人力資源規(guī)劃設(shè)計與操作指南（精品）.ppt

1、人力資源規(guī)劃設(shè)計與操作手冊,咨詢顧問：李一凡 2010-12-7,目錄,人力資源規(guī)劃總述：凡事預(yù)則立 人力資源規(guī)劃前的準(zhǔn)備：現(xiàn)有人力盤點 人力資源規(guī)劃成功的關(guān)鍵：人力供需預(yù)測 人力資源規(guī)劃具體編制：操作指南 人力資源規(guī)劃具體編制：費用預(yù)算 人力資源規(guī)劃的評價與控制 邁向高端的戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃,目錄,人力資源規(guī)劃總述：凡事預(yù)則立 1.1人力資源規(guī)劃概述 1.2人力資源規(guī)劃要實現(xiàn)的目標(biāo) 1.3人力資源規(guī)劃包含的主要內(nèi)容 1.4人力資源規(guī)劃設(shè)計實施流程 1.5人力資源規(guī)劃關(guān)鍵因素與常見障礙,什么是人力資源規(guī)劃,人力資源規(guī)劃概念： 人力資源計劃是指為了達(dá)到企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)目前的人力

2、資源狀況，為滿足未來一段時間內(nèi)企業(yè)的人力資源質(zhì)量和數(shù)量方面的需要，決定引進(jìn)、保持、提高、流出人力資源的可作的預(yù)測和相關(guān)事項,人力資源規(guī)劃分類,為什么要進(jìn)行人力資源規(guī)劃,做什么事都要有計劃，除非你不想成功,人力資源規(guī)劃對組織的作用,誰負(fù)責(zé)制定人力資源計劃,目錄,人力資源規(guī)劃總述：凡事預(yù)則立 1.1人力資源規(guī)劃概述 1.2人力資源規(guī)劃要實現(xiàn)的目標(biāo) 1.3人力資源規(guī)劃包含的主要內(nèi)容 1.4人力資源規(guī)劃設(shè)計實施流程 1.5人力資源規(guī)劃關(guān)鍵因素與常見障礙,人力資源規(guī)劃要實現(xiàn)的目標(biāo),配合業(yè)務(wù)與組織發(fā)展的需要,合理分配人力資源,滿足員工職業(yè)生涯發(fā)展需求,降低組織用人成本,人力資源規(guī)劃,目錄,人力資源規(guī)劃總述

3、：凡事預(yù)則立 1.1人力資源規(guī)劃概述 1.2人力資源規(guī)劃要實現(xiàn)的目標(biāo) 1.3人力資源規(guī)劃包含的主要內(nèi)容 1.4人力資源規(guī)劃設(shè)計實施流程 1.5人力資源規(guī)劃關(guān)鍵因素與常見障礙,人力資源規(guī)劃包含的主要內(nèi)容,目錄,人力資源規(guī)劃總述：凡事預(yù)則立 1.1人力資源規(guī)劃概述 1.2人力資源規(guī)劃要實現(xiàn)的目標(biāo) 1.3人力資源規(guī)劃包含的主要內(nèi)容 1.4人力資源規(guī)劃設(shè)計實施流程 1.5人力資源規(guī)劃關(guān)鍵因素與常見障礙,人力資源規(guī)劃設(shè)計與實施具體流程,認(rèn)清組織愿景、組織目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃,認(rèn)清組織目標(biāo)對人力資源的影響,編制組織發(fā)展對人力資源的需求清單,制定人力資源規(guī)劃實施的細(xì)節(jié)和控制體系,分析組織內(nèi)部人力資源供給的可能性,

4、分析組織外部人力資源供給的可能性,編制符合需求清單的人力資源供給計劃,實施人力資源規(guī)劃并對其進(jìn)行跟蹤控制,采取糾偏措施和重新審視組織愿景、目標(biāo)和規(guī)劃,目錄,人力資源規(guī)劃總述：凡事預(yù)則立 1.1人力資源規(guī)劃概述 1.2人力資源規(guī)劃要實現(xiàn)的目標(biāo) 1.3人力資源規(guī)劃包含的主要內(nèi)容 1.4人力資源規(guī)劃設(shè)計實施流程 1.5人力資源規(guī)劃關(guān)鍵因素與常見障礙,人力資源規(guī)劃關(guān)鍵因素,人力資源規(guī)劃常見障礙,目錄,人力資源規(guī)劃總述：凡事預(yù)則立 人力資源規(guī)劃前的準(zhǔn)備：現(xiàn)有人力盤點 人力資源規(guī)劃成功的關(guān)鍵：人力供需預(yù)測 人力資源規(guī)劃具體編制：操作指南 人力資源規(guī)劃具體編制：費用預(yù)算 人力資源規(guī)劃的評價與控制 邁向高端的

