安達(dá)信-深圳達(dá)實(shí)智能股份有限公司整體顧問項(xiàng)目建議書－管理變革（第二稿）.ppt

1、2002年12月18日,整體顧問項(xiàng)目建議書管理變革（第二稿）深圳達(dá)實(shí)智能股份有限公司,2002 安達(dá)信公司版權(quán)所有,目錄,一、知識產(chǎn)權(quán)條款 二、項(xiàng)目背景 三、對達(dá)實(shí)的初步了解及建議 四、項(xiàng)目目標(biāo)和范圍 五、安達(dá)信企業(yè)變革的整體框架 六、項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃 七、項(xiàng)目組織 八、時(shí)間安排與費(fèi)用 九、主要假設(shè) 十、達(dá)實(shí)與安達(dá)信成功合作的關(guān)鍵因素 附錄、主要工作步驟,2002 安達(dá)信公司版權(quán)所有,一、知識產(chǎn)權(quán)條款,本項(xiàng)目建議書宜嚴(yán)格保密。 它被提交給深圳達(dá)實(shí)智能股份有限公司（以下稱“達(dá)實(shí)”）是基于達(dá)實(shí)完全理解它不能向任何非達(dá)實(shí)或其關(guān)聯(lián)公司現(xiàn)任職員展示、閱讀或傳遞。 本項(xiàng)目建議書由安達(dá)信提出，在達(dá)實(shí)和安達(dá)信之間

2、簽署正式協(xié)議以前，它將由安達(dá)信所有。因此，它的內(nèi)容不能由達(dá)實(shí)向任何第三方透露。如果達(dá)實(shí)決定不簽署正式協(xié)議或者選擇另外專業(yè)服務(wù)公司，安達(dá)信要求返還本項(xiàng)目建議書以及沒有做過復(fù)印件的保證,2002 安達(dá)信公司版權(quán)所有,二、項(xiàng)目背景,達(dá)實(shí)是一家高速發(fā)展的高科技股份制企業(yè)，以研究開發(fā)、生產(chǎn)、銷售基于互聯(lián)網(wǎng)的現(xiàn)場網(wǎng)絡(luò)控制系統(tǒng)為主，業(yè)務(wù)范圍涉及電站、石化、智能樓宇、地鐵自動化、糧倉自動化等，是深圳市政府重點(diǎn)推薦的擬上創(chuàng)業(yè)板企業(yè)。 為配合公司發(fā)展，達(dá)實(shí)曾進(jìn)行過多次部門結(jié)構(gòu)調(diào)整，由于未能對公司戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、市場策劃、人力資源、信息系統(tǒng)等多項(xiàng)問題進(jìn)行綜合考慮，調(diào)整一直沒有取得預(yù)期效果。在新世紀(jì)來臨之際，達(dá)實(shí)決心

3、在深深的危機(jī)感中徹底再造，為此特聘請國際知名的咨詢公司共同為達(dá)實(shí)新的騰飛定制并實(shí)施藍(lán)圖。 為了使本次的項(xiàng)目建議書更好地切合達(dá)實(shí)公司需求，安達(dá)信公司項(xiàng)目調(diào)研小組于12月8日與達(dá)實(shí)公司管理層進(jìn)行了訪談，對公司的現(xiàn)狀和需求有了進(jìn)一步的了解,2002 安達(dá)信公司版權(quán)所有,現(xiàn) 狀,主要潛在風(fēng)險(xiǎn)和影響,建 議,達(dá)實(shí)的發(fā)展戰(zhàn)略流于字面，缺乏市場信息作為依據(jù)。 在達(dá)實(shí)的顧問邀約書中，公司的經(jīng)營定位為： “公司目前的定位是現(xiàn)場網(wǎng)絡(luò)控制系統(tǒng)供應(yīng)商，未來三年內(nèi)，公司將鞏固已有細(xì)分市場地位，通過研發(fā)、收購等方式，占領(lǐng)其他細(xì)分市場、成為自動化行業(yè)整體系統(tǒng)解決方案供應(yīng)商“。 企業(yè)發(fā)展方向不明。 公司領(lǐng)導(dǎo)層以及各事業(yè)部門對

4、未來發(fā)展沒有明確方向，目前定位于自動化系統(tǒng)集成服務(wù)商，向主流自控信息產(chǎn)品供應(yīng)商轉(zhuǎn)變存在一定困難，在不同的發(fā)展方向之間難以取舍。 欠缺具體戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃，且沒有對所需的資源作出評估及安排,管理層與員工可能無法將戰(zhàn)略演繹成為可執(zhí)行的具體行為，導(dǎo)致目標(biāo)最終未能達(dá)成。 目標(biāo)的制定未必與市場狀況吻合，令所制定的目標(biāo)的可達(dá)性存疑。 領(lǐng)導(dǎo)層可能無法檢討每階段的目標(biāo)完成進(jìn)度，因而不能作出適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略性決策。 一些相對營運(yùn)效益低的業(yè)務(wù)，會消耗公司資產(chǎn)，對公司整體發(fā)展有所阻礙,了解自身能力并仔細(xì)分析達(dá)實(shí)公司旗下各主要業(yè)務(wù)的優(yōu)勢、弱勢和前景，制定企業(yè)戰(zhàn)略，確定公司核心業(yè)務(wù)，剝離其中非核心、非戰(zhàn)略性或效益存疑的業(yè)務(wù)。 仔

