房地產(chǎn)管控模式方案[共70頁]

1、云南實力房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營集團(tuán)有限公司 管控模式與全面管理提升咨詢項目 組織管控模式及業(yè)務(wù)流程初步報告（討論版）,深圳市賽普管理咨詢有限公司云南實力項目組 2006月03月03日, 2 ,實力集團(tuán)定位及管控模式設(shè)計 實力集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 部門崗位初步設(shè)計 薪酬優(yōu)化初步思路 績效體系建立初步思路 流程體系初步設(shè)計,實力組織設(shè)計報告框架, 3 ,管控模式應(yīng)是一個以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以組織結(jié)構(gòu)為框架，以管理控制系統(tǒng)為核心，以流程和制度為基礎(chǔ)的動態(tài)系統(tǒng),什么是管控模式, 4 ,管控模式的設(shè)計必須符合實力集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展思想,集團(tuán)業(yè)務(wù)組合,三年內(nèi)定位在本省內(nèi)發(fā)展，形成3+3+3的業(yè)務(wù)組合格局。,集團(tuán)戰(zhàn)略重點,在集團(tuán)內(nèi)

2、形成以房地產(chǎn)開發(fā)為主，以汽車貿(mào)易和酒店經(jīng)營為輔的經(jīng)營模式。,集團(tuán)經(jīng)營目標(biāo),在2006年實現(xiàn)地產(chǎn)售銷收入6億人民幣，2007年實現(xiàn)地產(chǎn)銷售收入8億人民幣，2008年實現(xiàn)地產(chǎn)銷售收入10億人民幣；汽車貿(mào)易每年4億人民幣的銷售收入；酒店業(yè)務(wù)每年0.2億銷售收入。物業(yè)管理定位為實力地產(chǎn)品牌服務(wù)，維持收入和支出平衡的目標(biāo)。,地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,為實現(xiàn)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)持續(xù)增長，每年增加開發(fā)量10-20萬平方米，增加土地儲備200畝。,地產(chǎn)職能戰(zhàn)略,未來二年內(nèi)主要致力于地產(chǎn)業(yè)務(wù)的專業(yè)化建設(shè)，以市場需求為導(dǎo)向，全面系統(tǒng)地提升房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈上的能力，并整合成集團(tuán)核心能力。, 5 ,賽普根據(jù)以下思路來幫助實力集團(tuán)建立全面高

3、效的管控模式及管理體系，首先是根據(jù)實務(wù)戰(zhàn)略思想進(jìn)行集團(tuán)定位和管控模式的確定,新組織 須解決的 主要問題,戰(zhàn)略思想對管控體系的要求,實力的戰(zhàn)略思想,實力集團(tuán) 組織現(xiàn)狀,戰(zhàn)略思想對組織結(jié)構(gòu)的要求,組織設(shè)計的基本原理及案例分析,設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的基本原則,組織結(jié)構(gòu)方案,管理流程設(shè)計,管控體系方案,組織結(jié)構(gòu)具體設(shè)計：部門職能、崗位設(shè)置及職責(zé)描述,績效考核和激勵機(jī)制設(shè)計,要求考核和激勵支持監(jiān)管系統(tǒng)的運作和高效,明確監(jiān)管職能,要求考核和激勵支持部門職能的履行,細(xì)化設(shè)計,決定執(zhí)行流程的主體和程序,明確各部門在管理流程中的職責(zé),依托流程保障考核和激勵的執(zhí)行,要求考核和激勵支持流程的執(zhí)行和高效,管控模式及管理體系,

4、 6 ,通常來講，按照集分權(quán)程度，母子公司間的管控存在三種典型模式，它們的介入程度和管理重點有所不同,審查戰(zhàn)略計劃,提供每項業(yè)務(wù)所需資金,審核整體的財務(wù)目標(biāo)/結(jié)果,為每項業(yè)務(wù)選出總裁,審查和批準(zhǔn)戰(zhàn)略計劃,審查和批準(zhǔn)主要項目開支、分配資金,確定財務(wù)目標(biāo)，考評財務(wù)和經(jīng)營業(yè)績,選派總裁，制定“優(yōu)秀高層管理人才計劃”，追蹤和開發(fā)管理人才,以單個業(yè)務(wù)投資收益最大化為原則,以快速壯大實力，提升整體價值為原則,直接從事領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略計劃的開發(fā),指導(dǎo)每個主要資本項目的準(zhǔn)備工作，為項目安排落實資金,確定詳盡的財務(wù)和經(jīng)營目標(biāo)，考評整個業(yè)務(wù)的業(yè)績,選派總裁，直接參與詳細(xì)的考評和提拔各級管理人員的活動,以擴(kuò)大規(guī)模，完善業(yè)務(wù)

