MBA領(lǐng)導(dǎo)與執(zhí)行力案例討論版

1、1,領(lǐng)導(dǎo)與執(zhí)行力,2,導(dǎo)言 心智模式的轉(zhuǎn)換 領(lǐng)導(dǎo)與執(zhí)行力共同的話題,3,執(zhí)行力是決定企業(yè)成敗的一個重要因素，是21世紀(jì)構(gòu)成的企業(yè)競爭的重要一環(huán)。在激烈競爭的市場中，一個企業(yè)的執(zhí)行力如何，將決定企業(yè)的興衰。 保羅托馬斯（美,停止管理!開始領(lǐng)導(dǎo)吧! 杰客韋爾奇（美,4,贏,危機意識,言行一致.執(zhí)行力.溝通,團隊精神. 團隊執(zhí)行效益,凡是相信自己一定會成功,開源.節(jié)流,企業(yè)贏的關(guān)鍵,5,內(nèi)在上想好=求發(fā)展,而行為上總是相反,想法與做法為什么對抗,6,是什么原因？ 讓我們看不到問題的本質(zhì),7,現(xiàn)象與本質(zhì),人們在追求高績效的過程中對抗著高績效？ 為什么完美流程的不可信？ 想干，為什么不去干？ 會干，為什

2、么干不好？ 認(rèn)知比事實更重要,8,向案例學(xué)習(xí)比向理論學(xué)習(xí)更重要,向經(jīng)驗借鑒意識,向經(jīng)驗請教意識 我們必須在各種各樣 的情況環(huán)境下向經(jīng) 驗請教，指導(dǎo)我們能 從許多事例中引伸到 隱含的規(guī)律。 達芬奇,9,經(jīng)理與客戶談判沒有成功，回來后，寫了一封信。其語言有些過激。然后，交給秘書去郵寄了?？墒?，過了20多天仍沒有回音。經(jīng)理又寫了一封信。重新說明要求，并有道歉之意 。這時，秘書看了看經(jīng)理笑笑說：“這封信不用寄了，上封信我就沒寄?！苯?jīng)理發(fā)怒說：你你到財務(wù)上多領(lǐng)一個月的工資，給我走人。 互動內(nèi)容： 1、你給這個經(jīng)理打多少分？為什么？ 2、你給這個秘書打多少分？為什么？ 3、假如你是這個經(jīng)理你怎樣處理？ 4

3、、假如你是這個秘書你怎樣處理,案 例,10,某公司組織活動，參與的部門很多，于是負(fù)責(zé)組織的部門的王經(jīng)理策劃出各部門應(yīng)做的工作，并下發(fā)到部門。活動開始后，王經(jīng)理發(fā)現(xiàn)其它部門沒有積極參與的行為，于是問參與部門的李經(jīng)理：“你們部門的人哪去了？”，李經(jīng)理說：“部門有事務(wù)，回去處理事務(wù)了！”，參與活動的部門員工小劉說：“ 咱們就不應(yīng)該參加活動！”。王經(jīng)理聽后很生氣，好象活動是自己部門的活動。最終活動效果不好，在公司的總結(jié)會上，領(lǐng)導(dǎo)批評了組織活動的王經(jīng)理,互動內(nèi)容： 1、你給這個王經(jīng)理打多少分？為什么？ 2、你給這個李經(jīng)理打多少分？為什么？ 3、你給這個小劉打多少分？為什么？ 3、王經(jīng)理為什么生氣？ 4、

4、你給領(lǐng)導(dǎo)打多少分？為什么？ ,11,問題與答案誰更重要,解決問題的思路,答案對不對，要看你的問題對不對，如果答案是按規(guī)定做的，但規(guī)定是錯的，這樣只會使真正急待解決的問題得不到解決，最終轉(zhuǎn)化為危機,12,在管理推進中：錯比對更重要,領(lǐng)導(dǎo)者愈能承認(rèn)錯誤，他成功的可能性愈大。 承認(rèn)錯誤是一個人力量的源泉。 美國田納西銀行前總經(jīng)理L特利,13,善者善從錯誤中獲得智慧,行有不順，反求諸己 孟子 賢人以他人為師，圣人以己為師 老子,領(lǐng)導(dǎo)人至少要用一半時間領(lǐng)導(dǎo)自己 VISA創(chuàng)辦人哈克,14,兵隨將轉(zhuǎn)，無不可用之才,干部是決定的因素 干部就是承擔(dān)責(zé)任的 只有落后的干部，沒有落后的群眾,15,改善心智模式,在別

5、人否定自己之前，自己先否定自己 不斷自我否定，勇于承擔(dān)責(zé)任 敢于創(chuàng)新，不斷創(chuàng)新 行有不順，反求諸己,16,討論：任正非會從幕后走向臺前嗎,同學(xué)：老師晚上好，剛看到一篇題為華為為何必須開放?華為能否適應(yīng)開放的文章(), 作為企業(yè)家/領(lǐng)導(dǎo)者身上表現(xiàn)出的/外在的個性特質(zhì)會與企業(yè)的特質(zhì)相關(guān)的，也會為了企業(yè)的需要和發(fā)展而改變的，企業(yè)家的這個特質(zhì)或者說說是對外形象會超過其個人特質(zhì)， 所以我想任正非本人的視頻有可能會多起來，當(dāng)然未必能在短短的這個學(xué)期內(nèi)找出5個來，轉(zhuǎn)變沒那么快，但是至少能看到華為在這方面的明顯變化吧,我：同學(xué)你好，昨天因為生病所以很早就休息了，早上起來才看到你的短信，我剛才看了你發(fā)給我的那個

6、網(wǎng)頁。的確如你所說，被迫開放的華為可能會越來開放，與一般的理論相對稱的，它的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者也會越來越開放，但實踐告訴我們，也有很多開放的企業(yè)，其領(lǐng)導(dǎo)者隱身幕后，他只需要找一個代理人即可，任正非是否自己會走上前臺？還是會找一個代理人，這從文章里看不出來，但是從他的幾十年的作為來看，找一個代理人的可能性非常大。這是我的個人感受，供你批評。謝謝你的積極思考。 王永躍,17,同學(xué)：老師你好，先說明下，我完全沒有想在幕前、幕后上非辯出個孰對孰錯，來討論他走到幕前的可能性。事實上我也感覺到任正非未必會就此走到前臺, 從文章上看也 的最高管理層成員的對外亮相. 但是同時我也在想，他的代理人/其他高層是不是能在幕

