基于平衡計分卡的績效評價體系——以某合資制造類企業(yè)為例

1、基于平衡計分卡的績效評價體系以某合資制造類企業(yè)為例 平衡計分卡作為一種先進(jìn)的管理工具，不僅包含了戰(zhàn)略管理的思想，同時還融合了目標(biāo)管理的精髓。本文針對案例公司在績效評價中的突出問題，基于平衡計分卡的特點(diǎn)，構(gòu)建了包括企業(yè)、部門及個人三個層次的平衡計分卡績效評價體系，為案例公司持續(xù)、全面、健康發(fā)展及戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)提供支持。 一、案例背景及問題診斷 G公司是一家中意合資的鞋類制造企業(yè)，公司成立于二十世紀(jì)九十年代初，在創(chuàng)立者的辛勤耕耘下，公司經(jīng)歷了幾次重大變革，取得了跨越式的發(fā)展，由最初的小家庭作坊發(fā)展成為一個集產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)制造、銷售及售后服務(wù)于一體的現(xiàn)代化鞋類生產(chǎn)企業(yè)。2004年年產(chǎn)值已達(dá)到10億人

2、民幣，產(chǎn)品主要銷往國外(美國、俄羅斯等地區(qū))，且已具有相當(dāng)高的知名度，海外市場銷售額約占公司總銷售額的94。 隨著企業(yè)的快速發(fā)展，企業(yè)規(guī)模急劇擴(kuò)大，管理層次越來越多，管理幅度也越來越大，企業(yè)雖然建立了一套管理制度，但仍然存在管理制度不夠科學(xué)、不健全和執(zhí)行難等問題，企業(yè)的管理問題，特別是企業(yè)的績效評價(考核)問題成為困擾企業(yè)管理者和員工的突出問題。 G公司績效評價中存在的主要問題： (一)績效評價指標(biāo)的制定方式不科學(xué)，導(dǎo)致員工目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)不一致，企業(yè)目標(biāo)難以實現(xiàn) 根據(jù)現(xiàn)代人力資源管理理論，企業(yè)制定績效評價指標(biāo)通常要經(jīng)過幾個步驟：明確企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)、制定企業(yè)績效評價指標(biāo)、制定部門評價指標(biāo)、制

3、定個人評價指標(biāo)，是一種自上而下，層層分解的過程。而G公司沒有比較明確的中長期企業(yè)戰(zhàn)略，只是在每年的年末制定一個下一年的銷售或利潤目標(biāo)，然后由部門、個人根據(jù)自己的職責(zé)來制定工作計劃(包含績效評價指標(biāo))，報總經(jīng)理批準(zhǔn)。這樣的指標(biāo)制定方式，會使部門、個人不能充分考慮企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，僅僅停留在關(guān)注部門、個人工作任務(wù)的層面上考慮問題，使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和部門(或個人)目標(biāo)脫鉤，產(chǎn)生戰(zhàn)略稀釋現(xiàn)象，致使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)落空。 (二)績效評價指標(biāo)體系不健全，管理上出現(xiàn)混亂 績效評價不僅僅是對過去業(yè)績的評價，更為重要的作用在于通過事先與員工協(xié)商確定績效評價指標(biāo)，來引導(dǎo)員工行為，使員工朝著企業(yè)希望的目標(biāo)努力工作，以實現(xiàn)企業(yè)

4、的戰(zhàn)略目標(biāo)。通過分析我們發(fā)現(xiàn)，G公司績效評價指標(biāo)體系存在以下問題：1 缺乏衡量內(nèi)部流程的指標(biāo)。企業(yè)的業(yè)務(wù)流程涉及企業(yè)內(nèi)所有的部門，如果各部門、各職位不能有效地參與，承擔(dān)相應(yīng)的職責(zé)，業(yè)務(wù)流程就不可能實現(xiàn)良性運(yùn)轉(zhuǎn)，無法實現(xiàn)1+12的協(xié)同效應(yīng)。在G公司中，由于各部門、職位之間職責(zé)界定不清，許多部門、職位職責(zé)出現(xiàn)交叉，同時由于績效評價指標(biāo)由各部門分別制定，造成在績效評價指標(biāo)中衡量內(nèi)部流程的指標(biāo)缺失，一旦出現(xiàn)問題，無法界定責(zé)任，最后要由總經(jīng)理來裁定，大多數(shù)問題最后都不了了之，造成管理上的無序。2 缺乏衡量員工發(fā)展的指標(biāo)。G公司在快速發(fā)展的過程中，由于主觀和客觀方面的原因，企業(yè)的重心一直在銷售增長和產(chǎn)能提