5、細(xì)審視行業(yè)發(fā)展的方向，并對市場與競爭者的信息作系統(tǒng)化的了解。 重新訂立公司的愿景，細(xì)化目標(biāo)、相應(yīng)的戰(zhàn)略以及關(guān)鍵績效指標(biāo)，確保各者之間緊密聯(lián)系。 制定分段目標(biāo)及持續(xù)性的戰(zhàn)略實(shí)施進(jìn)度評估機(jī)制，以確保公司朝著目標(biāo)進(jìn)發(fā)。 制定具操作性的戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃及作出相應(yīng)的資源評估和分配,三、對達(dá)實(shí)的初步了解及建議經(jīng)營戰(zhàn)略,2002 安達(dá)信公司版權(quán)所有,三、對達(dá)實(shí)的初步了解及建議經(jīng)營戰(zhàn)略,高,高,低,對公司戰(zhàn)略的重要性,業(yè)務(wù)績效,集成,代理,產(chǎn)品,業(yè)務(wù)績效考慮因素 利潤率 投資回報(bào)率 等等 對公司的戰(zhàn)略重要性考慮因素 公司愿景與目標(biāo) 核心能力 對公司成長的價(jià)值 等等,達(dá)實(shí)適宜走產(chǎn)品化的道路，其戰(zhàn)略考慮應(yīng)包括： 研發(fā)

6、的投入 品牌的建立,競爭地位 產(chǎn)品目標(biāo)市場的訂立，如行業(yè)吸引力、需求成長率等,2002 安達(dá)信公司版權(quán)所有,三、對達(dá)實(shí)的初步了解及建議經(jīng)營戰(zhàn)略 分析框架,業(yè)務(wù)組合評估模式,行業(yè)吸引力,評估指標(biāo) 行業(yè)增長率 平均投資收益率* 與業(yè)務(wù)組合的配合程度 長期增長能力 行業(yè)集中程度* 客戶影響力 供應(yīng)商影響力 替代產(chǎn)品的威脅 政策法規(guī)限制,權(quán)數(shù) 25% 15% 15% 15% 10% 5% 5% 5% 5,投資收益率指息稅前利潤除以凈資產(chǎn) *行業(yè)集中程度以行業(yè)前5大企業(yè)的總市場份額小于35%為低， 介于35%至60為中，60以上為高 *每個(gè)評估指標(biāo)均按高、中、低分別打分。隨后，將每個(gè)評估指 標(biāo)的分?jǐn)?shù)分別

7、乘以其對應(yīng)的權(quán)數(shù)，以得出所在行業(yè)的吸引力。 高 = 1.0 中 = 0.5 低 = 0.0,競爭地位,評估指標(biāo) 市場份額 投資收益率 品牌知曉度 價(jià)格競爭力 員工素質(zhì) 專利數(shù),權(quán)數(shù) 25% 25% 15% 15% 15% 5,每個(gè)評估指標(biāo)均按高、中、低分別打分（可考慮與行業(yè)平均水平或主要競爭對手相比較）。隨后，將每個(gè)評估指標(biāo)的分?jǐn)?shù)分別乘以其對應(yīng)的權(quán)數(shù)，以得出所從事業(yè)務(wù)的競爭地位。 高 = 1.0 中 = 0.5 低 = 0.0,2002 安達(dá)信公司版權(quán)所有,現(xiàn) 狀,主要潛在風(fēng)險(xiǎn)和影響,建 議,公司沒有明確主要業(yè)務(wù)流程并缺乏相關(guān)文檔。 -在達(dá)實(shí)提供的“工作指引文件一覽表”中，缺乏一些重要流程，諸

