酒店安全生產(chǎn)目標(biāo)的管理制度

1、酒店安全生產(chǎn)目標(biāo)的管理制度 酒店中最大的事就是安全，即酒店與客人人身財產(chǎn)的安全，而安全工作就是由細(xì)節(jié)組成的，從的建立、實施到設(shè)備維護(hù)整個過程構(gòu)成了安全管理。所以，細(xì)節(jié)管理的實質(zhì)就是有創(chuàng)造性地做好每一項工作。 一、酒店的細(xì)節(jié)管理 (一)成功的基礎(chǔ)是管理細(xì)節(jié)到位 管理是由細(xì)節(jié)組成的，細(xì)節(jié)是提高服務(wù)質(zhì)量的基礎(chǔ)。 1、細(xì)節(jié)到位取決于觀念的改變。同樣的問題站在不同的角度就會得出不同的結(jié)論，對細(xì)節(jié)的看法取決于管理者的思想意識和管理者的觀察力、洞察力和分析問題的能力。因此，轉(zhuǎn)變觀念才能注意到細(xì)節(jié)，才能通過細(xì)節(jié)把握全局。 2、戰(zhàn)略決策源于細(xì)節(jié)分析。無論戰(zhàn)略上還是戰(zhàn)術(shù)上的決策，都是通過對蛛絲馬跡的分析后才做出的

2、。管理的決策也同樣是對市場的跡象、趨勢的分析、對日常管理中的細(xì)節(jié)問題分析的結(jié)果。如果不善于對細(xì)節(jié)進(jìn)行分析，就不可能有正確的決策。 3、酒店管理無大事，做好小事，才能成就大事。服務(wù)質(zhì)量的高低取決于細(xì)節(jié)工作的程度，只有將服務(wù)的細(xì)節(jié)做到位，客人才能感覺到服務(wù)的存在，酒店才能實現(xiàn)體驗營銷。在事無巨細(xì)的管理中，細(xì)微之處才能顯示出管理的水平，只有將一般人不注意的小事做好，才能將自己的酒店與其它酒店區(qū)別開，因為所有的酒店都大同小異。 (二)酒店的素質(zhì)決定輸贏 企業(yè)的素質(zhì)表現(xiàn)為企業(yè)作為一個以產(chǎn)品和服務(wù)滿足變化著的需求，并以獲取利潤為目標(biāo)而存在的社會化組織長期存在的合理性。它作為一種組織的集體的素質(zhì)和系統(tǒng)的素質(zhì)

3、，是其追求使命感和終極目標(biāo)的團(tuán)隊和文化的素質(zhì)，或者說，企業(yè)素質(zhì)是企業(yè)作為一個有機(jī)體自我生存、自我完善和可持續(xù)發(fā)展的素質(zhì)。 1、管理層的領(lǐng)導(dǎo)能力體現(xiàn)了細(xì)節(jié)管理。正如布魯諾蒂茨所說：“一個企業(yè)家號有明確的經(jīng)營理念和對細(xì)節(jié)無限的愛?！逼髽I(yè)的管理者不可能事必躬親，但一定要明察秋毫，要有解決細(xì)節(jié)問題的能力，并且成為的榜樣，只有這樣，企業(yè)的工作才能真正做細(xì)，做到位。 2、酒店忽視細(xì)節(jié)的代價。酒店的工作是由細(xì)節(jié)構(gòu)成的環(huán)節(jié)，如果某個細(xì)節(jié)出了問題，這個環(huán)節(jié)就會偏離中心，甚至斷裂。一盤味道很美的菜肴，上面點(diǎn)綴著香菜葉，可香菜葉中有黃葉或黑葉，這時的菜的美感會陡然下降。一個煙頭會使酒店化為灰燼，一個錯誤的定價會失去