5、高上；管理者沒有認(rèn)識到在當(dāng)今人力資本時代人力資源的重要性，只注重物質(zhì)財富的獲得，沒有重視人力資本的積累，企業(yè)的高層管理者缺乏戰(zhàn)略管理能力、領(lǐng)導(dǎo)力、人際關(guān)系能力等，中層管理人員缺乏指導(dǎo)下屬能力、理解溝通能力、開拓創(chuàng)新能力等必備的管理技能，企業(yè)員工整體上文化素質(zhì)較低，企業(yè)的人力資源狀況已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)快速發(fā)展的需要，甚至在一定程度上阻礙了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。 G公司績效評價指標(biāo)中缺乏衡量員工發(fā)展方面的指標(biāo)，缺乏衡量內(nèi)部流程方面的指標(biāo)，大量充斥著財務(wù)指標(biāo)，使企業(yè)、部門、員工只關(guān)注工作任務(wù)的完成，沒有重視員工能力的提高，內(nèi)部流程的優(yōu)化，影響著企業(yè)持續(xù)、健康、全面的發(fā)展。 (三)績效評價結(jié)果不能有效應(yīng)用，

6、績效考核形同虛設(shè)也正是由于以上兩個方面的原因，使部門、員工質(zhì)疑績效評價結(jié)果，管理者面對績效不佳或出現(xiàn)問題時，很難界定產(chǎn)生問題的原因或責(zé)任人，在很多情況下，只是關(guān)注如何采取補(bǔ)救措施，減少損失，而不能從根本上找到問題發(fā)生的根源。再者管理者可能想采取“溫情”管理，不傾向于對員工進(jìn)行處罰，久而久之，形成惡性循環(huán)，產(chǎn)生了“破窗效應(yīng)”，企業(yè)的管理制度形同虛設(shè)。 二、在G公司導(dǎo)入平衡計分卡的必要性 (一)幫助企業(yè)強(qiáng)化戰(zhàn)略管理 二十世紀(jì)九十年代以來，企業(yè)管理進(jìn)人了戰(zhàn)略管理時期，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境面臨著巨大的變化，企業(yè)要想生存和發(fā)展，就必須具有戰(zhàn)略眼光和長遠(yuǎn)規(guī)劃，必須具備卓越的戰(zhàn)略管理能力。平衡計分卡不僅僅是一個績

7、效管理工具，更重要的它是一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，平衡計分卡通過對組織的戰(zhàn)略達(dá)成共識并將其轉(zhuǎn)化為四個維度的指標(biāo)、目標(biāo)，使企業(yè)不同層次的管理者和執(zhí)行人員對自己的任務(wù)非常明確。通過平衡計分卡的建立，所有員工清楚地知道自己的工作對企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的意義，使企業(yè)員工在一套評價指標(biāo)的引導(dǎo)下努力工作，從而實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)。界定清晰的指標(biāo)體系只是表面的戰(zhàn)術(shù)制定過程，平衡計分卡的更核心的特征在于以評價系統(tǒng)為核心完成一系列重要的管理過程，從而對戰(zhàn)略的實施過程進(jìn)行系統(tǒng)管理。 G公司由于對企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要性和必要性認(rèn)識不夠，沒有一個清晰的戰(zhàn)略指引企業(yè)的發(fā)展，員工缺乏明確的努力方向，導(dǎo)致員工的目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)的不一致。通過導(dǎo)人平

8、衡計分卡，使企業(yè)通過SWOT分析、PEST分析，了解自身優(yōu)勢和劣勢，制定明確的戰(zhàn)略，并監(jiān)控戰(zhàn)略的實施，來強(qiáng)化企業(yè)的戰(zhàn)略管理，對企業(yè)未來的發(fā)展有著重大的意義。 (二)推動企業(yè)持續(xù)、全面、健康發(fā)展 二十世紀(jì)九十年代以來，企業(yè)越來越關(guān)注3C，即顧客(custom)、核心能力（competence)和競爭(competition)，核心能力觀深入人心，人們也逐漸認(rèn)識到企業(yè)的無形資產(chǎn)(人力資本、信息等)對企業(yè)的重要作用，但傳統(tǒng)的績效評價體系過分關(guān)注財務(wù)指標(biāo)、短期利益，已經(jīng)無法滿足現(xiàn)代企業(yè)管理的需要。與傳統(tǒng)的績效評價體系相比，平衡計分卡有以下特點(diǎn)： 1強(qiáng)調(diào)了“平衡”的重要性。平衡計分卡和其他績效評價體系不