8、如銷售、預(yù)算、項(xiàng)目管理等。 -已有流程文檔缺乏控制目標(biāo)、主要控制點(diǎn)、流程說明等部分，無法構(gòu)成完整的業(yè)務(wù)流程操作手冊。 銷售、采購與生產(chǎn)等環(huán)節(jié)未能好好協(xié)調(diào)，從而造成對客戶的承諾未能實(shí)現(xiàn)。 -例如，銷售人員向客戶承諾兩個(gè)月交貨，但某些零部件的采購時(shí)間已經(jīng)需要超過兩個(gè)月，根本無法按時(shí)履行合同，造成了客戶的不滿,流程不明確、缺乏相關(guān)文檔容易使相關(guān)人員在實(shí)際操作中沒有可靠根據(jù)，僅憑經(jīng)驗(yàn)行事。如相關(guān)人員離職，其后續(xù)人員很難在短時(shí)間內(nèi)完全勝任該崗位。 部分客戶會對達(dá)實(shí)失去信心，并影響客戶滿意度,應(yīng)盡可能詳細(xì)地建立相關(guān)業(yè)務(wù)流程體系，并找出需要改善的瓶頸問題。 加強(qiáng)對公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)、關(guān)鍵控制點(diǎn)以及文檔流轉(zhuǎn)等的

9、管理,三、對達(dá)實(shí)的初步了解及建議業(yè)務(wù)流程,2002 安達(dá)信公司版權(quán)所有,現(xiàn) 狀,主要潛在風(fēng)險(xiǎn)和影響,建 議,考核表只定量而沒有定性的內(nèi)容，對評估員工各方面技能缺乏一定標(biāo)準(zhǔn)，并欠缺關(guān)鍵績效指標(biāo)。 -員工績效考核表中沒有設(shè)置主管評語部分，考核后的面談也沒有全面進(jìn)行。 員工的評估體系沒有根據(jù)部門關(guān)鍵績效指標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)、關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和流程來制定。 并沒有人力資源的整體規(guī)劃及員工職業(yè)生涯的發(fā)展計(jì)劃。 公司人力資源管理功能原先歸屬于總裁辦公室，缺乏富有經(jīng)驗(yàn)的人力資源主管來制定與公司戰(zhàn)略目標(biāo)一致的人力資源管理的長期整體規(guī)劃。 業(yè)務(wù)部以傭金為主要激勵機(jī)制，業(yè)務(wù)人員以拿到項(xiàng)目為目標(biāo),簡單而流于形式的考評重點(diǎn)不明

10、確，容易造成評估標(biāo)準(zhǔn)不一致，致使員工滿意程度降低，流動性大。 令員工沒有明確方向，不知道工作重點(diǎn)在哪里。 業(yè)務(wù)人員業(yè)績只與拿到項(xiàng)目掛鉤，在項(xiàng)目合同簽訂時(shí)往往沒有站在工程部門立場上，造成日后部門間的扯皮和互相抱怨,訂立合理并與公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)一致的績效考評體系，除業(yè)績評估指標(biāo)外，還有完備的獎懲機(jī)制，各崗位評估標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)到總結(jié)與激勵的作用，使員工將個(gè)人職業(yè)發(fā)展目標(biāo)與公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)統(tǒng)一起來。 建議修改業(yè)務(wù)部門激勵機(jī)制,三、對達(dá)實(shí)的初步了解及建議業(yè)績評估/人力資源,2002 安達(dá)信公司版權(quán)所有,現(xiàn) 狀,主要潛在風(fēng)險(xiǎn)和影響,建 議,公司內(nèi)部進(jìn)行了多次組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，但沒有相應(yīng)的溝通計(jì)劃，組織架構(gòu)改變后的權(quán)

11、責(zé)機(jī)制等配套措施，用以支持有效的組織變革。 2000年3月，部分組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，部分工程技術(shù)人員進(jìn)入糧倉、電站兩事業(yè)部，其他繼續(xù)留在工程中心。 2000年6月，再次進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，所有工程人員進(jìn)入各事業(yè)部。 2000年10月，公司進(jìn)行股份制改造，準(zhǔn)備重新規(guī)劃組織結(jié)構(gòu)，計(jì)劃在2001年1月實(shí)施。 各部門內(nèi)部按專業(yè)設(shè)置小部門，例如，糧倉事業(yè)部下屬有商務(wù)部、糧情部、熏蒸部、電控部和開發(fā)部。商務(wù)部與其他部門技術(shù)人員溝通不夠，造成工作中的矛盾,公司頻繁的組織架構(gòu)調(diào)整未能作謹(jǐn)慎詳細(xì)的可行性研究，也沒能與員工很好溝通，容易使員工無所適從。 部門間和部門內(nèi)的溝通障礙均會造成公司整體運(yùn)作效率的低下，并削弱其

