財(cái)務(wù)案例分析期末復(fù)習(xí)

1、財(cái)務(wù)案例分析期末復(fù)習(xí)2011.03復(fù)習(xí)內(nèi)容一、財(cái)務(wù)基礎(chǔ)掌握財(cái)務(wù)管理的基本內(nèi)容，在公司治理結(jié)構(gòu)的框架下財(cái)務(wù)是如何分層控制，以滿足不同層次的利益相關(guān)聯(lián)者的需要，企業(yè)集團(tuán)是如何實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)控制的，財(cái)務(wù)管理被賦予更新的內(nèi)容。案例一：中石化集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)。掌握公司治理結(jié)構(gòu)原理和財(cái)務(wù)分層管理具體方法案例二：神馬集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)管理體制理解集團(tuán)財(cái)務(wù)特征，財(cái)務(wù)上集權(quán)與分權(quán)的效果和集團(tuán)財(cái)務(wù)控制方式二、籌資運(yùn)作了解企業(yè)是如何通過發(fā)行股票、債券以及增資擴(kuò)股等方式實(shí)現(xiàn)融資，不同的融資方式對(duì)企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)，公司控制權(quán)的影響，了解國有企業(yè)是如何改制上市，其政策要求，步驟和難點(diǎn)；了解民營企業(yè)上市的規(guī)則與程序。特別在財(cái)務(wù)上具體

2、的處理方式和要求。 案例三：寶鋼改制上市方案。掌握公司上市政策要求、改制上市的幾個(gè)重大財(cái)務(wù)問題的設(shè)計(jì)技巧案例四：吳忠儀表可轉(zhuǎn)換債券發(fā)行方案。了解可轉(zhuǎn)換債券的基本原理，目前對(duì)于發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券的政策規(guī)范和發(fā)行方案的設(shè)計(jì)策略。三、資產(chǎn)管理了解資產(chǎn)管理如何體現(xiàn)有效性、合理性、和安全性。具體掌握固定資產(chǎn)，流動(dòng)資產(chǎn)和無形資產(chǎn)投資應(yīng)用和管理的要求和程序，管理的難點(diǎn)和重點(diǎn)。 案例五： 中國石化集團(tuán)公司結(jié)算中心。 了解結(jié)算中心對(duì)企業(yè)集團(tuán)資金控制的重要性，掌握結(jié)算中心的健立及運(yùn)作機(jī)制，運(yùn)作環(huán)境要求和不同結(jié)算中心模式的適應(yīng)范圍。對(duì)該結(jié)算中心模式加以評(píng)價(jià)。四、企業(yè)內(nèi)部控制了解企業(yè)內(nèi)部控制的重要性，內(nèi)部控制體系的健立和

3、運(yùn)行，對(duì)內(nèi)部控制制度的評(píng)價(jià)。掌握內(nèi)部控制點(diǎn)、內(nèi)部控制環(huán)節(jié)與內(nèi)部牽制。案例七 ：中美合資上海施貴寶內(nèi)部財(cái)務(wù)控制制度理解一個(gè)企業(yè)財(cái)務(wù)日?？刂企w系的構(gòu)造要求和策略。各種財(cái)務(wù)制度必須配套設(shè)計(jì)。五、盈利分配掌握目標(biāo)利潤的預(yù)測、編制和實(shí)施。判斷公司盈利狀態(tài)，了解盈利分配政策。案例八： 鎮(zhèn)海石化目標(biāo)利潤管理 了解目標(biāo)利潤管理的基本原理，測算方法與分解程序。案例九： 川投控股盈利及分配方案評(píng)價(jià) 。 了解經(jīng)典財(cái)務(wù)中有關(guān)股利政策影響因素的理論，并運(yùn)用該案例分析我國上市公司股利政策的現(xiàn)實(shí)狀態(tài)，潛在問題。要求基本學(xué)會(huì)分析上市公司盈利狀況和質(zhì)量，掌握股利分配的內(nèi)容，看懂分配方案。 六：業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)： 了解企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的目標(biāo)

4、，如何建立不同的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系，特別需掌握將企業(yè)財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)與經(jīng)營評(píng)價(jià)相結(jié)合。案例十：經(jīng)營者業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)辦法 理解建立一個(gè)有效的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)制度的條件、指標(biāo)選擇與界定原理七、資產(chǎn)重組：教學(xué)目的與要求：了解資產(chǎn)重組的主要形式，具體操作程序與政策要求，不同重組的意義和難點(diǎn)。 案例十一：青島啤酒的收購與反收購 了解收購的具體程序、操作策略與政策要求案例十二：同仁堂分拆上市。 了解企業(yè)資產(chǎn)收縮的基本形式，運(yùn)作機(jī)制以及對(duì)相關(guān)方面的影響。要求了解同仁堂分立的整個(gè)過程，其意義和相應(yīng)注意的問題。案例十三：青島海爾集團(tuán)內(nèi)部重組 了解企業(yè)資產(chǎn)重組的基本形式，運(yùn)作機(jī)制以及對(duì)相關(guān)方面的影響。要求了解青島海爾集團(tuán)內(nèi)部重組的過程，其意