5、戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃,目錄,人力資源規(guī)劃前的準(zhǔn)備：現(xiàn)有人力盤點 2.1人力資源盤點概述 2.2人力資源盤點實施流程與方法 2.3人力資源結(jié)構(gòu)的分析 2.4人力資源流動比率分析,人力資源盤點內(nèi)容,人力資源盤點關(guān)鍵因素,目錄,人力資源規(guī)劃前的準(zhǔn)備：現(xiàn)有人力盤點 2.1人力資源盤點概述 2.2人力資源盤點實施流程與方法 2.3人力資源結(jié)構(gòu)的分析 2.4人力資源流動比率分析,人力資源盤點實施流程,步驟一：成立人力資源盤點工作小組,步驟二：制定人力資源盤點計劃,步驟三：收集、整理資料信息,步驟四：統(tǒng)計分析相關(guān)資料,步驟五：撰寫分析報告,人力資源盤點方法,目錄,人力資源規(guī)劃前的準(zhǔn)備：現(xiàn)有人力盤點 2.1人力

6、資源盤點概述 2.2人力資源盤點實施流程與方法 2.3人力資源結(jié)構(gòu)的分析 2.4人力資源流動比率分析,人力資源結(jié)構(gòu)的分析的類別,類別一：人力資源數(shù)量分析的方法,類別二：人員類別分析,類別三：人員素質(zhì)分析,問題,解決方法,考慮因素,在企業(yè)或組織中，通常會有一部分人員的能力不足，而另外一部分人員則能力有余，未能充分利用，即能力及素質(zhì)與工作的需求不匹配,1） 變更職務(wù)的工作內(nèi)容。 （2） 改變及強化現(xiàn)職人員。 （3） 更動現(xiàn)職人員的職位,1） 加強培訓(xùn)能否是當(dāng)事人有所進(jìn)步。 （2） 擔(dān)任該職位可能的時間長度。 （3） 是否情況緊急，非立即改善不可。 （4） 是否影響組織士氣。 （5） 有無適當(dāng)?shù)慕犹?/p>

7、人選。 （6） 此職位與其它職位的相關(guān)性程度,類別四：年齡結(jié)構(gòu)分析,目錄,人力資源規(guī)劃前的準(zhǔn)備：現(xiàn)有人力盤點 2.1人力資源盤點概述 2.2人力資源盤點實施流程與方法 2.3人力資源結(jié)構(gòu)的分析 2.4人力資源流動比率分析,人力資源流動比率公式,1、人力資源離職率 離職率=離職人數(shù)/（月初人數(shù)+月末人數(shù)）/2 100% 2、人力資源新進(jìn)率 新進(jìn)率=新進(jìn)人數(shù)/（月初人數(shù)+月末人數(shù)）/2 100% 3、凈人力資源流動率 凈人力資源流動率=補充人數(shù)/（月初人數(shù)+月末人數(shù)）/2 100,目錄,人力資源規(guī)劃總述：凡事預(yù)則立 人力資源規(guī)劃前的準(zhǔn)備：現(xiàn)有人力盤點 人力資源規(guī)劃成功的關(guān)鍵：人力供需預(yù)測 人力資源

8、規(guī)劃具體編制：操作指南 人力資源規(guī)劃具體編制：費用預(yù)算 人力資源規(guī)劃的評價與控制 邁向高端的戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃,目錄,人力資源規(guī)劃成功的關(guān)鍵：人力供需預(yù)測 3.1人力資源需求預(yù)測概述 3.2人力資源需求預(yù)測典型方法 3.3人力資源供給預(yù)測概述 3.4人力資源供給預(yù)測典型方法 3.5人力供需不平衡時的解決方案,人力資源需求預(yù)測的定義,人力資源需求預(yù)測是依據(jù)組織的發(fā)展前景、組織能力及崗位要求，綜合考慮各種因素，對未來所需員工的類型進(jìn)行估計的活動,質(zhì)量,數(shù)量,人力資源需求預(yù)測的外部因素與內(nèi)部因素,外部因素,內(nèi)部因素,經(jīng)濟 社會、政治、法律 勞動力市場 技術(shù) 競爭者,企業(yè)戰(zhàn)略 企業(yè)經(jīng)營狀況 企業(yè)管理水

9、平和組織結(jié)構(gòu) 現(xiàn)有人員的素質(zhì)和流動情況,人力資源需求預(yù)測的因素,人力資源需求預(yù)測的流程,1、預(yù)測企業(yè)未來生產(chǎn)經(jīng)營狀態(tài),2、估算各職能工作活動的總量,3、確定各職能及各職能內(nèi)不同層次類別人員的工作負(fù)荷,4、確定各職能活動內(nèi)不同層次類別人員的需求量,需求預(yù)測流程,目錄,人力資源規(guī)劃成功的關(guān)鍵：人力供需預(yù)測 3.1人力資源需求預(yù)測概述 3.2人力資源需求預(yù)測典型方法 3.3人力資源供給預(yù)測概述 3.4人力資源供給預(yù)測典型方法 3.5人力供需不平衡時的解決方案,定量預(yù)測方法的種類,定量預(yù)測方法,回歸分析法,比率分析法,行業(yè)比例法,計算機模擬預(yù)測法,趨勢外推法,預(yù)算控制法,標(biāo)桿對照法,流程優(yōu)化法,1、回