7、前做好對外形象，即使做得好，外界是不是就此認(rèn)可這樣的開放，尤其是國外的、西方國家的企業(yè)和政府(如果他始終在幕后的話)；還有今后接班人能否找好并且順利過渡交接。有可能有很多潛在的因素或者是事在人為的情況他得走到幕前。開放的對外方式(尤其是互聯(lián)網(wǎng)廣泛運用的時代)是相當(dāng)鋒利的一把雙刃劍，作為公司(不只是華為，相當(dāng)多的大公司，象電信、移動也在借助在線的社會化媒體)可能首先想到的是如何應(yīng)對處理不當(dāng)時所帶來的巨大的負(fù)面影響。 華為以往遠離媒體，一方面是任正非的個性使然或者長年部隊生活操習(xí)所形成的習(xí)慣/作風(fēng)，另一方面是否有可能他也不善此道(另如，國際合作過程中溝通協(xié)作不利以致失掉單子，盡管不是他直接造成的，

8、但至少在內(nèi)部管理中是很缺失/不重視這一方面的培養(yǎng))，那么開放將會是一個很大的挑戰(zhàn)，那么會不會時有公關(guān)危機他得親自出來應(yīng)對。再者，華為原本的一些問題(如過勞死等一些員工群體的心理危機)也有可能隨之被廣泛問及而不能象以往那樣容易回避或者保持沉默，從企業(yè)的社會責(zé)任層面來說，是不是他親自來說明一些事情更讓人信服它是負(fù)責(zé)任的公司，而且作為這么大的和有影響力的公司，在開放的形勢下公眾只會對其社會責(zé)任的訴求越來越多。誠然以上種種也僅是我的個人推測假設(shè)，最終還是要看實際中外界的反應(yīng)和華為的后續(xù)動作。,18,另外一個問題，既然我們會傾向于任正非繼續(xù)留在幕后，是否說明人(他)的心智模式比較難改變，那進一步推想是不

9、是開放的心態(tài)會有利于轉(zhuǎn)變，那么是不是領(lǐng)導(dǎo)者更應(yīng)具備開放心態(tài)這個品質(zhì)(我甚至覺得亦是學(xué)習(xí)型組織，第五項修煉的思想基礎(chǔ)/前提/準(zhǔn)備)。 另一方面，也說明哪怕是再成功的領(lǐng)導(dǎo)者也有其局限性，也就有了在特定情況下管理領(lǐng)導(dǎo)的可能性和必要性，當(dāng)然這對被領(lǐng)導(dǎo)者在管理能力的藝術(shù)性和全局觀的要求很高。就像課堂上的第一個案例，在銷售經(jīng)理(領(lǐng)導(dǎo)者)有顯然失誤的情況下，秘書第一封不發(fā)/緩發(fā)和在第二封信的時候(可看作很好的解釋建議的契機，既然銷售經(jīng)理想法發(fā)生變化)解釋應(yīng)對得當(dāng)?shù)脑挘視A向/支持這樣能動性的作為，也可以看作一種(動過腦筋的)執(zhí)行。 大概就想到這些，有偏頗、闡述不清的地方，也望老師指正，謝謝,19,我： 抱

10、歉現(xiàn)在才給你回信。 你的思想讓我敬佩和尊重。 我一直倡導(dǎo)的是思考比思考什么更重要，至少你在這一點上是做到了。 另外，你和我的對話，我將放在下次上課的時候用來做一個討論的話題，當(dāng)然，我不會公開你的姓名，你覺得如何？ 再次感謝你的積極思考。 祝好！ 王永躍,1、從以上對話中，你有什么體會？ 2、你認(rèn)為任正非是會從幕后走向臺前？如果是，他需要做哪些改變？ 3、據(jù)你的感受，你認(rèn)為任正非是一個什么樣的領(lǐng)導(dǎo)者,20,單元一 領(lǐng)導(dǎo)決定企業(yè)發(fā)展方向,21,領(lǐng)導(dǎo)是一個影響的過程,領(lǐng)導(dǎo)是一個影響的過程。它是一種影響他人或群體實現(xiàn)目標(biāo)的能力,領(lǐng)導(dǎo)力就是讓團隊或成員朝某一方向行動的影響力,22,韋爾奇,企業(yè)沒有成效,

11、源于領(lǐng)導(dǎo)者能力不足!,人人都跟領(lǐng)導(dǎo)力有關(guān) 處處都可以體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力 領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力缺一不可 沒有執(zhí)行力領(lǐng)導(dǎo)力就會失效 領(lǐng)導(dǎo)力決定執(zhí)行力,領(lǐng)導(dǎo)力是可以學(xué)習(xí)的 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)經(jīng)過參悟是可以提高的 學(xué)習(xí)和參悟是有方法的 執(zhí)行力是團隊效能的切實保證 執(zhí)行力的修煉影響人的一生 執(zhí)行力要納入企業(yè)考核之中,領(lǐng)導(dǎo)力決定企業(yè)發(fā)展方向,一、領(lǐng)導(dǎo)就是指引方向 二、領(lǐng)導(dǎo)力就是恰如其分 三、領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該做好的十件“大事” 四、領(lǐng)導(dǎo)力的價值體現(xiàn) 五、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的學(xué)習(xí)借鑒,一、領(lǐng)導(dǎo)就是指引方向,1、領(lǐng)靠決策，導(dǎo)靠認(rèn)同 2、不能指引方向就不能成為領(lǐng)導(dǎo) 3、領(lǐng)導(dǎo)的大部分時間用于把握方向 4、方向必須在動態(tài)中調(diào)整,1、領(lǐng)靠決策，導(dǎo)靠認(rèn)同,領(lǐng)導(dǎo)

12、要確保讓員工做“正確的事” 主帥無能累死三軍 往哪兒領(lǐng)？ 不認(rèn)同就不可能按照你的導(dǎo)向去走 “偉大的領(lǐng)袖毛澤東” 憑什么聽你的,2、不能指引方向就不能成為領(lǐng)導(dǎo),方向是最重要的 南轅北轍 大方向始終是正確的 修煉方向感,3、領(lǐng)導(dǎo)的大部分時間用于把握方向,我們走得實在是太快太遠了，以至于忘記了出發(fā)的目的是什么？” 要用更多的精力來研究方向問題 方向正確 動力持續(xù),4、方向必須在動態(tài)中調(diào)整,方向是大致的、既定的 方向又是應(yīng)該調(diào)整的 大不動小動 調(diào)整是為了更好的保持,二、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)就是恰如其分,1、什么叫 “恰如其分” 2、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的特征就是與眾不同 3、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)必須在實踐中認(rèn)真體會 4、無時不在的領(lǐng)導(dǎo)力