5、配套為原則,資本計劃與財務(wù)控制,績效管理,人力資源管理,戰(zhàn)略管理,資本運營, 7 ,實際應(yīng)用中，集團(tuán)的管控模式往往是采用混合模式，以管控各類不同特點的下屬業(yè)務(wù),財務(wù)導(dǎo)向型,戰(zhàn)略導(dǎo)向型,操作導(dǎo)向型,戰(zhàn)略導(dǎo)向型,操作導(dǎo)向型,一般而言，集團(tuán)公司的管控模式是混合模式 集團(tuán)的下屬公司有多種控股比例 下屬公司在集團(tuán)公司戰(zhàn)略中的定位不同 集團(tuán)總部對不同業(yè)務(wù)板塊的管理能力有高有低,在一定的條件下，對具體一個下屬公司的管理導(dǎo)向會發(fā)生變化 當(dāng)一個業(yè)務(wù)整體走向衰弱時，會轉(zhuǎn)向財務(wù)導(dǎo)向，尋找退出機(jī)制 當(dāng)弱小下屬公司能力發(fā)展，能夠成為獨立的運作平臺，往往從操作導(dǎo)向轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略導(dǎo)向,戰(zhàn)略導(dǎo)向型,財務(wù)導(dǎo)向型, 8 ,賽普認(rèn)為，實

6、力集團(tuán)總部的功能定位和管控模式應(yīng)當(dāng)基于集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)組合和現(xiàn)有資源能力基礎(chǔ)兩個角度進(jìn)行思考,發(fā)展戰(zhàn)略的要求 實力發(fā)展戰(zhàn)略思想要求迅速發(fā)展房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，以非房地產(chǎn)業(yè)務(wù)帶動房地產(chǎn)業(yè)務(wù)。搶占房地產(chǎn)整個產(chǎn)業(yè)鏈的制高點，集團(tuán)需要重點培育，所以采用偏操作導(dǎo)向 實力發(fā)展戰(zhàn)略要求迅速建立房地產(chǎn)投融資的平臺和能力，解決長期資本供應(yīng)問題 實力發(fā)展戰(zhàn)略對開發(fā)業(yè)務(wù)能力和其他相關(guān)業(yè)務(wù)能力和相應(yīng)的人力資源提出更高的要求 非房地產(chǎn)業(yè)務(wù)定位于資金協(xié)同，獲取財務(wù)收益,現(xiàn)有資源能力 房地產(chǎn)開發(fā)主業(yè)的專業(yè)能力需進(jìn)一步加強(qiáng)，還沒有形成實力的產(chǎn)品風(fēng)格 資金、人力資源在集團(tuán)及各業(yè)務(wù)運作中還需進(jìn)行有效整合。 集團(tuán)應(yīng)形成對各業(yè)務(wù)的綜合管理

7、能力。,總部功能定位及管控模式, 9 ,通常集團(tuán)對下屬公司的定位存在以下六種職能，需要針對不同的管控模式選擇不同的集團(tuán)總部職能定位,總部 職能定位,資本運作投資管理中心,運營管理中心,財務(wù)管理中心,人才管理中心,品牌管理中心,戰(zhàn)略管理中心,投資項目的決策 投資管理流程優(yōu)化,項目投資決策與策劃 項目策劃方案監(jiān)控 項目的資金、預(yù)算、成本管理房地產(chǎn)項目業(yè)務(wù)核心流程的優(yōu)化,管理資金使用 管理各項債權(quán)融資活動 監(jiān)控各子公司主要財務(wù)指標(biāo) 預(yù)算管理,制定發(fā)展戰(zhàn)略并監(jiān)控實施 制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，并監(jiān)督實施,對下屬公司核心人才進(jìn)行考核、激勵、任免等方面的管理,對核心品牌進(jìn)行統(tǒng)一管理 規(guī)范下屬企業(yè)的品牌使用,指導(dǎo)下屬進(jìn)

8、行人才規(guī)劃, 10 ,實力集團(tuán)總部定位為六大職能,對一個組織的管控模式主要體現(xiàn)在戰(zhàn)略管理、品牌管理、投資管理、人力資源管理、財務(wù)管理、業(yè)務(wù)管理六個方面,戰(zhàn)略目標(biāo)/戰(zhàn)略計劃,業(yè)務(wù)組合/業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,文化理念 價值觀/戰(zhàn)略態(tài)度,愿景,使命,治理結(jié)構(gòu)/管控模式,人力資源,財務(wù),投資管理,業(yè)務(wù)管理,戰(zhàn)略管理,戰(zhàn)略管理,人力資源,財務(wù)管理,投資管理,業(yè)務(wù)管理,組織管控模式,賽普建議，實力集團(tuán)總部功能基本定位是戰(zhàn)略、品牌、投資、財務(wù)、人力資源。但基于其業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀，當(dāng)前階段對地產(chǎn)業(yè)務(wù)還需實施其“業(yè)務(wù)運作”功能。,品牌管理, 11 ,實力集團(tuán)各業(yè)務(wù)的管控模式建議,下屬公司業(yè)務(wù)獨立性,獨立,相關(guān),母公司控制力,弱