10、歸分析法,假如某全國性的電視分銷企業(yè)2005年每月平均銷量為160,000臺，預(yù)計2006年銷量增長10%，即公司2006年每月平均計劃銷售176,000臺，通過回歸分析，銷量與人員數(shù)量的回歸分析系數(shù)=0.003574。則可以計算銷售人員的編制： 人員數(shù)量=明年全國月平均銷量X 回歸分析系數(shù) =176,000 X 0.003574 =629 人,定量預(yù)測方法,趨勢外推法是企業(yè)人力資源需求量在時間上表現(xiàn)出明顯的均等趨勢的情況才使用的方法。具體的做法是：將企業(yè)人力資源需求量作為橫軸，時間為縱軸，在坐標(biāo)軸上直接繪出人力資源需求曲線。根據(jù)需求曲線可以預(yù)測企業(yè)未來某一時點的人力資源需求。 缺點：過于簡單

11、，只能預(yù)測人力資源需求的大概走勢，未能提供有關(guān)人力資源質(zhì)量的數(shù)據(jù)。 優(yōu)點：實用性比較強，只要將橫坐標(biāo)換成其他對人力資源需求影響顯著的因素如組織的工作任務(wù)、銷售量、生產(chǎn)率等，就可以用這種方法來預(yù)測完成一定的工作量所需要人力資源的數(shù)量,2、趨勢外推法,定量預(yù)測方法,例如，可以根據(jù)組織的銷售額預(yù)測組織需要的銷售人員數(shù)量。假設(shè)銷售收入=銷售員數(shù)量每位銷售員的銷售額。一名銷售員每年通?？梢詫崿F(xiàn)50萬元的銷售額。在過去的兩年中，每年需要10名銷售人員完成500萬元的銷售額。假如計劃在今年將銷售額提高到800萬元，并在下一年將銷售額提高到1000萬元。那么，如果人均銷售額保持不變，在今年就需要增加6名銷售人

12、員，在下一年，又需要增加4名新的銷售人員來完成另外的200萬元增加的銷售額,比率分析法首先是以組織中以下兩種因素的比率為依據(jù)的： 1.某些關(guān)鍵因素，如銷售額、關(guān)鍵技能員工； 2.所需要的人力資源數(shù)量,3、比率分析法,定量預(yù)測方法,4、預(yù)算控制法,預(yù)算控制法是西方企業(yè)流行使用的方法，它通過人工成本預(yù)算控制人員數(shù)量，而不是對某一部門內(nèi)某一崗位的具體人數(shù)做硬性的規(guī)定。一般做法是，企業(yè)制定年度人力成本預(yù)算后，將企業(yè)的總預(yù)算分解到公司的各部門，各個部門在獲得批準(zhǔn)的預(yù)算范圍內(nèi)，自行決定各崗位的具體人數(shù)，部門負(fù)責(zé)人對部門的業(yè)務(wù)目標(biāo)和崗位人數(shù)負(fù)責(zé),例如：同樣要完成全年的業(yè)務(wù)量，一種方案是用100個人，每月每人

13、人工費用為10,000元;另一方案是用90個人，每月每人人工費用為11，000元。如果部門人工費用預(yù)算為99，0000。應(yīng)該用幾個人？ 方案1：人工費用=10，000*100=1，000，000 方案2：人工費用=11，000*90=990，000 因此，根據(jù)預(yù)算控制法，該部門應(yīng)該用98個人，而不是100個人,定量預(yù)測方法,5、行業(yè)比例法,行業(yè)比例法是根據(jù)企業(yè)員工總數(shù)或某一類人員總數(shù)的比例來確定崗位的人數(shù)。在同一行業(yè)中，由于專業(yè)化的分工和協(xié)作的要求，某一類人員和另一類人員之間存在一定的比例關(guān)系,某一類人員的比例會隨著另一類人員的人數(shù)變化而變化。這一方法比較適合各種輔助和支持性崗位人員的規(guī)劃，如

14、人力資源類和財務(wù)管理類人員,例如電視分銷型企業(yè)人力資源與業(yè)務(wù)人員之間的比例一般為1：50，某企業(yè)有業(yè)務(wù)人員1500人，則人力資源人員配備數(shù)為1500*0.02=30人,定量預(yù)測方法,6、標(biāo)桿對照法,標(biāo)桿對照法是根據(jù)世界最佳典范和標(biāo)桿值，并結(jié)合企業(yè)特性、作業(yè)流程、效率和業(yè)務(wù)量的整體考慮來確定崗位的人數(shù)。標(biāo)桿值是一取樣群在標(biāo)桿項目的統(tǒng)計值，標(biāo)桿值平均值以取樣群的平均值為基準(zhǔn)，亦即取樣群各有約50%機率，實際值會高于或低于平均值,假如某電視分銷企業(yè)，產(chǎn)業(yè)平均值為每年3,000臺銷量配置1人，公司現(xiàn)況為1.4人，員工技能提高和信息技術(shù)使用等帶來的生產(chǎn)力每年增長12%，公司手機全國每年總銷量 = 1,0

