研發(fā)項目管理【優(yōu)選資料】

1、研發(fā)項目管理,1,醫(yī)療參考,目錄,研發(fā)項目管理體系概述 研發(fā)項目的策略管理 研發(fā)項目的過程管理 研發(fā)項目管理回顧,2,醫(yī)療參考,研發(fā)項目的主要特點與難點,需求經(jīng)常是不完整的、不清晰的、不穩(wěn)定的； 項目進度經(jīng)常非常緊，趕工現(xiàn)象普遍； 產(chǎn)品技術(shù)復(fù)雜，質(zhì)量要求很高； 對項目成員的經(jīng)驗和能力要求很高，項目人力成本比較高； 項目規(guī)模大，項目成員數(shù)量多，溝通和協(xié)調(diào)難度大。,3,醫(yī)療參考,研發(fā)項目管理框架：,大局感 -研發(fā)項目的策略管理； 規(guī)范性 -研發(fā)項目的過程管理：準備、概念、計劃、開發(fā)、 驗證、（發(fā)布）、關(guān)閉； 適用性 -研發(fā)項目的過程裁剪； 健康性 -研發(fā)項目的階段評估（RDR）；,4,醫(yī)療參考,研

2、發(fā)項目的生命周期模型,項目指導(dǎo)流程,RDR0,項目立項準備階段,項目概念與計劃階段,概念,計劃,項目執(zhí)行階段,項目關(guān)閉階段,開發(fā),驗證,發(fā)布,RDR1,RDR2,RDR3,RDR4,RDR5,項目管理流程,項目使能流程 系統(tǒng)分析與設(shè)計、軟件設(shè)計、硬件設(shè)計、資料開發(fā)、系統(tǒng)集成與驗證等流程,5,醫(yī)療參考,研發(fā)項目的管理評審,項目目標對齊 商業(yè)目標對齊 組織要求對齊,資源承諾 資源投入保障,項目狀態(tài) 項目價值 項目范圍 進度偏差 技術(shù)準備度 質(zhì)量狀態(tài) 研發(fā)費用和人力 項目風(fēng)險 目標成本達成度 項目采購準備度 項目計劃,項目組合狀態(tài) 項目優(yōu)先級排序 人力投入及使用 依賴關(guān)系,RDR評審,6,醫(yī)療參考,

3、研發(fā)項目的目標與評測指標,產(chǎn)品管理,職能管理,項目管理,客戶滿意 商業(yè)成功,職責(zé)：產(chǎn)品經(jīng)營 衡量：投資回報率（ROI）,職責(zé)：資源能力建設(shè)、 長期技術(shù)積累 衡量：產(chǎn)品質(zhì)量、人均效率、 技術(shù)競爭力,職責(zé)：交付 衡量：范圍、質(zhì)量、 進度、成本,7,醫(yī)療參考,研發(fā)項目經(jīng)理的職責(zé),帶領(lǐng)項目團隊，制定項目計劃，實施項目管理，對項目的目標達成和整體成功負責(zé)，通過項目的成功來支撐產(chǎn)品的市場成功。 -制定全要素的項目計劃，要求效率高、風(fēng)險低； -項目團隊建設(shè)和資源管理，保證項目計劃順利執(zhí)行； -對項目的里程碑實施監(jiān)控，確保實際成果符合計劃目標； -管理項目溝通，獲得各層級的支持，達成項目目標； -移交項目成果

4、，進行項目總結(jié)；,8,醫(yī)療參考,項目經(jīng)理的權(quán)力,在預(yù)算范圍內(nèi)，合理使用項目資源（人、財、物等）的權(quán)力； 項目經(jīng)理對項目團隊成員具有管理的權(quán)力，包括安排工作和績效評價； 在授權(quán)范圍內(nèi)，對項目重要事項進行裁決的權(quán)力； 按流程規(guī)范組織研發(fā)各領(lǐng)域開展項目活動的權(quán)力； 如果項目經(jīng)理缺乏上述權(quán)力，將會對項目造成哪些 負面影響？,9,醫(yī)療參考,研發(fā)項目經(jīng)理的重要素質(zhì),業(yè)務(wù)知識與經(jīng)驗； 管理問題決策能力和解決能力； 溝通與協(xié)調(diào)能力； 項目團隊領(lǐng)導(dǎo)能力與激勵能力；,10,醫(yī)療參考,項目經(jīng)理的知識與經(jīng)驗,產(chǎn)品線知識 -產(chǎn)品線發(fā)展規(guī)劃、產(chǎn)品業(yè)務(wù)計劃和盈利模式、產(chǎn)品定位和關(guān)鍵性需求； -市場眼光 流程知識 -產(chǎn)品開發(fā)

5、流程、流程裁剪（細節(jié)理解）； -項目管理（計劃、控制、風(fēng)險、質(zhì)量、成本等的管理、PDCA）； -員工績效管理； 業(yè)務(wù)知識 -產(chǎn)品開發(fā)的系統(tǒng)工程知識（難度、工作量、評價標準）； -各領(lǐng)域的工作標準； -對研發(fā)人力資源及其技能的了解；,11,醫(yī)療參考,目錄,研發(fā)項目管理體系概述 研發(fā)項目的策略管理 研發(fā)項目的過程管理 研發(fā)項目管理回顧,12,醫(yī)療參考,優(yōu)秀研發(fā)項目管理的特點,基于項目特征； 與時俱進； 知其然，知其所以然； 滿足公司要求；,13,醫(yī)療參考,策略管理的典型步驟,研發(fā)項目的特征分析； 研發(fā)項目的風(fēng)險評估； 研發(fā)項目的策略制定； 項目管理策略有效性的驗證與調(diào)整；,14,醫(yī)療參考,步驟一：