4、一個市場。 3、同類酒店之間的差距是由細(xì)節(jié)構(gòu)成的。酒店的功能是一致的，同類的酒店沒有太大的差異，但是，經(jīng)營者和消費(fèi)者都能很清晰地鑒別出甲、乙、丙、丁，這種鑒別的基礎(chǔ)則是細(xì)節(jié)上的差異。如北京的王府飯店和麗都假日飯店，客人無論從哪個角度，都能將他們區(qū)分得一清二楚. 4、成功源于細(xì)節(jié)的積累。酒店的成功取決于細(xì)節(jié)的積累，這種積累是日常的工作程序、服務(wù)規(guī)程、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的體現(xiàn)，尤其是對個例的解決。成功與失敗之間是由細(xì)節(jié)相連接的，做好了走向成功，否則就會因小失大，由小錯誤導(dǎo)致大錯而失敗。 (三)酒店細(xì)節(jié)管理的實質(zhì) 酒店管理中最大的事就是安全，即酒店與客人人身財產(chǎn)的安全，而安全工作就是由細(xì)節(jié)組成的，從制度的建立

5、、實施到設(shè)備維護(hù)整個過程構(gòu)成了安全管理。所以，細(xì)節(jié)管理的實質(zhì)就是有創(chuàng)造性地做好每一項工作。 1、酒店細(xì)節(jié)管理是一種創(chuàng)新。世界各國的酒店在功能設(shè)置上是一致的，而他們之間的區(qū)別就是那些被常人忽視而被管理者做得很好的細(xì)微之處。這些細(xì)微之處是一種創(chuàng)新的思考和用心觀察的結(jié)果。尤其是在管理中習(xí)以為常的事，誰能將它改變而做好，這就是一種創(chuàng)新。 2、細(xì)節(jié)管理是管理藝術(shù)的體現(xiàn)。管理不僅僅是一門科學(xué)，更是一門藝術(shù)，而對細(xì)節(jié)的管理則是管理藝術(shù)的體現(xiàn)。 3、酒店構(gòu)成細(xì)節(jié)管理的量化體系。在酒店管理中，對細(xì)節(jié)的追求是無止境的，但對細(xì)節(jié)的追求是可以衡量的，衡量的尺度，就是制定出相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，這些標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范構(gòu)成了酒店管理

6、的量化體系。 4、細(xì)節(jié)管理是微利時代的要求。市場競爭日益激烈，利潤空間逐漸縮小，經(jīng)濟(jì)進(jìn)入了微利時代。飯店市場也不例外，每一個經(jīng)營者都感受到利潤下降的壓力，這種下降并呈現(xiàn)出加速的趨勢，所以，如何增加利潤，如何保持現(xiàn)有的利潤率則成為經(jīng)營者所關(guān)心的.問題。英國實業(yè)家李奧?貝爾將微利時代賺錢的要點(diǎn)概括為“預(yù)測、差異、創(chuàng)新”的6字法則。 (四)零缺點(diǎn)服務(wù)策略 零缺點(diǎn)服務(wù)是一種服務(wù)理念，細(xì)節(jié)管理是一種工作方針，只有堅持這種方針，才能落實這種理念。 1、市場競爭要求酒店提供完美的服務(wù)。市場競爭不僅使刺潤趨于零，也使服務(wù)趨于完美。在這種環(huán)境下，被“寵壞”了的消費(fèi)者非常挑剔，如果沒有零缺點(diǎn)服務(wù)的理念，就不可能提

7、供完美的服務(wù)就會失去顧客和市場份額。 2、即時響應(yīng)顧客的需求。顧客的需求是動態(tài)的，是發(fā)展的，這就使企業(yè)不斷地處于被動的地位，要想將被動變主動，就要即時提供與客人要求相一致的服務(wù)，縮小酒店產(chǎn)品與客人需求之間的間隙。 3、每一次服務(wù)的目的性和針對性。目的性是服務(wù)的宗旨針對性是使客人滿意的關(guān)鍵。酒店的服務(wù)是滿足顧客的需求，在服務(wù)過程申實現(xiàn)酒店的價值。因此，酒店的價值要與顧客的價值相連接，形成價值聯(lián)盟，要做到這一點(diǎn)，就要向每一位顧客提供有針對性的服務(wù)。 4、第一次就使服務(wù)達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)。酒店的服務(wù)是一種互動行為只有當(dāng)客人來臨時才能提供服務(wù)。這種服務(wù)是一種過程和體驗過程和體驗都可以重復(fù)，但是第一印象和第一次體

