如何實(shí)現(xiàn)集團(tuán)品牌戰(zhàn)略的管理

1、如何實(shí)現(xiàn)集團(tuán)品牌戰(zhàn)略的管理？隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的不斷地深入發(fā)展，涌現(xiàn)出了一大批大型企業(yè)集團(tuán)。而大型企業(yè)集團(tuán)的持續(xù)性發(fā)展，靠的是什么呢？大家都知道，是品牌，并且是強(qiáng)勢(shì)品牌，就好像可口可樂(lè)一樣長(zhǎng)盛不衰。 在中國(guó)，許多大型企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展往往也從擁有一個(gè)品牌到擁有眾多品牌。但對(duì)于大型企業(yè)集團(tuán)而言，擁有一兩個(gè)強(qiáng)大的下屬品牌是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，如何去實(shí)現(xiàn)所有下屬品牌的整體提升？才是它持續(xù)性發(fā)展的驅(qū)動(dòng)力。換句話來(lái)說(shuō)，如何從“打造一個(gè)強(qiáng)勢(shì)品牌”轉(zhuǎn)移到 “打造強(qiáng)勢(shì)的品牌組合”？這就是集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理者思考的問(wèn)題，那么，如何去實(shí)現(xiàn)集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理呢？筆者主要從如下幾方面進(jìn)行闡述，歡迎大家討論。 一、為什么要進(jìn)行集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管

2、理？ 目前，我國(guó)的集團(tuán)層次的品牌戰(zhàn)略管理還是相當(dāng)?shù)目瞻?，沒(méi)有引起企業(yè)家們的重視。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展，品牌壟斷的趨勢(shì)也凸現(xiàn)出來(lái)；如果你的企業(yè)參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，就必需對(duì)自己的品牌實(shí)現(xiàn)整體的提升，用平常話來(lái)說(shuō)，就是練好自己的內(nèi)功，否則很容易失??；而實(shí)現(xiàn)品牌整體提升的做法，就是進(jìn)行集團(tuán)品牌戰(zhàn)略的管理，同時(shí)它的好處也是顯而易見(jiàn)的。 1、進(jìn)行集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理，可以有效整合集團(tuán)資源，并實(shí)現(xiàn)資源價(jià)值的最大化。 集團(tuán)的品牌組合中各個(gè)品牌未來(lái)的前景、競(jìng)爭(zhēng)地位、整體品牌組合中的貢獻(xiàn)率都是不同的，所以資源的配置也是不同的； 為了最有效地利用資源，常常需要在不同階段對(duì)不同品牌的不同層次和領(lǐng)域上采取不同的行動(dòng)。同時(shí)，要

3、深層次地考慮如何產(chǎn)生共同效應(yīng)？如何去資源共享？如何產(chǎn)生協(xié)同關(guān)系等問(wèn)題，進(jìn)行有效的資源整合，并使之價(jià)值最大化。比如，格蘭仕集團(tuán)就是充分利用了社會(huì)資源，它是從OEM生產(chǎn)別人品牌中不斷吸收別人的長(zhǎng)處，做大做強(qiáng)了自己的規(guī)模，并從橫向和縱向整合企業(yè)的內(nèi)外資源，不斷降低成本，取得了企業(yè)的規(guī)模和價(jià)格的比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，通過(guò)發(fā)動(dòng)“價(jià)格戰(zhàn)”，把自己打造成微波爐行業(yè)的強(qiáng)勢(shì)品牌！不過(guò)格蘭仕集團(tuán)屬下的品牌太少，不利于企業(yè)發(fā)展壯大，它也意識(shí)到這點(diǎn)，前段時(shí)間，格蘭仕集團(tuán)宣布進(jìn)軍空調(diào)行業(yè)，如果它像微波爐那樣成功，并在以后的集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理中，再次有效整合集團(tuán)內(nèi)外資源，同時(shí)實(shí)現(xiàn)它的資源價(jià)值的最大化的話，那么它就有可能成為超大型企