15、00,000臺，預(yù)估明年銷量增長20%（200,000臺），可根據(jù)標(biāo)桿對照法計算人力需求： 1、按照行業(yè)標(biāo)桿值人力預(yù)計：1,200,000臺 / 3,000臺 = 400人 2、公司人力預(yù)估調(diào)整：400人 * 1.4 = 560人 3、因生產(chǎn)力提高5%而調(diào)整公司人力預(yù)估：560人 / 1.12 = 500人 因此建議公司銷售人員配備人數(shù)為500人,定量預(yù)測方法,7、流程優(yōu)化法,流程優(yōu)化法是根據(jù)新的信息系統(tǒng)或新的流程對工作崗位進(jìn)行優(yōu)化來確定崗位的人數(shù),例如，某電視分銷企業(yè)共有600個客戶，公司共有250個業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)對客戶定期進(jìn)行拜訪，原來的運作方式是每個業(yè)務(wù)員自己負(fù)責(zé)客戶預(yù)約、面談和回訪工作。為

16、了提高工作效率，公司對客戶拜訪流程進(jìn)行了優(yōu)化，將客戶拜訪分解成四個環(huán)節(jié)，其中電話預(yù)約、面談、回訪環(huán)節(jié)都有專人負(fù)責(zé)。新流程的時間占用情況如下表所示,定量預(yù)測方法,7、流程優(yōu)化法,假如銷售人員每天工作8小時，每年工作260天， 70%時間直接用在客戶拜訪上，30%為內(nèi)部行政管理及支援工作，銷售人員的出勤率 = 95%，計算所需銷售人員的數(shù)量： （1）客戶電話預(yù)約每年人數(shù)： 5 * 12 * 0.3 * 600 / (8 * 260 * 0.7 * 0.95) =9人 （2）客戶路途交通每年人數(shù)： 30 * 12 * 0.3 * 600 / (8 * 260 * 0.7 * 0.95) =48人 （

17、3）客戶拜訪面談每年人數(shù)： 90 * 12 * 0.3 * 600 / (8 * 260 * 0.7 * 0.95) =141人 （4）客戶拜訪跟進(jìn)每年人數(shù)： 30 * 12 * 0.3 * 600 * 0.4/(8 * 260 * 0.7*0.95)=21人 流程優(yōu)化之后，拜訪客戶的人力需求降低到了219人，比原來的250降低了39人,定量預(yù)測方法,8、計算機模擬法,計算機模擬法是企業(yè)人力資源需求預(yù)測技術(shù)中最復(fù)雜同時也是最精確的一種方法。這被比喻為在一個“虛擬的世界”里實驗，它能綜合考慮各種因素對企業(yè)人員需求的影響。該方法主要在電腦模擬的虛擬環(huán)境中，對組織可能面臨的外部環(huán)境的變化及自身的復(fù)雜

18、動態(tài)進(jìn)行分析，得到未來需求的人力資源配置方案。目前隨著信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用和計算機的普及，這種方法將會逐漸得到普遍及應(yīng)用,定量預(yù)測方法,定性預(yù)測方法的種類,定性預(yù)測方法,現(xiàn)狀規(guī)劃法,德爾菲法,管理者經(jīng)驗法,零基預(yù)測法,工作研究預(yù)測法,驅(qū)動因素預(yù)測法,零基預(yù)測法,1、提出預(yù)測目標(biāo)和要求確定專家組， 準(zhǔn)備資料,2、提出預(yù)測問題,3、修改預(yù)測結(jié)果（聽取專家意見,4、進(jìn)行最后測算，請專家最后把關(guān),1、德爾菲法,定性預(yù)測方法,人力資源需求,退休人員數(shù),辭職、辭退、 重病數(shù),2、現(xiàn)狀規(guī)劃法,定性預(yù)測方法,組織總體人力資源需求,事業(yè)部1 人力需求,事業(yè)部2 人力需求,事業(yè)部3 人力需求,項目組1 人力需求,項

19、目組2 人力需求,項目組3 人力需求,項目組4 人力需求,項目組5 人力需求,3、管理者經(jīng)驗法（自下而上預(yù)測法,定性預(yù)測方法,4、零基預(yù)測法,零基預(yù)測法是以組織現(xiàn)有員工數(shù)量為基礎(chǔ)來預(yù)測未來對員工的需求。如果因為員工退休、被解雇或出于某種原因離開了公司，這個位置則不會自動補充人。因此，公司必須進(jìn)行人力資源需求分析，以確定是否有必要補充人。當(dāng)需要設(shè)立新職位時，也要進(jìn)行同樣的分析。零基分析法的關(guān)鍵是要對人力資源需求進(jìn)行詳盡分析,定性預(yù)測方法,5、工作研究預(yù)測法,這種方法就是通過工作研究（包括動作研究和時間研究），來計算完成某項工作或某件產(chǎn)品的工時定額和勞動定額，并考慮到預(yù)測期內(nèi)的變動因素，確定公司的