9、,強(qiáng),戰(zhàn)略導(dǎo)向,戰(zhàn)略導(dǎo)向,操作導(dǎo)向,戰(zhàn)略導(dǎo)向,戰(zhàn)略導(dǎo)向,戰(zhàn)略導(dǎo)向,財務(wù)導(dǎo)向,戰(zhàn)略導(dǎo)向,戰(zhàn)略導(dǎo)向,財務(wù)導(dǎo)向,操作導(dǎo)向,財務(wù)導(dǎo)向,汽車貿(mào)易,物業(yè)管理,房地產(chǎn)業(yè)務(wù),酒店,異地房地產(chǎn)業(yè)務(wù),偏操作導(dǎo)向 本地房地產(chǎn)業(yè)務(wù)：采取操作導(dǎo)向進(jìn)行管理，作為集團(tuán)公司的核心層企業(yè)進(jìn)行高度集權(quán)管理。,戰(zhàn)略導(dǎo)向 異地房地產(chǎn)業(yè)務(wù)*：戰(zhàn)略導(dǎo)向，定位成項目公司，對價值鏈前端進(jìn)行直接管理。 物業(yè)管理：采用戰(zhàn)略導(dǎo)向，以提升地產(chǎn)品牌為目的，以戰(zhàn)略導(dǎo)向進(jìn)行管理,財務(wù)導(dǎo)向 汽車貿(mào)易：采用財務(wù)導(dǎo)向，相對成熟業(yè)務(wù)，追求財務(wù)投資回報，通過董事會進(jìn)行管理，完善法人治理結(jié)構(gòu)。 酒店業(yè)務(wù)：采用財務(wù)導(dǎo)向，相對成熟業(yè)務(wù)，追求投資回報。,根據(jù)集團(tuán)職能定位，

10、房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)采用偏操作導(dǎo)向，異地房地產(chǎn)公司和物業(yè)管理公司采取偏戰(zhàn)略導(dǎo)向，對于汽車業(yè)務(wù)和酒店業(yè)務(wù)以追求投資回報采用財務(wù)導(dǎo)向。,實力各業(yè)務(wù)管控模式定位, 12 ,母子公司管理模式主要體現(xiàn)在以下8個方面的權(quán)責(zé)劃分,母子公司的權(quán)責(zé)劃分, 13 ,母子公司責(zé)權(quán)劃分的原則,原則二：依據(jù)管理流程,原則一：遵循治理結(jié)構(gòu),原則四：控制風(fēng)險因素,原則五：提高管理效率,原則三：實現(xiàn)權(quán)責(zé)匹配,母子公司之間的責(zé)權(quán)劃分需要遵循公司法人治理結(jié)構(gòu)的要求,按照管理和業(yè)務(wù)的運作流程進(jìn)行權(quán)責(zé)劃分,職權(quán)劃分要有權(quán)有責(zé)，責(zé)權(quán)對等，確保目標(biāo)實現(xiàn),職權(quán)劃分要利于防范風(fēng)險，保障收益，實現(xiàn)企業(yè)利益最大化,責(zé)權(quán)劃分應(yīng)清晰、明確，以利于管理效率

11、提高, 14 ,集團(tuán)總部及子公司職權(quán)定義,建議權(quán),對管理方案（制度）提出建議和意見的權(quán)力,審核權(quán),對管理方案（制度）的科學(xué)性、可行性進(jìn)行審議、修訂或否定的權(quán)力,審批權(quán),批準(zhǔn)管理方案（制度）付之實施的權(quán)力,考核權(quán),對管理方案（制度）執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行考核的權(quán)力,審計權(quán),對管理方案（制度）執(zhí)行結(jié)果的真實性和合規(guī)性進(jìn)行審計的權(quán)力,知情權(quán),對管理方案（制度）相關(guān)信息知情的權(quán)力,申訴權(quán),對考核結(jié)果或者管理決議進(jìn)行申訴的權(quán)力,執(zhí)行權(quán),組織執(zhí)行管理方案（制度）的權(quán)力,獎懲權(quán),對考核和審計結(jié)果按照相關(guān)規(guī)定對相關(guān)責(zé)任者進(jìn)行獎懲的權(quán)力,監(jiān)控權(quán),對管理方案（制度）執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)督和調(diào)控的權(quán)力,提案權(quán),提出或編制管理方案（