12、市場反應(yīng)能力,完善一明確的公司架構(gòu)，并對資產(chǎn)營運(yùn)成效作出分析。 明晰各部門權(quán)責(zé)分工，并將之清晰地下達(dá)至有關(guān)管理人員。 制定業(yè)務(wù)操作政策及監(jiān)控執(zhí)行的機(jī)制。 根據(jù)公司戰(zhàn)略、流程以及未來發(fā)展方向重新考慮各事業(yè)部組織架構(gòu),三、對達(dá)實(shí)的初步了解及建議組織架構(gòu),2002 安達(dá)信公司版權(quán)所有,綜合我們對達(dá)實(shí)的初步理解，達(dá)實(shí)可以考慮以下三方面，進(jìn)行整體強(qiáng)化與完善，以配合達(dá)實(shí)進(jìn)一步的發(fā)展大計(jì)： 訂立達(dá)實(shí)的愿景、細(xì)化目標(biāo)及將戰(zhàn)略實(shí)施方案具體化 具操作性的行動計(jì)劃 可調(diào)整/檢討戰(zhàn)略的體系 與業(yè)績考核指標(biāo)掛鉤 完善公司的內(nèi)部管理、防風(fēng)險(xiǎn)體系、業(yè)績考核指標(biāo)及獎懲制度。 完善一個(gè)明確的公司架構(gòu)，并清晰其權(quán)責(zé)分工,三、對達(dá)

13、實(shí)的初步了解及建議,2002 安達(dá)信公司版權(quán)所有,達(dá)實(shí)智能股份有限公司希望通過管理咨詢達(dá)到以下目標(biāo)： 1.明晰企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略愿景 2.優(yōu)化業(yè)務(wù)流程 3.強(qiáng)化績效考核和激勵機(jī)制 4.優(yōu)化組織架構(gòu),四、項(xiàng)目目標(biāo)和范圍,2002 安達(dá)信公司版權(quán)所有,整個(gè)項(xiàng)目的范圍僅限于達(dá)實(shí)，不包括其下屬分公司和合資公司。 業(yè)務(wù)流程重組的范圍將包括,四、項(xiàng)目目標(biāo)和范圍,1. 財(cái)務(wù)管理 現(xiàn)金管理 費(fèi)用報(bào)銷管理 固定資產(chǎn)管理 會計(jì)與管理報(bào)表 標(biāo)準(zhǔn)成本的確定 標(biāo)準(zhǔn)成本的更新 成本差異的計(jì)算分析 2. 預(yù)算管理* 預(yù)算的編制 預(yù)算的調(diào)整 預(yù)算的分析與控制,4. 生產(chǎn)管理 生產(chǎn)計(jì)劃管理 產(chǎn)品設(shè)計(jì)、流程與安裝管理 產(chǎn)品品質(zhì)管理/檢

14、驗(yàn)和試驗(yàn) 5. 研發(fā) 產(chǎn)品開發(fā) 技術(shù)開發(fā),3. 采購管理* 庫存管理 采購計(jì)劃管理 采購執(zhí)行管理 采購訂單的處理流程,6. 銷售管理 銷售計(jì)劃管理與售后服務(wù)管理 各事業(yè)部銷售管理 糧倉自動化事業(yè)部* 熱電站自動化事業(yè)部* 樓宇自動化事業(yè)部 油氣儲運(yùn)自動化事業(yè)部 其他 7. 人力資源管理* 人員招聘管理 員工培訓(xùn)管理 人事檔案及考核管理,上述內(nèi)容將是流程完善的重點(diǎn),在項(xiàng)目過程中可能會根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行適當(dāng)?shù)脑鰷p變動 注明*的部分將由安達(dá)信公司進(jìn)行流程重組實(shí)施，其余部分將由安達(dá)信公司提供指導(dǎo)，由達(dá)實(shí)項(xiàng)目小組人員完成,2002 安達(dá)信公司版權(quán)所有,限于時(shí)間和人力方面的因素，績效管理部分將只包括部門以上

15、級別的人員 有關(guān)管理信息系統(tǒng)軟件、硬件的選擇和實(shí)施，由于受業(yè)務(wù)需求和軟件性能的影響較大，建議不納入本階段項(xiàng)目范圍之內(nèi),四、項(xiàng)目目標(biāo)和范圍,2002 安達(dá)信公司版權(quán)所有,五、安達(dá)信企業(yè)變革的整體框架,企業(yè)未來的轉(zhuǎn)型策略必須在確認(rèn)自身經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，對組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程以及業(yè)績評估三個(gè)元素進(jìn)行整合，并取得信息技術(shù)的充分配合與支持，才能全面提升管理水平,經(jīng) 營 戰(zhàn) 略,信 息 技 術(shù),業(yè) 績 評 估,業(yè) 務(wù) 流 程,組 織 架 構(gòu),環(huán),環(huán),市,場,境,境,業(yè),行,2002 安達(dá)信公司版權(quán)所有,4.建立績效 考評體系,3.重組業(yè) 務(wù)流程及 組織結(jié)構(gòu),2.制定企業(yè) 發(fā)展戰(zhàn)略,1.診斷性 分析,項(xiàng)目