20、職工需求。 動作研究是過程研究和操作研究的細(xì)化，其目的是探討動作的效能、作業(yè)姿勢、工作地布置及工具的陣列，以尋求操作的高效率和省力化。 時間研究是對實際完成工作的所需時間進(jìn)行測量和預(yù)測，它是工作研究的一項基本技術(shù)和主要內(nèi)容,定性預(yù)測方法,6、驅(qū)動因素預(yù)測法,該方法的原理是某些與企業(yè)的本質(zhì)特征有關(guān)的因素主導(dǎo)著企業(yè)的活動或工作量，并進(jìn)而決定人員的配置需求。 影響人員需求的因素包括： a.產(chǎn)量方面的變化（收入、生產(chǎn)或銷售的單位或數(shù)量、完成的項目、交易等）； b.所提供服務(wù)的變化（數(shù)量、質(zhì)量、速度等）； c.客戶關(guān)系方面的變化（規(guī)模、時間長短、質(zhì)量等）； d.新資本投資（設(shè)備、技術(shù)等,定性預(yù)測方法,影

21、響人員需求的因素,產(chǎn)量方面的變化,所提供服務(wù)的變化,客戶關(guān)系方面的變化,新資本投資,6、驅(qū)動因素預(yù)測法（續(xù),定性預(yù)測方法,目錄,人力資源規(guī)劃成功的關(guān)鍵：人力供需預(yù)測 3.1人力資源需求預(yù)測概述 3.2人力資源需求預(yù)測典型方法 3.3人力資源供給預(yù)測概述 3.4人力資源供給預(yù)測典型方法 3.5人力供需不平衡時的解決方案,供 給 預(yù) 測,分析公司目前的職工狀況,分析目前公司職工流動的情況及其原因,掌握公司職工提拔和內(nèi)部調(diào)動的情況,分析工作條件的改變和出勤率的變動情況,掌握公司職工的供給來源和渠道,人力資源供給預(yù)測包括的內(nèi)容,影響人力資源供給的因素,企業(yè)戰(zhàn)略,企業(yè)外部環(huán)境,企業(yè)內(nèi)部環(huán)境,人力資源供給

22、影響因素,宏觀經(jīng)濟狀況 勞動力市場 工會組織 法令法規(guī),企業(yè)必須清楚自己組織內(nèi)部的勞動力狀況，特別是員工的構(gòu)成和多樣性,內(nèi)部勞動力市場特征,正式和非正式的工作方法,候選人的挑選方法,人員發(fā)現(xiàn)和挖掘,內(nèi)部勞動力市場的特征,內(nèi) 部 勞 動 力 市 場 分 析 內(nèi) 容,組織戰(zhàn)略與內(nèi)部勞動力供給,組織結(jié)構(gòu)與內(nèi)部勞動力供給,企業(yè)人員流動率與內(nèi)部勞動力供給,內(nèi)部勞動力市場分析內(nèi)容,外部勞動力市場分析,如果組織在需要增加員工時不能從內(nèi)部供應(yīng)得到滿足，那么它需要從外部外部勞動力市場招聘,外部勞動力市場的影響因素,人口因素,社會和地理因素,員工類型及其具備的資質(zhì),人力資源開發(fā)政策,目錄,人力資源規(guī)劃成功的關(guān)鍵：

23、人力供需預(yù)測 3.1人力資源需求預(yù)測概述 3.2人力資源需求預(yù)測典型方法 3.3人力資源供給預(yù)測概述 3.4人力資源供給預(yù)測典型方法 3.5人力供需不平衡時的解決方案,內(nèi)部人力資源供給預(yù)測方法,接續(xù)計劃法,馬爾可夫鏈法,相關(guān)矩陣法,供給推動模型,內(nèi)部人力資源供給預(yù)測方法,1、確定人力資源計劃范圍,2、確定每個關(guān)鍵職位上的接替人選,3、評價接替人選,4、確定職業(yè)發(fā)展需要,1、接續(xù)計劃法,內(nèi)部人力資源供給預(yù)測方法,第一年,第二年,內(nèi)部人力資源供給預(yù)測方法,2、馬爾可夫鏈法,內(nèi)部人力資源供給預(yù)測方法,2、馬爾可夫鏈法,內(nèi)部人力資源供給預(yù)測方法,3、相關(guān)矩陣法,人員配置需求與來源總表,內(nèi)部人力資源供給

24、預(yù)測方法,關(guān)鍵比率和指標(biāo),內(nèi)部人力資源供給預(yù)測方法,預(yù)計的人員配置來源,內(nèi)部人力資源供給預(yù)測方法,通過模型，管理者可以考察以往政策以及組織環(huán)境對未來人力供求產(chǎn)生的影響。 常用的模型有供給推動模型和需求拉動模型。 前者用單位及層次間的人員流動率預(yù)測未來的人員流動，后者則依靠對由空缺職位所帶來的人員流動的分析，說明人員更新或牽引作用,4、供給推動模型,內(nèi)部人力資源供給預(yù)測方法,外部人力資源供給預(yù)測方法,市場調(diào)查預(yù)測方法,相關(guān)因素預(yù)測方法,外部人力資源供給預(yù)測方法,1、明確調(diào)查地目的和任務(wù),2、情況分析,3、非正式調(diào)查,4、正式調(diào)查,5、數(shù)據(jù)資料地整理加工和分析,1、市場調(diào)查法,外部人力資源供給預(yù)測