12、制度）的權(quán)力, 15 ,對汽車貿(mào)易和酒店業(yè)務(wù)的管控關(guān)系定位（1）,集團(tuán)公司對汽車貿(mào)易和酒店管控的權(quán)責(zé)劃分：在財務(wù)和人力資源方面進(jìn)行集權(quán)管理，在其它方面全面放權(quán)。, 16 ,對汽車貿(mào)易和酒店業(yè)務(wù)的管控關(guān)系定位（2）, 17 ,對物業(yè)管理業(yè)務(wù)的管控關(guān)系定位（1）,集團(tuán)公司對物業(yè)管理業(yè)務(wù)的權(quán)責(zé)劃分，在戰(zhàn)略、財務(wù)、人力資源管理方面進(jìn)行集權(quán)管理，在運營管理方面全面放權(quán), 18 ,對物業(yè)管理業(yè)務(wù)的管控關(guān)系定位（2）, 19 ,對異地房地產(chǎn)項目的管控關(guān)系定位（1）,集團(tuán)公司對異地房地產(chǎn)項目的權(quán)責(zé)劃分：在戰(zhàn)略、財務(wù)、人力資源方面實行集權(quán)管理，運營管理方面部分放權(quán)。, 20 ,對異地房地產(chǎn)項目的管控關(guān)系定位（2

13、）, 21 ,對異地房地產(chǎn)項目的管控關(guān)系定位（3）, 22 ,實力集團(tuán)定位及管控模式設(shè)計 實力集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 部門崗位初步設(shè)計 薪酬優(yōu)化初步思路 績效體系建立初步思路 流程體系初步設(shè)計,實力組織設(shè)計報告框架, 23 ,類 型,職能管理型,矩陣式管理型,根據(jù)對項目的授權(quán)程度，房地產(chǎn)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)大約有以下三類,開發(fā),設(shè)計,工程,銷售,職責(zé)分工,開發(fā),設(shè)計,工程,銷售,項目部,項目部只負(fù)責(zé)施工現(xiàn)場管理部門,項目部成為項目執(zhí)行的負(fù)責(zé)主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體,優(yōu)點,對項目環(huán)境的反應(yīng)較慢；需要高層協(xié)調(diào)工作多，容易形成決策堆積,員工介入雙重職權(quán)之中，需要公司良好的人際關(guān)系和全面的培訓(xùn),

14、實施條件,項目數(shù)量少，特定區(qū)域經(jīng)營 客戶定位專一，項目實施環(huán)境不確定性低 公司高層介入項目協(xié)調(diào)工作,項目數(shù)量較多，需要人才共享，不適用于全國經(jīng)營 客戶較穩(wěn)定，但不確定性較高的項目環(huán)境 公司有專業(yè)技能提升要求,項目管理型,項目公司或項目部,開發(fā),設(shè)計,工程,銷售,項目公司成為開發(fā)工作的全權(quán)負(fù)責(zé)主體,項目執(zhí)行風(fēng)險較大；不利于公司職能知識積累和專業(yè)化發(fā)展,跨多個地域經(jīng)營或客戶需求變化多項目管理 前期的客戶定位非常準(zhǔn)確 更強(qiáng)調(diào)項目產(chǎn)品對客戶需求滿足程度,項目部,缺點,職能部門內(nèi)部實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì),對項目環(huán)境反應(yīng)迅速，便于實現(xiàn)項目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化的提升,對項目環(huán)境反應(yīng)靈敏，清晰的產(chǎn)品責(zé)任，容易達(dá)到客戶

15、的滿意, 24 ,根據(jù)現(xiàn)在和未來公司發(fā)展趨勢，實力集團(tuán)可能會存在二種項目組織形式,項目組織形式的分析,根據(jù)實力目前項目和人力資源的特點，賽普認(rèn)為對本地項目部實行職能制，對昆明以外的云南省內(nèi)異地項目實施項目制是最合適的，建立專業(yè)化是目前的重點。, 25 ,精于高效原則 在保證公司任務(wù)完成的前提下，應(yīng)力求做到機(jī)構(gòu)簡練，人員精干，管理效率高,權(quán)責(zé)利對等原則 公司每一管理層次、部門、崗位的責(zé)任、權(quán)力和激勵都要對應(yīng),客戶導(dǎo)向原則 組織設(shè)計應(yīng)該保證公司以統(tǒng)一的形象面對顧客，并滿足顧客需要,有效管理幅度原則 管理人員直接管理的下屬人數(shù)應(yīng)在合理的范圍,靈活性原則 保證對外部環(huán)境的變化能夠作出及時、充分的反應(yīng),