5、義和相應(yīng)注意的問題。八、預(yù)算管理企業(yè)實(shí)施預(yù)算的重要性，預(yù)算的組織程序和機(jī)構(gòu)設(shè)置，預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略的銜接，預(yù)算體系的架構(gòu)和運(yùn)行，預(yù)算管理相應(yīng)配套的外部環(huán)境。案例十四：山東華樂集團(tuán)全面預(yù)算管理制度 關(guān)于全面預(yù)算管理的原理和實(shí)施方法。九、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 了解企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的相關(guān)性，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的配套，經(jīng)營戰(zhàn)略的分析、制定、實(shí)施。案例十五：萬科公司投資戰(zhàn)略規(guī)劃。 理解企業(yè)募資投向的戰(zhàn)略性，投資戰(zhàn)略中的一元化與多元化問題。戰(zhàn)略分析要求與決策程序 案例分析案例1： 請(qǐng)結(jié)合當(dāng)前經(jīng)濟(jì)環(huán)境及所學(xué)知識(shí)，對(duì)一汽集團(tuán)收購天津汽車中的并購動(dòng)因和效應(yīng)、并購中的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營戰(zhàn)略的利弊、并購后（假設(shè)并購成功

6、）的管理等作出評(píng)價(jià)。 2002年6月14日下午3時(shí)30分，一汽集團(tuán)公司總經(jīng)理竺延風(fēng)和天津汽車工業(yè)（集團(tuán)）有限公司董事長張世堂在北京人民大會(huì)堂簽訂了聯(lián)合重組協(xié)議書，來自國家有關(guān)部委及新聞界等單位的近300名嘉賓出席了這一儀式，其中也包括日本豐田汽車公司董事豐田章男和豐田汽車公司駐中國首席代表服部悅雄。 通過此次重組，中國最大的汽車生產(chǎn)企業(yè)一汽集團(tuán)將中國最大的經(jīng)濟(jì)型轎車生產(chǎn)企業(yè)天津汽車（000927）收入囊中，這是目前中國汽車工業(yè)發(fā)展史上最大、最具影響力的重組。自中國加入WTO后，汽車行業(yè)并購、合資一直不斷，此次的重組也因?yàn)殡p方的行業(yè)地位和閃現(xiàn)于后的國際巨頭身影而倍受矚目。收購過程一汽集團(tuán)收購天津

7、汽車夏利股份有限公司采取了法人股協(xié)議轉(zhuǎn)讓的方式。協(xié)議規(guī)定天津汽車集團(tuán)公司將其持有的天津汽車夏利股份有限公司國有法人股中的739294920股，協(xié)議轉(zhuǎn)讓給一汽集團(tuán)，每股轉(zhuǎn)讓價(jià)格以2002年3月31日為基準(zhǔn)日經(jīng)評(píng)估的每股凈資產(chǎn)值為準(zhǔn)。收購?fù)瓿珊笠黄瘓F(tuán)持有天津汽車50.98%的股權(quán)，天汽集團(tuán)繼續(xù)持有33.99%。與此同時(shí)，天汽集團(tuán)公司還將其子公司華利公司75%的中方股權(quán)全部一次性轉(zhuǎn)讓給一汽集團(tuán)公司。一汽集團(tuán)雖然是中國最大的汽車制造企業(yè)，產(chǎn)品系列較多，但在中國未來最具潛力的經(jīng)濟(jì)型轎車市場卻是空白。通過購入在這一領(lǐng)域的最具競爭力的天津汽車，一汽一舉成為經(jīng)濟(jì)型轎車的市場領(lǐng)先者，縮短了市場進(jìn)入時(shí)間，大大降

