第9講企業(yè)文化測評與主次文化

1、第9講 企業(yè)文化測評與主次文化【本講重點】掌握企業(yè)文化測評的十個關(guān)鍵特征區(qū)分主文化和次文化【管理名言】沒有企業(yè)文化就沒有核心競爭力。掌握企業(yè)文化測評的十個關(guān)鍵特征測評企業(yè)文化要觀察它的特征，下面共列出10個關(guān)鍵特征。從這些特征來看企業(yè)文化，企業(yè)具不具備這些文化，或者這些文化明不明顯。1個人擁有獨立自主權(quán)的程度在一家公司是領(lǐng)導(dǎo)說了算，還是員工可以獨立自主地作決定呢，如果領(lǐng)導(dǎo)說了算是一種文化，那么屬下員工可以充分自主又是另外一種文化。這兩種傾向里你究竟選哪一種，是偏右偏左還是剛好在中間，還是兩個極端。2鼓勵員工冒險的容忍程度前面講到管理者用人態(tài)度時，鼓勵員工冒險，這是情緒商數(shù)（EQ）的最高境界。員

2、工犯錯以后立刻追究，還是容忍犯錯，把犯錯當作公司的成本，在這兩種情況里，你選擇一種，還是兩者兼有。重大錯誤處分，小的錯誤原諒，不大不小的錯誤就給一個警告，這叫做鼓勵員工冒險的容忍程度。忠 告注意區(qū)別不同部門的次文化。學會使用這10個特征來測評企業(yè)文化。3目標和績效相結(jié)合的程度公司的目標口號提出來了，那么業(yè)績有沒有被盯住，還是業(yè)績與目標是兩回事情。做不到的也照樣升，做到了結(jié)果沒有升；做不到的照樣領(lǐng)錢，做到了錢也并不會更多，這叫做績效和目標脫鉤。如果績效和目標脫鉤，這家公司是一種“大鍋飯”的文化，績效和目標如果緊緊地掛鉤就是一種非?，F(xiàn)實的文化。4各部門彼此協(xié)調(diào)運作的程度每個部門主管是自己協(xié)調(diào)運作、

3、水平溝通，還是凡事都等著總經(jīng)理開會、協(xié)調(diào)，這叫做彼此協(xié)調(diào)運作的程度?？偨?jīng)理一句話都不用講，屬下100的可以協(xié)調(diào)是一個極端；凡事都要總經(jīng)理出來召集會議這是另外一個極端。5經(jīng)理人支持員工的程度員工犯錯，經(jīng)理人承擔責任，員工有過錯，經(jīng)理人可不可以連帶受過、連帶處分。如果經(jīng)理人凡事都認為過錯是員工的，功勞是自己的，這是一個極端；凡事經(jīng)理都承擔所有過錯這又是另一個極端。6規(guī)章制度多寡的程度對英國稍微了解一點兒的人，都知道英國是一個沒有憲法的國家，對一般國家而言，都有一部憲法。管事辦法再多，規(guī)定再多，如果不依法辦事，這是一個極端；管的太嚴，綁手綁腳，又是另外一個極端。一些公司是規(guī)章、規(guī)定很少，只有一個簡單

4、的框架，大家看著辦，反正自主協(xié)調(diào)，自主溝通，自我規(guī)范；相反有些公司規(guī)章一套套，規(guī)定一本本，卻一天到晚地在那里開會協(xié)調(diào)，這又是一種極端文化。7成員認同于整個組織的程度在公司，老板發(fā)現(xiàn)洗手間地上有一張衛(wèi)生紙，照老板平常習慣是一定會撿起來，這次老板故意不撿，出來以后老板也沒有離開就在洗手間不遠的附近站著，等一下一個李副經(jīng)理進去了，他一出門老板看到紙還在地上，他正要走老板就攔住他說慢一點兒，李副經(jīng)理，那地上有一張紙你沒看到嗎？他回頭望了一下，老板說那張紙是我買的，因為我是我們的股東，也是董事，所以紙等于是我們的經(jīng)費。老板又說，這張紙如果在你們家的地板上，不知道你會不會撿起來？老板不好意思叫李副經(jīng)理撿起

5、來，然后讓他去把辦公室的同仁都請過來，連老板一共16位，老板叫拿把剪刀過來，由李副經(jīng)理把紙剪成16塊，撒在地上，一個人撿一塊，體會一下如何對待共同財產(chǎn)，大家都彎腰下去，一人撿起一塊來。老板有時候故意做一點激勵的動作就是讓大家體會一下，這是一個公司，也就是一個家，公司的東西不可以隨便丟、隨便用、隨便扔，你們家東西怎么不隨便丟，怎么不隨便扔在地上，這說明成員認同于整個組織的程度。如果你把公司看成一個家，公司發(fā)生問題的時候你就不會逃避，公司如果不像一個家，沒垮也給你搞垮了。8薪酬與績效結(jié)合的程度一個人拿多少薪水與他立下多少汗馬功勞應(yīng)不應(yīng)該掛鉤？努力的人應(yīng)不應(yīng)該要多得一點兒，應(yīng)該。我把公司的薪水設(shè)計成