25、方法,市場調(diào)查程序,1、資料分類,2、資料編校,3、列表處理,4、分析研究,數(shù)據(jù)資料整理加工的程序,外部人力資源供給預(yù)測方法,調(diào)查方案,普查,抽樣調(diào)查,典型調(diào)查,外部人力資源供給預(yù)測方法,調(diào)查方法,咨詢法,文獻(xiàn)查閱法,實驗法,零基預(yù)測法,自身積累資料進(jìn)行調(diào)查,會議調(diào)查法,直接觀察法,外部人力資源供給預(yù)測方法,抽樣調(diào)查方法分類表,外部人力資源供給預(yù)測方法,影響因素,組織因素,勞動力生產(chǎn)率,2、相關(guān)因素預(yù)測法,外部人力資源供給預(yù)測方法,外部人力資源供給預(yù)測方法,2、相關(guān)因素預(yù)測法（續(xù),目錄,人力資源規(guī)劃成功的關(guān)鍵：人力供需預(yù)測 3.1人力資源需求預(yù)測概述 3.2人力資源需求預(yù)測典型方法 3.3人力

26、資源供給預(yù)測概述 3.4人力資源供給預(yù)測典型方法 3.5人力供需不平衡時的解決方案,人力資源供需不平衡,供不應(yīng)求,供過于求,人力資源供需不平衡的情形,人力資源供給不足時地解決方案,額外雇用工人,替代額外供應(yīng)的方法,1、人力資源供給不足時地解決方案,人力資源供給過剩時的解決方案,限制雇用,減少工作時間,提前退休,暫時解雇,裁減,2、人力資源供給過剩時的解決方案,方 法 速 度 可回撤程度,加班 快 高 臨時雇傭 快 高 外包 快 高 培訓(xùn)后換崗 慢 高 減少流動數(shù)量 慢 中等 外部雇傭 慢 低 技術(shù)創(chuàng)新 慢 低,3、避免預(yù)期出現(xiàn)勞動力短缺的方法,方 法 速 度 員工受傷害程度,裁員 快 高 減薪

27、 快 高 降級 快 高 工作 快 中等 工作分享 快 中等 退休 慢 低 自然減少 慢 低 再培訓(xùn) 慢 低,4、減少預(yù)期出現(xiàn)勞動力過剩的方法,組織需要 員工需要 HR措施,專業(yè)化 工作豐富化 工作設(shè)計 人員精簡 工作保障 培訓(xùn)計劃 人員穩(wěn)定 尋求發(fā)展 職業(yè)生涯規(guī)劃 降低成本 提高待遇 生產(chǎn)率計劃 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威 受到尊重 勞動關(guān)系計劃 員工效率 公平晉升機會 績效考核計劃,5、實現(xiàn)組織需要與員工需要平衡的措施,目錄,人力資源規(guī)劃總述：凡事預(yù)則立 人力資源規(guī)劃前的準(zhǔn)備：現(xiàn)有人力盤點 人力資源規(guī)劃成功的關(guān)鍵：人力供需預(yù)測 人力資源規(guī)劃具體編制：操作指南 人力資源規(guī)劃具體編制：費用預(yù)算 人力資源規(guī)劃的評價

28、與控制 邁向高端的戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃,目錄,人力資源規(guī)劃具體編制：操作指南 4.1編制人力資源規(guī)劃的八個步驟 4.2編制人力資源規(guī)劃的注意事項 4.3戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的編制 4.4戰(zhàn)術(shù)性人力資源規(guī)劃的編制,編制人力資源規(guī)劃的八個步驟,2、編寫人員配置計劃,1、編寫職務(wù)計劃,3、編寫人員需求計劃,4、編寫人員供給計劃,6、編寫人力資源政策調(diào)整計劃,5、編寫培訓(xùn)開發(fā)計劃,7、編寫人力資源費用預(yù)算,8、關(guān)鍵任務(wù)風(fēng)險分析及對策,目錄,人力資源規(guī)劃具體編制：操作指南 4.1編制人力資源規(guī)劃的八個步驟 4.2編制人力資源規(guī)劃的注意事項 4.3戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的編制 4.4戰(zhàn)術(shù)性人力資源規(guī)劃的編制,編制

29、人力資源規(guī)劃的注意事項,以歷史數(shù)據(jù)為基礎(chǔ),零基礎(chǔ)（Zero Basis,人力資源編制基礎(chǔ),目錄,人力資源規(guī)劃具體編制：操作指南 4.1編制人力資源規(guī)劃的八個步驟 4.2編制人力資源規(guī)劃的注意事項 4.3戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的編制 4.4戰(zhàn)術(shù)性人力資源規(guī)劃的編制,編制人力資源規(guī)劃需要考慮的因素,成本因素,項目因素,功能塊搭配因素,其它因素,編制人力資源規(guī)劃需要考慮的因素,人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃體系,人力資源年度供求滾動規(guī)劃,中高級核心人才規(guī)劃,專業(yè)隊伍發(fā)展規(guī)劃,人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃體系內(nèi)容,目錄,人力資源規(guī)劃具體編制：操作指南 4.1編制人力資源規(guī)劃的八個步驟 4.2編制人力資源規(guī)劃的注意事項 4.3戰(zhàn)略性