8、低了做大、做強(qiáng)的成本。天汽集團(tuán)也可以甩掉包袱，專注于自身最擅長的汽車零部件制造。背景和動(dòng)因一汽和天汽的這筆交易表面上看是雙贏的結(jié)局，實(shí)際上天汽此次忍痛出讓天津汽車可謂無奈之舉。天汽集團(tuán)是我國較早的特大型汽車生產(chǎn)企業(yè)，是國家規(guī)劃的小排量轎車生產(chǎn)基地，但面對(duì)急劇增長的經(jīng)濟(jì)型轎車市場，天汽卻顯得有心無力。神龍汽車和上海通用都在這一市場上給天汽造成極大的競爭壓力，新近推出的夏利2000也未能挽回頹勢，市場份額逐漸被蠶食。天津汽車2001年每股虧損0.06元，2002年第一季度也報(bào)出巨額虧損，再加上外資合作者日本豐田的壓力，天汽只能放棄天津汽車，這也意味著其退出了整車制造的競爭。 一汽集團(tuán)公司雖然是我國

9、汽車生產(chǎn)的龍頭企業(yè)，但一直以來在小型車方面都沒有明確的規(guī)劃，從現(xiàn)有的產(chǎn)品分布來看，一汽的奧迪、寶來、捷達(dá)在3個(gè)市場中都有上佳表現(xiàn)，所缺的只有家用小型車。收購天津汽車可以完善其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，在整個(gè)市場戰(zhàn)略上將使一汽如虎添翼。而另一個(gè)隱秘的原因是通過收購天津汽車促進(jìn)與日本豐田的合作，既是因?yàn)樨S田公司在小型車領(lǐng)域有很強(qiáng)的開發(fā)實(shí)力，也是為了改變過于依賴德國大眾的現(xiàn)狀。 收購評(píng)述國內(nèi)汽車業(yè)兩大巨頭聯(lián)合是我國汽車工業(yè)史上的大事，對(duì)于汽車工業(yè)格局將產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響，而其中體現(xiàn)的國內(nèi)國際各方的博奕也耐人尋味。1汽車工業(yè)并購重組時(shí)代自中國入世后，關(guān)于汽車行業(yè)重組并購的消息不斷，奇瑞加盟上汽、華晨收購三江雷諾、東風(fēng)參股悅

10、達(dá)起亞，每一次重組無不使幾大汽車集團(tuán)的競爭更趨白熱化。而此次原有兩大汽車集團(tuán)的聯(lián)合更是在業(yè)內(nèi)拋下重磅炸彈。汽車行業(yè)風(fēng)起云涌，正迎來并購重組時(shí)代。 2國企并購行為市場化 一些國有企業(yè)并購采取了無償劃撥的方式，而此次一汽收購天津汽車采取了有償購買方式，被評(píng)論為是充分的企業(yè)行為。由于簽字儀式后天津汽車發(fā)布的公告中雖披露了轉(zhuǎn)讓的股數(shù)，卻沒有披露轉(zhuǎn)讓價(jià)格，我們無從得知具體定價(jià)。但從定價(jià)的依據(jù)來看，依然采用歷史成本法，國企并購行為離真正市場化還有一定距離。3國際巨頭爭奪中國此次并購的幕后推動(dòng)者日本豐田公司備受關(guān)注。豐田公司的高、中、低端產(chǎn)品在全球的銷售都有較大的份額，但在中國市場上豐田公司的業(yè)績卻與其行業(yè)

11、地位極不相稱，與天汽的合作也一直很不順利。此次與一汽集團(tuán)的合作標(biāo)志著豐田吹響了重新奪回中國市場的號(hào)角，實(shí)現(xiàn)有路就有豐田車的豪言壯語。德國大眾、美國通用、法國雷諾、日本本田已經(jīng)在中國鏖戰(zhàn)良久，豐田的加入將使得國際巨頭的中國爭奪戰(zhàn)更為激烈。案例2 請(qǐng)利用所學(xué)原理和有關(guān)政策，對(duì)下列案例進(jìn)行分析。一、基本情況介紹某集團(tuán)公司是原國營企業(yè)改制而成的。總公司一向重視各項(xiàng)管理制度的建設(shè)，尤其對(duì)財(cái)務(wù)制度更是嚴(yán)格。每年都會(huì)對(duì)集團(tuán)下屬各單位的財(cái)務(wù)收支情況進(jìn)行內(nèi)部審計(jì)，發(fā)現(xiàn)問題依法從嚴(yán)處理。表面看來，公司制度完備，管理嚴(yán)格。但就在2008年，該集團(tuán)公司某分公司，因?yàn)樨?cái)務(wù)制度不健全，沒有遵守現(xiàn)金管理暫行條例和支付結(jié)算辦