16、專業(yè)分工和協(xié)作原則 兼顧專業(yè)管理的效率和集團(tuán)目標(biāo)、任務(wù)的統(tǒng)一性,執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則 保證監(jiān)督機(jī)構(gòu)起到應(yīng)有的作用,管理明確原則 即避免多頭指揮和無人負(fù)責(zé)現(xiàn)象,以戰(zhàn)略為核心以流程為導(dǎo)向 的組織設(shè)計 以公司戰(zhàn)略取向決定組織結(jié)構(gòu)和功能的設(shè)置，而組織的設(shè)計應(yīng)保證流程的有效執(zhí)行,組織設(shè)計一般的原則, 26 ,實力組織結(jié)構(gòu)需要針對性地解決以下存在的問題,實力組織結(jié)構(gòu)必須要解決的問題,組織結(jié)構(gòu)不利于扁平化管理,營銷中心的組織設(shè)計存在不合理,集團(tuán)缺少對下屬公司運營績效的跟蹤管理部門,組織中的幾個“中心”定位模糊,各部門的職責(zé)界定不清楚，部分職能還需要進(jìn)一步完善,組織設(shè)計不能體現(xiàn)其內(nèi)控要求,組織的順暢性不夠,組織

17、缺乏完整的授權(quán)體系, 27 ,目前實力集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)在集團(tuán)功能上的定位比較模糊，集團(tuán)對下屬業(yè)務(wù)的管控關(guān)系還有待進(jìn)一步明確。,異地房地產(chǎn)開發(fā),非房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè),本地房地產(chǎn)開發(fā),地產(chǎn)業(yè)務(wù)作為集團(tuán)下屬業(yè)務(wù)還是作為集團(tuán)核心業(yè)務(wù)？, 28 ,組織就是如何安排員工與工作以達(dá)到最優(yōu)績效。但是，企業(yè)常常陷入一個誤區(qū)，就是希望通過設(shè)計最好的組織框架來解決所有組織性的問題,不存在最優(yōu)的組織 組織模式可能隨著外部環(huán)境、領(lǐng)導(dǎo)水平和內(nèi)部核心能力的變化而需要改變,存在選擇組織模式的標(biāo)準(zhǔn) 選擇組織模式基于組織所期望的行為模式，而這些行為則基于組織既定的戰(zhàn)略的方向,企業(yè)常常陷入一個誤區(qū)，就是希望通過設(shè)計最好的組織框架來解決所

18、有組織性的問題,組織設(shè)計思路, 29 ,根據(jù)實力診斷發(fā)現(xiàn)的問題及組織設(shè)計原則，賽普項目組建議采用以下的組織架構(gòu)。, 30 ,根據(jù)實力高層及各部門反饋的意見，賽普項目組建議組織結(jié)構(gòu)作如下的調(diào)整。, 31 ,各部門回訪意見情況（對14個人進(jìn)行回訪）,1、關(guān)于總裁的管理幅度的問題； 2、關(guān)于總監(jiān)層級崗位設(shè)置的問題； 3、關(guān)于“運營管理”的問題； 5、關(guān)于“客服職能定位”的問題； 6、關(guān)于新舊組織結(jié)構(gòu)的變化； 7、關(guān)于項目部設(shè)置的問題；, 32 ,根據(jù)實力高層及各部門反饋的意見，賽普項目組建議組織結(jié)構(gòu)作如下的調(diào)整。, 33 ,未來實力組織結(jié)構(gòu)走向：等部門專業(yè)能力提高后，對總監(jiān)級人員進(jìn)行歸口，分離出來的

19、總監(jiān)人員向下屬公司管理轉(zhuǎn)移；項目部采取弱矩陣的組織方式。, 34 ,財務(wù)部,資金部,行政部,融資管理,組織結(jié)構(gòu)中各部門核心職能設(shè)置（1）,建立財務(wù)管理制度 會計核算 現(xiàn)金管理 稅務(wù)管理 財務(wù)分析和公司決策支持 內(nèi)部管理 全面預(yù)算管理 外派財務(wù)管理 資金計劃編制及監(jiān)控,行政事務(wù)管理 資產(chǎn)管理 IT信息管理 檔案管理,人力資源部,人力資源規(guī)劃 人員招聘和選派 人員培訓(xùn) 員工福利和績效考核 組織企業(yè)文化建設(shè),運營管理部,戰(zhàn)略管理 綜合計劃管理 下屬公司及部門績效考核 運營管理,法務(wù)部,法律審核 合約管理 法律糾紛事務(wù)管理,審計部,工程審計 財務(wù)審計 各種專項制度審計, 35 ,組織結(jié)構(gòu)中各部門核心職