6、研發(fā)項目的特征矩陣,需求明確度,項目特征模型,項目周期緊迫程度,產(chǎn)品定位清晰程度,團隊默契程度,項目成本約束,技術(shù)難度,15,醫(yī)療參考,項目特征：項目周期,項目周期的緊迫程度 -隱含著項目需要在保證質(zhì)量、需求全部實現(xiàn)、達到交付標準的前提 下的完成時間 -復(fù)雜項目需要分階段評估； - -15%可以作為一般的閥值；,16,醫(yī)療參考,項目特征：需求,需求明確程度 -基于對業(yè)務(wù)的理解程度； -新一代產(chǎn)品、獨立項目（尤其是軟件項目），在需求 的明確程度方面并不樂觀； -延續(xù)上一代產(chǎn)品、在以前基礎(chǔ)上做優(yōu)化、定制、或者 降低成本的項目，需求基本是明確和可控的；,17,醫(yī)療參考,項目特征：成本,項目成本約束

7、-目標成本可占產(chǎn)品總成本的70%以上，直接決定產(chǎn)品利潤； -若干次降成本項目會將產(chǎn)品成本推到一個極限； -涉及到技術(shù)、采購、制造等多個領(lǐng)域；,18,醫(yī)療參考,項目特征：技術(shù)難度,技術(shù)難度 -技術(shù)不成熟是研發(fā)項目主要風(fēng)險，管理手段無法化解； -技術(shù)難度引起的風(fēng)險與開發(fā)團隊能力息息相關(guān)； -技術(shù)問題應(yīng)該早發(fā)現(xiàn)、早評估、早規(guī)劃、早預(yù)研、早成熟；,19,醫(yī)療參考,項目特征：團隊,團隊的默契程度 -默契程度并非指技術(shù)能力； -研發(fā)團隊的主要成員/業(yè)務(wù)和技術(shù)骨干沿襲了上一個項目團隊的構(gòu)成， 并且上一個項目完成得比較順暢，當前團隊具有較高的默契程度； -空降的項目經(jīng)理，往往造成團隊的默契程度欠缺；,20,醫(yī)

8、療參考,項目特征：產(chǎn)品定位,產(chǎn)品定位的清晰程度 -產(chǎn)品上市后市場不成功，幾乎都是由研發(fā)團隊埋單的； -“該產(chǎn)品針對哪個細分市場？未來屬于我們公司的規(guī)模有多大？”； -“該細分市場里典型的兩三個客戶是誰？他們關(guān)系產(chǎn)品的哪些特 征？”；,21,醫(yī)療參考,樣例：確定項目特征,某項目屬于公司戰(zhàn)略級別項目，目的是快速開發(fā)一款極具競爭力的新一代產(chǎn)品，在一些關(guān)鍵的性能指標上面超越競爭產(chǎn)品，為公司贏回市場；如果想達到預(yù)期目的。勢必采取新的技術(shù)方案（目前尚未成熟，但是初步的技術(shù)預(yù)研證實該技術(shù)方案可行）。,22,醫(yī)療參考,樣例：確定項目特征,某公司高層決定開發(fā)一款產(chǎn)品同時適合于高端和中端兩個細分市場，并且需要將成

9、本在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上降低30%，否則無力在市場競爭。,23,醫(yī)療參考,探測項目特征的方法,探測項目特征的方法 -類比法； -領(lǐng)域?qū)＜曳ǎ?-數(shù)據(jù)法； -牛眼法； -設(shè)問法； -談判法； -風(fēng)險轉(zhuǎn)化/平衡法；,24,醫(yī)療參考,步驟二：研發(fā)項目的風(fēng)險評估,我們采取簡單的方式去評估項目的總體風(fēng)險： -假設(shè)風(fēng)險評估為“高”記為2分，風(fēng)險評估為“中”記為1分， 風(fēng)險評估為“低”記為0分； -六大關(guān)鍵性要素的風(fēng)險評估得分總和超過3分時，預(yù)示項目風(fēng)險和 實現(xiàn)難度極高； -總分為3分時，預(yù)示著項目風(fēng)險為高，項目實施難度較大，需要強 有力的外部資源進行支持，對項目經(jīng)理的業(yè)務(wù)能力和管理能力要求 高； -總分為2分時，

10、預(yù)示著項目風(fēng)險為中，通過項目組的積極努力可以 達到預(yù)期的目標 ； -總分為1分或者0分時，項目風(fēng)險較低，比較容易管理和達到目標， 對項目經(jīng)理要求較低；,25,醫(yī)療參考,總結(jié)：項目特征要素之間的依賴關(guān)系,需求明確度,項目周期緊迫程度,團隊默契程度,項目成本約束,技術(shù)難度,產(chǎn)品定位清晰程度,26,醫(yī)療參考,步驟三：設(shè)計項目管理策略,根據(jù)之前完成的研發(fā)項目特征分析與風(fēng)險評估，試確定 該項目的管理策略；,27,醫(yī)療參考,確定流程關(guān)鍵活動/區(qū)域,技術(shù)線 -關(guān)鍵技術(shù)預(yù)研、需求定義、概念選擇、方案設(shè)計、技術(shù)評審、 產(chǎn)品實現(xiàn)與測試、客戶驗證與試用。 業(yè)務(wù)線 -（產(chǎn)品定義）、組建跨職能團隊、業(yè)務(wù)計劃與執(zhí)行、上市