13、,1、什么叫 “恰如其分,中庸之道”的偉大 唐駿的教訓(xùn) 真理再往前跨進一步就會變成謬誤 哲學(xué)的思想 過猶不及和留有余地,2、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的特征就是與眾不同,能夠因（？）制宜時、地、人 不能東施效顰盲目學(xué)別人 不可反復(fù)使用忌成為負(fù)擔(dān) 不必刻意追求需自然流露,3、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)必須在實踐中認(rèn)真體會,悟”的修煉 “悟”極必“感” 好領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵在于“悟”性高 把“悟”作為一種功課修煉,4、無時不在的領(lǐng)導(dǎo)力,不是想在什么時候發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力 而是隨時隨地都可體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力 榜樣的力量是無窮的 率先垂范,三、領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該做好的十件“大事,1.建立遠景 2.信息決策 3.配置資源 4.有效溝通 5.激勵他人 6.人才培養(yǎng) 7.承

14、擔(dān)責(zé)任 8.誠實守信 9.事業(yè)導(dǎo)向 10.快速學(xué)習(xí),四、領(lǐng)導(dǎo)力的價值體現(xiàn),1、說話能夠服眾 2、社會口碑良好 3、社會關(guān)系融洽 4、團隊聲譽卓著 5、經(jīng)濟（社會）效益良好 6、事業(yè)不斷發(fā)展壯大,五、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的學(xué)習(xí)借鑒,1、領(lǐng)之自然 2、導(dǎo)之有術(shù) 3、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)的異同 4、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的自我參悟 5、培養(yǎng)自己的幽默感 6、自嘲一把也是藝術(shù),1、領(lǐng)之自然,不知不覺 潛移默化 不是大喊大叫 沒有轟轟烈烈 潤物細(xì)無聲 真實感受得到,2、導(dǎo)之有術(shù),形式獨特 方法得當(dāng) 順其自然 水到渠成 有必要的形式 樂于參與,3、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)的異同,1、科學(xué)和藝術(shù)的共同點 都可以提高領(lǐng)導(dǎo)力 2、科學(xué)和藝術(shù)的不

15、同點 可以語言表述 只能意會難以言傳 科學(xué)屬于大家 藝術(shù)屬于個人,4、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的自我參悟,可以學(xué)習(xí) 不能模仿 不斷總結(jié),5、培養(yǎng)自己的幽默感,無幽默不是好領(lǐng)導(dǎo) 幽默不是低俗 幽默是智慧的表現(xiàn) 熱幽默和冷幽默,44,1、認(rèn)為必須親自做才能完成而不把工作委派給部屬； 結(jié)果：雜務(wù)過多，被工作追得團團轉(zhuǎn)； 2、以自己的方法來處理事情； 結(jié)果：無法標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，效果不佳； 3、沒有明確的公布時間、地點與承辦者； 結(jié)果：本人不在時部屬一籌莫展，無法進行工作； 4、身為管理者卻不知道做什么工作； 結(jié)果：無法具體的理解錢、物、人方面的管理，漏洞百出； 5、認(rèn)為接受權(quán)限后就無須報告，因此從不報告與聯(lián)絡(luò)； 結(jié)果

16、：直屬上級無法得知工作結(jié)果，不敢再委派工作； 6、認(rèn)為呆在公司就是工作，活動四肢便是工作； 結(jié)果：一天到晚盡做與業(yè)績無關(guān)的工作，企業(yè)的業(yè)績始終無法提升; 7、認(rèn)為管理者的工作是照本宣科的實行上司的命令，只要不佛逆于上司，不被上司斥責(zé)，就盡管理者的責(zé)任； 結(jié)果：變成沒有自主性，缺乏判斷力的機器人管理者,領(lǐng)導(dǎo)者的七項惡習(xí),45,中層的角色,46,中層的角色,47,案例一,一天上午，A廠長(女)氣沖沖地走進人力資源部辦公室，說要找C經(jīng)理。C經(jīng)理正好不在，她揚起手里的通知(通知的意思是每周一、三、五上午招聘)說，你們?nèi)肆Y源部在搞什么鬼呢？人都不招了，負(fù)責(zé)普工招聘的D小姐說，“我們不是沒在招，我也很忙

17、的，還要跑社保的”。A廠長大聲說搞什么鬼啊，之后“啪”的一聲響，甩門而去。辦公室在座的還有幾個人都沉默了，預(yù)感到大事不好了。 當(dāng)天下午四點召開的月度例會上，各部門、工廠的負(fù)責(zé)人都出席了。A廠長把上午的事情在會上說了一通，把D小姐的原話說了一遍。老板聽后大怒，氣氛很緊張，會議一下子也達到了高潮。緊接著，各工廠負(fù)責(zé)人異口同聲地喊缺人，并把產(chǎn)量上不去的原因歸結(jié)為人力資源部沒把人招過來，所有的矛頭都指向了C經(jīng)理，C經(jīng)理忍氣吞聲，很沒面子的沉默著，要知道他到任才半個月。 閑聊時，辦公室的E小姐說，如果D小姐因為此事離職，A廠長會怎么想？F先生開玩笑說，D小姐的一句話可把我們都害苦了。 1、如果你是C經(jīng)理

18、，你將如何開展下面的工作？ 2、D小姐的那句話，你怎么看？她是個怎么樣的人？如果是你，你會怎么說？ 3、E小姐、F先生是怎么樣的人？ 4、A廠長是個怎樣的領(lǐng)導(dǎo)？ 5、溝通不當(dāng)?shù)谋澈笫鞘裁?？哪些是溝通不能解決的,48,1、如果你是C經(jīng)理，你將如何開展下面的工作？ 答（1）梳理HR部門各崗位職責(zé)，進行明確分工，檢查招聘人員是否能滿足目前人員需求，如人手不足馬上進行招聘； （2）梳理現(xiàn)階段公司人員缺口，制訂招聘計劃和實施方案； （3）對本部門溝通、表達、應(yīng)變能力進行培訓(xùn)，特別是與領(lǐng)導(dǎo)相處之道 2、D小姐的那句話，你怎么看？她是個怎么樣的人？如果是你，你會怎么說？ 答：D小姐的回答激化了HR部門與高層

19、的矛盾，是個缺乏應(yīng)變能力之人。 可以簡單地說現(xiàn)在招聘正在進行，只是應(yīng)聘者不多，正在著手解決辦法，如果有什么問題可以代辦轉(zhuǎn)告經(jīng)理之類的話。（A廠長肯定不認(rèn)得D） 3、E小姐、F先生是怎么樣的人？ 答：HR部門作為一個整體，應(yīng)互幫互助，積極想對策解決燃眉之急，而不是袖手旁觀，甚至是推托責(zé)任。 4、A廠長是個怎樣的領(lǐng)導(dǎo)？ 答：沒有一個領(lǐng)導(dǎo)最基本的溝通表達能力與素養(yǎng)，不懂與人相處之道，只重視領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威，卻未用在正確的地方 5、溝通不當(dāng)?shù)谋澈笫鞘裁?？哪些是溝通不能解決的？ 答：溝通不當(dāng)主要的原因是權(quán)責(zé)不明，作為管理者都不敢承擔(dān)應(yīng)有的責(zé)任，而是推諉。面對此種情況，老板應(yīng)親自找C經(jīng)理了解一下事情經(jīng)過，查看公司