9、同的是強(qiáng)調(diào)“平衡”。首先，強(qiáng)調(diào)財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的平衡。通過加入未來績效驅(qū)動因素來平衡其與財務(wù)指標(biāo)之間的關(guān)系，平衡計分卡彌補(bǔ)了依賴財務(wù)績效指標(biāo)的局限性；其次，強(qiáng)調(diào)組織內(nèi)外的平衡。在平衡計分卡中，股東、顧客和供應(yīng)商是外部群體，而員工是內(nèi)部群體，通過建立平衡計分卡，使企業(yè)認(rèn)識到企業(yè)利益相關(guān)者對企業(yè)發(fā)展的重要作用。最后，強(qiáng)調(diào)超前指標(biāo)和滯后指標(biāo)的平衡。滯后指標(biāo)通常代表過去的績效，如顧客滿意度和收入，只反映過去的績效，缺乏對未來績效的預(yù)測性。超前指標(biāo)是滯后指標(biāo)的驅(qū)動因素，通常包括對業(yè)務(wù)流程和行動的評價，如及時交貨是顧客滿意度的超前指標(biāo)。只有通過對滯后和超前指標(biāo)的全面監(jiān)測，才能全面、客觀地認(rèn)識企業(yè)的發(fā)展

10、狀況。2指標(biāo)體系四個維度之間的驅(qū)動關(guān)系?；谄胶庥嫹挚ǖ目冃гu價指標(biāo)體系不是指標(biāo)的簡單混合，更不是主觀臆斷的結(jié)果，而是根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略，由一系列因果鏈條貫穿起來的一個有機(jī)整體，平衡計分卡與其他績效管理系統(tǒng)的差別在于注重因果關(guān)系。例如，一個企業(yè)希望通過提高資本回報率的水平達(dá)到好的財務(wù)業(yè)績，這就需要有客戶對企業(yè)提供產(chǎn)品的重復(fù)購買以及增加購買量，這有賴于客戶對企業(yè)產(chǎn)品青睞度的提高。那么如何來提高客戶對企業(yè)產(chǎn)品的青睞度呢?客戶偏好分析可能會顯示：客戶重視產(chǎn)品的按時交貨。怎樣的內(nèi)部經(jīng)營過程才能保證產(chǎn)品的按時交付呢?這將有賴于企業(yè)縮短經(jīng)營過程和提高內(nèi)部生產(chǎn)過程的質(zhì)量，而這又有賴于企業(yè)高質(zhì)量、高素質(zhì)的員工的

11、努力奮斗。高質(zhì)量、高素質(zhì)的員工需要不斷地學(xué)習(xí)和培訓(xùn)。就是這樣一條因果關(guān)系鏈貫穿著平衡計分卡的各個層面(如圖)。 從平衡計分卡的兩個特點(diǎn)可以看出，通過建立平衡計分卡可以使企業(yè)關(guān)注自身的全面發(fā)展，避免追求短期利益而喪失長遠(yuǎn)利益；使企業(yè)關(guān)注利益相關(guān)者的利益，實現(xiàn)多贏；由于指標(biāo)間具有驅(qū)動關(guān)系，可以確保企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。從以上分析可以看出，通過在G公司實施平衡計分卡，不僅能建立一套科學(xué)的績效評價體系，還能強(qiáng)化企業(yè)戰(zhàn)略管理，推動企業(yè)持續(xù)、全面、健康地發(fā)展。 三、基于平衡計分卡的績效評價體系的設(shè)計 通過和高層面談，在明確了G公司的戰(zhàn)略和愿景后，我們?yōu)镚公司建立了基于平衡計分卡的績效評價體系。該績效評價體

12、系有三個層次：公司級平衡計分卡、部門級平衡計分卡、個人平衡計分卡。(一) 公司級平衡計分卡根據(jù)G公司的愿景與戰(zhàn)略，我們從學(xué)習(xí)與成長、內(nèi)部流程、顧客和財務(wù)四個維度分析，確定支撐這四個維度的關(guān)鍵成功要素，分解主要評價指標(biāo)。1 學(xué)習(xí)與成長維度的計分卡公司能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值。學(xué)習(xí)與成長，是指公司不斷創(chuàng)新、提升學(xué)習(xí)能力，改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品和程序，引入新產(chǎn)品，從而增強(qiáng)核心競爭力，為顧客提供更多優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和良好的服務(wù)，最終提高企業(yè)經(jīng)營業(yè)績。學(xué)習(xí)與成長是其他三個維度的驅(qū)動因素。G公司的學(xué)習(xí)與成長主要從員工能力的增長、企業(yè)自身創(chuàng)新和學(xué)習(xí)能力的增長以及因?qū)W習(xí)與成長所帶來的工作環(huán)境的吸引力四個方面進(jìn)行衡量(表1)。表