8、驗，決定著客人的滿意程度。 二、酒店的目標(biāo)管理 加強(qiáng)管理、減員增效、控制成本、增加銷售是大多數(shù)酒店提高業(yè)績的辦法。有沒有一種管理系統(tǒng)能將這些辦法整合起來，避免單一辦法的弊端，全面提高酒店的業(yè)績呢？ 實施目標(biāo)管理是一種整合管理系統(tǒng)，如能認(rèn)真、有效地實施下去不僅能提高酒店的業(yè)績，而且會鼓舞員工士氣，并逐漸在酒店內(nèi)形成以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的企業(yè)文化。 目標(biāo)管理是一種全面提高業(yè)績的管理體系，其理論依據(jù)在于：提高組織的業(yè)績，組織中的人起著至關(guān)重要的作用。而人都是自我的，自我意識下的人對自我目標(biāo)的關(guān)注勝過對組織目標(biāo)的關(guān)心。因此，管理者的責(zé)任就是如何將組織的目標(biāo)變成組織中每個人的目標(biāo)，從而讓每個人在實現(xiàn)了自我目標(biāo)的

9、同時，也完成了組織的整體目標(biāo)。 實施目標(biāo)管理首先要解決兩個重要問題：一是目標(biāo)的設(shè)定，二是目標(biāo)管理的評估系統(tǒng)。 1、酒店的經(jīng)營管理者都非常熟悉每年由業(yè)主或董事會下達(dá)的經(jīng)營目標(biāo)。全面目標(biāo)管理中的目標(biāo)設(shè)定應(yīng)首先從酒店的使命和愿景的設(shè)定開始。酒店的使命要回答的問題是我們是誰?我們做什么?我們要做到什么程度?愿景是指酒店對未來的憧憬，希望達(dá)到的狀態(tài)，它提出了酒店的發(fā)展方向。 使命和愿景確立了酒店的總體發(fā)展方向，明確了企業(yè)的核心價值。但要實現(xiàn)這樣的宏偉目標(biāo)，還必須在愿景的指引下，腳踏實地地制定出酒店的中長期發(fā)展戰(zhàn)略。酒店的發(fā)展戰(zhàn)略對其年度經(jīng)營目標(biāo)具有指導(dǎo)作用。離開了發(fā)展戰(zhàn)略，而只在每一經(jīng)營年度的基礎(chǔ)上制定

10、經(jīng)營目標(biāo)，必定是短視的，必將產(chǎn)生短期行為。 酒店年度經(jīng)營目標(biāo)的設(shè)定要遵循具體、量化、可達(dá)成、現(xiàn)實和有時間控制的SMART原則。有了明確清晰的經(jīng)營目標(biāo)，才會有詳細(xì)的達(dá)成目標(biāo)的措施和方案，同時為日后的目標(biāo)實施評估提供依據(jù)。 目標(biāo)的設(shè)定通常由酒店的高層管理者來完成，然而實現(xiàn)目標(biāo)的具體方案和措施要通過中基層管理者提出，并通過全員努力來完成。因此，可以說大的目標(biāo)是由上而下傳達(dá)，小的目標(biāo)(方案和措施)是由下而上匯報。酒店在確立了自己的使命愿景、中長期發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營目標(biāo)以后，應(yīng)首先通過各種溝通渠道向全體員工傳達(dá)。目標(biāo)的溝通傳達(dá)過程也是一次對全體員工的激勵鼓舞過程。讓全體員工了解酒店的各層次目標(biāo)，并認(rèn)同這

11、些目標(biāo)，有利于激發(fā)全體員工朝著相同的目標(biāo)去努力，形成團(tuán)隊凝聚力。 2、目標(biāo)管理中另一個必須解決的問題是目標(biāo)實施的激勵和評估系統(tǒng)。目標(biāo)管理的激勵制度與傳統(tǒng)管理制度下的福利制度是完全不同的。傳統(tǒng)人事管理下的薪酬福利制度主要依據(jù)員工的工齡、學(xué)位、職位等要素來確定。目標(biāo)管理的激勵制度更多地根據(jù)崗位的職責(zé)、崗位目標(biāo)、部門目標(biāo)及酒店整體經(jīng)營目標(biāo)的完成情況來確定薪酬。在目標(biāo)管理制度下，每一位員工都清楚地知道酒店的年度經(jīng)營目標(biāo)、本部門的工作目標(biāo)以及自己的崗位目標(biāo)。同時員工清楚各層次目標(biāo)的完成將怎樣影響到切身的利益。每一個崗位、每一個部門如果都在目標(biāo)體系的指引下完成了各自的目標(biāo)任務(wù)，則酒店的經(jīng)營目標(biāo)完成，員工也