16、管理,轉(zhuǎn)變促成,六、 項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃,2002 安達(dá)信公司版權(quán)所有,六、 項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃診斷性分析,階段目標(biāo) 1.分析達(dá)實(shí)現(xiàn)行發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程、績效考評方法以及目前信息技術(shù)的運(yùn)用情況，明確項(xiàng)目工作的起點(diǎn) 2.了解員工對轉(zhuǎn)變的接受程度，明確員工心態(tài)轉(zhuǎn)變的起點(diǎn)和差距，預(yù)估在轉(zhuǎn)變過程中可能遇到的困難，并設(shè)計(jì)相應(yīng)的工作方法使實(shí)施工作能夠順利進(jìn)行 3.明確公司管理中下一步需要優(yōu)化的主要方向，指導(dǎo)以后各階段的工作 4.擬定及細(xì)化下一步的行動計(jì)劃，使項(xiàng)目工作在項(xiàng)目管理的監(jiān)控之下，按時(shí)、按質(zhì)、按需完成,2002 安達(dá)信公司版權(quán)所有,六、 項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃診斷性分析,交付成果 1.全面的診斷性分析報(bào)告，包括達(dá)實(shí)在以下

17、方面主要面臨的挑戰(zhàn)及其原因： 公司整體方向與戰(zhàn)略 流程設(shè)計(jì)的完整性及合理性 績效評估體系 組織架構(gòu) 信息技術(shù)的規(guī)劃 2.員工轉(zhuǎn)變情況調(diào)查報(bào)告 羅列有利于達(dá)實(shí)企業(yè)維新的主要因素 指出影響達(dá)實(shí)企業(yè)維新過程的主要障礙 克服障礙的建議 3.下一步的工作計(jì)劃，包括時(shí)間和人員的具體安排,2002 安達(dá)信公司版權(quán)所有,六、 項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,階段目標(biāo) 1.根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略確定未來管理模式 2.根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，確定今后三至五年的具體目標(biāo) 3.明確發(fā)展戰(zhàn)略的具體行動計(jì)劃 4.建立發(fā)展戰(zhàn)略的量度及控制執(zhí)行進(jìn)度機(jī)制 5.建立戰(zhàn)略實(shí)施后績效考評反饋、總結(jié)及戰(zhàn)略調(diào)整方法,2002 安達(dá)信公司版權(quán)所有,六、 項(xiàng)

18、目實(shí)施計(jì)劃 制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,交付成果 1.優(yōu)化后企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與行動計(jì)劃 企業(yè)全景分析 公司愿景、使命及價(jià)值觀 公司戰(zhàn)略發(fā)展方向 3至5年的戰(zhàn)略藍(lán)圖 實(shí)施行動計(jì)劃，包括實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略所須具備的能力、資源及戰(zhàn)略合作伙伴方面（如適用）的要求 2.戰(zhàn)略研討會 3.戰(zhàn)略監(jiān)控評估與更新程序,2002 安達(dá)信公司版權(quán)所有,六、 項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃重組業(yè)務(wù)流程及組織結(jié)構(gòu),階段目標(biāo) 1.明確優(yōu)化后的業(yè)務(wù)流程和組織架構(gòu) 2.明確部門、員工崗位職責(zé) 3.向達(dá)實(shí)項(xiàng)目小組傳授組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的原理和方法，以及部門、員工崗位職責(zé)確定的依據(jù)和方法,2002 安達(dá)信公司版權(quán)所有,六、 項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃重組業(yè)務(wù)流程及組織結(jié)構(gòu),交付成果

19、 1. 業(yè)務(wù)流程操作手冊（由安達(dá)信指導(dǎo)達(dá)實(shí)公司項(xiàng)目小組），其內(nèi)容主要包括： 流程范圍 控制目標(biāo) 涉及部門 主要控制點(diǎn) 特定政策 流程說明 主要業(yè)務(wù)流程圖 2.業(yè)務(wù)所需的流轉(zhuǎn)文檔，如各類的申請表格（由安達(dá)信指導(dǎo)達(dá)實(shí)公司項(xiàng)目小組） 3.實(shí)施方案,2002 安達(dá)信公司版權(quán)所有,六、 項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃重組業(yè)務(wù)流程及組織結(jié)構(gòu),交付成果 4.實(shí)施溝通計(jì)劃與轉(zhuǎn)變促成行動計(jì)劃 5.實(shí)施培訓(xùn)與輔導(dǎo) 6. 公司組織架構(gòu)框架 7. 部門職責(zé)描述 8.管理信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃 9.未來管理信息系統(tǒng)的總體框架,2002 安達(dá)信公司版權(quán)所有,六、 項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃建立績效考評體系,階段目標(biāo) 1.根據(jù)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)流程，優(yōu)化績效考