20、現(xiàn)有人員現(xiàn)狀及外部環(huán)境，協(xié)助處理招聘事情，而不能偏聽偏言，不旦不能解決問題而且還會激化問題。 各部門負(fù)責(zé)人沒有從根本上去找生產(chǎn)提不上去的原因，也沒有盡力去想解決辦法，整個管理層較為混亂。 企業(yè)文化,49,案例二,2010年8月下旬，國內(nèi)多家網(wǎng)站爆出華為對抗勞動法的奮斗者申請協(xié)議一帖，其內(nèi)容引發(fā)廣泛爭論。這份協(xié)議的主要內(nèi)容，就是華為員工通過自愿放棄某些權(quán)利，申請成為“奮斗者”，從而得到公司在年終獎、配股分紅、升遷、調(diào)薪等方面對他們的傾斜。 在多家媒體報道中，我們可以了解到： 1、協(xié)議的背景是，有部分華為員工向公司提出不能正常享有假期，華為下屬一些部門員工至今沒有年假。華為通過這樣的協(xié)議，以員工自

21、愿放棄的名義，使公司合理規(guī)避勞動法，規(guī)避未來可能面臨的勞動爭議。 2、申請“華為奮斗者”有一個必備條件，需要添加 “我申請成為與公司共同奮斗的目標(biāo)責(zé)任制員工，自愿放棄帶薪年休假、非指令性加班費和陪產(chǎn)假”這句話。 3、在華為內(nèi)部，該協(xié)議并未遭到強烈的反抗。很多人“自愿”選擇要當(dāng) “奮斗者”。一些員工說：“做普通勞動者，一年也只多出半個月的假期，奮斗者年末都會獲得相當(dāng)于半年工資的年終獎金，甚至更高。而普通勞動者的獎金只相當(dāng)于一個月薪水，比如簽后獎金5萬元，不簽就只有1萬元。15天將會損失幾萬元，誰會愿意,50,討論題,針對這個事件，我們來做一次大討論： 1、華為的這份協(xié)議是否可以讓公司遠離勞動爭議

22、呢？在執(zhí)行中有什么風(fēng)險？違背了多少勞動法規(guī)？ 2、員工的權(quán)利能否放棄？還有那些權(quán)利是員工不可放棄的？那些權(quán)利是可以放棄的？ 3、假如你是華為的員工，你會如何選擇？是簽還是不簽？簽了以后會如何做？（說真心話） 4、你如何看待這個（種）被自愿現(xiàn)像？ 5、這個協(xié)議反映了什么樣的領(lǐng)導(dǎo)思想,51,單元三 執(zhí)行力決定企業(yè)效益,企業(yè)管理的全程都離不開執(zhí)行力,1、執(zhí)行決定著一切決策的成敗 2、只有堅定執(zhí)行才能讓戰(zhàn)略落地 3、只有尊重執(zhí)行才能保組織運行 4、只有把握執(zhí)行才能使流程順暢 5、沒有執(zhí)行力的管理層是不合格的 6、執(zhí)行力的衡量標(biāo)準(zhǔn),1、執(zhí)行決定著一切決策的成敗,決策在天上走 執(zhí)行在地上爬 好的決策未必能

23、實現(xiàn),2、只有堅定執(zhí)行才能讓戰(zhàn)略落地,很多企業(yè)戰(zhàn)略形同虛設(shè) 執(zhí)行還要堅定 把戰(zhàn)略規(guī)劃落實為經(jīng)營計劃,3、只有尊重執(zhí)行才能保組織運行,尊重執(zhí)行首先是嚴(yán)肅對待 對執(zhí)行力強的人尊重 杜絕忽悠,4、只有把握執(zhí)行才能使流程順暢,一環(huán)扣一環(huán) 每個環(huán)節(jié)都不能延遲 流程的連接出最容易出問題,5、沒有執(zhí)行力的管理層是不合格的,坐而論道 只說不干 君子動口不動手 頭、口、手、腳并用,6、執(zhí)行力的衡量標(biāo)準(zhǔn),按質(zhì)按量地完成自己的工作任務(wù) 對完成任務(wù)的熱情高漲 對達到目標(biāo)充滿信心 對崗位工作駕輕就熟 對完成結(jié)果準(zhǔn)確到位,執(zhí)行力的核心要素,1、心態(tài)要素怎樣決定執(zhí)行力 2、角色要素怎樣構(gòu)建執(zhí)行力 3、工具要素怎樣落實執(zhí)行力

24、 4、流程要素怎樣保證執(zhí)行力,1、心態(tài)要素怎樣決定執(zhí)行力,心態(tài)端正的力量： 態(tài)度決定一切 激情成就事業(yè) 信念支撐人生,2、角色要素怎樣構(gòu)建執(zhí)行力,崗位與角色/角色的認(rèn)知 為什么角色比崗位更重要： 組織的迅速變化加快導(dǎo)致崗位確定的不適應(yīng) 崗位是一個點，而角色是個區(qū)域,3、工具要素怎樣落實執(zhí)行力,適宜的工具是執(zhí)行的關(guān)鍵 沃爾瑪用現(xiàn)代信息技術(shù)工具 造就零售帝國 工具的意義：利器,4、流程要素怎樣保證執(zhí)行力,科學(xué)的流程是執(zhí)行的保證 不是結(jié)構(gòu)決定流程，而是流程決定結(jié)構(gòu) 關(guān)鍵不在于你做什么，而在于你如何做 以客戶為導(dǎo)向,64,單元四 什么是執(zhí)行力低的原因,65,全球華人家族企業(yè)壽命只有10.3年,中國民營

25、企業(yè)的平均壽命只有2.9年,1955年的財富500強中仍然存在的只有一半,到1977年標(biāo)準(zhǔn)普爾500強企業(yè)只有74家企業(yè)還存在,為什么,數(shù)據(jù)顯示，大多企業(yè)的壽命都很短，有些企業(yè)甚至瞬間消失,66,針對中國民營企業(yè)的平均壽命只有2.9歲這一問題，經(jīng)過對二百多家“正?；钪钡钠髽I(yè)進行了調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)： 5的人看不出來是在工作，而是在制造矛盾，無事必生非 =破壞性的做 10的人正在等待著什么 = 不想做。 20的人正在為增加庫存而工作 = “蠻做”、“盲做”、“胡做”。 10%的人對公司做出的貢獻為零 = 在做，但是是負(fù)效勞動。 40的人正在按照低效的標(biāo)準(zhǔn)或方法工作 = 想做，而不會做。 只有15%