30、人力資源規(guī)劃的編制 4.4戰(zhàn)術(shù)性人力資源規(guī)劃的編制,戰(zhàn)術(shù)性人力資源規(guī)劃的編制,確定擬提升職位,擬定職位要求,推薦合適人選,審定初選名單,360?？荚u,決定人選,進(jìn)入試用考評,決定是否轉(zhuǎn)正,人力資源部和用人部門根據(jù)組織發(fā)展計劃對現(xiàn)有空缺進(jìn)行討論決定是否提升管理人員,用人部門擬定詳細(xì)的職位說明,發(fā)覺人選并要求相關(guān)部門提供推薦文件；部門根據(jù)考核結(jié)果在員工中推薦有潛力的人選；用人部門根據(jù)員工能力和經(jīng)歷準(zhǔn)備推薦材料,人力資源部對初選者根據(jù)職位和能力要求進(jìn)行360考核,人力資源委員會對所有人選進(jìn)行討論并決定最后2名初選者,人力資源委員會根據(jù)考核情況決定最后人選；總經(jīng)理最后審批,當(dāng)選管理人員在新的職位上掛職

31、試用3-6個月，工資待遇與以前相同,人力資源部、用人部門對試用期進(jìn)行360考核評估，決定是否正式提升,戰(zhàn)術(shù)性人力資源規(guī)劃的編制,戰(zhàn)術(shù)性人力資源規(guī)劃的編制,戰(zhàn)術(shù)性人力資源規(guī)劃的編制,接班人計劃設(shè)計,關(guān)鍵職位選擇,明確職位要求,接班人的來源,對初選的接班人的評估,接班人計劃體系評估,戰(zhàn)術(shù)性人力資源規(guī)劃的編制,接班人計劃,如沒有則空缺,戰(zhàn)術(shù)性人力資源規(guī)劃的編制,職位：（副）總經(jīng)理 后備人A： ， 后備人B： ， 后備人C：,職位： 分（分）司經(jīng)理 后備人A： ， 后備人B： ， 后備人C：,職位： 部門經(jīng)理 后備人A： ， 后備人B： ， 后備人C：,職位： 管理員 后備人A： ， 后備人B： ，

32、后備人C：,職位： 專業(yè)技術(shù)業(yè)務(wù)人才 后備人A： ， 后備人B： ， 后備人C：,職位： 專業(yè)技術(shù)人才 后備人A： ， 后備人B： ， 后備人C：,接班人計劃體系評估,戰(zhàn)術(shù)性人力資源規(guī)劃的編制,人員配置與接替模型,戰(zhàn)術(shù)性人力資源規(guī)劃的編制,潛 力 人 員 的 類 別,B類潛力人員,A類潛力人員,C類潛力人員,戰(zhàn)術(shù)性人力資源規(guī)劃的編制,潛 力 人 員 的 標(biāo) 準(zhǔn),素質(zhì)條件,基本條件,業(yè)績條件,戰(zhàn)術(shù)性人力資源規(guī)劃的編制,潛力人員一覽表,高級經(jīng)理 市場營銷 人力資源 財務(wù) 電腦 培訓(xùn) 后臺支援,列兩個崗位，第一個崗位是輪崗崗位，第二個崗位是擬晉升的崗位,戰(zhàn)術(shù)性人力資源規(guī)劃的編制,培訓(xùn)計劃體系,培訓(xùn)需

33、求,培訓(xùn)計劃,實施與評估,5W1H,確立預(yù)算,編制課程,安排場所,負(fù)責(zé)人(who,對象(whom,內(nèi)容(what,時期(when,場所(where,方法(how,戰(zhàn)術(shù)性人力資源規(guī)劃的編制,職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計,環(huán)境影響分析,確定職業(yè)導(dǎo)向,確立目標(biāo),執(zhí)行計劃,評估計劃,戰(zhàn)術(shù)性人力資源規(guī)劃的編制,職業(yè)生涯規(guī)劃的管理的先決條件,充分的共識,良好的組織文化,充裕的資源,戰(zhàn)術(shù)性人力資源規(guī)劃的編制,目錄,人力資源規(guī)劃總述：凡事預(yù)則立 人力資源規(guī)劃前的準(zhǔn)備：現(xiàn)有人力盤點 人力資源規(guī)劃成功的關(guān)鍵：人力供需預(yù)測 人力資源規(guī)劃具體編制：操作指南 人力資源規(guī)劃具體編制：費用預(yù)算 人力資源規(guī)劃的評價與控制 邁向高端的戰(zhàn)略

34、性人力資源規(guī)劃,目錄,人力資源規(guī)劃具體編制：費用預(yù)算 5.1人力資源費用預(yù)算項目構(gòu)成 5.2編制人力資源費用預(yù)算的依據(jù)和程序 5.3人力資源費用預(yù)算的具體編制與執(zhí)行 5.4進(jìn)行人力資源管理成本核算,企業(yè)人力資源管理費用的項目構(gòu)成,人力資源管理費用,工資成本,福利和保險,其它項目,計時工資、基礎(chǔ)工資、職務(wù)工資、計件工資、獎金、津貼、補貼、加班工資,基本養(yǎng)老保險和補充養(yǎng)老保險費、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、工傷保險、生育保險、職工福利費、職工教育經(jīng)費、職工住房基金、其它費用,人力資源費用預(yù)算項目構(gòu)成,人力資源預(yù)算統(tǒng)計表,人力資源費用預(yù)算項目構(gòu)成,案例：某公司2006年人力資源費用預(yù)算,人力資源費用預(yù)算項目