20、評體系 2.通過實(shí)施績效考評體系，推動企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施 3.通過績效考評體系，對部門進(jìn)行客觀公正的評價(jià)，引導(dǎo)部門實(shí)現(xiàn)最佳表現(xiàn),2002 安達(dá)信公司版權(quán)所有,六、 項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃建立績效考評體系,交付成果 1.公司及部門績效管理體系，具體包括： 績效評估指標(biāo)體系 績效考核操作手冊及相關(guān)表格（由安達(dá)信指導(dǎo)達(dá)實(shí)項(xiàng)目小組完成） 2.實(shí)施方案，具體包括： 實(shí)施的具體步驟 同實(shí)施過程中具體步驟相配合的公司內(nèi)部溝通方案 3.實(shí)施培訓(xùn)與輔導(dǎo),2002 安達(dá)信公司版權(quán)所有,項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)委員會 達(dá)實(shí)高層領(lǐng)導(dǎo) 安達(dá)信公司 施能自,項(xiàng)目總監(jiān) 安達(dá)信公司 林國宏,七、項(xiàng)目組織,2002 安達(dá)信公司版權(quán)所有,八、時(shí)間安排與費(fèi)用,

21、項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)委員會會議,安達(dá)信公司參與遞減,達(dá)實(shí)參與遞增,階段及工作內(nèi)容,1 2 3 4,項(xiàng)目準(zhǔn)備 1.診斷性分析 2.制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 3.重組業(yè)務(wù)流程及組織結(jié)構(gòu) 4.建立績效考評體系,安達(dá)信參與程度,達(dá)實(shí)參與程度,時(shí)間（月,2002 安達(dá)信公司版權(quán)所有,八、時(shí)間安排與費(fèi)用,預(yù)計(jì)本次項(xiàng)目相應(yīng)的咨詢費(fèi)用共計(jì)40萬美元。 項(xiàng)目啟動咨詢費(fèi)60,000美元 診斷性分析咨詢費(fèi)60,000美元 企業(yè)戰(zhàn)略明晰咨詢費(fèi)80,000美元 組織架構(gòu)與業(yè)務(wù)流程重組咨詢費(fèi)110,000美元 績效評估體系建立咨詢費(fèi)50,000美元 項(xiàng)目結(jié)束咨詢費(fèi)40,000美元 我們收取的咨詢服務(wù)費(fèi)按照專業(yè)咨詢?nèi)藛T所花費(fèi)的有效工作時(shí)間及相

22、關(guān)人員的經(jīng)驗(yàn)級別計(jì)算 另外將加收代墊雜項(xiàng)費(fèi)用，代墊雜項(xiàng)費(fèi)用通常包括：實(shí)際發(fā)生的通訊費(fèi)、差旅費(fèi)、營業(yè)稅、復(fù)印費(fèi)、加班津貼等,2002 安達(dá)信公司版權(quán)所有,九、主要假設(shè),此次建議書中關(guān)于人員、時(shí)間和費(fèi)用的估計(jì)都是基于以下的假設(shè)： 達(dá)實(shí)將提供足以明晰企業(yè)戰(zhàn)略及擬定內(nèi)部管理方案的數(shù)據(jù)與資料，且安達(dá)信將無需對達(dá)實(shí)提供的數(shù)據(jù)與資料作獨(dú)立核實(shí) 達(dá)實(shí)將指派項(xiàng)目小組，專職參與本次項(xiàng)目 達(dá)實(shí)的高層管理人員能積極參與項(xiàng)目，為項(xiàng)目提供支持和資源上的保障，并能及時(shí)解決項(xiàng)目過程中產(chǎn)生的問題和確認(rèn)項(xiàng)目的交付成果 達(dá)實(shí)的項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目小組成員能及時(shí)對項(xiàng)目中的事宜作出決定 達(dá)實(shí)將會為項(xiàng)目小組就相關(guān)的文檔以及編寫提交成果時(shí)提供文

23、案工作的幫助 項(xiàng)目遞交成果均為中文,2002 安達(dá)信公司版權(quán)所有,十、達(dá)實(shí)與安達(dá)信成功合作的關(guān)鍵因素,成功合作,達(dá)實(shí)領(lǐng)導(dǎo)層 的全力支持,開放的工作氛圍和 及時(shí)討論、及時(shí)解 決問題的工作方法,可操作的整體 解決方案,2002 安達(dá)信公司版權(quán)所有,十、達(dá)實(shí)與安達(dá)信成功合作的關(guān)鍵因素全面的解決方案,2002 安達(dá)信公司版權(quán)所有,未來 狀況,目前 狀況,設(shè)計(jì),實(shí)現(xiàn),探討,實(shí)現(xiàn) - 進(jìn)行所期望的轉(zhuǎn)變， 評估結(jié)果并確定轉(zhuǎn)變計(jì)劃的調(diào)整,設(shè)計(jì) - 制定轉(zhuǎn)變計(jì)劃來縮短差距。確定在轉(zhuǎn)變過程中的主要任務(wù)和活動。決定所需的架構(gòu)和管理機(jī)制,導(dǎo)入 - 設(shè)計(jì)和推行明確的、符合企業(yè)愿景的成果,結(jié)束 - 理解轉(zhuǎn)變對個(gè)人造成的影