11、準備、 發(fā)布評估。 管理線 -組建項目團隊、團隊建設(shè)、項目管理制度建立與宣貫、項目計劃 與任務(wù)分配、監(jiān)督與考核。,28,醫(yī)療參考,步驟四：項目管理策略的驗證與調(diào)整,在項目突發(fā)重大事件/變更、階段總結(jié)時，可重新評估項目當前的特征并做出策略調(diào)整； 項目管理策略需要在項目決策者、項目成員中間進行溝通、達成共識； 需要考慮管理策略的一致性，不能朝令夕改；,29,醫(yī)療參考,結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品開發(fā),產(chǎn)品開發(fā)流程結(jié)構(gòu)化的原因 -為了管理好產(chǎn)品開發(fā)，產(chǎn)品開發(fā)必須成為結(jié)構(gòu)合理、定義清楚的 流程 -結(jié)構(gòu)合理：自上而下的層次架構(gòu)中，上層結(jié)構(gòu)簡單一些，越到下層 越具體； -定義清楚：每項工作都應(yīng)該清楚地明確規(guī)定出來，所有與產(chǎn)

12、品開發(fā) 有關(guān)的人應(yīng)該清楚他們所參與的是什么工作，用什么方法去完成；,30,醫(yī)療參考,流程示例：集成產(chǎn)品開發(fā)流程框架,產(chǎn)品規(guī)劃流程,市場需求管理流程,項目任務(wù)書,MRS,Charter,系統(tǒng)分析與設(shè)計,產(chǎn)品需求分析,產(chǎn)品總體設(shè)計,軟件開發(fā)與測試,硬件開發(fā)與測試,結(jié)構(gòu)開發(fā),工藝開發(fā),芯片開發(fā)與測試,工業(yè)設(shè)計與開發(fā),原型機集成與系統(tǒng)測試,中試驗證與測試,試產(chǎn)驗證 認證與標桿測試 Beta測試,發(fā)布準備 驗收測試,制造 營銷 支持 服務(wù) 改進 優(yōu)化,31,醫(yī)療參考,概念階段,定義和驗證市場需求,可服務(wù)性需求DFS,映射設(shè)計需求 （系統(tǒng)需求分析）,多概念開發(fā) 并選定概念,定義可用性需求DFA和標桿需求,

13、確定產(chǎn)品包需求,可制造性需求DFM,可測試性需求DFT,概念 階段,需求受控并開始 監(jiān)控和管理需求,制定產(chǎn)品開發(fā)計劃 （HighLevel）,制定初步的 業(yè)務(wù)計劃,CDR評審,技術(shù)評審1,設(shè)計需求 （產(chǎn)品需求規(guī)格）基線化,32,醫(yī)療參考,計劃階段,產(chǎn)品總體設(shè)計,軟件需求規(guī)格,產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹設(shè)計,制定開發(fā)計劃 （LowLevel）,確定產(chǎn)品包需求,軟件/硬件/結(jié)構(gòu) 子項目準備,計劃階段,PDR評審,技術(shù)評審2-1,子項目啟動,開始監(jiān)控設(shè)計更改,硬件概要設(shè)計,產(chǎn)品測試與驗證計劃,結(jié)構(gòu)概要設(shè)計,資料開發(fā)與翻譯計劃,訂單履行計劃,物料需求計劃,產(chǎn)品總體設(shè)計基線化,技術(shù)評審2-1,概要設(shè)計基線化,優(yōu)化業(yè)務(wù)計

14、劃,更新市場計劃,參與提前采購決定,關(guān)鍵和備選供應(yīng)商談判,開發(fā)階段,33,醫(yī)療參考,技術(shù)評審5,技術(shù)評審4A,技術(shù)評審4,開發(fā)階段,核心組對項目進行管理和監(jiān)控,SE管理更改和進行設(shè)計檢查,開始EC控制,詳細設(shè)計、開發(fā)、單元測試/信息開發(fā),系統(tǒng)設(shè)計驗證（SDV，原型機）,系統(tǒng)集成測試（SIT，初始產(chǎn)品）,其它功能活動：制造工藝設(shè)計、開發(fā)，生產(chǎn)測試設(shè)備設(shè)計、開發(fā)，技術(shù)支持準備， 發(fā)布準備、確定BETA測試客戶，物料訂購等,34,醫(yī)療參考,發(fā)布階段,技術(shù)評審6,驗證階段,PDT核心組繼續(xù)對項目進行管理和監(jiān)控,SE繼續(xù)管理更改和進行設(shè)計檢查,SUV和內(nèi)部認證/標桿測試,BETA測試、外部系統(tǒng)認證/標桿