6、這樣：第一個叫做本薪，叫做基本待遇，第二個叫做個人獎金，第三個叫做團體獎金，第四個叫做后勤獎金。每個月大家領(lǐng)的錢可能都不相同，因為每個人的表現(xiàn)都不太一樣，有的人有個人獎金，可能團隊沒有獎金。有的人在團隊獎金里可能分一部分，但是個人獎金可能沒有；有的人不是營業(yè)人員而是后勤人員，比如說財務(wù)部，可能發(fā)給一部分后勤獎金。所以大家都有獎金，至少要把員工的薪酬和績效掛鉤在一起。9允許員工公開爭執(zhí)與批評的程度中國人開會，有多少人敢當著領(lǐng)導(dǎo)的面斥責、批評或者是糾正呢？人很少，實際上常常是無人敢這樣做。開會時一片祥和，出去后放馬后炮，扯后腿，挖墻角。在美國、日本、德國，開會時，員工們拍桌子，紅著臉粗著脖子，但是

7、一出去只有一種聲音，這就是可以容忍員工公開的批評所致。一旦開完會，簽完字大家要共同支持這個方案，這一方面是表達團隊精神，另一方面是允許員工公開的爭執(zhí)，其實這是一個很重要的文化，也就是讓員工公開的爭執(zhí)和批評。只要一旦得出一個結(jié)論就要少數(shù)服從多數(shù)，是錯是對，是正確還是疑惑，也都要支持，這才叫做真正地支持一家企業(yè)。不是開會的時候一片祥和，嗑瓜子，喝茶，講的都像真的一樣，一出去就都不一樣了，這就沒有形成文化。10內(nèi)部溝通受不受到層級的限制如果下屬的意見不能上達，經(jīng)理在中間攔腰截取了報告，那么還有什么管道可以上達呢？一個經(jīng)理在中間兩手一遮，簽下的事情被掩蓋了，這還行嗎？一家公司是官僚到下屬的意見不能夠上

8、達，還是亂七八糟的打小報告，還是你在中間給他一個合理的管道能夠讓他疏通好呢？【自檢】談?wù)勀銓ζ髽I(yè)文化測評的10個關(guān)鍵特征的認識。_區(qū)分主文化和次文化主文化與次文化的關(guān)系圖91 主文化與次文化的關(guān)系1主文化的含義和地位所謂主文化就是主導(dǎo)文化。中華民族是一個大家族，不管是漢族，還是滿、蒙、回、藏、苗等少數(shù)族群，別人一看都是中國人，因為中國人有一種中國的文化。在美國一看到有人在那里打太極拳，在英國的海德公園里面一看到有人蹲在地上玩牌，很快就可以判斷出他是中國人，因為他們身上表現(xiàn)出來很多中國文化。這就是所謂主文化，主文化叫做核心價值，企業(yè)運作時完全靠主文化去主導(dǎo)。2次文化的含義和地位在主文化的底下有一

9、個次文化，就是大文化里邊的小文化。如圖91所示，把次文化劃在主文化的里面，就表示說它不會超脫這個主文化。從企業(yè)來講，如果有一個主文化，那么各個部門主管就會有次文化。有的公司在整個中國大江南北都有，那么也許在每個省都有一個省的次文化。例如中國移動總部在北京，但是山西分公司有山西移動文化，在湖北的分公司有湖北移動文化。主文化和次文化的分類可以把主文化和次文化分成3類：第一類從組織和部門來講；第二類從國家和族群來講；第三類從強勢和弱勢來講。1組織與部門文化朗琴表的銷售部總監(jiān)帶一幫人參觀他們公司，大家感受到公司很漂亮。做世界一流的名表，上上下下都很干凈，地毯、落地窗都很美麗，墻上掛了一幅尼落瓦油畫世界

10、名畫。銷售部總監(jiān)說這是真跡，要做真的表就掛真的畫，樓上還有很多，都是真跡。朗琴表做出它的文化來了。文化并不僅是一個冠冕堂皇的口號。國內(nèi)很多企業(yè)，很喜歡寫一些冠冕堂皇的口號，其實一些簡單的話就可以表達出文化的意思。奧黛麗赫本是朗琴表的第一代代言人，朗琴表用奧戴麗赫本來襯托這種文化，高貴、優(yōu)雅是一種生活態(tài)度，所以整個朗琴表都具備這種文化，在他們公司里面就孕育出這種文化氣息。第五代代言人是中國小姐瞿穎，依然優(yōu)雅、高貴，這就是他們的文化。前面講到，組織如果是一個大文化，那么部門就是個小文化了。買方跟賣方都在互相的尋找對方，貴公司如果有銷售部門，你看看銷售部門的文化，他們做事情很主動、積極、靈活，而且膽