26、的人屬于正常范圍，但績效仍然不高 = 做不好，做事不到位。 大約85%的人沒有為企業(yè)的成長做出正的貢獻,67,許多中國企業(yè)的失敗不是戰(zhàn)略的問題，而是戰(zhàn)略執(zhí)行的問題,執(zhí)行力缺失是導(dǎo)致許多企業(yè)產(chǎn)生危機甚至消失的關(guān)鍵因素,為什么完美無缺的戰(zhàn)略方案達不到預(yù)期的效果？ 為什么事必躬親反而弄得更糟？ 為什么小心翼翼費盡心思卻被對手搶占先機？ 為什么同樣的計劃，同樣的策略，業(yè)績卻相差 十萬八千里？ 為什么,執(zhí)行力缺失,68,企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵是執(zhí)行力,一些企業(yè)初始條件相似，并且采用了幾乎雷同的戰(zhàn)略，但是最終結(jié)果卻相去甚遠，有的企業(yè)取得了成功，有的卻失敗了，原因何在？ 【案例】施樂公司（XEROX）曾是IT

27、產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新精神代表，發(fā)明了許多包括鼠標(biāo)、圖形用戶界面、激光打印機等最具革命性的技術(shù)。但這些現(xiàn)在已經(jīng)成為了歷史，走向衰敗的施樂公司不是因為缺乏創(chuàng)新或是戰(zhàn)略決策，而是因為其龐大的官僚體制使得公司內(nèi)部業(yè)務(wù)流程繁雜。 在其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中，盡管選擇了和IBM類似的策略，并請IBM的財務(wù)總監(jiān)來當(dāng)其CEO，但由于施樂缺乏有效的應(yīng)對措施和組織保障，造成執(zhí)行不力，其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型最終以失敗收場，企業(yè)逐步走向衰敗。 再有，我們看到滿街的便利商店，只有7-Eleven一支獨秀；滿街的咖啡店，只有星巴克賓客滿座。各家便利商店和咖啡店經(jīng)營方式大致雷同，但績效卻大不相同，道理何在,執(zhí)行力決定企業(yè)的最終績效,69,一則古老的寓言引

28、起的思考,某地的一群老鼠，深為一只兇狠無比、善于捕鼠的貓所苦。于是，老鼠們?nèi)壕垡惶茫懻撊绾谓鉀Q這個心腹大患。老鼠們頗有自知之明，并沒有獵殺貓兒的雄心壯志，只不過想探知貓的行蹤，早作防范。有只老鼠的提議立刻引來滿場的叫好聲，它建議在貓的身上掛個鈴鐺。 在一片叫好聲中，有只不識時務(wù)的老鼠突然問道：“誰來掛鈴鐺,點評： 不難理解，這是個諷刺“坐而言”未必能“起而行”的寓言。美國某商學(xué)院的教授，把這個寓言搬進了課堂，MBA們反應(yīng)熱烈，有的建議做好陷阱，讓貓兒踏上后，鈴鐺自然縛在腳上；有的建議派遣敢死隊，犧牲小我，完全大我；更有的宣稱干脆下毒餌了事，以永絕后患。這是個沒有結(jié)論的討論，臨走前，教授只是狡

29、黠地留下一句話：“想想看，為什么從來沒看過被老鼠掛上鈴鐺的貓,70,寓言的啟發(fā),戰(zhàn)略的正確并不能保證公司的成功，成功的公司一定是在戰(zhàn)略方向和執(zhí)行力兩個方面都落實到位。 何況在戰(zhàn)略上完全踏空而失敗的公司并不多，更多的公司是在幾乎同樣的戰(zhàn)略方向下在競爭中拉開了距離，執(zhí)行力在公司的發(fā)展中起到了更持久的作用，它不僅可以執(zhí)行戰(zhàn)略，而且可以在過程中鞏固，優(yōu)化戰(zhàn)略的方向，形成戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行之間的雙向互動,71,企業(yè)的成功= 30%的戰(zhàn)略 +40%的執(zhí)行力 +30%的運氣,72,中國企業(yè)的執(zhí)行問題是由三大原因造成的,人員原因：由于管理水平導(dǎo)致的執(zhí)行問題,制度原因：由于制度導(dǎo)致的執(zhí)行問題,文化原因：由于文化

30、導(dǎo)致的執(zhí)行問題,73,文化原因?qū)е碌膱?zhí)行問題： 無為而治，結(jié)果是良好的愿望，沉重的打擊,1、中國是一個人治的社會，講究“用人不疑，疑人不用”，能人第一，制度第二，而現(xiàn)代企業(yè)制度講究的是“用人要疑”，制度第一，能人第二,2、中國是一種清談文化，講究“大道無術(shù)”，缺乏量化管理傳統(tǒng)，而現(xiàn)代企業(yè)管理講究“大道有術(shù)量化管理,3、中國是一種面子文化，講究“以情理服人”，情在前，理在后，而現(xiàn)代企業(yè)是一種利益文化，講究“以理情服人”，理在前，情在后,74,制度原因?qū)е碌膱?zhí)行問題： 制度變形，結(jié)果是再好的制度也執(zhí)行不下去,執(zhí)行就是做事,自己做（能人體制,別人做（法治體制,熟人環(huán)境里永遠實現(xiàn)不了職業(yè)化,75,人的

31、原因?qū)е碌膱?zhí)行問題： 選用和善用有執(zhí)行力的人才,1、真正的執(zhí)行的根本出路在于對原則的始終追求，世界上所有偉大的執(zhí)行人才心中都有一個偉大的原則，所以執(zhí)行是一種戰(zhàn)略，是一種對實現(xiàn)原則的不斷選擇的過程,2、員工是最大的資產(chǎn)，執(zhí)行力問題是真相實際上是，如果沒有執(zhí)行，那么公司就會是負(fù)債，就必然導(dǎo)致公司的衰亡，執(zhí)行就是將人力資產(chǎn)負(fù)債轉(zhuǎn)化為贏利。（與財務(wù)并不完全一致,3、優(yōu)秀的執(zhí)行人才是免費的，平庸的人才是昂貴的，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人缺乏勇氣與任人唯親時，這就意味著企業(yè)最大的資產(chǎn)被浪費了,76,企業(yè)如何走向災(zāi)難的,問題隱藏起來 問題不了了之 問題越來越多 問題越來越大 直到企業(yè)沒有問題企業(yè)死了,77,77,2021/1