12、按其對整體目標(biāo)實現(xiàn)的貢獻(xiàn)獲得了相應(yīng)的報酬。實際上，目標(biāo)管理的良好實施是可以達(dá)到酒店員工雙贏的結(jié)果的。 目標(biāo)管理中對目標(biāo)的設(shè)定、激勵機(jī)制及目標(biāo)實施過程的審核和檢杳即構(gòu)成目標(biāo)管理評估系統(tǒng)。目標(biāo)管理評估系統(tǒng)首先要對目標(biāo)的設(shè)立進(jìn)行審核，包含兩個方面的內(nèi)容：目標(biāo)本身及設(shè)立目標(biāo)的過程。如年度經(jīng)營目標(biāo)是在什么基礎(chǔ)上提出來的？年度經(jīng)營目標(biāo)是不是被目標(biāo)執(zhí)行層認(rèn)同并得到其承諾。目標(biāo)管理評估系統(tǒng)最重要的任務(wù)是對目標(biāo)買施的檢查和監(jiān)督，它將決定目標(biāo)管理是否能完全進(jìn)行下去。其內(nèi)容包括對已經(jīng)完成的階段性目標(biāo)任務(wù)進(jìn)行評估，并通過激勵制度獎勵完成好的部門和員工。由于酒店面對激烈的市場競爭和市場變化，目標(biāo)管理的評估系統(tǒng)還應(yīng)適時地

13、根據(jù)市場情況，適時修正。目標(biāo)管理是系統(tǒng)管理、整合管理，它在提高酒店的整體業(yè)績的同時，也必將提升所有管理人員的管理技能。 淺談酒店企業(yè)的目標(biāo)管理xx-10-18 23:24 | #2樓 酒店是以有形的空間、設(shè)備、物品和無形的服務(wù)，為人們提供吃住行游購?qiáng)实榷喾N產(chǎn)品和服務(wù)的綜合性的服務(wù)企業(yè)。中國酒店業(yè)發(fā)展到現(xiàn)在，各種頂尖的技術(shù)和裝修材料都用上了，但是基本上風(fēng)格大同小異。酒店要突現(xiàn)自己的個性，實現(xiàn)酒店的品牌效應(yīng)和長期的盈利，加強(qiáng)管理，減員增效，控制成本，增加銷售是大多數(shù)酒店提高業(yè)績采取的辦法。有沒有一種管理系統(tǒng)能將這些辦法整合起來，避免單一辦法的弊端，全面提高酒店的業(yè)績， _實現(xiàn)酒店的目標(biāo)呢？實施目標(biāo)

14、管理是一種整合管理系統(tǒng)，其目的就是使員工做事時有意義感、選擇感、能力感和進(jìn)步感，這些感受使員工能夠在各種管理控制系統(tǒng)的約束下最大限度地發(fā)揮自己的能力和才華，變被動式管理為主動管理、變被動式執(zhí)行為主動執(zhí)行，如能將目標(biāo)管理認(rèn)真、有效地實施下去，不僅能提高酒店的業(yè)績，而且會鼓舞員工士氣，并逐漸在酒店內(nèi)形成以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的企業(yè)文化。 一、目標(biāo)管理的含義及特點(diǎn) 目標(biāo)管理是一種全面提高業(yè)績的管理體系，它是一種通過科學(xué)地制定目標(biāo)、實施目標(biāo)，依據(jù)目標(biāo)進(jìn)行考核評價來實施組織管理任務(wù)的過程。從形式上看，目標(biāo)管理是一種程序和過程。目標(biāo)管理的實施一般可分為目標(biāo)設(shè)立、目標(biāo)分解、目標(biāo)控制、目標(biāo)評定與考核四個階段。 二、酒店