20、能設(shè)置（2）,營銷策劃部,市場及產(chǎn)品定位策劃 項目營銷策劃 售前管理 集團(tuán)及地產(chǎn)品牌管理 營銷費用管理 物業(yè)管理策劃 工地現(xiàn)場營銷場地管理 營銷供應(yīng)商的選擇和管理 廣告及媒體管理,銷售部,銷售過程管理,客戶服務(wù)部,客服體系建立 客戶投訴處理 客戶滿意度調(diào)查 客戶關(guān)系管理 服務(wù)信息的分析利用 危機(jī)管理 銷售事務(wù)辦理,投資拓展部,土地市場及政策研究 收集土地市場信息 組織可行性研究報告 策劃項目獲取方式，并組織運作 獲取土地事務(wù)辦理 ”五證“辦理, 36 ,工程部,工程技術(shù)管理 工程例會、監(jiān)理例會管理 工程變更管理 工程進(jìn)度、質(zhì)量、安全文明管理 技術(shù)資料管理 參與前期項目論證 參與制定設(shè)計方案，負(fù)

21、責(zé)圖紙審查 配合進(jìn)行工程及材料設(shè)備招投標(biāo)及合同 專項報批報建管理 參與重大項目驗收 材料設(shè)備采購管理 材料信息庫及樣板管理,項目部,項目前期準(zhǔn)備 項目進(jìn)度管理 項目質(zhì)量及安全文明管理 現(xiàn)場技術(shù)管理 材料管理 現(xiàn)場成本管理 供應(yīng)商管理,產(chǎn)品研究部,前期設(shè)計階段管理 方案設(shè)計階段管理 擴(kuò)初設(shè)計階段管理 施工圖設(shè)計階段管理 設(shè)計變更管理 設(shè)計階段成本管理 材料選型及封樣 設(shè)計研究,成本部,成本管理體系建立 成本策劃 成本動態(tài)管理 成本分析及效益評估 組織招投標(biāo)管理 對供應(yīng)商資質(zhì)預(yù)審及建立供應(yīng)商信息庫 合同審價及管理,組織結(jié)構(gòu)中各部門核心職能設(shè)置（3）, 37 ,各部門房地產(chǎn)開發(fā)核心職能分配表,部門,

22、職能,注：表示組織職能， 表示配合、支持、協(xié)助職能, 38 ,實力集團(tuán)定位及管控模式設(shè)計 實力集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 部門崗位初步設(shè)計 薪酬優(yōu)化初步思路 績效體系建立初步思路 流程體系初步設(shè)計,實力組織設(shè)計報告框架, 39 ,部門崗位設(shè)置的原則,原則四,原則三,基于賽普對房地產(chǎn)行業(yè)內(nèi)企業(yè)崗位設(shè)置規(guī)律的理解,原則二,基于實力實際人力資源狀況,原則一,基于實力組織的需求及專業(yè)化建設(shè),基于實力戰(zhàn)略思想, 40 ,人力資源部經(jīng)理,部門崗位設(shè)置人力資源部,績效專員,1,1,現(xiàn)狀,招訓(xùn)專員,1,干事,1,人力資源部經(jīng)理,助理,招訓(xùn)專員,薪酬考核專員,干事,1,1,1,1,1,改進(jìn)后 （待討論）,注：原部門人員編

23、制為4人，建議增加人力資源助理崗位1人，用于HR將來發(fā)揮集團(tuán)對下屬公司管控職能，以及進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)。, 41 ,部門崗位設(shè)置行政部,行政部經(jīng)理,外聯(lián)主管,后勤主管,采購員,保安,前臺接待員,保潔員,車隊隊長,1,1,1,1,1,1,1,1,保安兼?zhèn)}管,檔案管理員,1,行政助理,行政部經(jīng)理,后勤主管,外勤,保安,前臺接待員,保潔員,車隊隊長,1,1,1,1,1,1,1,保安兼?zhèn)}管,1,檔案管理員,IT人員,1,司機(jī),1,注：X=司機(jī)的編制（待定）。,現(xiàn)狀,改進(jìn)后 （待討論）,行政助理,1,1,1,總裁秘書,1, 42 ,財務(wù)部經(jīng)理,收入主管會計,付款主管會計,現(xiàn)場財務(wù),1,2,1,現(xiàn)狀,部門崗

24、位設(shè)置財務(wù)部,4,1,稅務(wù)主管會計,1,出納,2,稽核,1,財務(wù)部經(jīng)理,收入主管會計,下派財務(wù)經(jīng)理,1,1,X,注：N=項目數(shù)量，X=下屬公司數(shù)量。,改進(jìn)后 （待討論）,預(yù)算主管會計,付款主管會計,稅務(wù)主管會計,1,1,1,收銀操作員,2N,出納,2, 43 ,部門崗位設(shè)置資金部、審計部、法務(wù)部、前期發(fā)展部,資金部經(jīng)理,融資專員,1,2,審計部經(jīng)理,審計專員,1,2,律師,1,前期發(fā)展部經(jīng)理,1,職員,3,資金部經(jīng)理,融資專員,1,2,審計部經(jīng)理,審計專員,1,2,資金部,審計部,法務(wù)部,前期發(fā)展部,投資拓展部經(jīng)理,投資發(fā)展專員,基礎(chǔ)信息研究,報批報建專員,1,1,1,1,現(xiàn)狀,改進(jìn)后 （待討