32、/10,78,中國企業(yè)常見的執(zhí)行問題,企業(yè)戰(zhàn)略形成后，缺少一種執(zhí)行能力保證戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)換成為戰(zhàn)略績效（不是做什么，而是做到了什么）； 企業(yè)員工執(zhí)行能力跟不上企業(yè)家對其不斷提升的要求，因而也無法將企業(yè)的戰(zhàn)略進行完整貫徹。 這是快速擴張的中國企業(yè)面臨的最主要的問題,79,為什么執(zhí)行難？同樣的現(xiàn)實，不同的心態(tài),有位秀才第三次進京趕考，住在一個經(jīng)常住的店里，考試前兩天他做了三個夢，第一個夢是夢到自己在墻上種白菜，第二個夢是下雨天，他戴了斗笠還打傘，第三個夢是夢到跟心愛的人躺在一起，但是背靠著背,這三個夢似乎有些深意，秀才第二天就趕緊去找算命的解夢。算命的一聽，連拍大腿說：“你還是回家吧。你想想，高墻上種

33、菜不是白費勁嗎？戴斗笠打雨傘不是多此一舉嗎？跟心愛的人躺在一張床上，卻背靠背，不是沒戲嗎,秀才一聽，心灰意冷，回店收拾包袱準(zhǔn)備回家。店老板非常奇怪，問：“不是明天才考試嗎，今天你怎么就回鄉(xiāng)了？“秀才如此這般說了一番，店才老板樂了：”喲，你這一次一定要留下來。你想想，墻上種菜不是“高中”嗎？戴斗笠打傘不是說明你這次有備無患嗎？跟你心愛的人背靠背躺上床上，不是說明你翻身的時候就要到了嗎？” 秀才一聽，于是精神振奮地參加考試，居然中了個探花,80,單元五 如何構(gòu)建高效的企業(yè)執(zhí)行力系統(tǒng),81,執(zhí)行力是一整套行為和技術(shù)體系，它能使公司形成自家獨特的競爭優(yōu)勢。 保羅托馬斯（美,82,目標(biāo)要清晰。 要有明確

34、的時間表 優(yōu)先順序，要分輕重緩急,決定企業(yè)執(zhí)行力狀況的六大要素,目標(biāo)是執(zhí)行力的核心,83,管理者是執(zhí)行力成功的關(guān)鍵,指令一定要明確簡明 要下屬作保證 要跟進 執(zhí)行要有反饋機制,84,組織結(jié)構(gòu)是執(zhí)行力的實施基礎(chǔ),企業(yè)總部組織職能缺乏 部門職能缺乏 總部與部門組織之間缺乏對應(yīng)和互動,85,業(yè)務(wù)流程是執(zhí)行力結(jié)果的保證,提煉關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程 確定流程核心內(nèi)容 明確流程運行部門 規(guī)定流程運作時間 確定流程評估標(biāo)準(zhǔn),86,監(jiān)控是高效執(zhí)行力的主要法官,績效考核是執(zhí)行力的推進劑,績效考核體系應(yīng)圍繞企業(yè)和整體戰(zhàn)略規(guī)劃 而建立 績效考核體系應(yīng)該在機會上創(chuàng)造平等 績效考核體系應(yīng)該體現(xiàn)個人與團隊的平衡,87,文化是實現(xiàn)執(zhí)

35、行力的平臺,管理制度是執(zhí)行力的系統(tǒng)中樞,計劃階段的管理制度（簡明可行） 執(zhí)行階段的管理制度（周密慎重） 控制階段的管理制度（嚴(yán)勵反饋,88,有效執(zhí)行力的七個步驟,明確目標(biāo) 制定計劃 指令明確而清晰 提出方案 做出承諾 有效促進 有效控制,89,形成健康的執(zhí)行力心態(tài),現(xiàn)實心態(tài)：讓信念與原則統(tǒng)一起來 逆飛心態(tài)：讓行動與設(shè)想統(tǒng)一起來 無過心態(tài)：讓自信與謹(jǐn)慎統(tǒng)一起來 棄疑心態(tài)：讓知慧與堅韌統(tǒng)一起來 預(yù)啟心態(tài)：讓時間與空間統(tǒng)一起來,90,沒有執(zhí)行力的企業(yè)注定不會長久，他們必然在激烈的競爭環(huán)境中敗下陣來。只有那些建立了執(zhí)行力文化的組織才可能長久發(fā)展，基業(yè)長青。 保羅托馬斯,構(gòu)建有效的執(zhí)行力流程,91,確立

36、可行的目標(biāo) 高階層的目標(biāo)：必須代表一個組織的整體目標(biāo) 中層各部的目標(biāo)：必須代表為貫徹各部門所期望 的各項成果 基層工作單位的目標(biāo)：必須代表為完成基層工作 目標(biāo)的各項基本要素 個人工作目標(biāo)：必須代表為完成基層工作目的各 項基本要素,目標(biāo)流程：執(zhí)行力流程的中樞,92,進行核心規(guī)劃 各部門確定經(jīng)營目標(biāo) 各部門進行經(jīng)營目標(biāo)分解 制定業(yè)務(wù)單元經(jīng)營預(yù)算計劃 編制部門經(jīng)營預(yù)算計劃 財務(wù)預(yù)算,93,戰(zhàn)略流程決定戰(zhàn)略思想的實施 制訂切實的愿景 分析潛在矛盾 確定戰(zhàn)略方向 設(shè)計系統(tǒng)化行動方案草擬執(zhí)行時間表,戰(zhàn)略流程：執(zhí)行力流程的基石,94,外部環(huán)境變化的趨勢如何？ 公司現(xiàn)有客戶消費偏好如何理解？ 公司的模式如何變

37、化？ 目前企業(yè)發(fā)展的主要障礙是什么？ 你的競爭對手是誰？ 你的企業(yè)能否執(zhí)行已定戰(zhàn)略？ 你的企業(yè)正面臨著哪些主要問題？ 你的企業(yè)執(zhí)行戰(zhàn)略的能力如何？ 這一戰(zhàn)略是否具有極強的針對性？ 人員和企業(yè)運營方間的連接是否清晰,戰(zhàn)略流程要素,95,人力資源與戰(zhàn)略需求的動態(tài)結(jié)合 人力資源需要合理流程 人員流程的核心要素 刺激與激勵系統(tǒng) 等級與流動系統(tǒng) 控制與評估系統(tǒng) 培訓(xùn)與教育系統(tǒng),人員流程：執(zhí)行力流程和核心,素質(zhì)與技能決定執(zhí)行力,1、素質(zhì)是決定成敗的基礎(chǔ) 2、外行與內(nèi)行的探討 3、勝任愉快是努力目標(biāo) 4、下屬執(zhí)行力不強上司有責(zé)任 5、情境領(lǐng)導(dǎo)與變革管理 6、適度的控制管理,1、素質(zhì)是決定成敗的基礎(chǔ),執(zhí)行力是