4、業(yè)。 2、進(jìn)行集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理，可以提高集團(tuán)品牌的整體核心競(jìng)爭(zhēng)力，有利于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。 由于集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理的對(duì)象是品牌組合，所以其最終目的就是提高品牌組合的整體業(yè)績(jī)和整體的競(jìng)爭(zhēng)力。比如，青島集團(tuán)公司成功實(shí)現(xiàn)了單一品牌戰(zhàn)略和品牌延伸戰(zhàn)略；它從生產(chǎn)電冰箱起家，并建立了強(qiáng)勢(shì)品牌，然后采用品牌延伸擴(kuò)張戰(zhàn)略，延伸到白色家電和通信行業(yè)包括生產(chǎn)空調(diào)機(jī)、電視機(jī)、手機(jī)、電腦等產(chǎn)品，它們很好把海爾的品牌核心價(jià)值“真誠(chéng)服務(wù)”和延伸產(chǎn)品的相關(guān)性有機(jī)地聯(lián)系起來(lái)，并進(jìn)行了集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理，它們各自也取得很大的市場(chǎng)規(guī)模，從而提高了集團(tuán)品牌的整體核心競(jìng)爭(zhēng)力，成功地打入了國(guó)際市場(chǎng)，最終成功實(shí)現(xiàn)了企業(yè)品牌的跨越式發(fā)展。 3、進(jìn)行集

5、團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理，可以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體績(jī)效的倍數(shù)放大。 我們都知道，大多數(shù)世界500強(qiáng)企業(yè)的發(fā)展，都是靠多個(gè)產(chǎn)品或企業(yè)的品牌績(jī)效累積起來(lái)的，它們對(duì)集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理的視野 ，不會(huì)局限于某個(gè)品牌的績(jī)效，更強(qiáng)調(diào)的是整體品牌組合的績(jī)效，自然它的績(jī)效是倍數(shù)來(lái)計(jì)算的。比如，著名品牌專家寶潔公司，就是運(yùn)用了多品牌戰(zhàn)略的成功代表；它有一百多個(gè)產(chǎn)品品牌，不斷地滿足消費(fèi)者的需求，并且每個(gè)品牌都取得了一定的市場(chǎng)份額，如果把它的績(jī)效累積起來(lái)，那么就是一個(gè)可怕的數(shù)字！ 4、進(jìn)行集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理，可以優(yōu)化集團(tuán)品牌結(jié)構(gòu)和彌補(bǔ)戰(zhàn)略缺口，決策更具科學(xué)化。 集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理是站在全局的高度，去統(tǒng)籌和規(guī)劃各品牌的，并充分考慮了各品牌的實(shí)

6、際情況，它的決策更具有科學(xué)性。比如，松下公司進(jìn)行集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理中，在品牌化決策時(shí)就很好地做到這點(diǎn)；它屬下有松下和樂(lè)聲兩個(gè)電視機(jī)品牌，由于市場(chǎng)變化的原因，它調(diào)整了品牌戰(zhàn)略，決定走高端品牌路線，如果同時(shí)沿用松下和樂(lè)聲兩個(gè)品牌，市場(chǎng)上就會(huì)造成相互競(jìng)爭(zhēng)的現(xiàn)象發(fā)生，不利于企業(yè)的發(fā)展，并且浪費(fèi)企業(yè)資源，因此，在品牌化決策時(shí)它決定沿用了松下品牌，而不再用樂(lè)聲品牌，這種科學(xué)性的決策，它真的下了很大的決心和勇氣。二、實(shí)行集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理所面臨的問(wèn)題有哪些？ 當(dāng)前，我國(guó)的集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理所面臨的問(wèn)題還很多。在此，筆者只是如下提出了在集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理中幾個(gè)突出的問(wèn)題： 1、集團(tuán)品牌的規(guī)劃模糊不清。 目前，由于集團(tuán)

7、的品牌組合中的各個(gè)品牌都有它的不同愿景，它的獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)模式也是不同的，所以造成集團(tuán)的品牌組合無(wú)法形成共同的方向 ，使品牌的規(guī)劃模糊不清，甚至空洞化的現(xiàn)象很普遍。因而，品牌的整體核心價(jià)值也無(wú)從談起，更不能發(fā)揮出整體品牌的效應(yīng)，這也是中國(guó)企業(yè)很難成為世界500強(qiáng)企業(yè)的原因之一。 2、對(duì)品牌的細(xì)分及定位不準(zhǔn)確。 在中國(guó)，品牌經(jīng)營(yíng)正處于起步階段，難免在品牌的細(xì)分市場(chǎng)劃分、產(chǎn)品定位、產(chǎn)品訴求、品牌整合傳播等方面不準(zhǔn)確，很容易造成集團(tuán)的品牌組合中的各個(gè)品牌之間互相競(jìng)爭(zhēng)，特別是市場(chǎng)渠道上互相殘殺的現(xiàn)象十分突出。比如，TCL集團(tuán)就有這樣的例子，它為了擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模，而忽略了品牌戰(zhàn)略的定位，它收購(gòu)了樂(lè)華電視機(jī)廠，