15、測試、SVT2,提供最終產(chǎn)品配置給定單履行,發(fā)布準備評估,功能領(lǐng)域的持續(xù)活動,技術(shù)評審5,開始執(zhí)行ESP（可選）,準備可獲得性決策評審材料,可獲得性決策評審,35,醫(yī)療參考,發(fā)布階段,核心組繼續(xù)對項目進行管理和監(jiān)控,向生產(chǎn)操作切換,RAMPUP生產(chǎn),內(nèi)部發(fā)布發(fā)布價格,功能領(lǐng)域的持續(xù)活動,繼續(xù)發(fā)運ESP產(chǎn)品和ESP客戶支持,發(fā)布產(chǎn)品包和公布GA日期,36,醫(yī)療參考,PDT LMT,生命周期階段,IPMT,經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié),解決PDT 績效 考核PDT,產(chǎn)品維護轉(zhuǎn)移到服務(wù),生命終止決策評審,組建LMT,生命周期維護,制定產(chǎn)品及客戶過渡策略,生命終止決策評估,37,醫(yī)療參考,流程的裁剪,=DCP由IPM

16、T決策,=DCP被授權(quán),項目類型1,項目類型2,新市場,中大規(guī)模和復(fù)雜的平臺和技術(shù),大資金投入,無新市場,中小規(guī)模和復(fù)雜的平臺和技術(shù),中等資金投入,項目類型3,無新市場、新平臺和技術(shù),中小規(guī)模資金投入,項目的定制,DCP數(shù)量,工作任務(wù)數(shù)量,決策主體,4,300,減少DCP評審,減少交付,降低審核風(fēng)險,降低工作量：,3,100,3,50,IPMT,混合,PDT,38,醫(yī)療參考,目錄,研發(fā)項目管理體系概述 研發(fā)項目的策略管理 研發(fā)項目的過程管理：準備階段 研發(fā)項目管理回顧,39,醫(yī)療參考,準備階段工作重點,階段目標 -分析項目的立項價值，并從資源、技術(shù)、組織等方面對項目的可行 性進行評估，促使項目

17、達到可以立項的狀態(tài)； 本階段主要管理活動 -分析立項價值（投入產(chǎn)出、內(nèi)部價值）； -分析組織的可支撐性； -分析依賴關(guān)系、利益干系人； -識別項目風(fēng)險； -界定項目的整體范圍； -參與制定項目任務(wù)書；,40,醫(yī)療參考,對齊商業(yè)目標,參與產(chǎn)品開發(fā)項目的商業(yè)目標的制定； 和決策者在商業(yè)目標上的溝通； 和項目團隊核心代表在商業(yè)目標上的溝通； 和外部客戶在商業(yè)目標上的溝通； 和項目成員在商業(yè)目標上的溝通；,41,醫(yī)療參考,項目任務(wù)書,項目任務(wù)書應(yīng)包含： -項目目標和關(guān)鍵性指標 里程碑計劃、產(chǎn)品定位、關(guān)鍵性需求和技術(shù)指標、在產(chǎn)品路標中的位置； -項目將要實現(xiàn)的業(yè)務(wù)需求 細分市場、市場份額、毛利（目標成本

18、）； -項目成員資源； 項目任務(wù)書的作用： -正式啟動項目，明確對項目的高層要求； -指導(dǎo)項目團隊運作（項目定位、指標）； -任命項目團隊成員；,42,醫(yī)療參考,爭取合適的資源和時間,充分了解對方意愿； 使用經(jīng)驗數(shù)據(jù)； 制定詳細進度計劃與資源需求計劃； 分階段/版本交付； 談判技巧；,43,醫(yī)療參考,目錄,研發(fā)項目管理體系概述 研發(fā)項目的策略管理 研發(fā)項目的過程管理：概念階段 研發(fā)項目管理回顧,44,醫(yī)療參考,概念階段工作重點,階段目標 -根據(jù)項目任務(wù)書的要求搭建項目環(huán)境、組建項目團隊、對任務(wù)書 進行目標分解、形成初步的實現(xiàn)方案和概要計劃； 本階段主要管理活動 -制定初步的整體項目計劃； -分

19、析并細化項目范圍，定義產(chǎn)品包需求與概念評估； -識別、分析項目風(fēng)險； -項目團隊建立； -項目啟動：搭建項目環(huán)境、項目啟動會；,45,醫(yī)療參考,研發(fā)項目的組織管理體系,其他利益干系人,大資金投入,無新市場,DCP數(shù)量,工作任務(wù)數(shù)量,決策主體,項目組合Owner,減少交付,降低審核風(fēng)險,3,100,3,50,混合,PDT,客戶,其他項目,競爭對手,職能部門經(jīng)理,顧問/專家組,供應(yīng)商,接收人,產(chǎn)品及技術(shù) 規(guī)劃團隊,項目指導(dǎo)職能,項目Sponsor,職能部門經(jīng)理,項目運作指導(dǎo)團隊,項目管理職能,項目經(jīng)理,項目管理支撐人員,子項目經(jīng)理,項目運作指導(dǎo)團隊,項目執(zhí)行職能,執(zhí)行小組,執(zhí)行小組,One mem