24、響，總結(jié)過去的經(jīng)驗(yàn)，為潛在的損失作好準(zhǔn)備,探索 - 克服恐懼和抗拒心理，嘗試轉(zhuǎn)變并確認(rèn)新的角色,開始 - 建立新的價(jià)值觀，態(tài)度和識別標(biāo)志，并了解轉(zhuǎn)變實(shí)施所帶來的切實(shí)益處,織,組,轉(zhuǎn),變,人,個(gè),轉(zhuǎn),變,結(jié)束,入,導(dǎo),開,始,十、達(dá)實(shí)與安達(dá)信成功合作的關(guān)鍵因素獨(dú)特的轉(zhuǎn)變促成方法,2002 安達(dá)信公司版權(quán)所有,十、達(dá)實(shí)與安達(dá)信成功合作的關(guān)鍵因素綜合的項(xiàng)目管理方法,安達(dá)信公司在管理咨詢和信息系統(tǒng)實(shí)施的實(shí)踐中，形成了完整的項(xiàng)目管理方法和經(jīng)驗(yàn),將被運(yùn)用于項(xiàng)目的每一個(gè)過程。主要包括： 工作計(jì)劃管理 工作計(jì)劃控制 提交文檔的審核和批準(zhǔn) 問題的書面記錄 定期和不定期會議,2002 安達(dá)信公司版權(quán)所有,安達(dá)信公

25、司咨詢費(fèi)的收取將按項(xiàng)目階段性成果的遞交來執(zhí)行，而不只是根據(jù)咨詢服務(wù)天數(shù)來收取。項(xiàng)目各步驟成果須經(jīng)安達(dá)信公司質(zhì)量總監(jiān)審閱和貴公司的確認(rèn)，以保證安達(dá)信公司的服務(wù)質(zhì)量，有利于項(xiàng)目的成功,十、達(dá)實(shí)與安達(dá)信成功合作的關(guān)鍵因素階段性成果確認(rèn),2002 安達(dá)信公司版權(quán)所有,安達(dá)信公司將通過循序漸進(jìn)的方式幫助達(dá)實(shí)的項(xiàng)目小組成員及其他員工學(xué)會參與并推動整個(gè)項(xiàng)目的成功。 安達(dá)信公司在項(xiàng)目中的領(lǐng)導(dǎo)和參與作用將隨著達(dá)實(shí)項(xiàng)目小組在同我們合作過程中的逐步成長和經(jīng)驗(yàn)的不斷積累而逐漸減少,十、達(dá)實(shí)與安達(dá)信成功合作的關(guān)鍵因素循序漸進(jìn),安達(dá)信公司的參與程度,項(xiàng)目過程,達(dá)實(shí)的參與程度,2002 安達(dá)信公司版權(quán)所有,由安達(dá)信公司的咨

26、詢?nèi)藛T和達(dá)實(shí)的骨干人員共同組成一個(gè)項(xiàng)目執(zhí)行小組。通過項(xiàng)目執(zhí)行小組的方式將咨詢?nèi)藛T的項(xiàng)目實(shí)施經(jīng)驗(yàn)和知識傳授給達(dá)實(shí)的項(xiàng)目小組成員,十、達(dá)實(shí)與安達(dá)信成功合作的關(guān)鍵因素聯(lián)合團(tuán)隊(duì),2002 安達(dá)信公司版權(quán)所有,達(dá)實(shí)需要一支強(qiáng)而有力的實(shí)施支持隊(duì)伍，因此安達(dá)信公司將派出如下的實(shí)施隊(duì)伍： 具有多年企業(yè)經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)的專家； 具有財(cái)務(wù)、采購、庫管、銷售、人力資源等業(yè)務(wù)流程經(jīng)驗(yàn)的專家 熟悉企業(yè)整體組織架構(gòu)建立，并有豐富轉(zhuǎn)變管理經(jīng)驗(yàn)和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的資深顧問； 熟悉企業(yè)內(nèi)部控制體系并有豐富的企業(yè)流程改進(jìn)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的資深顧問； 熟悉管理信息系統(tǒng)并有豐富實(shí)施經(jīng)驗(yàn)的專家,十、達(dá)實(shí)與安達(dá)信成功合作的關(guān)鍵因素最佳實(shí)施隊(duì)伍,2002 安