25、論）, 44 ,部門崗位設(shè)置策劃推廣部,策劃推廣部經(jīng)理,1,廣告,1,市場研究員,1,策劃師,3,營銷策劃部經(jīng)理,市場研究員專員,雜志網(wǎng)站編輯,項目策劃師,助理策劃師,1,1,1,N,N,注：N=項目數(shù)量,現(xiàn)狀,改進(jìn)后 （待討論）, 45 ,部門崗位設(shè)置營銷中心,營銷中心總監(jiān),北岸銷售經(jīng)理,上筑銷售經(jīng)理,業(yè)務(wù)管理部經(jīng)理,客戶服務(wù)部經(jīng)理,銷售主管,置業(yè)顧問,后勤主管,內(nèi)管,保安,禮儀人員,保潔人員,1,1,2,9,4,3,4,業(yè)管人員,2,內(nèi)管人員,2,文秘,1,1,1,1,1,1,1,1,銷售主管,置業(yè)顧問,后勤主管,內(nèi)管,保安,禮儀人員,保潔人員,1,1,2,17,5,3,5,客戶服務(wù)部,信

26、息崗,簽約崗,回款崗,產(chǎn)證崗,銷售事務(wù)主管,客戶服務(wù)主管,客戶投訴專員,客戶關(guān)系專員,維修工程師,2N,1,1,1,1,1,1,1,1,銷售現(xiàn)場經(jīng)理,置業(yè)顧問,銷控專員,1,X,1,注：X=（待定） 工地后勤管理建議轉(zhuǎn)給物業(yè)公司或分包給專業(yè)的機(jī)構(gòu)，除銷售外的所有工作轉(zhuǎn)入客戶服務(wù)部。,現(xiàn)狀,改進(jìn)后 （待討論）, 46 ,部門崗位設(shè)置工程管理部,工程總監(jiān),1,工程總監(jiān)助理,1,總工,對外業(yè)務(wù)員,1,預(yù)算部經(jīng)理,采購部經(jīng)理,工程部經(jīng)理,土建預(yù)算員,安裝預(yù)算員,材料采購員,設(shè)備采購員,北岸項目經(jīng)理,上筑項目經(jīng)理,土建工程師,安裝工程師,安全員,資料員,1,1,1,1,1,1,4,2,1,1,1,3,1

27、,2,1,土建工程師,安裝工程師,原項目經(jīng)理,2,1,1,現(xiàn)狀, 47 ,成本管理部經(jīng)理,項目成本主管,安裝造價工程師,成本管理專員,1,N,1,1,改進(jìn)后 （待討論）,工程部經(jīng)理,結(jié)構(gòu)總工,水電工程師,報批報建專員,1,1,1,1,項目部經(jīng)理,土建工程師,電氣工程師,水暖工程師,工程文員,1,2,1,1,1,注：N=項目數(shù)量，項目部的標(biāo)準(zhǔn)配置為專業(yè)工程師4名，文員1名，根據(jù)項目的大小考慮增加或減少土建工程師。,成本文員,1,采購管理專員,1, 48 ,部門崗位設(shè)置產(chǎn)品研究部,產(chǎn)品研究部經(jīng)理,繪圖員,產(chǎn)品研究部經(jīng)理,項目設(shè)計主管,助理建筑設(shè)計師,繪圖員,設(shè)計研究規(guī)劃師,1,1,1,N,1,1,

28、1,現(xiàn)狀,改進(jìn)后 （待討論）,景觀工程師,1, 49 ,部門崗位設(shè)置總裁辦,總裁辦主任,戰(zhàn)略及計劃主管,內(nèi)部運營主管,計劃專員,運營專員,1,1,1,1,1,新增職能 （待討論）,總裁秘書,1, 50 ,實力集團(tuán)定位及管控模式設(shè)計 實力集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 部門崗位初步設(shè)計 薪酬優(yōu)化初步思路 績效體系建立初步思路 流程體系初步設(shè)計,實力組織設(shè)計報告框架, 51 ,云南實力集團(tuán)薪酬體系主要的優(yōu)化設(shè)計方向,進(jìn)行科學(xué)合理的結(jié)構(gòu)化的職位序列體系優(yōu)化設(shè)計 制定明確的部門職責(zé)和崗位職責(zé)（職務(wù)說明書） 進(jìn)行嚴(yán)格規(guī)范化的崗位評價工作確定各職位的內(nèi)部相對崗位價值 在崗位工資中適當(dāng)調(diào)整浮動工資的比例 將浮動工資、年終