20、ber of,what,How much,who,how,what,when,46,醫(yī)療參考,“管理”項目關(guān)系人,明確項目的（關(guān)鍵性）關(guān)系人； 以書面的形式（任務(wù)書、需求規(guī)格）界定項目范圍； 利用數(shù)據(jù)說話，為項目爭取較為寬松的條件； 適當降低對項目的預(yù)期，有所不為； 積極處理矛盾； 定期的反饋機制；,47,醫(yī)療參考,產(chǎn)品開發(fā)的組織類型,“重量級”團隊的功能部門代表能夠：有共同的團隊愿景；充分履行在團隊中的職責(zé)；充分代表功能部門；充分貢獻領(lǐng)域“知識”；,職能結(jié)構(gòu),FM,FM,FM,職能經(jīng)理FM,工作層,工作任務(wù)在職能部門內(nèi)部完成， 由職能經(jīng)理協(xié)調(diào),權(quán)力和責(zé)任在職能經(jīng)理,FM,FM,FM,“輕量級

21、”團隊結(jié)構(gòu),M,M,M,項目經(jīng)理P,組員M,組長的影響范圍,項目經(jīng)理角色是協(xié)調(diào)人，組員 是職能部門的聯(lián)絡(luò)人；,次要的責(zé)任共同承擔，但權(quán)力仍在 然在職能經(jīng)理一方；,FM,FM,FM,“重量級”團隊結(jié)構(gòu),M,M,M,項目經(jīng)理在不同部門中發(fā)揮直接 的、綜合性的影響，組員完全代 表職能部門；,項目的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)及責(zé)任在項目經(jīng)理及 組員一方，但仍保留與原職能部門 的聯(lián)系；,團隊的建設(shè)目標： 團隊以業(yè)務(wù)為驅(qū)動，基于共同的目的，基于事實作出決策。讓團隊成為公司文化的重要組成部分。,48,醫(yī)療參考,研發(fā)項目典型組織結(jié)構(gòu),49,醫(yī)療參考,項目開工會,項目目標介紹，項目任務(wù)書宣讀（項目經(jīng)理）； 宣讀項目組任命（產(chǎn)品線總

22、監(jiān)/主管領(lǐng)導(dǎo)）； 項目組成員相互介紹； 當前階段流程簡要介紹，交付件介紹（可選，QA）； 前期階段工作回顧（項目經(jīng)理）（可選）； 明確階段項目計劃、考評和匯報關(guān)系、日常溝通方式 （項目經(jīng)理）； 領(lǐng)導(dǎo)動員；,50,醫(yī)療參考,項目環(huán)境的準備,在財務(wù)系統(tǒng)中獲得并建立項目會計賬目代碼； 在相關(guān)信息系統(tǒng)中為PDT成員建立用戶ID、權(quán)限等； 獲取相關(guān)的IT工具使用許可； 建立項目開發(fā)管理數(shù)據(jù)庫（文檔、度量、風(fēng)險管理、考評等）； 獲得資源部門的人力資源承諾； 確定組織關(guān)系、考評關(guān)系； 落實辦公設(shè)施及場地；,51,醫(yī)療參考,目錄,研發(fā)項目管理體系概述 研發(fā)項目的策略管理 研發(fā)項目的過程管理：計劃階段 研發(fā)項目

23、管理回顧,52,醫(yī)療參考,計劃階段工作重點,階段目標 -制定完整的項目計劃，并最后確定項目的目標與范圍，指導(dǎo)后續(xù) 階段項目的執(zhí)行，它是項目成功的保證； 本階段主要管理活動 -制定項目進度計劃； -制定項目的綜合計劃，主要包括：進度、成本與費用、風(fēng)險、質(zhì)量 、溝通、組織與人力資源、物料采購等計劃； -項目目標與范圍的最終確定；,53,醫(yī)療參考,計劃制定的時機,0.25X,0.5X,0.67X,0.8X,1X,1.25X,1.5X,2X,4X,0.6X,0.8X,0.85X,0.9X,1X,1.1X,1.15X,1.25X,1.6X,初始產(chǎn) 品定義,批準的產(chǎn) 品定義,需求 說明,概要 設(shè)計,詳細

24、設(shè)計,產(chǎn)品 完成,項目成本（工作量和規(guī)模）,項目進度,悲觀估計,樂觀估計,54,醫(yī)療參考,活動定義：WBS,WBS：工作分解結(jié)構(gòu)（Work Breakdown Structure）是將項目按照其內(nèi)在結(jié)構(gòu)或?qū)嵤┻^程的順序進行逐層分解而 形成的結(jié)構(gòu)示意圖； WBS是實施項目、創(chuàng)造最終產(chǎn)品或服務(wù)所必須進行的全部 活動的一張清單，他組織并定義了整個項目范圍，也是進 度計劃、人員分配、預(yù)算計劃的基礎(chǔ)； 研發(fā)項目WBS是產(chǎn)品分解結(jié)構(gòu)和過程分解結(jié)構(gòu)的綜合體；,55,醫(yī)療參考,產(chǎn)品分解結(jié)構(gòu),產(chǎn)品分解為構(gòu)建的分級結(jié)構(gòu)； 項目計劃制定的關(guān)鍵輸入； 界定項目范圍，便于形成CBB；,56,醫(yī)療參考,過程分解結(jié)構(gòu),過程