27、達(dá)信公司版權(quán)所有,附錄主要工作步驟,診斷性分析 1.設(shè)計(jì)訪談問卷、向管理層及主要業(yè)務(wù)骨干了解公司現(xiàn)行的： 主要發(fā)展戰(zhàn)略以及發(fā)展戰(zhàn)略的制定方法 主要業(yè)務(wù)流程、內(nèi)部控制點(diǎn)、管理報(bào)告、財(cái)務(wù)報(bào)告及其風(fēng)險(xiǎn)管理方法 績效考評方法 信息技術(shù)的集成化運(yùn)用情況及計(jì)算機(jī)使用普及情況（了解短期信息系統(tǒng)行動事項(xiàng)、了解現(xiàn)有信息系統(tǒng)的策略、理解并文檔化公司現(xiàn)有技術(shù)的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)和體系結(jié)構(gòu)、評估現(xiàn)有信息系統(tǒng)投資水平和將來預(yù)算、概述信息技術(shù)改進(jìn)的潛在價(jià)值和利益） 了解公司的組織架構(gòu)與人事制度 2.對上述了解的情況，進(jìn)行診斷性分析，識別有待進(jìn)一步改善的主要方面及其必要性，并就指導(dǎo)以后階段工作的總體方向取得公司管理層的認(rèn)同 3.對員

28、工進(jìn)行轉(zhuǎn)變情況的調(diào)查，了解員工對公司內(nèi)部工作氛圍及團(tuán)隊(duì)精神、公司內(nèi)溝通有效性、員工培訓(xùn)、個(gè)人職業(yè)發(fā)展、員工主人翁感、對公司不斷完善機(jī)制有效性和保障、實(shí)施企業(yè)管理信息系統(tǒng)的心理預(yù)期、實(shí)施前準(zhǔn)備情況、公司實(shí)施溝通保障等方面的心態(tài)和感受。明確這些將對項(xiàng)目實(shí)施產(chǎn)生重要影響的保障因素的目前狀況并指導(dǎo)工作計(jì)劃中員工轉(zhuǎn)變促成方面采取的力度和方式 4.在對公司全面了解的基礎(chǔ)上，對項(xiàng)目未來的工作方法、策略、工作量、工作時(shí)間和人員等方面進(jìn)行具體的安排,2002 安達(dá)信公司版權(quán)所有,附錄主要工作步驟,制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 1.確定戰(zhàn)略規(guī)劃的初步框架, 并指導(dǎo)達(dá)實(shí)項(xiàng)目小組及相關(guān)部門提供企業(yè)內(nèi)部分析所需的數(shù)據(jù)與資料,并收集

29、相關(guān)的市場信息，以進(jìn)行戰(zhàn)略制訂過程中進(jìn)行內(nèi)外部分析、行業(yè)、市場競爭分析、競爭優(yōu)劣勢、機(jī)遇、挑戰(zhàn)、風(fēng)險(xiǎn)分析等所需要的關(guān)鍵數(shù)據(jù)及資料 2.細(xì)閱相關(guān)資料，根據(jù)數(shù)據(jù)及資料提供的信息，對公司現(xiàn)時(shí)的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行審閱并與管理層面談初步的意見 3.擬定公司愿景、目標(biāo)及戰(zhàn)略藍(lán)圖初稿，協(xié)助其將戰(zhàn)略定位、企業(yè)理想及使命及規(guī)劃戰(zhàn)略的構(gòu)想明晰化，并提出需要明確及深化的地方，及指導(dǎo)達(dá)實(shí)項(xiàng)目小組補(bǔ)充缺漏和和不足 4.舉行戰(zhàn)略研討會，協(xié)助管理層考慮及補(bǔ)充戰(zhàn)略藍(lán)圖初稿的不足，并作出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，指導(dǎo)達(dá)實(shí)項(xiàng)目小組將其定稿 5.根據(jù)戰(zhàn)略藍(lán)圖所確定的愿景和目標(biāo)、診斷性分析階段所了解的現(xiàn)狀，識別其中的差距，確定差距存在的主要方面，縮小差距所必須的內(nèi)外部資源，為獲取資源所需要采取的對內(nèi)和對外措施、執(zhí)行部門、所需時(shí)間等。制訂三至五年的總體行動計(jì)劃 6.指導(dǎo)達(dá)實(shí)項(xiàng)目小組在各部門的配合下確定行動計(jì)劃中各項(xiàng)工作的量度及控制執(zhí)行進(jìn)度機(jī)制，建立戰(zhàn)略實(shí)施后各部門戰(zhàn)略指標(biāo)完成情況的績效考評反饋、總結(jié)及戰(zhàn)略調(diào)整方法,2002 安達(dá)信公司版權(quán)所有,附錄主要工作步驟,重組業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu) 1.根據(jù)上階段中戰(zhàn)略藍(lán)圖所確定的愿景和目標(biāo)、診斷性分析階段確定的有待進(jìn)一步改善的主要方面、潛在的風(fēng)險(xiǎn)和初步建議，及公司管理層的認(rèn)同的工作總體方向，考慮未來管理信息系