購(gòu),選擇標(biāo)準(zhǔn)：核心實(shí)力+產(chǎn)品性能+產(chǎn)品質(zhì)量+ 運(yùn)送時(shí)間+ 產(chǎn)品價(jià)格； 選擇機(jī)制：機(jī)構(gòu)+標(biāo)準(zhǔn)+方式+周期,管理人

57、員：數(shù)量、職務(wù)； 內(nèi)容：運(yùn)作管理（合同簽訂、監(jiān)控）+評(píng)估機(jī)制+風(fēng)險(xiǎn)管理； 流程：商業(yè)、物資、信息、資金,標(biāo)準(zhǔn)周期； 流程：新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、質(zhì)量檢驗(yàn)、運(yùn)輸、特殊情況處理； 操作人員：業(yè)務(wù)人員、檢驗(yàn)人員、管理人員,原則：符合戰(zhàn)略發(fā)展需求，開(kāi)發(fā)、培養(yǎng)、篩選、淘汰相應(yīng)的供應(yīng)商，建立長(zhǎng)期合作關(guān)系,戰(zhàn)略規(guī)劃的缺乏導(dǎo)致對(duì)供應(yīng)商的管理缺乏規(guī)劃,戰(zhàn)略發(fā)展 方向與計(jì)劃,重點(diǎn)發(fā)展的產(chǎn) 品與市場(chǎng)定位,選擇相應(yīng) 的供應(yīng)商,管理與運(yùn)作,公司發(fā)展戰(zhàn)略不明確 品牌限于商品標(biāo)識(shí) 競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵能力界定不清 公司的業(yè)務(wù)發(fā)展范圍不明確，無(wú)界定,無(wú)客戶(hù)定位，無(wú)法針對(duì)性定制產(chǎn)品 產(chǎn)品的選擇無(wú)重點(diǎn)，遍地開(kāi)花 產(chǎn)品系列不完整，跟著感覺(jué)走 無(wú)

58、重點(diǎn)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)目標(biāo)，不能根據(jù)市場(chǎng)特點(diǎn)開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，要什么供應(yīng)什么,供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)無(wú)法確定（質(zhì)量、生產(chǎn)能力、研發(fā)、管理） 無(wú)法事先選擇供應(yīng)商，有客戶(hù)提出新產(chǎn)品需求臨時(shí)尋找導(dǎo)致成本增加，供應(yīng)商質(zhì)量控制不嚴(yán),對(duì)供應(yīng)商支持與投入無(wú)法衡量 重點(diǎn)供應(yīng)商關(guān)系保持基于即期利益，而非長(zhǎng)期合作共盈 對(duì)供應(yīng)商的管理內(nèi)容限于交貨,供應(yīng)管理無(wú)規(guī)劃導(dǎo)致公司采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)和成本增加,經(jīng)常面對(duì)陌生的供應(yīng)商，無(wú)法判斷其經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn) 供應(yīng)商分散，供應(yīng)成本增加 與供應(yīng)商合作關(guān)系不穩(wěn)定，供應(yīng)質(zhì)量、價(jià)格、交貨期在競(jìng)爭(zhēng)激烈情況下難以得到保證 缺乏長(zhǎng)期的目標(biāo)，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)無(wú)法建立彼此的信任（研發(fā)投入、品牌投入等） 對(duì)部分供應(yīng)商依賴(lài)性大，一

59、旦出現(xiàn)關(guān)系危機(jī)，對(duì)經(jīng)營(yíng)后果影響巨大（如新科） 供應(yīng)商的成長(zhǎng)低于或高于公司增長(zhǎng)的速度，導(dǎo)致離心（新科,供應(yīng)商規(guī)劃原則 長(zhǎng)期合作 具有相近的成長(zhǎng)潛力 穩(wěn)定的利益分配 適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)共擔(dān) 成本節(jié)約的規(guī)模效應(yīng) 適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)分散原則,缺乏規(guī)劃導(dǎo)致,水泵部供應(yīng)商集中度較高，但過(guò)分依賴(lài)于新科廠,數(shù)據(jù)來(lái)源：2001年數(shù)據(jù),其中新科一家占60.77,35家,9家,2家,過(guò)份依賴(lài)于某一供應(yīng)商，導(dǎo)致公司談判能力弱， 出現(xiàn)問(wèn)題缺乏有效制裁措施,工具部供應(yīng)商集中度不高，比較分散,供應(yīng)商數(shù)量對(duì)比,數(shù)據(jù)來(lái)源：2001年數(shù)據(jù),95家,16家,1家,供應(yīng)商過(guò)于分散，導(dǎo)致單位成本高,輕紡部供應(yīng)商集中度與其業(yè)務(wù)量相比較低,供應(yīng)商數(shù)量對(duì)比

60、,數(shù)據(jù)來(lái)源：2001年數(shù)據(jù),1家,21家,68家,文具類(lèi)產(chǎn)品在輕紡部業(yè)務(wù)比例僅占7%，廠家數(shù)占四分之一，供應(yīng)商更加分散,20家,0家,3家,供應(yīng)商數(shù)量對(duì)比,數(shù)據(jù)來(lái)源：2001年數(shù)據(jù),采購(gòu)管理,采購(gòu)供應(yīng)管理規(guī)劃不足，以完成外銷(xiāo)合同為目的，導(dǎo)致供應(yīng)系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)大、采購(gòu)成本高。 供應(yīng)商選擇主要考慮價(jià)格因素，長(zhǎng)期合作考慮因素不足。 供應(yīng)商管理不規(guī)范，缺乏供應(yīng)商策略 采購(gòu)過(guò)程對(duì)供應(yīng)商服務(wù)與協(xié)作意識(shí)不強(qiáng),供應(yīng)商選擇缺乏規(guī)范管理,評(píng)審周期？供應(yīng)商調(diào)整周期、評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整周期,在產(chǎn)品性能、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品種類(lèi)、運(yùn)送時(shí)間、價(jià)格方面的標(biāo)準(zhǔn),由誰(shuí)來(lái)評(píng)審？誰(shuí)選擇,供應(yīng)商確定,每年一次各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的總結(jié)，并非評(píng)審,目前由業(yè)務(wù)員