35、構(gòu)成,目錄,人力資源規(guī)劃具體編制：費用預(yù)算 5.1人力資源費用預(yù)算項目構(gòu)成 5.2編制人力資源費用預(yù)算的依據(jù)和程序 5.3人力資源費用預(yù)算的具體編制與執(zhí)行 5.4進(jìn)行人力資源管理成本核算,編制費用預(yù)算的依據(jù)和程序,目錄,人力資源規(guī)劃具體編制：費用預(yù)算 5.1人力資源費用預(yù)算項目構(gòu)成 5.2編制人力資源費用預(yù)算的依據(jù)和程序 5.3人力資源費用預(yù)算的具體編制與執(zhí)行 5.4進(jìn)行人力資源管理成本核算,6月,人力資源費用預(yù)算的具體編制與執(zhí)行,目錄,人力資源規(guī)劃具體編制：費用預(yù)算 5.1人力資源費用預(yù)算項目構(gòu)成 5.2編制人力資源費用預(yù)算的依據(jù)和程序 5.3人力資源費用預(yù)算的具體編制與執(zhí)行 5.4進(jìn)行人力

36、資源管理成本核算,人力資源原始成本,獲得成本,開發(fā)成本,直接成本,間接成本,直接成本,間接成本,招 聘,選 拔,錄 用 安 置,上 崗 引 導(dǎo) 培 訓(xùn),職 業(yè) 生 涯 管 理,培 育 培 訓(xùn),培 訓(xùn) 期 間 的 生 產(chǎn) 損 失,輔 導(dǎo) 人 員 的 時 間 投 入,教 師 的 時 間 投 入,進(jìn)行人力資源管理成本核算,人力資源重置成本,獲得成本,開發(fā)成本,離職成本,直接成本,間接成本,間接成本,直接成本,招 聘,錄 用 安 置,選 拔,離 職 補 償 費,離 職 者 工 作 損 失,新 手 導(dǎo) 致 的 損 失,空 職 損 失,離 職 管 理 費 用,進(jìn)行人力資源管理成本核算,人力資源獲得成本,招

37、募成本,選拔成本,錄用成本,安置成本,進(jìn)行人力資源管理成本核算,人力資源開發(fā)成本,定向成本,在職培訓(xùn)成本,脫產(chǎn)培訓(xùn)成本,進(jìn)行人力資源管理成本核算,人力資源使用成本,維持成本,獎勵成本,調(diào)劑成本,進(jìn)行人力資源管理成本核算,人力資源替代成本,取得成本,開發(fā)成本,遣散成本,進(jìn)行人力資源管理成本核算,人 力 資 源 成 本 會 計 帳 戶 設(shè) 置,人力資源取得成本,人力資源開發(fā)成本,人力資源使用成本,待攤?cè)肆Y源費用,人力資源取得成本攤銷,人力資源開發(fā)成本攤銷,人力資源損益,進(jìn)行人力資源管理成本核算,企業(yè)人力資源取得成本明細(xì)帳,進(jìn)行人力資源管理成本核算,企業(yè)人力資源開發(fā)成本明細(xì)帳,進(jìn)行人力資源管理成本

38、核算,企業(yè)人力資源使用成本明細(xì)帳,進(jìn)行人力資源管理成本核算,企業(yè)待攤?cè)肆Y源費用明細(xì)帳,進(jìn)行人力資源管理成本核算,企業(yè)人力資源取得成本攤銷明細(xì)帳,進(jìn)行人力資源管理成本核算,企業(yè)人力資源開發(fā)成本攤銷明細(xì)帳,進(jìn)行人力資源管理成本核算,目錄,人力資源規(guī)劃總述：凡事預(yù)則立 人力資源規(guī)劃前的準(zhǔn)備：現(xiàn)有人力盤點 人力資源規(guī)劃成功的關(guān)鍵：人力供需預(yù)測 人力資源規(guī)劃具體編制：操作指南 人力資源規(guī)劃具體編制：費用預(yù)算 人力資源規(guī)劃的評價與控制 邁向高端的戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃,評 價 與 控 制 的 必 要 性,組織內(nèi)部的非均衡性,人力資源規(guī)劃環(huán)境的多變性,人力資源規(guī)劃本身的不全面性,人力資源本身的能動性,評價與控制的必要性,評 價 與 控 制 的 作 用,發(fā)現(xiàn)人力資源規(guī)劃中的缺陷,將人力資源規(guī)劃和人力資源管理進(jìn)行無縫隙銜接,顯現(xiàn)人力資源部門的工作成績,生成支持人力資源管理決策的信息,保障人力資源規(guī)劃地滾動實施,有助于掌握人力資本的保值增值現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢,評價與控制的必要性,人力資源規(guī)