12、法等有關(guān)制度的規(guī)定，發(fā)生了采購付款金額失實(shí)的事實(shí)：該分公司采購付款及報(bào)賬具體程序是：采購時(shí)由采購員先打借條，經(jīng)公司經(jīng)理簽字后，從出納處借現(xiàn)金到各供貨方購貨；貨物到庫由倉庫人員在發(fā)票上簽字表示驗(yàn)收；付款后，銷貨方開具增值稅專用發(fā)票，采購員拿回增值稅發(fā)票由公司經(jīng)理簽字審批，會(huì)計(jì)主管審核無誤后編制付款憑證，再憑發(fā)票到出納處結(jié)賬，以發(fā)票換回原來的借條。該公司購貨沒有編制購貨計(jì)劃，出納收付款項(xiàng)沒有現(xiàn)金日記賬的原始記錄，借條一般未予入賬，出納根據(jù)會(huì)計(jì)編制的收付款憑證的匯總金額來記錄現(xiàn)金日記賬。采購時(shí)，銷貨方?jīng)]有及時(shí)開具的增值稅發(fā)票，且有時(shí)開具的發(fā)票金額、數(shù)量與實(shí)際購貨情況不一致。一次，業(yè)務(wù)員拿回一張金額比

13、實(shí)際購貨金額高出10萬多元增值稅發(fā)票，回到公司報(bào)賬。報(bào)賬時(shí)與公司經(jīng)理講明了實(shí)情，并在發(fā)票上注明了實(shí)際購貨數(shù)量，但公司經(jīng)理沒有注意，未問明詳情，便簽字“同意報(bào)銷”；會(huì)計(jì)編制付款憑證時(shí)沒有注意發(fā)票上注明的記錄，便按發(fā)票金額作了付款憑證；業(yè)務(wù)員在未審核付款憑證的情況下，于付款憑證的領(lǐng)款人處簽字認(rèn)可；出納結(jié)賬時(shí)，按發(fā)票金額結(jié)賬。年底，公司進(jìn)行實(shí)物盤點(diǎn)，發(fā)現(xiàn)已付貨款金額與實(shí)際到貨數(shù)量不符，便進(jìn)行內(nèi)部查賬，雖查出了差異所在的原因，但查不出誰真正拿走了貨款，最終總公司決定由出納和業(yè)務(wù)員共同承擔(dān)這10多萬元的貨款的賠償。案例3請(qǐng)結(jié)合有關(guān)經(jīng)濟(jì)環(huán)境及所學(xué)知識(shí)，對(duì)下列案例進(jìn)行分析。某公司是一家合資公司，公司成立于1

14、995年，目前是中國目前最重要的中央空調(diào)和機(jī)房空調(diào)產(chǎn)品生產(chǎn)銷售廠商之一。目前有員工300余人，在全國有17個(gè)辦事處，隨著銷售額的不斷上升和人員規(guī)模的不斷擴(kuò)大，企業(yè)整體管理水平也需要提升。公司在人力資源管理方面起步較晚，原有的基礎(chǔ)比較薄弱，尚未形成科學(xué)的體系，尤其是薪酬福利方面的問題比較突出。在早期，人員較少，單憑領(lǐng)導(dǎo)一雙眼、一支筆倒還可以分清楚給誰多少工資，但人員的激增，只靠過去的老辦法顯然不靈，這樣做帶有很大的個(gè)人色彩，公平性、公正性、對(duì)外的競爭性就更談不上。于是他們聘請(qǐng)甲公司就其薪酬體系進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計(jì)。甲公司管理顧問經(jīng)過系統(tǒng)的分析診斷就公司現(xiàn)在的薪酬管理所存在的問題進(jìn)行整理，認(rèn)為該公司在這方

15、面存在的主要問題有：一是在薪酬分配原則不明晰，內(nèi)部不公平。不同職位之間、不同個(gè)人之間的薪酬差別，基本上是憑感覺來確定。二是不能準(zhǔn)確了解外部特別是同行業(yè)的薪酬水平，無法準(zhǔn)確定位薪酬整體水平。給誰加薪、加多少，老板和員工心里都沒底。三是薪酬結(jié)構(gòu)和福利有待進(jìn)一步合理化。固定工資、浮動(dòng)工資、獎(jiǎng)金的比例到底如何？如何有效地設(shè)立保險(xiǎn)和福利？這需要細(xì)化。四是需要建立統(tǒng)一的薪酬政策。甲公司管理顧問認(rèn)為：解決薪酬分配問題，需要一系列步驟，首先需要有職位說明書以作為公司人力資源管理的基礎(chǔ)；其次，在職位說明的基礎(chǔ)上，對(duì)職位所具有的特性進(jìn)行重要性評(píng)價(jià)，我們依據(jù)國際上被廣泛使用，是最權(quán)威的評(píng)估方法之一對(duì)該公司的職位等級(jí)進(jìn)行評(píng)定，最終形成公司職級(jí)圖。再次，公司委托專門的薪酬調(diào)查公司就同