25、分解結(jié)構(gòu)也就是產(chǎn)品開發(fā)流程，它適應(yīng)于特征相似的 產(chǎn)品研發(fā)項目； 產(chǎn)品開發(fā)流程規(guī)范了活動之間的邏輯依賴關(guān)系，并非真實 /強制的先后關(guān)系； 產(chǎn)品開發(fā)流程（以及對應(yīng)的過程分解結(jié)構(gòu)）是研發(fā)項目經(jīng)理進行活動定義時重要依據(jù)和工具；,57,醫(yī)療參考,WBS衡量標準,層次合理； 分解完整、符合項目特征； 任務(wù)顆粒度一致（天、周）； 任務(wù)落實到具體角色； 有階段性的里程碑；,58,醫(yī)療參考,決定活動依賴關(guān)系的要素,產(chǎn)品開發(fā)流程已基本表達了活動間的依賴關(guān)系； 進一步，利用PBS確定活動間的依賴關(guān)系； 外部供應(yīng)商/承包商依賴關(guān)系； 里程碑（DCP、TR點等）； 項目任務(wù)書； 關(guān)鍵資源；,59,醫(yī)療參考,容易忽略的活

26、動,項目/工作開始前的準備； 技術(shù)/業(yè)務(wù)培訓(xùn)； 系統(tǒng)集成與調(diào)試； 處理變更請求； 回歸測試/缺陷修正，評審和缺陷修正； 原型制作/需求確認/產(chǎn)品演示； 項目匯報； 性能優(yōu)化與調(diào)整； 數(shù)據(jù)化和遷移；,60,醫(yī)療參考,活動排序,61,醫(yī)療參考,估計和計劃是一回事嗎？,估計應(yīng)該看作是客觀的分析過程，計劃是主觀的目標求解 過程； 希望從估計中獲得任何特定答案的想法是有害的； 估計結(jié)果構(gòu)成了計劃的基礎(chǔ)，但是計劃并不一定要與估計 結(jié)果一致；,62,醫(yī)療參考,估計原則,讓某項活動負責(zé)人參與該項活動的工期估計； 任命以為有經(jīng)驗的人進行所負責(zé)項目的工期估計； 歷史數(shù)據(jù)可以作為參考； 估計應(yīng)既富于挑戰(zhàn)性，又考慮實

27、際情況； 稍微激進些的估計比過分保守的估計要好；,63,醫(yī)療參考,估計的主要方法,專家法； 三點法； 類比法； 推測法；,64,醫(yī)療參考,專家估計過程,PM,全體成員,全體成員,全體成員,產(chǎn)品經(jīng)理,PAL,估計表單,會前,會中,分解,約束,前提條件,明確出口準則,會后,發(fā)現(xiàn)偏差,討論,再估計,PAL：Process Asset Library 過程資產(chǎn)庫,65,醫(yī)療參考,三點法,采取對每項活動估計三種時間的辦法，然后加權(quán)平均計算 出這項分任務(wù)的計劃時間； -最可能時間：T可能； -最樂觀時間：T樂觀； -最悲觀時間：T悲觀； 計劃時間：T計劃=（T樂觀+4T可能+T悲觀）/6,66,醫(yī)療參考,

28、類比法,類比估算法是一種直覺方法，首先必須全面了解待估計 項目和以往每個項目的不同，包括需求、生命周期模型、開 發(fā)平臺、項目限制條件、人力資源等等方面。,67,醫(yī)療參考,推測法,推測某個任務(wù)的工期，只能大致猜測完成這個任務(wù)所需的 工作時間，精確度在-25%-75%之間，這并不準確，但它給 了你一個起點； 一般來說，這種估計方法會在起始階段用到；,68,醫(yī)療參考,IBM在估計工作中的通常做法,類比是工期估計首要方法； 專家法是第二通用方法； 考慮偶發(fā)，增加10%-25%余量； 持續(xù)使用一種適合方法，越用越準；,69,醫(yī)療參考,完整的進度計劃所包含的要素,任務(wù)名稱及層次； 資源（人、財、物、環(huán)境等

29、）； 時間進度； 完成標志； 任務(wù)的約束與依賴； 階段里程碑；,70,醫(yī)療參考,如何確定任務(wù)的完成標志,交付工作結(jié)果； 符合預(yù)期要求（篇幅、規(guī)模/數(shù)量、規(guī)范性）； 測試與驗證； 演示； 評審、檢視； 后續(xù)人員認可； 其他標準；,71,醫(yī)療參考,進度計劃的調(diào)整,關(guān)鍵路徑法； 快速跟蹤法；,72,醫(yī)療參考,關(guān)鍵路徑法,向關(guān)鍵路徑要時間，向非關(guān)鍵路徑要資源； 合理利用時差（漂移量、松遲時間）； 管道管理；,73,醫(yī)療參考,快速跟蹤法,快速跟蹤法是將活動并行，壓縮項目工期、爭取時間； 用任何方法來壓縮工期、爭取時間都將增加風(fēng)險；,74,醫(yī)療參考,過猶不及,100%,100%,100%,工作量/成本/進

30、度,計劃誤差，上游缺陷和高風(fēng)險造成的非線性損失,帕金森法則造成的線性損失,高估,低估,估算結(jié)果相對于準確估算值的百分比,75,醫(yī)療參考,分配任務(wù)的要點,SMART原則； 單一的責(zé)任人； 確定優(yōu)先順序； 按時監(jiān)督進度與結(jié)果； 及時反饋； 防止逆授權(quán)； （誰）對后果負責(zé)；,76,醫(yī)療參考,制定計劃的成功關(guān)鍵,計劃要分層； 歷史項目數(shù)據(jù)的支持； 預(yù)留風(fēng)險緩沖； 雙向討論溝通，雙向承諾/支持； 需要基線化，不斷更新/修正； 遞進式的計劃，便于管理；,77,醫(yī)療參考,計劃制定的時機,由項目本身的特征決定，項目的計劃也是一個不斷清晰、 不斷細化的過程，一般會在23個時間點制定不同階段和 層次的計劃；,概念