15、目標(biāo)的設(shè)定 目標(biāo)在酒店管理中的主導(dǎo)作用表現(xiàn)在，目標(biāo)決定著酒店管理的方向，它是激發(fā)管理者和被管理者的內(nèi)在動力，是評價和考核工作成效的基本尺度。因此確定目標(biāo)是開展目標(biāo)管理的起點(diǎn)，目標(biāo)確定得準(zhǔn)確與否，直接制約著目標(biāo)管理的全過程，所以首先要將任務(wù)轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，將目標(biāo)區(qū)分責(zé)任，賦予明確的標(biāo)準(zhǔn)，即每個分目標(biāo)在總目標(biāo)中的地位，并根據(jù)不同客觀條件靈活調(diào)節(jié)，使目標(biāo)的先進(jìn)性和可行性相統(tǒng)一，達(dá)到“跳一跳夠得到”的激勵作用。 目標(biāo)的設(shè)定通常由酒店的高層管理者來完成，然而實現(xiàn)目標(biāo)的具體方案和措施要通過中層管理者提出，并通過全員努力完成。因此，可以說大的目標(biāo)是由上而下傳達(dá)的，小的目標(biāo)（方案和措施）是由下而上匯報，酒店在確立

16、了自己的總體發(fā)展方向、中長期發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營目標(biāo)以后，應(yīng)首先通過各種溝通渠道向全體員工傳達(dá)。目標(biāo)的溝通傳達(dá)過程也是一次對全體員工的激勵和鼓舞過程，讓全體員工了解酒店的各層次目標(biāo)，并認(rèn)同這些目標(biāo)，有利于激發(fā)全體員工朝著相同的目標(biāo)去努力，形成團(tuán)隊凝聚力。 三、酒店目標(biāo)的分解 在總體目標(biāo)確立之后，關(guān)鍵的問題在于實現(xiàn)目標(biāo)的工作計劃性。由于總體目標(biāo)具有可解性，既可以分解到每個部門、每個崗位，又可以分解為各個時期、各個階段。在實踐中，如果只是提出酒店的總體目標(biāo)，而不將總目標(biāo)分解到各個部門、各個崗位，這個目標(biāo)就毫無意義，成為空中樓閣，每個具體目標(biāo)的實現(xiàn)如果不提出大體時間和階段性要求，也可能會使總體目標(biāo)落空

17、。這一點(diǎn)對于酒店管理來說十分重要。因此在管理酒店的工作中，非常強(qiáng)調(diào)總目標(biāo)的層層分解和時間規(guī)定，要根據(jù)實際情況搞好分解結(jié)合，進(jìn)行定位定量。如果目標(biāo)管理使用差不多、基本上、大概等模棱兩可的語言，就難以進(jìn)行目標(biāo)的論證控制與效益考評，因此就要對目標(biāo)進(jìn)行量化和定性相結(jié)合的辦法，能量化的全部量化（如營業(yè)收入、營業(yè)成本、營業(yè)費(fèi)用、毛利率等），不能量化的要定化（如顧客滿意率、服務(wù)態(tài)度等），定性模糊的要可考、可測（如業(yè)務(wù)技能、出勤率等），確定各部門、各崗位的工作目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)和方法，在年初與各部門簽定目標(biāo)管理責(zé)任書，把酒店的總目標(biāo)縱向逐級分解到部門、班組，最終使目標(biāo)落實到每個人，做到目標(biāo)分解不斷線，無缺口，達(dá)到級級

18、有責(zé)任，人人有目標(biāo)；使每個部門、每個崗位都振作起來，既知道本部門、本崗位所做的工作在總目標(biāo)中的地位，又了解各部門、各崗位的相互協(xié)調(diào)，從而為自覺實現(xiàn)總目標(biāo)而努力。 四、酒店目標(biāo)的控制 總目標(biāo)確定了，各部門、各崗位的任務(wù)也分解了，緊接著就是各個具體目標(biāo)實現(xiàn)過程的檢查、監(jiān)督和評價。在對具體目標(biāo)進(jìn)行檢查、監(jiān)督和評價時，一定要聯(lián)系到總目標(biāo)的實現(xiàn)這個高度來認(rèn)識，不能降低標(biāo)準(zhǔn)。比如要做出餐飲業(yè)中的某道名菜，這道菜的腌制、烹飪、調(diào)料等方面都要從品牌的高度嚴(yán)格要求，而作為原材料的采購部門來說，能不能按照這道名菜對原材料的要求采購到正宗的優(yōu)質(zhì)的原材料，這一點(diǎn)就相當(dāng)重要，因此，我們不能孤立地評價某個部門和崗位的具體