8、同時(shí)擁有了“TCL”和“樂(lè)華”兩個(gè)品牌，由于它們都是中高檔產(chǎn)品的定位，因而造成了它們品牌戰(zhàn)略定位的重疊，在市場(chǎng)和渠道上，它們就會(huì)難免互相殘殺，這樣是不利于企業(yè)健康發(fā)展的，這種草率的決策，真的不敢令人恭維。 3、在資源配置和利用上不合理。由于品牌組合中的各個(gè)品牌都有獨(dú)立的管理隊(duì)伍和預(yù)算，重復(fù)占有資源的現(xiàn)象也很普遍。再加上品牌戰(zhàn)略協(xié)調(diào)不到位，缺少橫向聯(lián)系，很容易造成各個(gè)品牌之間互相爭(zhēng)奪資源，如果集團(tuán)難以從戰(zhàn)略的角度進(jìn)行調(diào)控和利用資源的話，那么有潛質(zhì)的品牌得不到扶持，未來(lái)的盈利能力也得不到保證，將會(huì)影響企業(yè)的持續(xù)性發(fā)展。 4、對(duì)集團(tuán)品牌組合的管理與設(shè)計(jì)不完善。 因?yàn)榧瘓F(tuán)的品牌組合中的各個(gè)品牌都有組織

9、構(gòu)架，所以把它們的組織控管起來(lái)難度加大。如果集團(tuán)品牌組合的組織構(gòu)架設(shè)計(jì)不完善，就會(huì)提高了品牌管理的費(fèi)用，將會(huì)影響到集團(tuán)的整體利潤(rùn)，同時(shí)也造成了品牌資源的浪費(fèi)。 5、欠缺專業(yè)的品牌管理人才。 由于許多集團(tuán)的高層不重視品牌的管理，不利于品牌管理人才的培養(yǎng)，造成了中國(guó)品牌管理人才的稀缺。主要表現(xiàn)在兩方面，一方面是品牌經(jīng)理的職務(wù)分工不明確，很難在企業(yè)中發(fā)揮“專家”的作用；另一方面，許多企業(yè)的品牌部門(mén)形同虛設(shè)，再加上品牌經(jīng)理人太過(guò)年輕、經(jīng)驗(yàn)不豐富等原因，造成許多方案無(wú)法執(zhí)行；如果品牌經(jīng)理人的知識(shí)面不夠廣、視野不夠?qū)挼脑?，那么他進(jìn)行集團(tuán)品牌管理時(shí)，就無(wú)法適應(yīng)“專家+顧問(wèn)”的職務(wù)要求。三、如何去進(jìn)行集團(tuán)品牌

10、戰(zhàn)略的管理？ 1、對(duì)集團(tuán)品牌組合進(jìn)行整體的戰(zhàn)略規(guī)劃與協(xié)調(diào)管理。 集團(tuán)品牌組合的戰(zhàn)略規(guī)劃，首先要提煉出它的核心價(jià)值，作為集團(tuán)品牌組合的靈魂，貫穿各個(gè)品牌的所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中去。其次，加強(qiáng)集團(tuán)品牌組合的管理，由于各個(gè)品牌戰(zhàn)略管理是不相同的，所以集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理的難度大，更要有協(xié)調(diào)性；第三，集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理的范圍比較大，它管理的對(duì)象是品牌組合，其最終的目的是提高品牌組合的整體業(yè)績(jī)和競(jìng)爭(zhēng)力。因而，集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理是整體戰(zhàn)略規(guī)劃中的重要內(nèi)容。 那么，如何去進(jìn)行集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理呢？首先要確定品牌組合的共同遠(yuǎn)景，對(duì)品牌組合的未來(lái)奠定基調(diào)；其次根據(jù)既定共同遠(yuǎn)景對(duì)現(xiàn)有的品牌組合進(jìn)行結(jié)構(gòu)優(yōu)化，使得其潛力能夠充分發(fā)揮；