38、檢驗管理者能力的標(biāo)準(zhǔn) 有沒有執(zhí)行力不是靠說 有作為才有地位 讓素質(zhì)超越崗位,2、外行與內(nèi)行的探討,外行能不能領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行 基層 中層 高層,3、勝任愉快是努力目標(biāo),勝任：符合崗位要求 愉快：游刃有余、舉重若輕 每一次提升都視為超越,4、下屬執(zhí)行力不強上司有責(zé)任,下放權(quán)力到更小的操作單元 不能負(fù)責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)不是好領(lǐng)導(dǎo) 強化下屬執(zhí)行力有方法,5、情境領(lǐng)導(dǎo)與變革管理,情境把握與針對性 變則有度的領(lǐng)導(dǎo)和管理 中國的情境領(lǐng)導(dǎo)具有自身的特點,6、適度的控制管理,完善的高效雙向信息溝通渠道 貼近問題和執(zhí)行要點 堅決不能丟掉過程 需要加強控制的主要方面,103,將運營流程與人員、戰(zhàn)略流程相結(jié)合 以市場為核心讓各部門

39、的運營協(xié)調(diào)起來 運營系統(tǒng)的穩(wěn)定與變革,運營流程：執(zhí)行力流程的體現(xiàn),104,請思考：海底撈為什么學(xué)不會,105,單元六 誰具有高的執(zhí)行力,106,沒有做不好的事，只有做不好的人,107,人，一定可以分類,5種： “人財” “人才” “人材” “人在” “人災(zāi),108,只因為優(yōu)秀，所以難得卓越,5種“人才” ： “人財” “人才” “人材” “人在” “人災(zāi),優(yōu)秀是卓越的大敵,十年樹木，百年樹人,109,如何把執(zhí)行人才找出來,110,哪些人是執(zhí)行型人才,通過研究世界優(yōu)秀執(zhí)行人才的榜樣時，發(fā)現(xiàn)既有毛澤東那樣有高深理論的人，也有張飛那樣目不識丁的人，既有克林頓那樣風(fēng)流的人，也有司馬遷那樣埋頭不問世事的

40、人，既有朱鎔基那樣性格剛烈的人，也周恩來那樣從容不迫的人，既有甘地那樣心地寬厚的人，也有象林彪那樣心胸狹窄的人,優(yōu)秀的執(zhí)行人才在性格，心胸，知識程度等等都可以完全不一樣，唯一相同的是他們都有一個共同的特點： 對自己、他人和工作富有高度責(zé)任感的人,111,負(fù)責(zé)任是管理者成熟的標(biāo)志,幾乎每個人做錯了事都會尋找借口。 負(fù)責(zé)任的人是成熟的人，他們對自己的言行負(fù)責(zé)，他們把握自己的行為，做自我的主宰。 每一個成熟的企業(yè)，都應(yīng)該教育自己的員工增強責(zé)任感，就像培養(yǎng)他們其他優(yōu)良品質(zhì)一樣,112,執(zhí)行型人才的特點,自動自發(fā)； 注重細(xì)節(jié)； 為人誠信，敢于負(fù)責(zé)； 善于分析判斷，應(yīng)變力強； 樂于學(xué)習(xí)，追求新知，具有創(chuàng)意

41、； 對工作投入； 有韌性； 有團隊精神，人際關(guān)系良好； 求勝的欲望強烈,在這九點里面，最重要的三點是自動自發(fā)，注重細(xì)節(jié)以及為人誠信,113,執(zhí)行人才是對自己、對工作高度負(fù)責(zé)的人，這類人共有的品質(zhì)是,信守承諾 結(jié)果導(dǎo)向 永不放棄,114,哪些人不是執(zhí)行型人才,極度聰明的人大多不是執(zhí)行型的人，因為他們太容易發(fā)現(xiàn)捷徑，反而花太多時間去找各種各樣的捷徑,115,企業(yè)中誰是 最可怕的人,116,沒有愚蠢，只有保守,117,單元七 執(zhí)行是一門戰(zhàn)勝對手的學(xué)問： 優(yōu)秀企業(yè)的七大執(zhí)行綱領(lǐng),118,第一、創(chuàng)造危機,要做一個偉大的企業(yè)，對待成就永遠都要戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰” 張瑞敏,十年來我天天思考的都是失敗，對成功

42、視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。 任正非,119,華為通過危機培育“狼性,我們還太嫩，我們公司經(jīng)過十年的順利發(fā)展沒有經(jīng)歷過挫折，不經(jīng)過挫折，就不知道如何走向正確道路。磨難是一筆財富，而我們沒有經(jīng)過磨難，這是我們最大的弱點。 任正非華為的冬天,華為還是一個年輕的公司，盡管充滿了活力和激情，但也充塞著幼稚和自傲，我們的管理還不規(guī)范。只有不斷地自我批判，才能使我們盡快成熟起來。我們不是為批判而批判，不是為全面否定而批判，而是為優(yōu)化和建設(shè)而批判，總的目標(biāo)是要導(dǎo)向公司整體核心競爭力的提升。 任正非為什么要自我批判,120,120,2021/1/10,案例：三星的快速崛起告訴我們什么,李健

43、熙對三星的診斷： 三星電子癌癥中期，三星重工營養(yǎng)失調(diào)，三星建設(shè)糖尿病，三星化工先天性殘疾，一開始就不應(yīng)該存在，三星物產(chǎn),121,121,2021/1/10,李健熙93年在東京的講話： 我們?nèi)敲黠@地只有二流水準(zhǔn)，簡直太不像話了。為什么需要售后服務(wù)呢？為什么不把產(chǎn)品制造得不會發(fā)生問題呢？員工制造這種不良產(chǎn)品，也不覺得丟臉，也不難過。我們應(yīng)該如何以最便宜最快速的方法做出最好的產(chǎn)品，才是關(guān)鍵所在,122,122,2021/1/10,李健熙的變革思想,從我開始改變，除了妻兒，一切換新 三星的目標(biāo)：2010年以前，躋身世界電子三強，即美國GE，日本SONY，韓國SAMSUNG,123,123,2021/