31、,計劃,開發(fā),驗證,發(fā)布,制定概念階 段詳細計劃,制定項目 1/2級計劃 制定計劃階段 3/4級計劃,優(yōu)化項目 1/2級計劃 制定項目 3/4級計劃,78,醫(yī)療參考,不同層次項目計劃的管理與使用,里程碑計劃 -管理層對項目宏觀指導(dǎo)，也是其關(guān)注重點； -一般不允許變更； 階段計劃 -顆粒度小于里程碑計劃； -項目經(jīng)理關(guān)注的重點； 月度計劃 -階段周期較長時使用； 周/雙周計劃 -指導(dǎo)具體工作； -更新頻繁；,79,醫(yī)療參考,目錄,研發(fā)項目管理體系概述 研發(fā)項目的策略管理 研發(fā)項目的過程管理：開發(fā)階段 研發(fā)項目管理回顧,80,醫(yī)療參考,開發(fā)階段工作重點,階段目標 -是項目生命周期模型中執(zhí)行項目計劃

32、的階段，在項目開發(fā)階段，項 目成果完成并被集成，它是項目成功的保證； 本階段主要管理活動 -監(jiān)控研發(fā)項目； -項目溝通管理； -管理項目風(fēng)險與變更；,81,醫(yī)療參考,項目監(jiān)控控制的必要性,計劃是會發(fā)生變化的，變化來源于：, 市場需求變化；, 進度異常；, 預(yù)估不正確；, 配合問題；, 人員變化；, 資源不到位；, 項目位置變動；, ,一張完美的圖紙一棟堅實的大樓,82,醫(yī)療參考,研發(fā)項目需要監(jiān)控什么？,高風(fēng)險的項目； 與項目里程碑有關(guān)的進展； 項目關(guān)鍵的績效數(shù)據(jù)； 使用的資源和費用； 人員的表現(xiàn)；,83,醫(yī)療參考,項目監(jiān)控的主要手段,設(shè)置里程碑，跟蹤計劃執(zhí)行； 工作日志/報告； 項目會議； 階

33、段決策； 度量； 重大例外事件處理和例外報告； 非正式溝通；,84,醫(yī)療參考,設(shè)置監(jiān)控點,85,醫(yī)療參考,項目計劃的監(jiān)督,86,醫(yī)療參考,團隊成員負荷分析,87,醫(yī)療參考,項目狀態(tài)報告,里程碑狀態(tài)； 活動狀態(tài)、文檔狀態(tài)、風(fēng)險跟蹤； 問題匯報、需要領(lǐng)導(dǎo)協(xié)助解決事務(wù)； 通常為周報；,88,醫(yī)療參考,研發(fā)的項目度量與質(zhì)量度量,項目度量（過程質(zhì)量度量） -規(guī)模、工作量、覺得、生產(chǎn)率； 質(zhì)量度量 -缺陷率（階段）、缺陷排除率、可靠性等； 數(shù)據(jù)收集注意事項 -要區(qū)分項目類型（如開發(fā)、維護、再設(shè)計、移植/重用）；,89,醫(yī)療參考,常見的項目過程度量項,90,醫(yī)療參考,常見的項目質(zhì)量度量項,91,醫(yī)療參考,重

34、大例外事件處理和報告,PM發(fā)現(xiàn)任何嚴重影響項目交付件、質(zhì)量目標或進度等的重大例外事件，應(yīng)撰寫例外報告； 提交例外報告的條件，例如： -項目總的進度變化率超過25%； -缺陷密度與質(zhì)量目標的偏差超過10%； 項目例外需要管理者關(guān)注，因為這些例外將會導(dǎo)致項目異常延期，資源重大變動，影響產(chǎn)品質(zhì)量。管理者應(yīng)該做相應(yīng)的決定并建議項目組如何繼續(xù)；,92,醫(yī)療參考,研發(fā)項目的溝通管理,作用 -了解情況、協(xié)調(diào)、授權(quán)、承諾； 對象 -項目組內(nèi)部、公司高層、職能部門、相關(guān)項目組、客戶等； 形式 -會議、報告；,93,醫(yī)療參考,與高層、客戶的溝通,有下面的一些問題要問： 誰、為什么需要信息？ 他們需要什么類型信息？

35、何種詳盡程度？頻度如何？ 當你和高層及客戶溝通的時候，你的目標是什么？采用什么樣的方法來完成溝通？,94,醫(yī)療參考,研發(fā)項目中典型的會議,95,醫(yī)療參考,項目報告機制（適用于復(fù)雜研發(fā)管理體系）,研發(fā)管理委員會,項目管理部,產(chǎn)品總監(jiān),產(chǎn)品經(jīng)理,項目經(jīng)理,質(zhì)量部經(jīng)理,QA經(jīng)理,QA,項目狀態(tài) 報告,質(zhì)量報告,96,醫(yī)療參考,項目報告機制（適用于小規(guī)模研發(fā)管理體系）,研發(fā)總監(jiān)/產(chǎn)品經(jīng)理,項目管理部,項目經(jīng)理,PQA,項目狀態(tài) 報告,質(zhì)量報告,重點項目,多項目狀態(tài) 報告,審計項目,97,醫(yī)療參考,管理項目計劃的變更,YES,請求者,創(chuàng)建PCR,項目經(jīng)理,PQA,項目組,PRB,PCR預(yù)審?fù)ㄟ^,通知PC