11、第三，要考慮如何建立新的品牌組合，充分地利用市場(chǎng)機(jī)會(huì)，并彌補(bǔ)戰(zhàn)略缺口；第四，不僅要考慮品牌組合的成長(zhǎng)，而且還要考慮如何在品牌組合內(nèi)部加強(qiáng)協(xié)同關(guān)系以實(shí)現(xiàn)績(jī)效倍數(shù)增長(zhǎng)，它們的主要內(nèi)容如下： （1）規(guī)劃品牌組合的共同遠(yuǎn)景。 規(guī)劃品牌組合的共同遠(yuǎn)景，就是為品牌戰(zhàn)略管理指出了基本的方向和評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。它是可以實(shí)現(xiàn)的，絕不是空洞化的，它的尷尬之處在于如果定得太具體，容易造成“短視”的現(xiàn)象，對(duì)未來(lái)的發(fā)展是不利的；如果定得空洞了，又模棱兩可缺乏實(shí)際指導(dǎo)意義，因而，規(guī)劃品牌組合的共同遠(yuǎn)景時(shí)，需要參照更多的科學(xué)數(shù)據(jù)，用戰(zhàn)略的眼光和經(jīng)驗(yàn)，做出趨勢(shì)發(fā)展的正確判斷。 （2）優(yōu)選品牌組合的結(jié)構(gòu)。 相對(duì)于一個(gè)集團(tuán)企業(yè)而言，它們

12、往往擁有多個(gè)產(chǎn)品或企業(yè)品牌，由于品牌組合中的各品牌的地位和未來(lái)的發(fā)展前景都各不相同，所以各品牌的政策也是各不相同的；品牌組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化就是根據(jù)各品牌的特征，采取有針對(duì)性和差異性的政策，并且在品牌結(jié)構(gòu)優(yōu)化時(shí)，必需明確回答如何建立、維持、擴(kuò)大、收縮品牌等問(wèn)題，同時(shí)要深層次地考慮淘汰哪些品牌，但這方面往往需要決策者下很大的決心和勇氣，怕的是很難做到。 （3）確定品牌組合的成長(zhǎng)路線。 在實(shí)際工作中，我們往往發(fā)現(xiàn)優(yōu)化后的每個(gè)品牌的目標(biāo)與品牌組合的總體戰(zhàn)略目標(biāo)，多多少少總是難以吻合，或者在有些品牌目標(biāo)和總體目標(biāo)之間仍然存在著戰(zhàn)略缺口，這意味著什么呢？這就說(shuō)明了現(xiàn)有的品牌組合不能滿足集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理的要求，

13、為了要彌補(bǔ)這一缺口，我們就必須要重新規(guī)劃品牌組合，確定品牌組合新的成長(zhǎng)路線；只有這樣，集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理才能駛?cè)搿敖】档目燔嚨馈?，并在原有的?zhàn)略基礎(chǔ)上，才會(huì)使企業(yè)走的更高、更遠(yuǎn)！（4）建立品牌組合的協(xié)調(diào)機(jī)制。 如何建立品牌組合的協(xié)調(diào)機(jī)制？就是要解決集團(tuán)各下屬的品牌之間的相互關(guān)系協(xié)調(diào)發(fā)展管理的問(wèn)題，它也是集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理中的核心內(nèi)容。如果集團(tuán)公司缺乏對(duì)下屬品牌間相互關(guān)系進(jìn)行認(rèn)真管理的能力，那么它就很難在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境下生存、發(fā)展、壯大，最終將會(huì)淘汰出局或者消亡。在中國(guó)，許多大企業(yè)發(fā)展大起大落的例子還是很多，讓讀者自己慢慢地體會(huì)，在此不再闡述。 2、對(duì)集團(tuán)品牌組合進(jìn)行具體的戰(zhàn)略實(shí)施。 如果對(duì)集團(tuán)