13、1 G公司學(xué)習(xí)與成長維度的計分卡關(guān)鍵成功要素主要評價指標(biāo)員工培訓(xùn)定期培訓(xùn)的數(shù)量績效改進(jìn)計劃完成率員工生產(chǎn)率提高率技能拓展的有效性工作環(huán)境吸引力員工流失率員工滿意度企業(yè)創(chuàng)新能力相對競爭對手產(chǎn)品開發(fā)周期自行開發(fā)產(chǎn)品數(shù)量企業(yè)學(xué)習(xí)能力企業(yè)信息化水平新信息的反應(yīng)速度利用新信息的有效性2內(nèi)部流程維度的計分卡公司必須擅長什么。內(nèi)部流程維度著重考慮公司內(nèi)部必須做什么才能滿足顧客的要求，因此內(nèi)部流程維度的測量指標(biāo)應(yīng)當(dāng)來自對顧客滿意度有最大影響的業(yè)務(wù)程序，一般涉及企業(yè)的改良創(chuàng)新過程、經(jīng)營過程和售后服務(wù)過程。G公司是一個集新產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、銷售及售后服務(wù)于一體的制造型企業(yè)，其業(yè)務(wù)流程中對顧客滿意度影響最大的包括產(chǎn)品

14、開發(fā)、生產(chǎn)制造、銷售和售后服務(wù)。據(jù)此，我們設(shè)立了G公司內(nèi)部流程維度的計分卡(表2)。表2 G公司內(nèi)部流程維度的計分卡關(guān)鍵成功因素主要評價指標(biāo)產(chǎn)品開發(fā)自行開發(fā)產(chǎn)品數(shù)量一次開發(fā)成功率訂單產(chǎn)品開發(fā)計劃完成率自行開發(fā)產(chǎn)品投產(chǎn)率樣本轉(zhuǎn)移試制的及時性生產(chǎn)制造準(zhǔn)時交貨率生產(chǎn)計劃完成率生產(chǎn)現(xiàn)場管理次品率/返工率產(chǎn)品質(zhì)量問題處理及時率銷售銷售合同差錯率準(zhǔn)時交貨率營銷方案的制定市場宣傳的有效性市場動態(tài)分析貨款回收及時率報價的及時率售后服務(wù)產(chǎn)品質(zhì)量問題處理的及時率問題及時答復(fù)率客戶拜訪計劃完成率產(chǎn)品售后調(diào)查及時性產(chǎn)品質(zhì)量問題一次性處理率客戶服務(wù)投訴率3顧客維度的計分卡實現(xiàn)以生產(chǎn)為中心向以客戶為中心轉(zhuǎn)變。中國正處在從

15、計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)變過程中，客戶對企業(yè)成功的重要性凸顯出來，企業(yè)經(jīng)營理念必須從生產(chǎn)為中心向以客戶為中心轉(zhuǎn)變。顧客維度的指標(biāo)一般有以下5類：公司形象、市場份額、顧客滿意度、顧客維持和顧客獲取。我們按照這種分類方法對G公司的顧客維度指標(biāo)進(jìn)行分析，得出顧客維度的計分卡(表3)。表3 G公司顧客維度的計分卡關(guān)鍵成功因素主要評價指標(biāo)公司形象品牌形象商譽(yù)的價值市場份額目標(biāo)市場占有率客戶滿意度客戶滿意度客戶投訴率客戶維持客戶流失率投訴滿意答復(fù)率客戶獲取新客戶增加率3 財務(wù)維度的計分卡公司怎樣滿足股東。財務(wù)指標(biāo)是其他三個維度指標(biāo)的出發(fā)點(diǎn)與歸宿，顯示了公司的戰(zhàn)略及其執(zhí)行是否有助于利潤的增加。根據(jù)G公司的特點(diǎn)