44、1/10,三星變革的啟示： 1、解剖自己，正視現(xiàn)實 2、出了問題，領(lǐng)導(dǎo)要承擔(dān)責(zé)任 3、從我做起，以身作則，變革的決心,124,124,2021/1/10,分析：反思我們對執(zhí)行力的態(tài)度,1、對執(zhí)行偏差沒有感覺，也不覺得重要。 2、個性上，不追求完美。 3、在職責(zé)范圍內(nèi)，不會自己盡責(zé)處理一切問題 。 4、對要求標(biāo)準(zhǔn)和細(xì)節(jié)，不能也不想堅持,125,第二、行動能力是淘汰出來的,你最重要的工作不是把最差的員工變成表現(xiàn)不錯的員工，而是要把表現(xiàn)不錯的變成最好的。 韋爾奇,案例：GE如何通過10%的末位淘汰制創(chuàng)造超一流的執(zhí)行能力,126,杰克韋爾奇用人的三大理念,找到優(yōu)秀的管理人員，給他們足夠的資源和權(quán)力，讓

45、他們?nèi)コ浞值陌l(fā)揮。 提拔和獎勵你最優(yōu)秀的員工，給他們不可思議的薪資，讓他們來為你經(jīng)營企業(yè)。 毫不遲疑地去掉不合格的經(jīng)理，他們應(yīng)該去能夠發(fā)揮他們特點的公司,127,第三、凡是已經(jīng)決定了的，就是對的,即使決定是錯的，那我們也可以通過執(zhí)行來把事情做對，而不是再回頭討論” 哥倫布,考慮如何制定和執(zhí)行戰(zhàn)略，很像指揮一個龐大的交響樂團，在這個交響樂團中的每一把小提琴。每一把小號都必須嚴(yán)格地照樂譜演奏，絲毫不能出錯。 柳傳志,128,麥當(dāng)勞作風(fēng),麥當(dāng)勞作風(fēng)是由麥當(dāng)勞管理層制定的一系列作為標(biāo)準(zhǔn)，它描述了我們?nèi)绾瓮ㄟ^共同工作去達到目標(biāo)。像團隊那樣一起工作，可以使我們超過現(xiàn)有成績，達到更高標(biāo)準(zhǔn)。麥當(dāng)勞作風(fēng)有七項原

46、則，每一項都強調(diào)了團隊合作，列出了成為麥當(dāng)勞團隊成員的基本要求。 1、注重整體利益 2、群策群力 3、在確認(rèn)團隊貢獻的同時，肯定個人成績 4、尋求并利用差異與爭論，去尋求整體和顧客的利益 5、通過相互信任和坦率的溝通，去正視問題，解決問題。 6、積極聆聽他人意見，主動與每一個人溝通，保持言行一致。 7、百分百地支持決定,在每個成員都發(fā)表意見并聆聽了他人的意見后，團隊?wèi)?yīng)該作出一致的決定，對決定，每一個成員都必須遵循并予以支持。請想象一下，如果在餐廳中，員工就同一問題給顧客不同的答案，會造成什么樣的混亂情景。作為團隊，在行動開始后，就應(yīng)像一個整體那樣去工作,129,第四、人們不會做你希望的，只會做

47、你檢查的,如果你強調(diào)什么，你就檢查什么，你不檢查就等于不重視。 ” IBM總裁郭士納,130,第五、沒有人會拒絕改變，但所有人都拒絕被改變,如果你真想強調(diào)什么，那就培養(yǎng)習(xí)慣來解決它 如果你不能夠做得最好，那就讓做得好的人去做” DELL總裁戴爾,案例：38歲的戴爾憑什么戰(zhàn)勝了IBM成為全球計算機老大,131,案例：38歲的戴爾憑什么戰(zhàn)勝了IBM成為全球計算機老大,戴爾配合的零組件供貨商在戴爾的客戶下了訂單之后，再開始生產(chǎn)。供貨商交貨后，戴爾立即開始組裝，并在裝箱完畢數(shù)小時之內(nèi)就運送出去。 這套系統(tǒng)能壓縮接到訂單至出貨的整個流程時間，因此戴爾能夠在接到訂單的一周、甚至更短的時間內(nèi)就將計算機交貨

48、這套系統(tǒng)讓自己與供貨商的存貨都減到最少；和對手的客戶更能及時享有最先進的產(chǎn)品。 在個人計算機業(yè)成長趨緩后，戴爾之所以能令競爭對手沒有還手之力，以上所述正是主要原因。戴爾在這些廠商陷于困境時，利用削價擴大市占率，進一步拉大與其它業(yè)者的差距。由于資產(chǎn)速率高，即使獲利率衰退，戴爾仍能維護高資本報酬率與正現(xiàn)金流量，令對手望塵莫及。 這套系統(tǒng)所以能成功，完全是由于戴爾在每一階段都能一絲一茍地切實際執(zhí)行。 透過供貨商與制造商之間的電子連系，創(chuàng)造出一個合作無間的延伸企業(yè)（extended enterprise) 大量人士稱贊戴爾的系統(tǒng)為我所見過最佳的制作作業(yè),132,戴爾的核心競爭力是什么？-DIRECT

49、EXECUTION,戴爾的核心競爭能力實際上并不是直銷，而建立在直銷模式上的低成本配件供應(yīng)與裝配動作體系的實施能力,顯示器是從專門生產(chǎn)顯示器的公司如索尼直接發(fā)貨給客戶，而不是先運到戴爾然后再發(fā)給客戶。根據(jù)索尼公司需求設(shè)立的網(wǎng)站可以使索尼公司和戴爾公司隨時查詢訂貨和生產(chǎn)信息。就此，戴爾的CEO邁克爾戴爾解釋說： “把顯示器裝上卡車運到得克薩斯州的奧斯汀，然后再卸車在倉庫里轉(zhuǎn)一圈有什么意義呢？結(jié)果還是再裝上另一輛卡車。這只會浪費大筆的金錢和時間，除非我們能摸一摸顯示器取樂，而我們是不會這樣做的。,133,第六、備忘錄,我們所有的高級管理人員都從內(nèi)部提拔，但如果你想要升遷，最好先學(xué)會寫備忘錄?！?寶

50、潔CEO雷富禮,案例：寶潔為什么要求員工與上司的交往必須通過“信息備忘錄”和“建議備忘錄”,134,寶潔是怎么執(zhí)行的,寶潔公司管理流程的一個特點是嚴(yán)格的備忘制度。所有建議都要盡量以書面的形式提出，通常是一、兩頁的備忘錄。這樣做是鼓勵每個員工學(xué)會認(rèn)真細(xì)致的分析方法，鼓勵管理者審閱時的客觀性、合理性。書面?zhèn)渫浲瑫r還利于在組織內(nèi)部傳閱，尋求支持、改進、建議或者不同的意見,135,CBA（Current Best Approach)目前最好的方法 SOP(Standard Operation Procedure)標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)程 Policy公司政策,不招空降兵的寶潔，為什么執(zhí)行系統(tǒng)如此強大,136,To:Jack Jiang From:Hilton Zhao Cc:Peter Cao Date:2003-9-2 4R產(chǎn)品促銷活動的建議 該備忘錄將建