36、R需求評審,收集評審結(jié)果,提交批準,PCR批準？,YES,需要PRB批準？,PRB批準評審,NO,NO,PCR拒絕,PCR批準,NO,評審,98,醫(yī)療參考,何謂風(fēng)險,風(fēng)險的定義； 風(fēng)險與問題； 為什么不能指望“碰運氣”？,問題,議題,風(fēng)險,時間,現(xiàn)在,99,醫(yī)療參考,風(fēng)險管理模型,項目風(fēng)險庫,01項目組,跨項目風(fēng)險管理,02項目組,03風(fēng)險處理責(zé)任人/項目組,04風(fēng)險管 理員,05公司項目管理部,風(fēng)險響應(yīng)計劃,100,醫(yī)療參考,如何全面識別風(fēng)險,風(fēng)險標識的常用方法 -歷史經(jīng)驗數(shù)據(jù)、風(fēng)險數(shù)據(jù)庫； -頭腦風(fēng)暴/專題討論會； -專家建議法； 實踐要點 -強化風(fēng)險意識； -項目組的全員參與； -選擇適

37、當?shù)臅r機； -經(jīng)驗和教訓(xùn)的積累；,101,醫(yī)療參考,風(fēng)險的分類與分級,市場/客戶風(fēng)險,技術(shù)風(fēng)險,財務(wù)風(fēng)險,制造風(fēng)險,采購風(fēng)險,項目管理風(fēng)險,產(chǎn)品級風(fēng)險,項目級風(fēng)險,產(chǎn)品經(jīng)理、 PDT經(jīng)理負責(zé),版本經(jīng)理、SE、 核心組成員負責(zé),需求風(fēng)險,設(shè)計風(fēng)險,實現(xiàn)風(fēng)險,驗證風(fēng)險,資源風(fēng)險,102,醫(yī)療參考,研發(fā)項目的主要風(fēng)險,技術(shù)不成熟； 不實際的進度； 人力資源損耗與變動； 太多的需求變更和需求膨脹； 項目管理能力匱乏；,103,醫(yī)療參考,風(fēng)險評估,風(fēng)險發(fā)生的概率； 風(fēng)險的影響度； 風(fēng)險指數(shù)（Risk-exposure）； -風(fēng)險指數(shù)=風(fēng)險概率*風(fēng)險影響度,概率,影響度,H,M,L,L,M,H,104,醫(yī)

38、療參考,風(fēng)險響應(yīng)計劃,在項目計劃階段開始進行風(fēng)險管理工作； 根據(jù)優(yōu)先次序處理風(fēng)險； 為主要的風(fēng)險指派風(fēng)險責(zé)任人，制定具體措施來處理風(fēng)險，并跟蹤風(fēng)險進展； 確定風(fēng)險的規(guī)避措施和應(yīng)急措施；,105,醫(yī)療參考,風(fēng)險響應(yīng)的策略,規(guī)避/緩解； 儲備； 轉(zhuǎn)移； 接收/忽略；,106,醫(yī)療參考,風(fēng)險響應(yīng)計劃模板（簡化版樣例）,107,醫(yī)療參考,監(jiān)控風(fēng)險,包括實時監(jiān)督和更新發(fā)現(xiàn)管理計劃； 識別新的分析并更新計劃； 確保新的風(fēng)險在計劃中得以體現(xiàn)； 風(fēng)險的升級； 預(yù)留風(fēng)險的緩沖時間（10%15%）；,108,醫(yī)療參考,加快項目進度的主要方法,109,醫(yī)療參考,目錄,研發(fā)項目管理體系概述 研發(fā)項目的策略管理 研發(fā)項

39、目的過程管理：驗證階段 研發(fā)項目管理回顧,110,醫(yī)療參考,驗證階段工作重點,階段目標 -按照項目計劃執(zhí)行項目的內(nèi)、外部驗證活動，確保項目能通過客戶 或接收者的正式認可； 本階段主要管理活動 -執(zhí)行測試/驗證計劃； -技術(shù)評審； -完成客戶驗收；,111,醫(yī)療參考,產(chǎn)品研發(fā)流程中的技術(shù)評審點概覽（樣例）,112,醫(yī)療參考,技術(shù)評審（TR）的目的,優(yōu)化設(shè)計； 發(fā)現(xiàn)錯誤； 跟蹤需求； 質(zhì)量評估； 風(fēng)險規(guī)避；,113,醫(yī)療參考,技術(shù)評審需要遵循的原則,考慮“好消息”和“壞消息”，并進行詳細討論； 關(guān)注于發(fā)現(xiàn)未得到滿足的需求，而不是堅持進度； 以合理的速度去花時間閱讀材料； 不應(yīng)因為缺少時間和預(yù)算而將評審省略；,114,醫(yī)療參考,技術(shù)評審操作過程,YES,計劃（時間、職責(zé)、交付件分工）,PDT經(jīng)理審核報告,PCR預(yù)審?fù)ㄟ^,會簽,發(fā)布,NO,調(diào)用PCR,要素表自檢,材料準備（報告初稿或會議膠片）,TR會議,生成