16、，我們從生存、成功、繁榮三個角度對其財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行分析 (表4)。表4 G公司財務(wù)維度的計分卡關(guān)鍵成功因素主要評價指標(biāo)生存銷售額資產(chǎn)負(fù)債率經(jīng)營活動的現(xiàn)金流速動比率存貨周轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率發(fā)展銷售增長率單位產(chǎn)值費(fèi)用降低率業(yè)務(wù)拓展效率繁榮凈資產(chǎn)收益率投資回報率綜合以上四個維度的計分卡(表1，2，3，4)，即形成公司級平衡計分卡(頁表5)。表5 公司級平衡計分卡維度關(guān)鍵成功要素主要評價指標(biāo)財務(wù)維度生存銷售額資產(chǎn)負(fù)債率經(jīng)營活動的現(xiàn)金流速動比率存貨周轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率發(fā)展銷售增長率單位產(chǎn)值費(fèi)用降低率業(yè)務(wù)拓展效率繁榮凈資產(chǎn)收益率投資回報率顧客維度公司形象品牌形象商譽(yù)的價值市場份額目標(biāo)市場占有率客戶滿意度客戶

17、滿意度客戶投訴率客戶維持客戶流失率投訴滿意答復(fù)率客戶獲取新客戶增加率內(nèi)部流程產(chǎn)品開發(fā)自行開發(fā)產(chǎn)品數(shù)量一次開發(fā)成功率訂單產(chǎn)品開發(fā)計劃完成率自行開發(fā)產(chǎn)品投產(chǎn)率樣本轉(zhuǎn)移試制的及時性生產(chǎn)制造準(zhǔn)時交貨率生產(chǎn)計劃完成率生產(chǎn)現(xiàn)場管理次品率/返工率產(chǎn)品質(zhì)量問題處理及時率銷售銷售合同差錯率準(zhǔn)時交貨率營銷方案的制定市場宣傳的有效性市場動態(tài)分析貨款回收及時率報價的及時率售后服務(wù)產(chǎn)品質(zhì)量問題處理的及時率問題及時答復(fù)率客戶拜訪計劃完成率產(chǎn)品售后調(diào)查及時性產(chǎn)品質(zhì)量問題一次性處理率客戶服務(wù)投訴率學(xué)習(xí)與成長員工培訓(xùn)定期培訓(xùn)的數(shù)量績效改進(jìn)計劃完成率員工生產(chǎn)率提高率技能拓展的有效性工作環(huán)境吸引力員工流失率員工滿意度企業(yè)創(chuàng)新能力相

18、對競爭對手產(chǎn)品開發(fā)周期自行開發(fā)產(chǎn)品數(shù)量企業(yè)學(xué)習(xí)能力企業(yè)信息化水平新信息的反應(yīng)速度利用新信息的有效性(二)部門級平衡計分卡公司級平衡計分卡表明了衡量公司整體績效的指標(biāo)、目標(biāo)，這些指標(biāo)、目標(biāo)的實現(xiàn)離不開公司內(nèi)各部門和全體員工的積極參與，因此必須在公司級平衡計分卡的基礎(chǔ)上制定出部門、個人的計分卡。部門級平衡計分卡的制定方法與公司級平衡計分卡制定方法相類似，以愿景與戰(zhàn)略為核心，考慮公司級平衡計分卡的指標(biāo)和內(nèi)部客戶的期望，結(jié)合本部門的關(guān)鍵職能，從財務(wù)、顧客、業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)與成長四個維度來確定本部門關(guān)鍵成功要素，制定出各關(guān)鍵成功要素的評價指標(biāo)。G公司工藝技術(shù)部主要承擔(dān)產(chǎn)品開發(fā)部的技術(shù)方案的轉(zhuǎn)化工作，主要職責(zé)包括：樣品試制、工藝流程的設(shè)計和生門平衡計分卡的制定方法，我們制定了工藝技術(shù)部的部門平衡計分卡(表6)。 表6 工藝技術(shù)部部門級平衡計分卡 維度關(guān)鍵成功要素主要評價指標(biāo)財務(wù)節(jié)約試制費(fèi)用試制費(fèi)用節(jié)約率顧客客戶認(rèn)可樣品試制樣品一次認(rèn)可率客戶滿意度內(nèi)部流程工藝管理工藝流程的科學(xué)性工藝管理體系建設(shè)生產(chǎn)工藝問題生產(chǎn)技術(shù)問題處理有效性技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的準(zhǔn)確率學(xué)習(xí)與成長員工培訓(xùn)技能等級的提高績效改進(jìn)計劃完成率員工創(chuàng)新能力工藝改進(jìn)合理化建設(shè)數(shù)量員工維持與發(fā)展核心員工流失率員工晉升人數(shù)(三)個人平衡計分卡部門的平衡計分卡必須落實到每個