14、品牌組合進(jìn)行整體的戰(zhàn)略規(guī)劃后，那么，如何對(duì)它進(jìn)行具體的戰(zhàn)略實(shí)施呢？筆者認(rèn)為品牌戰(zhàn)略實(shí)施主要做好如下工作： （1）構(gòu)建品牌管理型組織。 構(gòu)建品牌管理型組織，就是要解決傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)不適于品牌戰(zhàn)略管理的問(wèn)題。它不僅意味著要在組織內(nèi)部建立強(qiáng)有力的品牌管理部門(mén)，而且要求其它的部門(mén)都能夠建立品牌導(dǎo)向，使公司品牌化。而品牌戰(zhàn)略實(shí)施實(shí)際上是一系列配置資源的過(guò)程，它的資源配置是在組織的構(gòu)架內(nèi)進(jìn)行的，因此，品牌管理型組織的特性將極大地影響到戰(zhàn)略實(shí)施的成敗。 （2）改進(jìn)品牌驅(qū)動(dòng)的業(yè)務(wù)流程。 通過(guò)對(duì)業(yè)務(wù)流程的改進(jìn)將會(huì)使品牌戰(zhàn)略管理更能順暢的運(yùn)行，盡管很難感覺(jué)得到，但事實(shí)證明，成功的品牌自然包括了整個(gè)業(yè)務(wù)流程。作為顧客

15、，他們購(gòu)買(mǎi)的絕不是一個(gè)產(chǎn)品的品牌那么簡(jiǎn)單，他們購(gòu)買(mǎi)的是從研究發(fā)展、原料選擇、產(chǎn)品，再到顧客服務(wù)的整個(gè)體驗(yàn)過(guò)程，這個(gè)過(guò)程就是品牌驅(qū)動(dòng)的業(yè)務(wù)流程。 （3）制定集團(tuán)品牌組合及各品牌管理部門(mén)的職權(quán)范圍。 制定集團(tuán)品牌組合及各品牌管理部門(mén)的職權(quán)范圍，明確各品牌部門(mén)的工作責(zé)任，有利于品牌的監(jiān)控和管理，具體范圍如下： a、制定品牌組合的管理范圍： 規(guī)劃品牌組合的共同遠(yuǎn)景、制定品牌組合的范圍、確定品牌組合的成長(zhǎng)方向、明確品牌組合的協(xié)同關(guān)系、構(gòu)建品牌管理的組織架構(gòu)、改進(jìn)品牌驅(qū)動(dòng)的業(yè)務(wù)流程、建立品牌導(dǎo)向的業(yè)績(jī)管理等等，具體的細(xì)節(jié)結(jié)合集團(tuán)公司的實(shí)際來(lái)制定。 b、制定各品牌的管理范圍： 各品牌的核心價(jià)值的管理、品牌形

16、象識(shí)別系統(tǒng)的管理、戰(zhàn)略性的整合傳播與管理、品牌資產(chǎn)的評(píng)估與管理、明確各品牌之間的關(guān)系、各品牌的戰(zhàn)略性分析以及如何進(jìn)行品牌的推廣、品牌價(jià)值的提升等等，具體的執(zhí)行細(xì)節(jié)結(jié)合集團(tuán)公司的實(shí)際來(lái)進(jìn)行。 （4）明確品牌管理部門(mén)的職責(zé)。 目前，我國(guó)的品牌管理部門(mén)的設(shè)置主要有如下的三種形式，因而它的職責(zé)也表現(xiàn)出不同的性質(zhì)。 a、品牌“老板”制：它的最高管理者就是老板，他也是品牌的主要倡導(dǎo)者。 b、跨部門(mén)品牌管理小組制 ：它是由不同的利益相關(guān)群體派出代表成立一個(gè)品牌管理小組，對(duì)品牌進(jìn)行日常管理。 c、品牌經(jīng)理制 ：它是由一名品牌經(jīng)理負(fù)責(zé)從研發(fā)、產(chǎn)品到顧客服務(wù)所有環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)與管理。 （5）建立以品牌為導(dǎo)向的業(yè)績(jī)管理。 業(yè)績(jī)管理是戰(zhàn)略實(shí)施的工具，通過(guò)導(dǎo)入業(yè)績(jī)管理體系，將品牌戰(zhàn)略管