29、獎金與員工業(yè)績效考核結(jié)果相掛鉤, 52 ,云南實力集團(tuán)薪酬體系設(shè)計的主要原則,合法性,有效競爭性,建立符合法律和國家政策的薪酬激勵體系，探討可操作的長期激勵辦法 薪酬激勵體系運作地更加規(guī)范化、制度化,激勵性,適當(dāng)加大變動收入的比重，明確績效考核的標(biāo)準(zhǔn)和獎勵辦法，強(qiáng)化激勵力度 探討建立長期激勵機(jī)制，將員工（尤其是高層管理人員）的切身利益和公司的長遠(yuǎn)發(fā)展聯(lián)系起來,公平性,崗位工資的確定依據(jù)所擔(dān)任崗位的責(zé)任、重要性、所需技能和專業(yè)經(jīng)驗等因素而定 獎金的分配以公司經(jīng)營績效和個人崗位工作業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，與員工對公司的貢獻(xiàn)掛鉤,對照參考本地區(qū)同行業(yè)的實際情況，制定合理的有競爭性的薪酬水平,與公司戰(zhàn)略 的匹配性

30、,目標(biāo)薪酬激勵體系要有效引導(dǎo)員工的績效行為去實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo) 支持集團(tuán)的管控模式、組織結(jié)構(gòu)、崗位職責(zé)的落實,1,4,3,2,5, 53 ,薪酬策略影響的因素,員工薪酬水平的確定要考慮所處行業(yè)生命周期、競爭范圍、競爭策略、工作可替代性等因素, 54 ,按以下流程進(jìn)行薪酬體系設(shè)計,工作分析,崗位評估,工資測算,薪級、幅度 、條件確定,與績效 考核掛鉤,薪酬激勵 方案形成,組織結(jié)構(gòu)/崗位 設(shè)置,崗位說明書,崗位薪酬系數(shù),年度工資總額,崗位基準(zhǔn)工資,薪級系列,績效考核設(shè)計,績效工資 發(fā)放辦法,補(bǔ)貼、津貼,職工福利,工作成果,工作流程,條件和基礎(chǔ),市場工資水平,輸出,輸入,崗位固定和績效工資,調(diào)薪調(diào)級

31、辦法,薪酬策略, 55 ,實力集團(tuán)定位及管控模式設(shè)計 實力集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 部門崗位初步設(shè)計 薪酬優(yōu)化初步思路 績效體系建立初步思路 流程體系初步設(shè)計,實力組織設(shè)計報告框架, 56 ,績效管理體系是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效工具，而績效指標(biāo)則是實力集團(tuán)經(jīng)營目標(biāo)的層層分解,公司戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景,適合戰(zhàn)略的組織,部門職責(zé),崗位職責(zé),公司季度目標(biāo),部門季度目標(biāo),員工季度目標(biāo),目標(biāo)實施,季度績效考核,指標(biāo)分解,指標(biāo)分解,公司年度目標(biāo),部門年度目標(biāo),職位年度目標(biāo),指標(biāo)分解,指標(biāo)分解,年度績效考核,考核結(jié)果運用,年度績效指標(biāo)一方面反應(yīng)員工全年工作業(yè)績，同時與公司整體經(jīng)營情況掛鉤,季度績效指標(biāo)是年度目標(biāo)的細(xì)化分解，更注重

32、考核員工個人工作業(yè)績情況, 57 ,公司層面指標(biāo),樣本,樣本, 58 ,并就實力集團(tuán)公司年度經(jīng)營指標(biāo)在各部門作出了相應(yīng)的分解,樣本, 59 ,根據(jù)公司最新流程和各部門職能，定義各部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),示意,樣本, 60 ,在此基礎(chǔ)上，形成了部門經(jīng)理及以上管理人員的績效目標(biāo)責(zé)任書,示意,樣本, 61 ,實力集團(tuán)定位及管控模式設(shè)計 實力集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 部門崗位初步設(shè)計 薪酬優(yōu)化初步思路 績效體系建立初步思路 流程體系初步設(shè)計,實力組織設(shè)計報告框架, 62 ,組織的目標(biāo)實現(xiàn)是通過流程運作完成的，因此流程是達(dá)成組織目標(biāo)的基本載體，組織的運作效率是通過流程效率反映的,組織（戰(zhàn)略）目標(biāo),組織 人員,信息 技術(shù),績效管理,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 部門職能規(guī)劃 職能部門與項目處職能接口 人力資源管理,運作效率提高 信息系統(tǒng)運行 管理信息系統(tǒng)規(guī)劃,績效管理體系設(shè)計 績效驅(qū)動 績效評估與改