19、目標(biāo)，要從總目標(biāo)的高度，全面地綜合地評價具體目標(biāo)，有這個意識，才能把目標(biāo)觀念貫徹到酒店的全部工作中去。 其實說到底，目標(biāo)管理是以人為中心的管理，只要把人的管理抓好了，也就為抓好其他方面的工作創(chuàng)造了先決條件。所以在實施目標(biāo)管理的過程中，必須把管理的重點(diǎn)放在發(fā)揮每位員工的積極性、創(chuàng)造性上，為此，一是要抓教育，通過思想和業(yè)務(wù)技能的提高，解決工作主動性的問題，解決會干的問題；二是要抓協(xié)調(diào)，消除干擾。圍繞各項目標(biāo)的實施，對每個部門每個班組和個人之間遇到的各種矛盾和問題，及時解決、幫助協(xié)調(diào)；三是要抓檢查，在日常管理中，將員工自查、部門管理者嚴(yán)查、部門之間互查和酒店領(lǐng)導(dǎo)巡查相結(jié)合，通過“四級檢查”，督促各部

20、門按照既定的目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)和方法開展工作，及時掌握目標(biāo)運(yùn)行動態(tài)、完成情況，通過檢查督促和信息反饋抓準(zhǔn)帶有普遍性的問題。另外，目標(biāo)管理追求的是整體效益，要求個人目標(biāo)服從組織目標(biāo)，而組織目標(biāo)又以個人目標(biāo)為基礎(chǔ)，因此要強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的系統(tǒng)性，把整個目標(biāo)分解成單個目標(biāo)單位，使單個目標(biāo)相互聯(lián)系，作為整體目標(biāo)的一部分，克服老總管全局、經(jīng)理管自己的現(xiàn)象，打造人人以目標(biāo)為中心的理念，相互協(xié)調(diào)地工作。共同的目標(biāo)、共同的榮譽(yù)、共同的利益使大家既種好責(zé)任田，又積極配合，從根本上解決推諉、扯皮的問題。 五、酒店目標(biāo)的考評 考評是目標(biāo)運(yùn)行的最后一個階段，也是難點(diǎn)和熱點(diǎn)，它關(guān)系到整個酒店的凝聚力和向心力。為了使考評更具有可靠性和可

21、操作性，應(yīng)該在對崗位工作內(nèi)容分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)酒店的管理特點(diǎn)和實際情況，將考評內(nèi)容分為“重要任務(wù)”考評、“日常工作”考評和“工作態(tài)度”考評三個方面。重要任務(wù)是指在考評期內(nèi)被考評人的關(guān)鍵工作，如營銷部的銷售業(yè)績、餐飲部的綜合毛利率等；日常工作的考核條款一般以崗位職責(zé)內(nèi)容為準(zhǔn)，如果崗位職責(zé)內(nèi)容過雜，可以僅選取重要項目考評，它具有考評工作過程的性質(zhì)；工作態(tài)度的考評可選取對工作能夠產(chǎn)生影響的個人態(tài)度，如協(xié)作精神、工作熱情、禮貌程度等，對于不同崗位的考評有不同的側(cè)重，如工作熱情是服務(wù)人員的一個重要指標(biāo)，而工作細(xì)致可能更適合財務(wù)人員?？荚u目標(biāo)是管理周期的終點(diǎn)，又是另一個管理周期的起點(diǎn)，需要周密計劃、科學(xué)實施。采取標(biāo)準(zhǔn)、辦法、結(jié)果“三透明”。實行員工參與互相監(jiān)督的機(jī)制，以精神獎勵為重點(diǎn)，與物質(zhì)獎勵相結(jié)合，其中包括組織考評與自我考評相結(jié)合，組織考評是考評的最高形式，而自我考評是自我管理的體現(xiàn)。針對本部門工作的特點(diǎn)，建立自我考評機(jī)制，設(shè)置目標(biāo)管理成果考評登記本，填寫平時工作情況、工作成績、工作失誤，作為組織考評的依據(jù)。充分發(fā)揮自我激勵作用，使工作自覺性和內(nèi)在動力得到最大的發(fā)揮。從上至下貫穿新的工作理念，今天我要做好什么？明天我該干什么？上一周我做了什么？解決了什么問題？完成了什么任務(wù)？不斷地反