11、子大，這就是銷售部門的次文化。人力資源部門，特別和藹可親，凡事都低調(diào)處理，不愿意得罪人，特別重視人際關(guān)系，講話特別不愿意顯露鋒芒，正好跟銷售人員完全相反。財務(wù)部門沒買單就開始用計算機在仔細計算，是典型的會計，所以財務(wù)人員有一種財務(wù)文化。銷售人員有銷售文化，人力資源部門有人力資源文化，這就叫做次文化。2國家與族群文化中國文化國家有國家文化，族群有族群文化。在整個大國家里面有很多小的族群。有些人開玩笑說，東北人把外面的人統(tǒng)統(tǒng)叫膽小鬼；北京人把外面的人都叫老百姓；上海人把外面的人都叫做鄉(xiāng)巴佬；廣東人把外面人都叫做打工仔；四川人把外面的人都叫做下江人；看到江西人叫江西老表，看到湖南人叫湖南騾子。像這些

12、都叫做次文化，其實合起來就是一個中國主文化。在我國，每個地方都展現(xiàn)出它的地方文化。中國的紫禁城，琉璃瓦上面的琉璃黃，就是北京一種富貴的顏色，看得出來這是北京文化。那么北京人蓋房子或蓋任何重要的建筑，都免不了的想要把這種文化襯托出來。北京國家圖書館，一看屋頂?shù)臉幼犹攸c就知道是北京的樣子；北京西站的鐵道大廈里，就好象紫禁城一樣的威嚴、富貴，這就是一種北京文化。到了上海就感受不到這種文化。蘇州有一種田園文化，蘇州寒山寺附近的住宅，它的庭院、白墻和黑瓦，襯托出蘇州的田園文化。如果去云南，看看云南的紅酒云南紅，馬上讓你感受到云南苗家的特色。云南有云南的文化，他們不羨慕上海也不嫉妒北京。北京有北京的王者氣

13、象，上海有上海的雍容華貴，但合起來就都是中華民族的主文化。西方文化圖92中，上面是柏林，下面是馬克思的故鄉(xiāng)，很清靜，這是典型的德國文化，所以一看到德國就有嚴謹?shù)膽B(tài)度，德國人給人的印象就是嚴謹、冷靜，而且做事非常的有秩序，這是這個國家民族給人們的一種文化感覺。圖93是一張華麗的圖片，這是上海一家有名的意大利餐廳，從熱鬧的氣氛和色彩看就知道是意大利模式，意大利的男人喜歡哭而且熱情、奔放，是一種地中海式的文化。強勢文化和弱勢文化文化體現(xiàn)出來的還有強勢文化和弱勢文化。安利公司強勢文化安利在中國推展一種強勢文化。安利的直銷商，在火車站的月臺上碰到不認識的人，安利人也會掏出一支安利牙膏出來，拿出一瓶安利的

14、洗面奶出來，安利在隨時隨地展現(xiàn)出它的安利文化。安利人可以在客人面前表演，這邊擠一坨安利牙膏，那邊擠一坨別的牙膏，兩種牙膏在玻璃上磨，他用手一邊磨，用水一邊涮，還拿來給你看，中間的一片光潔如新，另外一片上面好象毛玻璃一樣。他會告訴你那是你的牙，說明用別的牙膏會把牙齒磨的像毛玻璃一樣，他的安利牙膏磨上去光潔如新，完全不傷琺瑯質(zhì)。他們能把促銷活動做到火車站的月臺上，對一位陌生人表演，真是一個強勢文化。安利在中國能有今天這樣的成就，他們公司有一句名言：“任何時間、任何地點、任何人都可以賣，只要是安利產(chǎn)品都可以賣得出去”，這其實是一種強大的直銷文化。杜邦公司弱勢文化杜邦公司把人看得很重要，他們公司以前是

15、做火藥的。杜邦在做火藥時，在一次不幸的意外中，死了6個人，老板心里很難過，于是杜邦公司制訂了幾個簡單的規(guī)定：下樓梯時手一定要扶到扶手上面，不是怕你掉下去，而是要感受到生命的重要；在做事情時一定小心，杜邦公司的人在出去時，開車都要系安全帶；杜邦公司的人到銀行去領(lǐng)現(xiàn)金時如果碰到歹徒搶劫，就把兩只手舉起來讓他把錢拿走，把錢拿走沒關(guān)系，第二天回公司報銷，因為杜邦公司認為命比錢重要。公司把員工的命看得比錢重要，公司叫員工開車時都要系安全帶，公司說下樓梯時，手都要扶在樓梯扶手上面，這些公司的文化確實讓人感動。企業(yè)變革文化革命杜邦公司并沒有把這些東西用白紙黑字寫出來，但在日常生活里，就不斷的像一根繩子繞在員工的手指上一樣，用這種軟勢的弱勢文化纏住員工。安利就是用強勢的文化把員工推向市場了。但是，一些企業(yè)有些壞習慣，像一堵墻一樣地風吹雨打都屹立不動，這是一種強勢的壞文化。一家公司如果有一個壞的強勢文化，好的弱勢文化就很難把它吹倒。除非壞的文化像一道竹籬笆一樣，強勢的好文